1. Понятие бюджетирования.
2. Бюджет продаж.
3. Бюджет производства.
4. Бюджет прямых материальных затрат.
5. Бюджет прямых затрат на оплату труда.
6. Бюджет потребности в мощностях.
7. Бюджет общепроизводственных затрат.
8. Бюджет цеховой себестоимости.
9. Бюджет общехозяйственных расходов.
10. Бюджет коммерческих расходов.
11. Бюджет доходов и расходов и прогнозного баланса.
12. Бюджет инвестиций.
13. Бюджет движения денежных средств.
14. Виды бюджетов.
15. Подготовка отчетов об исполнении бюджетов.
Понятие бюджетирования
Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть организации за тот или иной период времени.
В зависимости от периода планирования различают:
– оперативное или текущее планирование (до 1 года),
– тактическое или среднесрочное планирование (1 – 3 лет),
– стратегическое или долгосрочное планирование (более 3 лет).
Внедрение в организации системы планирования призвано решать следующие задачи:
– повышения эффективности использования ресурсов организации;
– обеспечения координации деятельности и взаимосвязи интересов отдельных подразделений и организации в целом;
– прогнозирования, анализа, оценки различных вариантов хозяйственной деятельности организации и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений;
– обеспечения финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния организации.
Необходимо заметить, что для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий: бюджетирование, финансовое планирование, планирование финансово-хозяйственной деятельности.
Бюджет – план, содержащий стоимостные показатели, но стоимостные показатели можно встроить практически в любой план. Например , план производства отражает планируемую продукцию в натуральном выражении. Но если добавить в план производства еще одну графу – стоимость произведенной продукции по учетной цене, по фактической себестоимости – план превратится в бюджет. Получается, что деление плана на планы и бюджеты условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет.
Технология оперативного планирования, то есть перечень используемых бюджетов (планов) и последовательность их составления в ее классическом виде следующая:
Бюджет (план) продаж
Бюджет (план)производства
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Бюджет потребности в мощности
Бюджет общепроизводственных затрат
Бюджет цеховой или производственной себестоимости
Бюджет общехозяйственных расходов
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет доходов и расходов
Бюджет инвестиций (план капитальных вложений)
Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков)
Прогнозный баланс
Рис.5. Схема бюджетирования (планирования)
Представленная схема бюджетирования носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых бюджетов.
Бюджет продаж
Процедура планирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.
Таблица 12
Бюджет продаж
Подготовка бюджета продаж – самый ответственный момент в процедуре планирования. В последовательности составления бюджетов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в бюджете продаж скажется на всех последующих бюджетах. Бюджет продаж непосредственно связывает организацию с внешней средой (с покупателями). При подготовке бюджета продаж должны быть учтены две группы факторов: внешние и внутренние. Внутренние факторы определяют ограничения связанные с самой организацией. К ним относятся:
– возможности проектирования новых видов продукции (может организация или не может разработать продукцию, которая требуется покупателю);
– уровень технологий, которыми располагает организация;
– уровень производственных мощностей (организация не способна производить продукцию в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);
– отсутствие необходимых материалов или средств для их приобретения.
Поскольку данные факторы связаны с самой организацией, определение их величины не составляет большого труда.
Внешние факторы определяют состояние внешней среды и место организации в этой среде. К ним относятся:
– уровень спроса на производимую продукцию и степень его сезонных колебаний;
– эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);
– платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;
– сложившаяся доля организации на данном рынке;
– количество и поведение конкурентов;
– общая экономическая ситуация в стране.
Очевидно, что крайне затруднительно достаточно точно определить количественное и качественное значение перечисленных факторов. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании бюджетов продаж.
Сравнительно редко возникает ситуация, когда к началу планового периода организация подписала договоры и сформировала пакет заказов. В этом случае, для подготовки бюджета продаж достаточно перенести данные из договоров. Подобная ситуация возможна при подготовке бюджета на ближайший месяц, реже на ближайший квартал, а при формировании годового бюджета придется бюджет продаж прогнозировать. При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. На их основе и строится прогноз, для этого используют две группы инструментов:
– математические методы (средних квадратов, трендовый анализ),
– экспертная оценка (когда прогнозирование ведется на основе опыта и интуиции менеджера).
При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание все рассмотренные выше факторы внешней среды. На основе данных, сформированных в бюджете продаж, формируется бюджет производства.
Бюджет производства
Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном или плановом периоде.
Таблица 13
Бюджет производства
Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, бюджет производства должен отражать информацию о производственных заделах, то есть незавершенном производстве на начало и конец периода. При расчете количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, следует учитывать существующие запасы готовой продукции на начало периода и желаемую величину запасов на конец периода (переходящие запасы).
Для того чтобы при проведении расчетов учесть наличие переходящих запасов следует воспользоваться уравнением:
Применительно к бюджету производства уравнение примет следующий вид:
С учетом запасов незавершенного производства определяется количество продукции, которая должна быть запущена в производство в течение периода.
Лекция 1. Сущность финансового планирования на предприятии
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.
Важнейшие объекты финансового планирования:
1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);
2. прибыль и ее распределение;
3. фонды специального назначения и их использование;
4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;
5. взносы в государственные внебюджетные фонды;
6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;
8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.
Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:
Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.
Принципы финансового планирования:
1. финансовое соотношение сроков – получение и использование средств должно происходить в установленные сроки.
2. платежеспособность – финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах;
3. оптимальность капитальных вложений – для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;
4. сбалансированность рисков – наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;
5. соответствие условий и потребностей рынка – для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию;
6. предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную рентабельность.
Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:
Перспективное финансовое планирование;
Текущее финансовое планирование;
Оперативное финансовое планирование.
Методы финансового планирования можно разделить на две группы:
Методы расчета отдельных финансовых показателей;
Общие методы составления финансового плана или программы в целом.
Первая группа включает в себя такие методы, как:
Нормативный;
Расчетно-аналитический;
Балансовый;
Метод оптимизации плановых решений;
Экономико-математическое моделирование.
Во вторую группу входят:
Балансовый метод;
Сетевой метод планирования;
Программно-целевой метод планирования.
Лекция 2. Сущность бюджетирования и его место в управлении
предприятием
Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.
Цели разработки бюджетов:
1. прогнозирование финансовых результатов;
2. установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;
3. определение лимитов наиболее важных расходов;
4. сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;
5. контроль за финансовым состоянием компании.
Функции бюджетирования
Основные элементы бюджетирования
Лекция 3. Виды и формы бюджетов. Методы их разработки
Классификация бюджетов
Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.
В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты.
Финансовые (основные) бюджеты
Бюджет доходов и расходов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.
Бюджет движения денежных средств - это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы.
Расчетный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.
Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:
Бюджет продаж показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;
Бюджет производства показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;
Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;
Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;
Бюджет общепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи, коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данного производства на протяжении бюджетного периода;
Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппарата управления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах, расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданий и сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных, аудиторских и других сторонних организаций и пр.;
Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.
Вспомогательные бюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты на финансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятия управленческих решений.
Лекция 4. Этапы организации системы бюджетирования на
предприятии
1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.
2. Определение технологии бюджетирования.
3. Определение форматов основных бюджетов.
4. Разработка бюджетного регламента.
5. Организация бюджетного процесса.
6. Автоматизация процесса бюджетирования.
Лекция 5. Центры финансовой ответственности предприятия в
системе бюджетирования
Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ОТРАСЛЯХ (ЛЕКЦИИ)
бюджет смета накладной затрата
Практически равнозначные понятия, но все же разные: «программа», «план», «бюджет», «смета». Бюджет - это оцифровывание плана. Что касается организационных моментов: каждая компания сама решает - нужно ли ей заниматься постановкой процессов. Бюджетирование - это достойная часть управленческого учета. Компания ежемесячно сводит все показатели воедино - для управления компанией это очень длинный срок.
Управление деятельностью любой компанией начинается с определения цели компанией, затем исследуются возможные альтернативы (пути) развития, потом руководство компании выбирает наиболее выгодный вариант развития событий, который начинается прописываться в бюджет. Таким образом, бюджет - оцифрованная версия цели компании.
Компания может осуществлять бюджетирование силами собственными или привлекать специалистов со стороны. Если мы привлекаем специалистов со стороны:
- - он помогает взглянуть на деятельность компании свежим взглядам;
- - менеджмент организации может намеренно искажать показатели деятельности, руководствуюсь корыстными мотивами.
Процесс постановки бюджета в рамках управленческого учета требует учета многих факторов. Административный ресурс также имеет огромное значение для бюджетирования: нужно учитывать его или его потерю также. Если опустить такие нюансы, то в конечном итоге они сыграют решающую роль и все расчеты пойдут в корзину. С другой стороны, есть факторы, которые учесть абсолютно невозможно.
Компания проходит к процессу бюджетирования очень ответственно. Выделяют 4 центра ответственности: центр затрат, прибыли, доходов, инвестиций.
Бюджет - это план, составленный исходя из стратегических задач и содержащий соответствующие показатели в стоимостной и натуральной формах. Задачи такого плана заключаются в создании базовой системы показателей, на основании которых можно оценивать фактически достигнутые результаты. Создание системы управления бюджетирования на предприятии предполагает совершение следующих действий:
- 1. Назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и анализ данных, проверку информации и предоставление отчета.
- 2. Привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом.
- 3. Выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования.
- 4. Разработка руководства (регламента) по бюджету в виде набора инструкций, отражающего политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственных исполнителей.
- 5. Выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за деятельность каждого центра ответственности.
- 6. Организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования.
- 7. Разработка системы оперативного учета и учетных форм.
- 8. Формирование графика документооборота по бюджетированию
- 9. Создание бюджетного комитета.
лекция 4.doc
Тема 4 СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Сущность понятий «бюджетирование» и «бюджет». Цели бюджетирования.
Бюджетирование как управленческая технология.
Виды бюджетов. Их особенности.
Сферы применения различных типов бюджетов.
Система бюджетов на предприятии, их содержание и взаимосвязь.
Достоинства и недостатки бюджетирования.
Понятие бюджета. Цели и задачи бюджетов
Результатом бюджетирования является бюджет. Бюджет (Budget ) - это план будущих операций, выраженных в количествен-ных (в большинстве случаев в денежном) измерителях.
Таким образом, бюджетирование (Budgeting ) - это процесс планирования будущих операций предприятия и оформления его результатов в виде системы бюджетов. Основным объектом бюджетирования является бизнес. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса и т.п.
^ Бюджетирование преследует следующие цели: разработка концепции ведения бизнеса; заставить менеджеров количественно обосновывать их планы; коммуникация - доведение планов до сведения руково-дителей разных уровней; мотивация руководителей и работников на местах на достижение целей организации; контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков; выполнение требований законов и контрактов.
Таким образом, бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
Бюджет предприятия – это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественное определенное выражение маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Период, для которого подготовлен и используется бюджет, называется бюджетным периодом. Бюджетным периодом обычно является год, в пределах которого можно вы-делить короткие периоды.
Бюджетирование как управленческая технология
Рисунок 1 - Блок-схема внутрифирменного бюджетирования
Если из схемы выпадает хотя бы одни составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.
3. Виды бюджетов. Их особенности
Существуют различные подходы к разработке бюджетов, чаще всего их классифицируют на гибкие и фиксированные.
^ Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра от-ветственности. В зависимости от объема деятельности пере-менные и смешанные затраты меняются, а постоянные остают-ся неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно.
^ Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изме-нений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зави-сят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимо-связь "вход- выход" носит не столь явный характер. Фиксиро-ванные бюджеты используют прежде всего для центров частич-но регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.
Выделяют следующие разновидности фикси-рованных бюджетов :
Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного из-менения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, административные затраты обычно планируют "от достигнуто-го" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).
^ Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов от-личаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокраща-ется или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход явля-ется промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";
^ Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположе-ния о том, что для данного центра ответственности бюд-жет составляется впервые. Это избавляет от груза про-шлых ошибок. Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюдже-тов является бюджетирование "с нуля". Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно исполь-зовать при разработке бюджетов на маркетинг , НИОКР, ре-монтные работы и др.
Сферы применения различных типов бюджетов
Таблица 1 – Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности
Система бюджетов на предприятии, их содержание и взаимосвязь
Первое направление - подготовка функциональных бюджетов, то есть бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделение предприятия, для которого может быть составлен бюджет и осуществлен контроль за его выполнением, является бюджетным центром .
Второе направление бюджетирования – разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных изделий (или услуг).
Взаимосвязь этих направлений заключается в том, что на основании бюджетов отдельных подразделений определяют ставку распределения их накладных расходов между отдельными видами продукции. Это позволяет составить нормативную (стандартную) калькуляцию полной производственной себестоимости (единицы продукции. В свою очередь, стандарты (нормы) затрат используются (для суммирования бюджетов затрат на производство. На основании бюджетов всех подразделений готовится генеральный (сводный) бюджет предприятия.
^ Генеральный (сводный) бюджет ( Master Budget ) - это совокупность бюдже-тов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Он вклю-чает две группы бюджетов: операционные и финансовые .
^ Операционные бюджеты ( Operating Budgets ) - это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.
Операционные бюджеты включают в себя:
бюджет продаж;
бюджет производства;
бюджет переходящих запасов;
бюджет потребностей в материалах;
бюджет прямых затрат на оплату труда;
бюджет общепроизводственных расходов;
бюджет себестоимости готовой продукции;
бюджет себестоимости реализованной продукции;
бюджет административных расходов
бюджет расходов на сбыт;
бюджет прибыли и убытков.
^ Бюджет прибыли и убытков – проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, пе-ременных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в пла-нируемом периоде.
Финансовые бюджеты (Financial Budgets ) - это совокупность бюджетов, ото-бражающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние пред-приятия. Финансовые бюджеты включают в себя:
бюджетный баланс;
бюджет движения денежных средств;
бюджет капитальных инвестиций.
^ Бюджет движения денежных средств – плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.
^
Бюджет капитальных инвестиций
- показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.
6. Достоинства и недостатки бюджетирования
Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положи-тельные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
Позволяет координировать работу предприятия в целом;
Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить кор-ректирующие изменения;
Позволяет учиться на опыте составления бюджетов про-шлых периодов;
Позволяет усовершенствовать процесс распределения ре-сурсов;
Способствует процессам коммуникаций;
Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адап-тироваться в новом коллективе;
Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
Различное восприятие бюджетов у разных людей;
Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотруд-ника, то они не оказывают практически никакого влия-ния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
Бюджеты требуют от сотрудников высокой производи-тельности труда;
Противоречие между достижимостью целей и их стимули-рующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эф-фекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект про-падает, поскольку никто не верит в возможность дости-жения целей.
Цель лекции: Знакомство с общими принципами бюджетирования
Рассматриваемые вопросы:
- Общие принципы финансового планирования
- Контроль выполнения бюджета предприятия
1. Общие принципы финансового планирования
В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.
Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того
· чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;
· чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
· чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
· наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.
После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.
Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не лишены недостатков:
· формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;
· процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
· при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
· не производится анализа безубыточности продаж;
· экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;
· при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.
Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:
· анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
· прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
· обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
· оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Комплексный характер планирования предприятия
С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:
· группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
· решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
· плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).
Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.
Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.
Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.
Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.
Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.
Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.
Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:
· план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;
· план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;
· план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.
Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:
1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
2. Выбор оптимального финансового плана . Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования .
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше “сработает” компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?".
Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:
1. существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;
2. некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;
3. значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени “сейчас” неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;
4. реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений;
Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.
Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.
Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.
Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.
Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.
Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.
Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?
Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.
План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.
