Критерии эффективности управления персоналом организации. Показатели эффективности управления персоналом

С целью анализа управления персоналом предприятия было организованно исследование по изучению мотивов деятельности сотрудников, из удовлетворенности выполняемой работой, окладом и занимаемой должностью, а также возможности улучшения и повышения результативности их деятельности.

Таблица 7. Данные о движении рабочей силы ТОО «Строй-К» (чел.)

Показатели движения
Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.
Принято на работу, чел.
Выбыло, чел.
В том числе: по собственному желанию
уволено за нарушение трудовой дисциплины
Численность персонала на конец года, чел.
Среднесписочная численность персонала, чел.
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр
Коэффициент оборота по выбытию работников
Коэффициент текучести кадров
Коэффициент постоянства кадров

Для характеристики движения рабочей силы ТОО «Строй-К» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

• 1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала.
• 2. Коэффициент оборота по выбытию (К в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.
• 3. Коэффициент текучести кадров (К тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.
• 4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ТОО «Строй-К» (см. Таблица 8)

Таблица 8.Использование трудовых ресурсов ТОО «Строй-К»

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые полнодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 540 дней, или 4212 ч. (540*7,8).

Таким образом, одним из фактором влияющим на эффективность работы предприятия можно назвать незапланированные потери рабочего времени. Среди основных причин данного явления на предприятии можно выделить следующие:

• - выход на больничный и в отпуск;
• - праздничные дни. Несмотря на то, что предприятие чаще работает и в дни, выпадающие на праздники, потери рабочего времени остаются;
• - недостаточная социально-психологическая мотивация сотрудников;
• - внутрифирменные кадровые перемещения. Данный фактор является временным, т.к. стал влиять на деятельность фирмы в 2006 г., в период укомплектования нового штата сотрудников.

С целью изучения проблемы мотивированности сотрудников были разработаны и внедрены 3 анкетные формы, включающие в себя ряд вопросов по анализу управления кадровым потенциалом предприятия.

Предлагаются итоги анкетирования. Анкетирование являлось добровольным. В нем принимало участие 45 человек предприятия или 83,3% от общего количества сотрудников.

Первая анкета (см. Приложение №1) направлена на анализ удовлетворенностью текущей работой, занимаемой должностью сотрудником. Анкетируемым предлагалось отметить по 5-бальной шкале факторы удовлетворяющие их потребности, амбиции. Для наиболее реальной оценки ситуации в анализе анкет использовались позиции, которым сотрудники отдали наибольшее предпочтение, т.е. те факторы, которые получили максимально высокий балл (см. Таблица 9).

Таблица 9. Удовлетворенность текущей работой

№ вопроса		Количество сотрудников, оценивших фактор высшим баллом	% соотношение
	Размер заработной платы
	Сам процесс выполняемой работы
	Перспективы профессионального и служебного роста
	Взаимоотношения с непосредственным руководителем
	Важность и ответственность выполняемой работы
	Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
	Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.
	Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.
	То, насколько эффективно организована работа в целом.
	Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
	Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
	Режим работы.
	Полезность Вашей работы.
	Соответствие работы Вашим способностям.
	Работа как средство достижения успеха в жизни.

Такимобразом, основным фактором, влияющим на удовлетворенность работой и занимаемой должностью является заработная плата. Этот фактор выделили 38 респондентов или 84,4% анкетируемых. Это свидетельствует об удовлетворяющей бюджетной политике предприятия, однако на лицо недостаток сопутствующих элементов карьерного роста, возможности самореализации сотрудников.

Следующая анкета, на которую предлагалось ответить сотрудникам, заключалась в определении значимости жизненных приоритетов и обеспечении их на данном предприятии (см. Приложение №2).

Таблица 10. Значимость приоритетов

Жизненный приоритет	Количество сотрудников, отметивших наиболее важным	% соотношение
Физиологические (витальные), в том числе: - питание - крыша над головой, жилье - отдых
Безопасность и уверенность, в том числе: - защита от физических опасностей, опасностей для жизни - защита от психологических опасностей, от стрессов - уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем - стабильность доходов - стабильность занятости
Социальные потребности, в том числе: - быть причастным к делам организации, своего коллектива, быть в курсе дел - быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо, поддержку - чувствовать социальное взаимодействие
Потребность в уважении, в том числе: - со стороны окружающих - в самоуважении, в признании - в личных достижениях - в компетентности
Когнитивные потребности или потребности в новых знаниях
Эстетические потребности в красоте, симметрии, гармонии
Потребности в самовыражении, самореализации, самоактуализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности

Анализ данной анкеты показал, что для 82,2% опрошенных основным фактором, определяющим жизненный приоритет остаются физиологические потребности. То есть на сегодняшний день у сотрудников ТОО «Строй-К» недостаточно уверенная позиция в своем экономическом состоянии. Это обусловлено несколькими причинами: неуверенностью в завтрашнем дне при увольнении, материальной заинтересованностью, семейными положениями и т.д.

В анкете определения факторов отношения к труду (см. Приложение №3) анкетируемым предлагалось проставить отметки в пунктах, которые являются значимыми на их взгляд. 1 - в наиболее важном, 17- в пункте, имеющим минимальное для них значение. Распределение отметки 1, т.е. наибольшей значимости определилось следующим образом (см. Таблица 11).

Таблица 11. Отношение к труду

	Факторы отношения к труду	Количество респондентов, отметивших 1 в данных пунктах	% соотношение
	Политика руководства в отношении деятельности фирмы
	Политика руководства в отношении персонала фирмы
	Условия работы
	Заработная плата
	Дополнительные льготы
	Социальная политика фирмы
	Отношения с начальством, стиль руководства
	Отношения с сотрудниками
	Отношения с подчиненными
	Степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда
	Возможность достижения успеха на работе
	Возможность продвижения по службе
	Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы
	Признание и одобрение результатов работы
	Высокая степень ответственности
	Возможность творческого и личностного роста
	Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность

Анкетирование показало, что 51,1% опрошенных считают стимулирующим фактором к труду именно заработную плату. 26,6% - уверенность в будущем, гарантию занятости. Следует отметить, что экономический базис ответов очевиден. В беседах с сотрудниками выяснилось, что основополагающими факторами подобного отношения являются следующие:

• - социально-экономическая нестабильность, которую они наблюдают в других предприятиях;
• - беспокойство за свое будущее, потребность в гарантиях работу, пенсионного обеспечения;
• - неуверенность в помощи государства;
• - надежда только на собственные силы.

Существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью.

Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

В беседах сотрудники «Строй-К» отметили свою личную заинтересованность в развитии компании, достижении стратегических целей, солидарности с политикой руководства, стремлении к его поддержке. Однако результаты анкетирования свидетельствуют, что лишь 2,2% сотрудников интересует и удовлетворяет политика руководства.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

• 1. Современное состояние кадровой политики, методов управления ТОО «Строй-К» переживают период развития, поиска путей совершенствования, что выражается в нестабильном отношении сотрудников предприятия к долгосрочным целям фирмы, управленческим решениям;
• 2. Кадровый отдел является смежным с юридическим, базируется в одном кабинете, специалисты кадровой службы в некоторых аспектах деятельности функционально дублируют юристов. Этот фактор отрицательно сказывается на восприятии сотрудниками деятельности кадровой службы.
• 3. Часть респондентов (16%) отказалась от участия в анкетировании, мотивируя это нежеланием демонстрировать свое отношении к фирме перед руководством, что свидетельствует о недоверии подчиненных к управленческому аппарату предприятия;
• 4. Несмотря на внешнюю и естественную экономическую заинтересованность сотрудников налицо удовлетворение от материального поощрения, как в форме заработной платы, так и в виде премий и иных выплат, увеличение которых (фонд заработной платы, премиальный фонд) постоянно контролирует руководство фирмы.
• 5. ТОО «Строй-К» находится на подготовительном этапе к преобразованиям в рамках расширения филиальной сети. В связи с чем сегодня у ряда сотрудников появляется возможность участвовать в разработке проекта по развитию сети дочерних предприятий в других городах области (г.Темиртау, г.Балхаш). То есть для заинтересованных сотрудников существуют пути для последующего перевода в данные филиалы на соответственно более высокие должности.

В связи с обозначенными проблемными участками кадровой политики предприятия ТОО «Строй-К» руководству предприятия были предложены следующие рекомендации по их устранению.

• -Необходимо разработать программу развития сотрудников, с применением специальных мер социально-психологического стимулирования труда работников. Руководству ТОО «Строй-К» был предложен список тех форм стимулирования, которые можно рекомендовать для применения:
• - организация питания внутри компании;
• - оплата транспортных расходов;
• - медицинское обслуживание;
• - помощь в получении дополнительного образования;
• - программы страхования;
• - проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
• - проведение тренингов на укрепление корпоративной культуры предприятия;
• - организация совместных поездок.
• - Существует необходимость предоставления сотрудникам кадровой службы отдельного кабинета (либо перепланировки существующего).
• - Необходимо соблюдение основных принципов кадрового менеджмента.
• - Исполнение всех этапов работы по формированию персонала организации.
• - Разработка тактики оценки персонала.
• - Обучение и повышение квалификации персонала.
• - Проектирование новаторских (для предприятия) методов к управлению персоналом организации.
• - Проведение мониторинга действия кадровой политики, исследование кадровыми службами предприятий потребностей персонала, анализ эффективности применяемых методов стимулирования.
• - Делегирование прав принятия управленческих решений на конкретном участке производственного процесса специалистам отделов, привлечение квалифицированного персонала к процессу принятия управленческих решений.

15.1. Эффективность управления персоналом: понятие и подходы к оценке

В общем случае под эффективностью понимают соотношение затрат и результатов. При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли от данного вида деятельности и соответствующих затрат труда.

В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации.

Ряд авторов предлагают оценивать эффективность системы управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложений и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Однако, высокие конечные показатели деятельности организации могут быть результатом внедрения новых техники или технологии, а не результативности работы персонала.

Другой подход к оценке эффективности управления персоналом основан на анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.)

Часть специалистов предлагает оценивать эффективность управления персоналом в зависимости от форм и методов управления персоналом, то есть в зависимости от структуры персонала, уровня его квалификации, текучести кадров и т.д. Комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывающая достоинства всех трех подходов, предложенная профессором И.А. Никитиной представлена на рис. 72.

Рисунок 72 - Комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом

Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием, поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия. Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

1. Конкурентоспособность продукции.

2. Конкурентоспособность самой организации.

3. Конкурентоспособность работы в организации.

Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности системы управления персоналом, как подсистемы организации, должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации, а частные методики оценки живого труда служить выявлению причин неконкурентоспособности продукции, самой организации и работы в ней. Выбор конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.

15.2 Методика анализа эффективности системы управления персоналом

Анализ эффективности системы управления персоналом строится по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системы --> определение направлений для анализа (функциональных сфер) --> анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере --> анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (человеческого капитала).

Методика анализа эффективности системы управления персоналом включает три уровня (рис. 73).

Рисунок 73- Методика анализа эффективности системы управления персоналом

На первом уровне проводится диагностика и оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом.

Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне с использованием методов оценки затрат и результатов живого труда.

Чтобы определить эффективность использования человеческого капитала функционального подразделения, необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников.

Эффективность деятельности службы управления персоналом. Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности. Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.

К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.

К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.

Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.

Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.

Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация. В литературе приводятся многочисленные примеры расчета затрат организации на найм сотрудников, их обучение, поддержание комфортных условий труда и т.д. В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет тесную взаимосвязь с экономическим эффектом.

В настоящее время разработаны методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести кадров и т.д.)

На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (облучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.

Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.

РАЗДЕЛ ХVI. РГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ

ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................... 3

I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ .......................................................... 5

1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ................................... 5

1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы................................ 5

1.2. Характеристика затрат на персонал.............................................. 6

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ................................................................................... 10

2.1. Понятие эффекта от управления персоналом................................ 10

2.2. Показатели оценки экономической эффективности

управления персонала........................................................................... 11

2.3. Западные методики оценки эффективности управления

персоналом............................................................................................. 13

2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

в организации......................................................................................... 15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................... 17

II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ........................................................... 19

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............................................. 33

ВВЕДЕНИЕ

Методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

При разработке методов управления персоналом следует уделять внимание проблеме оценки эффективности этого процесса, имеющей большое практическое значение.

Говоря о проблеме экономической эффективности управления персоналом, следует определить затраты и эффект, который получается в результате деятельности соответствующей службы.

Организация для осуществления своей деятельности использует трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя:

· оплату выполненных работ (услуг), премии и другие денежные вознаграждения;

· стоимость выплат в натуральной форме;

· расходы организации на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт и т.д.);

· налоги, начисляемые на фонд оплаты труда;

· расходы на привлечение новых работников, имеющих более высокую квалификацию;

· дополнительные затраты на переподготовку кадров;

· расходы на организацию отдыха и т.д.

Применение ресурсного подхода к работнику на уровне организации связано с рядом методических трудностей, которые обусловлены прежде всего характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производ­ства формирует текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с. материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Цель работы – исследование оценки эффективности организации управленческого труда в организации.

Задача работы – проанализировать методы оценки эффективности организации на примере конкретного предприятия.

В теоретической части курсовой работы будут освещены такие вопросы:

· понятие и классификация затрат на трудовые ресурсы, их характеристика;

· понятие экономической эффективности управления персоналом;

· характеристика показателей от эффекта управления персоналом (производительность труда, стоимость единицы труда, удельную затратоемкость и др.);

· анализ западных методик оценки эффективности управления персоналом;

· формула оценки эффективности управления персоналом в организа­ции, разработанная С.А. Шапиро.

Анализ литературы представлен научными книгами по дисциплине «Управление персоналом», статьями периодических изданий и электронными средствами массовой информации.

I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы

Конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой та кое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии в современных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Издержки и затраты на трудовые ресурсы весьма многообразны. Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли целесообразно их классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 1.

Рис. 1. Основные классификационные признаки

затрат на трудовые ресурсы

1.2. Характеристика затрат на персонал

1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы. Затраты на персонал организации в этом случае распределяются на следующие виды:

· производство рабочей силы, которые связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала;

· распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы – перевод собственных работников в другие структурные подразделения, привлечение работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.д.)

· потребление (использование) рабочей силы определяется фондом оплаты труда, выплатами и льготами из поощрительных фондов, затратами, связанными с поддержаниями дееспособности рабочей силы (медицинское обслуживание и т.п.), социальной защитой и социальным страхованием.

2. Степень активность (способность приносить в будущем доход). Оценка затрат на персонал с точки зрения его способности приносить доход в будущем производится по двум группам затрат :

1. Первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных (см. рис. 2).

Рис. 2. Состав первоначальных затрат на персонал

2. Восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего (см. рис. 3).

Рис. 3. Состав восстановительных затрат на персонал

3. Уровень подхода предполагает оценку затрат на рабочую силу:

· с позиций государства сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников различных отраслей экономики, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и т.д.

· с позиций организации при анализе используют усредненные показатели по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы и т.д. В настоящее время в организациях отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника, за исключением тех случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства;

· с позиций работника следует учитывать затраты самого работника на обучение, повышение квалификации за собственный счет, поиск работы и т.д.

4. Целевое назначение предполагает учет расходов по двум видам (см. рис. 4):

· основные, к которым относится оплата по результатам труда;

· дополнительные – расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.

Рис. 4. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению

5. Источники финансирования подразделяются на следующие виды:

· фонды общественных организаций;

· государственное финансирование из госбюджета и внебюджетных источников;

· финансирование за счет организации из прибыли и других источников;

· работник, который несет затраты на свое трудоустройство, повышение квалификации и т.д.

6. Характер затрат связан с первоначальными и восстановительными затратами и подразделяется на:

· прямые затраты;

· косвенные затраты.

7. Время возмещения связано с двумя видами затрат:

· текущими, которые включаются в себестоимость выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

· долговременными, представляющими собой капиталовложения.

8. Обязательность затрат предполагает их деление на два вида: обязательные и необязательные (социальные). При этом такое деление затрат на персонал предполагает определить приоритеты. Здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

9. Целесообразность сокращения затрат связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовку персонала и т.д.

10. Место возникновения затрат. Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения (подразделения организации) очень важно, т.к. с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Понятие эффекта от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может прини­мать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления персоналом выражается за счет следующих показателей:

· увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

· удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отноше­ниях;

· эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

· относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эф­фект выражается в экономии средств, необходимых для достижения опре­деленного состояния трудового потенциала);

· повышение квали­фикации работников (разряд, категория, класс и т.д.);

· увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную вели­чину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализа­ции и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных меро­приятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказыва­ет влияние следующие факторы качества труда, представленные в таблице 1.

На результат текущего года большее влияние могли ока­зать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому одно­значно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Таблица 1

Факторы качества труда

2.2. Показатели оценки экономической эффективности

управления персонала

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом явля­ется объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выра­жении. Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих це­нах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокра­щения затрат для получения того же по объему производственного резуль­тата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравне­нию с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего до­стигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

В крупных производственных организациях для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективно­сти затратности труда, в частности показатель производительности труда П т :

где П т –

О п –

ЗТ –

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу.

Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимости единицы труда (С т) не одинаковы, так как различаются объемы затрат на рабочую силу:

где С т – стоимость единицы труда;

ЗРС – затраты на рабочую силу;

ЗТ – затраты труда (чел.–час., чел.–дн.) или среднесписочная численность работников.

Если на предприятии существует учет таких затрат, то мож­но рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходя­щийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Его можно определить по одной из следующих формул:

где Ф – объем продукции, приходящийся на 1 руб затрат на рабочую силу;

С т – стоимость единицы труда;

ЗРС – затраты на рабочую силу;

П т – показатель производительности труда;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.

где У р – издержки предприятия на содержание рабочей силы;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

ЗРС – затраты на рабочую силу.

Показатель удельной затратоемкости У р является обратным по отноше­нию к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и харак­теризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф ) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целе­сообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли исполь­зует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим меро­приятиям, трудовой потенциал своих работников.

2.3. Западные методики оценки эффективности управления персоналом

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, ко­торые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, приме­няются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка. Заключается в опросе руководителей под­разделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы. Анкетирование проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точ­ки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным не­достатком является субъективность оценок, связанная с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга. Заключается в том, что показатели дея­тельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров,
показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравни­ваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

3. Метод подсчета отдачи инвестиций (« return of investment ») –
в данном случае производится расчет показателя:

, (6)

где ROI – отдача инвестиций;

Д – доход;

ЗРС – затраты на рабочую силу.

4. Методика Д. Филлипса , включающая в себя определение следующих показателей:

1) Оценка инвестиций в службу управления персоналом:

где ОИ – оценка инвестиций;

РСП – расходы службы управления персоналом;

ОР – операционные расходы.

2) Абсентеизм – уклонение от выполнения работы без уважительных причин (прогулы и пр.).

Показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма):

ПО = ЧП + КСУ, (8)

где ПО – показатель отсутствия на рабочем месте;

ЧП – число прогулов;

КСУ – количество работников, уволившихся неожиданно.

3) Показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число работников, удовлетворенных своей работой, выраженное в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотива-
ционно-гигиенической теории Ф. Герцберга);

4) Критерий, характеризующий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая в себя:

· показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

· показатели скорости бизнес-процессов;

· расходы на проведение специальных программ и инициатив и их ре­зультаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);

· скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

· навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе.

2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

в организации

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективно­сти управления персоналом в компаниях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Для оценки эффективности персонала С.А. Шапиро предлагает разработанную им формулу оценки эффективности управления персоналом в организа­ции, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производитель­ности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с после­дующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются от­дельные показатели эффективности.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Э т = З н × СЧР (К т1 – К т2), (9)

где Э т –

З н – затраты на новичка;

СЧР – среднесписочная численность работников;

К т1,2 – коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец месяца.

При этом затраты на новичка З н

где З н – затраты на новичка;

З от – затраты на отбор персонала;

Р от – количество отобранных кандидатов.

Коэффициент текучести кадров К т1,2 рассчитывается по следующей формуле:

где К т1,2 – коэффициент текучести кадров на начало и конец месяца;

Р ув – количество уволенных работников;

СЧР – среднесписочное число работников.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Э об = З зп × Р сп × N – З об, (12)

где Э об –

З зп – разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Р сп – число работников, обучившихся смежным профессиям;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

З об – затраты на обучение.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Э п = Р × Д м × (П 2 – П 1), (13)

где Э п –

Р – число работников;

Д м –

П 1 и П 2 – производительность труда на начало и конец месяц.

Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:

, (14)

где П 1,2 – производительность труда на начало и конец месяца;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

Р – число работников;

Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

4. Суммарная эффективность:

Э с = Э т + Э об + Э п, (15)

где Э с – суммарная эффективность;

Э т – эффект от уменьшения текучести кадров;

Э об – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Э п – эффект от увеличения производительности труда;

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учиты­вающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с ми­нимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и эко­номичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воз­действовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нуж­ном для организации направлении. Эффект управления можно оценить степе­нью близости фактического состояния трудового потенциала запланирован­ному.

Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные сто­роны трудового потенциала:

· численность персонала;

· профессиональная ква­лификация;

· образование;

· мотивация труда;

· состояние здоровья и т.д.

Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повы­шение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и пе­реподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудо­вой деятельности. Важными для определения эффективности выбран­ной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмеще­ние профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и за­траты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на до­стижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой полити­ки – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспе­чит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективно­сти должна рассматриваться применительно к достижению конкретных ко­личественных и качественных параметров трудового потенциала.

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня техниче­ской оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количест­венную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подхо­ды к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожи­дания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необхо­дим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводи­мой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Западно-Сибирский металлургический комбинат производит строительный и машиностроительный прокат. Комбинат основан в 1964 г., в настоящее время численность его работников составляет более 25000 человек. С 2001 г. ОАО «ЗСМК» входит в состав горно-металлургического комплекса «ЕвразХолдинг», объединяющего ведущие российские металлургические комбинаты (ЗСМК г. Новокузнецк, НКМК г. Новокузнецк, НТМК г. Нижний Тагил).

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельнос­ти НR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловле­но тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности опреде­лить эффективность деятельности НR-департамента в целом. Чтобы осу­ществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить дей­ствительную ситуацию на предприятии в области управления персона­лом, и внести своевременные коррективы.

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы НR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансиро­ванной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

Выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;

Оценить вклад НR-подразделения в ее осуществление;

Контролировать затраты на персонал;

Измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опере­жающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

Система сбалансированных показателей деятельности службы персонала представляет собой метод непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения.

В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование систе­мы руководства сотрудниками . Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс ме­роприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирова­ние коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющи­еся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. Кадровая политика включает пять основополагающих на­правлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие и мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количе­ство реализованных на комбинате стратегических Н R -проектов . Вот не­которые из них:

· оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совер­шенствования организационно-функциональной структуры предпри­ятия, уменьшения количества работников и повышения доли квали­фицированного труда;

· внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий по­тенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подго­товки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров;

· реализация управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг" програм­мы "Перспектива", главная задача которой - сформировать на пред­приятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее пер­спективных сотрудников;

· обучение менеджеров по президентской программе подготовки уп­равленческих кадров с целью обеспечения комбината специалиста­ми в области руководства и организации производства.

Совершенствование системы управления персоналом заключа­ется в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой НR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали опросник для менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в дан­ной области и принятия своевременных мер по их устранению. Со­держание анкет может меняться в зависимости от характера постав­ленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха - обеспечение максимального выполне­ния планов и применения установленных систем оплаты и стимулирова­ния труда .

Показатели результативности:

· средний размер компенсаций и социальных льгот;

· отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

· отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

· производительность (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации пред­полагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также про­ведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в т. ч. внешние совместители) и уволенные, пере­веденные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается орга­низацией системы материального стимулирования по основным пока­зателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффек­тивности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан Стандарт оцен­ки качества труда работников , в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководи­телей, специалистов и служащих. Коллективным договором также пре­дусмотрены условия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината дол­жен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате со­трудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совме­щение профессий и т. д.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала). В настоящее время набор работников на предприятие является строго обоснованным, что достигается планированием штата по заявкам руководителей подразделений. Снижение же финансовых затрат на найм персонала обеспечивается реализацией политики подбора, которая при внутреннем поиске заключается в формировании кадрового резерва на позиции управленцев и специалистов, а также использовании внутрен­ней базы данных; при внешнем поиске - в предпочтении при приеме на работу перспективных выпускников учебных заведений (по результатам теоретического обучения и практики).

Средний возраст работников комбината - 39,8 лет. Возраст 53,3% персонала - до 40 лет; 25,2% - 40-50 лет; 22,7% -старше 50 лет. Такое соотноше­ние близко к оптимальному, т. к. обеспечивает необходимый профессионально-квалификацион­ный состав и преемственность.

Ключевые факторы успеха:

· своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;

· снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

Процент внутреннего заполнения вакансий;

Процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руково­дителей структурных подразделений;

Средние расходы на найм одного работника.

Регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

Планирование потребности в персонале на основе заявок в соответ­ствии с планами развития комбината;

Оценка потенциала внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный – отдел под­бора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха : поддержание качественного и количе­ственного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· средний возраст сотрудников;

· образовательный уровень;

· средний стаж работы;

, (16)

где К тек ч – коэффициент текучести;

Ч ув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч ув.нар дисц – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Ч ср.спис.

· коэффициент оборота по приему

, (17)

где К об.пр. - коэффициент оборота по приему;

Ч прцн. - число принятых за период, чел.;

Ч ср.спис - среднесписочная численность за период, чел.;

· коэффициент оборота по увольнению , который рассчитывается по формуле:

, (18)

где К о6ув – коэффициент оборота по увольнению;

Ч увол – число уволенных за период, чел.;

Ч ср.спис – среднесписочная численность за период, чел.;

· коэффициент постоянства кадров за определенный период . Рассчи­тывается по формуле:

, (19)

где К пост - коэффициент постоянства кадров;

С списочн.числ. – списочная численность на начало периода, чел.;

Ч увол – число уволенных за период, чел.;

Ч ср.спис – среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих увольнений ;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работни­ки заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные сис­тематизируются и анализируются; на их основе планируются мероп­риятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в ди­намике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава . На комбинате она включает следующие на­правления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпоч­тение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Для повышения уровня профессионального мастерства, творческого потенциала и создания условий для саморазви­тия рабочих ежегодно на пред­приятии проводится конкурс "Лучший молодой рабочий" с последующим повышением квалификации; для пополнения управленческого резерва комбина­та, выявления наиболее перспек­тивных молодых руководителей, выработки у них специальных навыков - конкурс молодого руководителя.

5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адап­тации персонала).

Ключевые факторы успеха:

Повышение производительности труда за счет быстрой и безболез­ненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

Создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

· процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

· процент сотрудников, довольных проводимыми социальными про­граммами. социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки со­трудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социаль­ной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской де­ятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выпол­нении профессиональных обязанностей; создание условий для разви­тия творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

Для ускорения социально-психологической адаптации на комбинате функционирует театр творческой молодежи, в котором имеются секции по различным направлениям; проводится профориентационная работа с учащимися подшефных учебных заведений, одной из форм которой является труд в летнем стройотряде; организуются мероприятия, способствующие приобщению молодежи к здоровому образу жизни.

6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования раз­вития персонала).

Ключевой фактор успеха : формирование коллектива высококва­лифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

· процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

· процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нуле­вой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финан­совыми затратами, соответственно их увольнение влечет материаль­ные и временные потери);

· процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва ;

· процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом ;

· доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она боль­ше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию про­изводства). Так, с целью реализации программ по снижению издер­жек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;

· количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами . В будущем планируется их разработка для всего персонала комби­ната; в настоящее время они создаются только для участников кад­рового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки человека к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в се­минарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По резуль­татам оценки выносится заключение о степени готовности кандида­та к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

· создание условий для карьерного продвижения и профессиональ­ного развития;

· составление индивидуальных планов карьеры роста для сотрудников;

· внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).

Ключевой фактор успеха : поддержание состава квалифицированных сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· процент специалистов, прошедших аттестацию;

· количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответ­ствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требо­ваниям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

: индивидуальное консультиро­вание руководителей и специалистов по результатам психодиагности­ки; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадро­вого учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение мо­дуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кро­ме того, модуль создает надежный базис для принятия организацион­ных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего пер­сонала. В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

· создавать и пополнять базу данных работников;

· сопоставлять результаты аттестаций персонала;

· оперативно представлять информацию для принятия управленчес­ких решений.

8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производствен­ный центр).

Ключевой фактор успеха : поддержание квалификации сотрудни­ков на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

· средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию : анализ соответствия фактичес­ки усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспе­чение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достига­ется с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел со­циологии и корпоративной культуры).

Ключевой фактор успеха – поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата в коллективе.

Показатели эффективности:

· уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры . В настоящее время на предприятии завершается работа по формирова­нию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие меропри­ятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оп­тимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследо­вания: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры ком­бината" и др. При этом используются такие методы, как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры;

· коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от пяти лет и более к общему числу сотрудников:

, (20)

где К стабил – коэффициент стабильности;

С спис.числ – списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Ч со стаж – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию : проведение регулярных иссле­дований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).

На предприятии регулярно проводятся социологические монито­ринговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе документированной процедуры "Социальные воп­росы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных про­блем в данной области и их своевременного устранения. Решение о ча­стоте проведения опросов принимает директор по персоналу исходя из потребности в этой информации.

Оценка эффективности деятельности

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективнос­ти конкретны, измеримы, реально достижимы в ограниченные сроки.

Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходи­мо провести ряд мероприятий, первое из которых - ее адаптация к целям деятельности каждого структурного отдела. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности отдела пока­затели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими критериями, способными более полно отразить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбина­те системы сбалансированных показателей являются:

· установление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом из них назначить ответственных за отдельные показатели, входящие в блок);

· разработка системы мотивации , которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достиже­ние ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется вне­дрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом используется формула:

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каж­дого конкретного случая в зависимости от количества структурных под­разделений, входящих в службу, которая оценивается. Например, в ди­рекции по персоналу ОАО "ЗСМК" их шесть.

Эф опрп, Эф опиап, Эф ооп, Эф оотиз, Эф осикк, Эф упц – это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управле­нию персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, (22)

где j – каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

к - весовое значение j-го показателя эффективности;

X - количественная оценка j-го показателя эффективности;

п - количество показателей эффективности;

q - количество градаций единой шкалы.

Поэтапный расчет интегрального показателя

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по формуле (22) :

Расчет весовых значений к j .

Из всех ВSС, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей следующим принципам:

· отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписоч­ная и списочная численность персонала);

· отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);

· возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления. Например, показатель "% сотрудников, принятых в со­ответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения с тем же по­казателем предыдущих периодов); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных кор­ректирующих мероприятий и т. д. В то же время такой показатель, как "среднее время закрытия вакансий", не удовлетворяет данному требованию, поскольку этот фактор не является показателем качества.

Отобранные показатели оцениваются экспертами - наиболее ком­петентными сотрудниками службы управления персоналом - по 10-бал­льной шкале на предмет степени важности каждого из них. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Проверить степень достоверности проведенной экспертизы мож­но с помощью коэффициента конкордации (т. е. согласованности, от фр. сопсогЬе - согласие) W , который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом. Величина коэффициента конкор­дации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство еди­нице означает полную согласованность мнений специалистов, а равен­ство нулю - что связи между оценками, полученными от разных экспер­тов, не существует. Коэффициент W < 0,2-0,4 говорит о слабой согласо­ванности; W > 0,6-0,8 - о сильной. Слабая согласованность обычно яв­ляется следствием следующих причин:

· в группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;

· внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью суждений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.

Расчет коэффициента конкордации

, (23)

где 12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента кон­кордации, предложенной Кендаллом;

п – число показателей;

т – число экспертов;

¯- средняя сумма баллов всех показателей.

Рассмотрим пример расчета коэффициента конкордации (см. табл. 2). Допустим, что:

п - 11 показателей;

т -1 экспертов;

R j – сумма баллов j-го показателя;

500/11 = 45,45,

Полученный результат W свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.

Расчет веса каждого показателя:

где - итоговая сумма баллов всех показателей.

В приведенном примере расчета (формула (24)):

т.к. 68 – сумма баллов первого показателя;

500 – сумма всех баллов всех 11 показателей.

Таблица 2

Данные для расчета коэффициентов конкордации

	Показатели, n	Эксперты
	Средник возраст сотрудников
									(в данном случае сумма 11 рассматриваемых показателей; в каждом конкретном случае будет меняться)	(постоянная величина)

Расчет количественной оценки показателей эффективности Х j .

Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст – в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками, - в относительных, в %). Несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала, приведенная в таблице 3.

Таблица 3

Единая шкала показателей эффективности

(количество градаций единой шкалы)	(плохо - минимальная оценка)	(неудовлетворительно)	(удовлетворительно)		(отлично - максимальная оценка)
Показатель	Сотрудники, принятые в соответствии с заявками, %
Возможные значения показателя (эти границы каждая организация устанавливает для себя в зависимости от того, что является для нее желаемым)
Показатель	Средний возраст сотрудников, лет
Возможные значения показателя	< 36 и > 42 (эти границы установлены для комбината исходя из того, что оптимальный возраст – 39 лет)
Фактическое значение показателя

Расчет эффективности Эф j

На основе полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения и их весовых значений рассчитываем эффективность по каждому показателю и затем общую эффективность (см. табл. 4).

Эф j = k j x j

В таблице 4 показан пример расчета для двух показателей. Для остальных девяти – технология аналогична. Итоговая эффективность подразделения 78,65% - реальная цифра, полученная при расчете эффективности одного из подразделений Западно-Сибирского комбината.

Таблица 4

Расчет эффективности по показателям

	Показатели, n		Количественная оценка показателя, X j
	% сотрудников, принятых в соответствии с заявками		(оценка по единой шкале, полученная путем сопоставления фактического значения показателя (в данном случае 85,53%) с возможными значениями и оценкой, которая предусмотрена за них)
	Средний возраст сотрудников		(получена аналогично предыдущему показателю)
				(сумма эффективности по каждому показателю, разделенная на количество градаций единой шкалы)

Предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений УП достаточно эффективна, т.к. она представляет собой систематический, четко организованный процесс соизмерения затрат и результатов, связанных с работой HR – служб, а также соотнесения этих результатов с итогами деятельности организации, определения того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей компании и выполнению соответствующих задач.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. А.Я. Кибанов. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2. В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева. Управление персоналом: Учебник. – М.: Геотар-Медиа, 2006.

3. Видимый результат или система сбалансированных показателей для службы персонала / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В, Гурина // Справочник по управлению персонала. - № 12. – 2005. – С. 28 – 40.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

5. Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

Уточнению целей и задач исследуемой области;

Определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

Установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

Нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях".

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

Улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

Определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

Помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга .

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель .

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами:

Оценка достижения целей;

Метод оценки компетенций;

Оценка мотивации;

Изучение статистики человеческих ресурсов;

Оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка , оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель .

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках .

В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей" . В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Но в настоящее время для многих казахстанских предприятий, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова .

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом".

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...".

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. "Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им".

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные) .

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

Уровне отдельных работников,

Уровне органа управления,

Уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

Ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

Оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

Достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства".

Эффективное управление и развитие холдинга во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Первостепенной задачей для любого руководителя (не говоря уже о менеджере по работе с персоналом) должно стать создание системы анализа и планирования труда, и работников в коллективе. Каждый сотрудник организации - это личность, а организация - общественная система, и они взаимосвязаны. Анализ и оценка эффективности управления персоналом базируются на определённых факторах, которые также не существуют в вакууме, а тесно связаны друг с другом.

1. Физиологические факторы (пол, возраст, умственные и физические способности и т.д.)
2. Технологические факторы (сложность труда, техническая оснащённость, уровень использования научных достижений и т.п.)
3. Структурно-организационные факторы (режим и стаж работы, объём предприятия, уровень использования персонала и т.п.)
4. Социально-экономические факторы (социальные льготы, уровень жизни, страхование, материальное стимулирование и т.п.)
5. Социально-психологические (благодарность, статус и признание, моральный климат и т.п.)
6. Территориально-ситуационные (инфляция, уровень конкуренции, безработица, акционирование предприятий и т.п.)

Управления персоналом - комплексная оценка всех этих факторов. Теперь рассмотрим подробнее, в чём заключается эффективность управления, т.е. то, что мы оцениваем.

Во-первых, оценка эффективности персонала обязательно характеризуется конечным результатом. Если управление эффективно, при помощи специально подобранного, мотивированного и обученного коллектива достигается определённый результат деятельности. Этот коллектив формируется на основе выбранной отделом по работе с персоналом. Если затраты для получения производственного результата уменьшаются, по сравнению с теми, что были раньше, или затраты увеличиваются более медленными темпами, чем темпы возрастания результата, значит, эффективность повышается. Об эффективности работы также свидетельствует оценка затрат предприятия на рабочую силу.

Во-вторых, оценка эффективности управления персоналом имеет и материальную составляющую, поскольку об эффективности можно говорить, если для достижения поставленных целей тратится минимум средств. В данном случае оценивается экономичность самой системы. Однако следует уточнить, что в данном случае речь идёт не о максимально возможной экономии на рабочую силу, потому что дешёвая рабочая сила - это именно дешёвая рабочая сила. В данном случае имеется в виду достижение определённого экономического и за счёт определённого состояния трудового потенциала. Минимизация затрат относится к проведению определённых мероприятий, получению определённых качественных и количественных параметров трудового потенциала, а не к уменьшению затрат на проведение кадровой политики.

В-третьих, оценка зависит от эффективности выбранных методов управления. То есть здесь имеется в виду оценка эффективности организационной структуры управления. Некоторые руководители ошибочно считают, что, чем больше и «разветвлённее» служба по работе с персоналом, тем более она эффективна. Опыт показывает, что слишком большое количество подразделений по работе с кадрами приводит к дублированию некоторых функций, трудностям с координацией и согласованностью деятельности, уровнем загруженности работников и повышению затрат на содержание этого аппарата. Эффективность аппарата по управлению персоналом зависит от динамичности структуры, быстроты реагирования на усложнение задач и новые цели, уровень приспособленности к изменяющимся условиям производства.