Работать в компании «Газпром Нефть» -
значит стремиться к большему:

· Создавать и гордиться созданным

· Создавать историю для будущих поколений

· Решать интересные задачи

· Создавать и применять новые подходы

· Получать возможности для самореализации

1_____________________

О компании

«Газпром нефть» - вертикально-интегрированная нефтяная компания, основные виды деятельности которой - разведка и разработка месторождений нефти и газа, реализация добытого сырья, а также производство и сбыт нефтепродуктов.

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, в которых работает более 56 тыс. человек. Компания перерабатывает порядка 80% добываемой нефти, демонстрируя одно из лучших в россии соотношений добычи и переработки. По объему переработки нефти «Газпром нефть» входит в тройку крупнейших компаний в России, по объему добычи занимает четвертое место.

«Газпром нефть» ведет работу в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в области добычи за пределами России - в Ираке, Венесуэле и других странах.

Продукция «Газпром нефти» экспортируется в более чем 50 стран мира и реализуется на всей территории РФ и за рубежом через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий. В настоящее время сеть АЗС компании насчитывает почти 1750 станций в России, странах СНГ и Европы.

Основной акционер «Газпром нефти» - ОАО «Газпром» (95,68 %) . Остальные акции находятся в свободном обращении.

2_____________________

Молодым
специалистам

Для молодых специалистов «Газпром нефти» действует адаптационная программа, включающая наставничество и обучение для развития корпоративных и профессиональных компетенций. Программа нацелена на раскрытие потенциала и определение оптимального пути развития карьеры молодых специалистов в компании.

Формируя образовательные стандарты отрасли, «Газпром нефть» выступает партнером ведущих вузов страны, оказывая им спонсорскую помощь для развития научной и материально-технической базы, профориентации студентов.

На предприятиях «Газпром нефти» действует программа именных стипендий студентам.

Ежегодно в компании и ее дочерних предприятиях организуется студенческая практика, успешное прохождение которой позволяет не только сформировать первые профессиональные навыки, но и получить приглашение на работу.

3_____________________

Социальная
ответственность

В «Газпром нефти» убеждены, что эффективное и устойчивое развитие бизнеса неразрывно связано с национальной экономической конкурентоспособностью, социальным благополучием, сохранением природных богатств.

Компания является активным социальным инвестором в регионах присутствия.

«Газпром нефть» - крупный налогоплательщик и работодатель. Компания инвестирует в модернизацию производств и повышение квалификации работников, выступает как заказчик продукции местных производителей.

В «Газпром нефти» принята программа социальных инвестиций «Родные города», направленная на развитие городской среды и социальной инфраструктуры территорий присутствия. Сотрудники «Газпром нефти» и ее дочерних компаний принимают активное участие в волонтерских программах в регионах присутствия компании.

4_____________________

Корпоративная
культура

Корпоративная культура «Газпром нефти» основана на принципах,
которые разделяют все наши сотрудники.

Честность

Мы открыты и честны по отношению друг к другу, компании, нашим партнерам, конкурентам и обществу. Наши слова не расходятся с делом.

Лидерство

Мы проявляем инициативу и стремимся быть лучшими во всем, что делаем. Мы ставим перед собой амбициозные цели и несем личную ответственность за результат.

Менталитет ответственного собственника

Мы бережно относимся к активам и ресурсам компании, заботимся об их сохранности и приумножении.

Взаимоуважение
и доверие

Мы уважаем себя и других, решаем сложные задачи вместе, доверяя профессионализму друг друга, и помогаем коллегам быть успешными.

Менталитет победителя

Мы позитивны и верим в успех, не боимся трудностей и развиваем компетенции для эффективного решения масштабных задач.

Анастасия Мизитова , бизнес-тренер, коуч:

Добрый день! Сегодня мы беседуем с Николаем Долговым, который отвечает за обучение сотрудников в компании «Газпром нефть». Расскажите, пожалуйста, о том, как устроено обучение в вашей компании. Конечно, для рынка это огромная, заметная компания. Мы все знаем о ваших замечательных практиках. Что у вас происходит с точки зрения обучения?

Николай Долгов , начальник управления развития и подготовки кадров ПАО «Газпром нефть»:

Действительно, «Газпром нефть» давно и много занимается обучением и развитием персонала. Это одно из ключевых направлений в области деятельности всех наших HR-подразделений, и это многолетняя история.

Из достижений: в 2015 году мы вошли в топ-3 федеральных компаний, больше всего инвестирующих в развитие людей по рейтингу РБК. И в блоках нашей компании, дочерних обществах, конечно, накопился громадный опыт и разные, очень успешные, уникальные программы.

Но, несмотря на это - а, может быть, как раз благодаря тому, что такая база была создана - в конце 2015 года было принято решение на уровне Правления о том, что мы начинаем создавать в компании корпоративный университет, причем создавать именно путем реформы и трансформации всего того замечательного, что в компании уже наработано. Именно создавать с точки зрения систематизации и дальнейшего развития всех тех практик, наработок, идей, которые уже существуют.

Корпоративный университет в компании «Газпром нефть» есть, но это не отдельный кампус, это не отдельное юридическое лицо. Это именно, пожалуй, новый взгляд, новый подход к тому, как нужно способствовать развитию людей в нашей организации.

Вы сейчас затронули очень интересную тему - кросс-функциональность обучения. И многие компании пытаются идти по этому пути, набивают шишки. Чему вы научились в этой сложной теме?

Пожалуй, скажу, что научились тому (и увидели сейчас), что это действительно очень непростая история. Потому что - что такое обучение в рамках функции? Там всем однозначно понятно и очевидно, что «эти знания и навыки мне нужны для того, чтобы делать мою работу здесь и сейчас». И обычно они упакованы в модели профессиональных компетенций, обычно они снабжены - во всяком случае, у нас - методами оценки уровня развития этих компетенций: тестовыми, кейсовыми методиками, конкурсами различными. И поэтому не возникает вопросов о том, что этому нужно учить и люди должны это знать.

А когда мы говорим о кросс-функциональном обучении, здесь иногда не очень понятно: «А, собственно, зачем я буду тратить на это время? Что такого хорошего есть у них, чего нет у нас?», и так далее. И при этом наш опыт показывает, что, когда эта иллюзия (а это действительно иллюзия) сломана, когда функции встречаются и начинают обмениваться теми наработками и теми знаниями, которые у них есть, возникает серьезный синергетический эффект. Это кросс-функциональное взаимодействие помогает начать по-другому использовать все то, что в одних частях компании очевидно, а в других не известно.

Если говорить об инновациях, цифровых вещах, я знаю, что «Газпром нефть» здесь во многих вещах старается выступать пионером, во многих вопросах, и, в частности, много делает в сторону Agile, Digital. Расскажите, пожалуйста, пару слов, что сделано, что получается?

Действительно, тема «цифровая трансформация»… Вроде бы, на первый взгляд может показаться: нефтянка, консервативная отрасль и цифровая трансформация - как это вообще рядом можно поставить? Но на самом деле, влияние цифровой трансформации на нас как на компанию, да и на отрасль в целом, велико. Оно велико, и с точки зрения таких отдельных аспектов, как применение технологии индустрии 4.0 - интернет вещей, цифровые копии, роботизация - вот это все уже становится частью наших технологических процессов. И помимо этого, сама тема цифровой трансформации как использование новых технологий и возможностей, которые за собой несет вот эта подключенность объектов мира физического к миру цифровому.

То, что мы сделали, и, на мой взгляд, сделали очень правильно - это мы договорились, и корпоративный университет совместно с Департаментом информационных технологий провели сессию для наших топ-руководителей. Два дня, 160 ключевых руководителей из разных функций, из разных блоков, вместе слушали и обсуждали, что же такое цифровая трансформация и как она повлияет на бизнес компании.

Вы одна из крупнейших компаний на российском рынке. Наверняка у вас есть крупные образовательные проекты. Расскажите, пожалуйста, о них.

Я думаю, что это есть сейчас в большинстве, наверное, компаний: такие долгоиграющие полугодовые, годовые в сотрудничестве с бизнес-школами либо с сильными провайдерами на рынке программы, которые мы делаем. На мой взгляд, разница в деталях, разница в том, как именно построены эти программы.

Для меня, наверное, ключевое изменение, главное, которое я вижу в одной из наших программ… Она называется «Магистр управления», и ее целевая аудитория - это руководители уровня «первое лицо -2, -3». То есть это действительно ключевые руководители компании, верхнее звено. И когда мы эту программу конструировали, мы начали с того, что встретились с руководителем каждого из участников и задали ему вопрос, зачем этот человек идет на эту программу. Какая сейчас есть задача, бизнес-задача, перед ним стоящая, решить которую эта программа должна ему помочь? Что вы хотите увидеть по итогам, то есть какое сопровождение именно в рамках этой программы нужно ему для того, чтобы бизнес-эффект получился? И очень приятно было, когда в конце мы снова встречались с этими руководителями, и они говорили о том, что видят действительно прогресс в этом направлении: и как изменились сами люди, и, главное, как продвинулась работа по ключевым проектам, с которыми они в эту программу заходили.

У вас огромный бизнес, в нем много разных направлений, много инициатив. Как попытаться оценить совокупный эффект от обучения на бизнес, на компанию в целом? Это вообще возможно?

С точки зрения эффективности обучения я, пожалуй, сейчас верю в две вещи по отношению ко всей системе. Я верю в такой показатель, который больше применим, наверное, в том же маркетинге и в каких-то цифровых сейчас темах: количество активных пользователей. То есть количество людей, которые пользуются услугами или возможностями, которые компания предоставляет.

Второе, когда мы говорим про эффективность обучения, я за то, чтобы измерять эффект от конкретных инициатив. Есть разные бизнес-модели вообще, есть классические бизнес-модели, которые были раньше. Например, это модель лучшего продукта. То есть создавался какой-то продукт, он вводился на рынок, и дальше это модель конкуренции Портера, либо дифференцируй, либо по цене. То есть эти подходы. И там были свои показатели, связанные именно с маржинальностью этого продукта, связанные с чистой прибылью, с такими вещами. Это одна бизнес-модель: выводи на рынок лучший продукт.

Другая бизнес-модель: лучшие решения. То есть удовлетворить максимальное количество запросов клиента.

А третья бизнес-модель, которой сейчас все больше востребована, это платформенная бизнес-модель, то есть когда речь не про прибыль здесь и сейчас, когда речь не про то, какой спектр услуг мы предлагаем клиенту, а речь про то, какую мы создаем платформу, интересную и привлекающую большое количество людей с разных сторон. Именно создание платформы с большим количеством участников со всех сторон неминуемо в будущем принесет деньги. Просто когда у тебя много людей начинают пользоваться чем-то и взаимодействовать между собой, ты как владелец платформы точно на этом заработаешь.

Оглядываясь назад, на то, что сделали лично вы, на то, что было сделано еще до вас, может быть, еще до формирования корп. университета, что вызывает гордость?

Пожалуй, скажу две вещи. То, что действительно вызывает гордость. Первое - это вот те многолетние наработки, которые были созданы еще до начала университета. К примеру, существующий в компании давно Центр профессионального роста в блоке разведки и добычи.

А второе, что сейчас у меня вызывает гордость - это то, что люди именно от бизнеса, то есть руководители и эксперты от подразделений, начинают верить и принимать тот подход, тот взгляд вообще на развитие обучения, который мы от университета предлагаем. А взгляд заключается в том, что за свое развитие отвечает каждый конкретный человек, и невозможно это развитие насаждать силами людей, которые сейчас оторваны от актуальных производственных задач. То есть образование возможно, и в первую очередь делается, за счет общения между людьми, теми, кто сейчас что-то знает больше и кому есть что дать другим, и теми, кто в этих знаниях нуждается.

В чем это выражается? В том, что более 15 профессиональных кафедр внутри университета уже открыто, а это значит, что лидеры функций, причем серьезных производственных функций, таких, как добыча, таких, как переработка, механика, энергетика, производственная безопасность, производственная эффективность, поверили в формат такого развития системы обучения и готовы делать свой вклад и играть по этим правилам.

- Лично для вас в зоне вашей ответственности что является трендом и в чем будущее на перспективу год-два?

Я в горизонте пары-тройки лет верю в то, что развитие образовательной системы пойдет по пути все большего и большего включения в нее людей от бизнес-подразделений. Вообще, моя мечта, чтобы через пару лет мы могли сказать, что у нас в корпоративном университете работает пара тысяч человек, но при этом HR-ов будет человек 50.

- Я вам очень благодарна за разговор, Николай. Всего вам самого доброго и больших профессиональных успехов!

Спасибо, Анастасия!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Говоря об особенностях отбора, следует отличать понятия «набор», «отбор» и непосредственно «прием на работу». Прием на работу (наем) – представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

PAGE 28

Приложения

Введение

С развитием рынка и увеличением роли человеческих ресурсов в организации возрастает потребность в тщательной разработке критериев привлечении, оценки и отбора персонала. Актуальность рассмотренной в работе темы обусловлена необходимостью грамотного комплектования штатов организации. Так как от персонала зависит эффективность работы организации, ошибки в отборе кандидатов могут обойтись очень дорого предприятию.

Цель данной работы состоит в изучении и разработке эффективной технологии отбора персонала при приеме на работу.

Достижение поставленной цели осуществляется за счет решения следующих задач:

Рассмотрение теоретических основ набора и отбора персонала и основных методов оценки персонала;

Изучение принятой на предприятии системы управления персоналом и критерии отбора кандидатов на вакантную должность;

Объектом исследования является ОАО «Газпром» и его дочерние предприятия.

Предмет исследования методы отбора персонала.

В ходе решения поставленных задач курсовой работы были использованы следующие методы исследования: изучение и анализ научной литературы, методы сравнения и обобщения, метод классификации, психодиагностические методы: тестирование, анкетирование.

В работе использованы исследования, научные работы Бычкова В.В., Золкина А.Л., Зайцева Г.Г, Кузнецовой Г.Д., Малышева И.В., Новикава А.М., Селищева В, Уткина Э.Н., Яковлева Е.Г и прочие источники.

Структура данной работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. В первой главе представлены такие понятия как «набор», «отбор», «оценка» персонала, дана различная схема процесса отбора и классификация методов отбора. Вторая глава посвящена изучению деятельности группы компаний «Газпром», особенности кадровой политики, проанализирована система отбора кандидатов из внутренних источников. В третьей главе представлены основные мероприятия, направленные на совершенствование процесса отбора кандидатов, с привлечением и внешних и внутренних ресурсов.

Глава 1. Теоретические основы отбора персонала при приеме на работу

1.1. Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации

Эффективность деятельности предприятия зависит во многом от персонала. Перед руководителем компании или перед кадровой службой организации возникает необходимость комплектования штата. При осуществлении данной функции большую роль играет подбор (отбор) персонала.

Говоря об особенностях отбора, следует отличать понятия «набор», «отбор» и непосредственно «прием на работу». Прием на работу (наем) представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Набор это система мер для привлечения работников в организацию. Набор персонала предполагает установление контактов с потенциальными работниками. При этом выделяют внутренние и внешние источники набора (привлечения) персонала.

Внутренние источники набора персонала это люди, работающие в организации. То есть при появлении вакантной должности объявляется внутренний конкурс на ее замещение. Использование внутренних источников увеличивает заинтересованность персонала в работе, улучшает в коллективе моральный климат, повышает привязанность работников к компании и лояльность.

Внешние источники включают в себя способы привлечения людей, которые еще не работают в компании, но могли бы занять вакантную должность. Выделяют активные и пассивные внешние способы привлечения персонала.

К активным относятся участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с сузами и вузами по вопросам трудоустройства, обращение в кадровые агентства и центры занятости.

К пассивным источникам относятся подача объявлений в средства массовой информации, активный поиск персонала по базе соискателей, подбор персонала с помощью сотрудников компании.

Выбор тех или иных источников привлечения персонала зависит от потребности в персонале и от традиций, принятых на предприятии. Но следует помнить, что все виды привлечения персонала помимо преимуществ имеют также и недостатки. Некоторые достоинства и недостатки представлены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечение персонала

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Появляется возможность служебного роста;

Эффективный способ с точки зрения материальных затрат;

Кандидатов знаю в данной организации, и руководство, и подчиненные;

Сам кандидат знает организацию, ее специфику;

Освобождение должности для роста молодых кадров;

Быстрое заполнение вакантной должности без адаптационного периода;

Прозрачность кадровой политики;

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

Повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом.

Выбор кандидатов ограничен числом работников подходящей квалификации

Возможны конфликты, соперничество и непринятие в коллективе;

Появление панибратства при решении деловых вопросов;

Нежелание отказать работнику с большим стажем работы в организации;

Закрытие вакансии не удовлетворяет общую потребность организации в кадрах;

Удовлетворяется только качественная потребность, но через подготовку и повышение квалификации (доп.затраты);

Снижение активности рядового сотрудника, так как больше шансов на продвижение у сотрудников с большим профессиональным опытом.

Внешние

Большой выбор кандидатов;

Появление нового импульса для развития организации;

Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в кадрах;

Снижается возможность возникновения интриг внутри организации.

Более высокие затраты на привлечение кадров;

Повышается текучесть кадров;

Снижается сплоченность коллектива;

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

Длительный период адаптации из-за плохого знания специфики организации.

Отбор - представляет собой процесс изучении профессиональных и психологических качеств кандидатов. Исходя их заранее составленных требований, происходит оценка соответствия кандидата открытой вакансии.

При осуществлении процедур отбора необходимо обращать внимание на следующие принципы:

Не следует искать идеального кандидата, которого не существует. Поиск должен быть направлен на более подходящего для должности кандидата;

При отборе следует ориентироваться на сильные стороны кандидата;

Отказ от приема на работу новых сотрудников, если в них нет потребности, несмотря на опыт и профессионализм;

Ориентация на более квалифицированные кадры, но в рамках требуемой должности;

Соблюдение разработанных критериев отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для данного вида деятельности. К основным критериям отбора кандидатов на должность можно отнести: опыт, образование, профессионализм,деловые качества, физические характеристики, тип личности и его потенциальные возможности.

В результате оценки кандидатов можно определить их степень пригодности. Выделяют три группы пригодности: непригодные кандидаты, условно-пригодные и относительно-пригодные к трудовой деятельности.

Деловые качества, необходимые сотруднику на той или иной должности определяется профессиограммой, также ее называют картой компетентности. Пример профессиограммы представлен в приложении 1.

1.2. Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу

Для обеспечения эффективной процедуры отбора рекомендуется использовать целый комплекс различных методов, направленных на комплексную оценку и всестороннее изучение кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

1. Предварительный отбор предполагает анализ информации, указанной в резюме или собранной в результате предварительной отборочной беседы. В данном анализе особое внимание уделяется профилирующему направлению в образовании, оконченные учебные заведения, оценки в университете (или средняя оценка по диплому), дополнительные курсы и подготовка, цель поступления на работу, опыт работы на предыдущих предприятиях, время работы на прошлых местах, желаемая заработная плата, ограничение по здоровью, предполагаемая дата выхода на работу.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты (приложение 2). Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе.

3. Собеседование. При соблюдении следующих условий собеседование может пройти наиболее эффективно:

Установление взаимопонимания с кандидатом;

Не следует уделять внимание первому впечатлению, необходимо получить комплексную информацию и только потом приступить к оценочной процедуре;

Наличие подготовленных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам и в то же время достаточная гибкость, позволяющая охватить и вопросы, возникающие по ходу беседы.

Собеседование бывает нескольких видов. Среди них: формализованные, слабо формализованные и неформализованные. Формализованные предполагают проведение интервью строго по запланированной схеме. Как правило, вопросы задаются в определенной последовательности, и порядок их не меняется, а ответы фиксируются в специальном бланке. Неформализованное интервью проводится без заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, при этом важно вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам, одобряя и поддерживая направление разговора.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

Достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

Желает ли он выполнять её при существующих условиях;

Какова продолжительности будущей работы в организации;

Возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

Совершенствование профессии кандидата;

Мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

4. Тестирование.

На профессиональную пригодность. Цель тестов оценка психофизиологических качеств кандидата, умение выполнять определенную деятельность. Часто подобные тесты моделируют конкретную рабочую ситуацию.

Общие тесты способностей выявляют особенности внимания, мышления, памяти и другие способности, важные для той или иной деятельности.

Личностные тесты оценивают чаще всего потенциальные действия человека, образ поведения в конкретной ситуации.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка. Рекомендации могут быть даны человеку в письменной форме на фирменном бланке со всеми реквизитами. В последнее время распространены телефонные звонки предыдущему начальнику кандидата и обмен мнениями о конкретных качествах соискателя.

6. Нетрадиционные методы, среди которых можно выделить: использование полиграфа (детектора лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; некоторые виды психоанализа.

7 . Медицинский осмотр . Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

8. Принятие решения . Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

9. Испытательный срок. Особенность его заключается в том, что фактически кандидата берут на работу, но окончательное решение принимают по результатам испытательного срока. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно.

На рисунке 1 представлено сравнение различных методов отбора персонала на основе эффективности их применения.

Исследования зарубежных и российский менеджеров показали, что наиболее эффективный метод оценки кандидатов центр оценки персонала, представляющий собой комплексную систему оценки и отбора.

Рисунок 1. Эффективность методов отбора персонала, %

При этом от того, за счет каких ресурсов внешних или внутренних осуществляется привлечение персонала зависят и критерии его отбора. Таким образом, для кандидатов извне существенных является проверка рекомендации и послужного списка, отбор во время беседы, тесты на качество работы, навыки. Другие методы тоже применяются, но реже. Для кандидатов, привлекаемых из внутренних ресурсов компании, наиболее важной процедурой отбора будет беседа и сбор рекомендаций от непосредственного руководителя, и значительно менее важной тесты на навыки работы, умственные способности и личностные характеристики.

1.3. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность

В менеджменте отбор как функцию управления персоналом можно представить в виде многоэтапного процесса. На каждом этапе данного процесса решаются задачи, направленные на привлечение в организацию персонала (рис.2.).

Рисунок 2. Процесс отбора персонала.

На первом этапе устанавливаются требования к кандидатам, выявляются профессионально-важные качества. Требования к кандидатам могут быть выражены в должностных инструкциях, квалификационной карте, карте компетенций и других документах.

Должностная инструкция это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности сотрудников.

Квалификационная карта представляет собой набор характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий данную должность. К таким характеристикам относится уровень образования, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и прочие специальные навыки. Квалификационная карта подготавливается совместно с руководителем на основе должностных инструкций.

Карта компетенций личностные характеристики человека, его способность к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Карта компетенций позволяет преодолеть недостатки квалификационной карты и облегчает процедуру приема на работу.

После уточнение требований к должности начитается процесс планирования отбора: количество открытых должностей, сроки закрытия вакансии.

Следующим этапом процесса отбора персонала является выбор источников набора внутренние или внешние способы привлечения персонала.

Четвертый этап привлечение претендентов к отбору. На данном этапе просматриваются отклики кандидатов (аппликантов), анализируются резюме и заинтересовавших аппликантов приглашают на собеседование.

На собеседовании, тестировании, ролевой игре проходит непосредственная оценка профессионально-важных качеств соискателей. Различные методы оценки и отбора кандидатов рассматривались в предыдущем пункте данной главы.

После окончания интервью и проведя процедуры оценок соискателей по личным и профессиональным качествам отдел персонала и руководители должны сделать выбор в пользу того или иного кандидата. В современной практике менеджмента выделяют три типа критериев отбора: объективные, субъективные и практические.

Объективные критерии это критерии оценки кандидата, основанные на требованиях к знаниям, умениям, навыкам: соответствие параметрам должности, способности к коммуникации, правдивость.

Субъективные факторы основаны на впечатлениях интервьюера: уверенность в себе, отношение к организации, видение себя в организации, качества кандидата, которые помогают ему расположить интервьюера.

Практические факторы раскрывают способность кандидата влиться в коллектив и в установленные на предприятии нормы труда.

После того, как были оценены все кандидаты необходимо составить сравнительную таблицу всех кандидатов, проставить баллы, вывести суммарный балл. Это позволит выявить наиболее компетентных кандидатов, без воздействия субъективных факторов. А далее следует принять во внимание и субъективные и практические факторы.

И наконец, после того, как сделан выбор в пользу конкретного кандидата, его приглашают на работу осуществляют процедуру найма и он становится наемным сотрудником компании.

Глава 2. Анализ системы отбора персонала на примере ОАО «Газпром»

2.1.Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Газпром» глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности геологоразведка , добыча , транспортировка , хранение , переработка и реализация газа и других углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Государство является собственником контрольного пакета акций «Газпрома» 50,002%.

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» лидером среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» составляет 159,5 тыс. км. На обслуживании 165 дочерних газораспределительных организаций «Газпрома» находится 445,3 тыс. км распределительных газопроводов, обеспечивающих транспортировку 164,3 млрд куб. м природного газа.

Группа «Газпром» является крупнейшей компанией мира по величине запасов природного газа.

По состоянию на 31 декабря 2009 г. запасы газа Группы по категориям А+В+С1 (российские стандарты) оценивались в 33,6 трлн куб. м, нефти и конденсата 3,1 млрд т.

По объемам добычи газа Группа «Газпром», на долю которой приходится 14,5% мировой добычи, находится в числе лидеров среди нефтегазовых компаний мира. В 2009 г. Группой добыто 461,5 млрд куб. м природного и попутного газа, 10,1 млн т конденсата и 31,6 млн т нефти.

Природный газ Средней Азии является важным элементом формирования общей ресурсной базы ОАО «Газпром». В 2009 г. Группой «Газпром» приобретено 37,3 млрд куб. м среднеазиатского газа.

Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики стратегические задачи «Газпрома» на пути становления лидером среди глобальных энергетических компаний.

Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи нефти до 90100 млн тонн к 2020 году. Планируется выйти на этот уровень за счет поэтапного вовлечения в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» и других компаний Группы «Газпром», а также приобретения новых лицензий.

В электроэнергетике определены следующие стратегические цели: диверсификация рисков тарифного регулирования, оптимизация топливного баланса и достижение синергетического эффекта от совмещения газового и электроэнергетического видов бизнеса.

Развитие электроэнергетического направления деятельности Группы «Газпром» предусматривает, в частности, приобретение долей в генерирующих компаниях, строительство новых генерирующих мощностей, а также развитие энергосбытового и электросетевого видов деятельности. Основные генерирующие активы Группы в электроэнергетике России: ОАО «Мосэнерго» (53,47%), ОАО «ТГК-1» (28,7%), ОАО «ОГК-2» (56,6%), ОАО «ОГК-6» (60%).

Чистый долг Группы «Газпром» (по данным бухгалтерской отчетности по международным стандартам) по состоянию на 30 июня 2010 года составлял 974,733 млрд руб. Работа по управлению долгом успешно продолжается и в 2010 году. Объем заимствований «Газпрома» запланирован в объеме 90 млрд. руб., при том, что погашение долга составит 269 млрд руб., из которых 57 млрд руб. будут выплачены досрочно. Чистый долг «Газпрома» за первые шесть месяцев 2010 года был, по сравнению с концом 2009 года, уменьшен на 29% с 1,372,3 трлн руб. до 974,733 млрд руб.

За последнее десятилетие в России увеличилась доля газа в потреблении энергии по отношению к другим видам топлива. Доля газа в топливно-энергетическом балансе страны возросла с 42% в 1990 году до 50% - в настоящее время. Во многом это связано с относительно низкими регулируемыми ценами на газ. В России газ, в основном, поставляется электрогенерирующим компаниям, предприятиям металлургической и химической промышленности. По оценкам ОАО «Газпром»структура поставок газа на внутренний рынок, включая собственную покупку у независимых организаций, характеризуется следующими данными (по итогам 2010 года):

16,7% - для нужд населения,

38,19% - организациям электроэнергетики,

32,26% - другим промышленным потребителям,

12,85% - коммунально-бытовым потребителям.

Энергетическая стратегия России предполагает снижение доли газа в топливно-энергетическом балансе за счет его более рационального использования. При этом ОАО «Газпром» планирует годовой объем добычи в размере 650-670 млрд. куб. м к 2020 году (с учетом добычи на Востоке России). В настоящее время ОАО «Газпром» занимает доминирующее положение на внутреннем рынке газа и обеспечивает около 80% поставок. В соответствии с Энергетической стратегией России в долгосрочной перспективе к 2020 году ОАО «Газпром» будет сохранять основную долю в объемах добычи и поставок газа на российский рынок.

2.2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Газпром»

«Газпром» предоставляет широкие возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста своих сотрудников. На сегодняшний день в «Газпроме» работает 376,3 тысячи человек. Компания уделяет первостепенное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций. Р уководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

Списочная численность всех сотрудников группы компаний «Газпром» в 2010 году составила 376, 3 тыс. что на 61, 8 тыс. чел меньше, чем в 2009 году (рис.3).

Рисунок 3. Списочная численность персонала группы Газпром, тыс. чел.

Сокращение численности персонала в основном произошло благодаря улучшению качественного состава, путем прохождения обучения и повышения квалификации.

Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.

Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

Строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

Выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

Планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

Использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;

Развитие новых видов обучения;

Развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

Индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

Возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

Активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Рисунок 4 Уровень образования персонала группы компаний Газпром

Общая сумма затрат Группы на подготовку персонала (с учетом командировочных расходов) составила в 2010 г. 1,6 млрд руб., сократившись на 44 % (или на 1,3 млрд руб.) по сравнению с уровнем 2009 г., что в основном связано с ограничением расходования средств на эти цели в неблагоприятных экономических условиях. В перспективе в целях поддержания и развития профессиональных, деловых и личностных качеств работников планируется восстановить показатели профессионального развития персонала до уровня, достигнутого в предыдущие годы.

Структура персонала группы компаний Газпром представляет собой соотношений рабочих специальностей, офисных специалистов и руководителей. Структура персонала представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура персонала компании Газпром.

Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО «Газпром».

2.3. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Газпром»

Для привлечения квалифицированного персонала ОАО «Газпром» осуществляет политику продвижения позитивного имиджа компании, придерживается политики открытости, то есть информирует кандидатов и работников и целях, задачах, ценностях, приоритетах, возможностях, предоставляемых работникам;

Применяет комплексную систему поиска персонала;

Осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе , используя для этого внешний и внутренний источники , отдавая предпочтение «внутренним » к андидатам при замещении вакансий , расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников , в том числе молодых специалистов ;

- совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования , проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений . Кроме того, «Газпром» сотрудничает с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности с Российским государственным университетом нефти и газа имени И. М. Губкина .

- проводит профессиональную и психологическую оценку персонала не только при приеме на работу, но и периодическую оценку и аттестацию работающего персонала ;

- способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников , особенно молодежи ;

- работает со специализированными кадровыми агентствами .

Рассмотрим процесс отбора кандидатов на вакантную позицию на должность ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации. Для определения квалификационной карты кандидата на данную должность определим функциональные обязанности данного сотрудника, согласно должностной инструкции:

Координация, разработка, внедрение и применение стандартов по обеспечению требований СТО «Газпром» в различных подразделениях предприятия;

Организация и проведение аудиторских проверок системы менеджмента качества подразделение ОАО «Газпром» и подрядчиков;

Разработка и поддержание системы менеджмента качества подразделения в рабочем состоянии;

Координация проведения сертификации систем менеджмента качества подразделений предприятия;

Участие в моделировании процессов, определение причин несоответствий, разработка и контроль корректирующих и предупреждающих действий.

Требования, предъявляемые к кандидатам на замещение вакантной должности ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации:

Высшее профессиональное образование в области управления качеством;

Опыт работы по проектированию, эксплуатации, ремонту, проведению технических инспекций объектов ЕСГ, оборудования не менее 3 лет;

Наличие знание в бизнес-моделировании (будет преимуществом при отборе);

Знание требований и стандартов ИСО 9000, системы стандартизации ОАО «Газпром»;

Готовность к командировкам, выездным работам, ненормированному рабочему дню.

При замещении вакантной должности в ОАО «Газпром» изначально рассматриваются внутренние ресурсы. Через руководителей подразделений и внутрикорпоративные источники информации объявляется конкурс на замещение вакантной должности. При этом все отклики, поступившие от сотрудников и трудовая активность самих сотрудников оценивается с помощью бальной системы оценки результативности работы.

На открывшуюся в компании вакансию ведущего специалиста отдела стандартизации и сертификации поступило 5 откликов от сотрудников, уже работающих на предприятии. Используем оценочную таблицу для определения наиболее подходящего кандидата (таблица 2). Спецификой отбора кандидатов при внутреннем источнике привлечения является возможность отследить результативность работы, отношения в коллективе, углубленное знание функциональных областей и прочее.

В таблице проставляются баллы от 1 до 10, где 1 качество отсутствует полностью, а 10 качество выражено ярко.

Таблица 2.

Основные критерии отбора кандидатов при внутреннем источнике привлечения персонала.

Критерии оценки	Факторы	1 кандидат	2 кандидат	3 кандидат	4 кандидат	5 кандидат
Результативность работы	1. Количество труда:
		а) скорость работы
		б) методы работы
		2. Качество труда
	Деловые качества	Инициативность
		Самостоятельность
		3. Разносторонняя развитость
	Личные качества	1. Аккуратность работы
		2. Умение сотрудничать с коллективом
		3. Соблюдение правил и норм
	Общее количество баллов

Анализируя приведенную выше таблицу, можно сделать вывод, что кандидат № 5 по данной системе оценки превосходит остальных кандидатов. При этом нельзя безоговорочно принимать этот параметр оценки, как единственно объективный, так как необходимо отслеживать все параметры в структуре оценки.

При отборе того или иного кандидата департамент управления персоналом уделяет большое внимание следующим качествам кандидатов:

Высокий профессионализм и образовательный уровень;

Целеустремленность, ориентация на достижение результатов труда;

Инициативность, направленность на активный поиск решений;

Способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;

Способность к адаптации, психологическая устойчивость;

Положительный имидж и приверженность.

Приведенное исследование показывает ограниченные способы оценки кандидатов на замещение вакантной должности. В связи с чем есть необходимость по разработке рекомендаций по совершенствованию систем отбора кандидатов.

Глава 3. Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу

Чтобы избежать ошибок при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора персонала. Еще до начала собеседования с кандидатом необходимо определить инструментарий, используемый при отборе. При этом специалист отдела персонала должен быть достаточно гибок и корректировать методы отбора в соответствии с меняющимися условиями.

Сфера деятельности	Виды проверок
Сфера деятельности		Резюме	Документы	Собеседо вание	Дознание	Тесты на IQ	Тестирование личности	Врачебные проверки	Служба безопасности и полиграф
Научные и исследовательские должности
Информационные технологии
Финансовая система
Сфера услуг
Руководящие должности
Незначительные должности

Совершенствование технологии отбора персонала следует начать с выбора наиболее эффективных инструментов для каждой конкретной ситуации.

Разбор конкретных ситуаций, извлеченных в ходе собеседования;

Подготовка вопросов к кандидату. При этом следует соблюдать определенную пропорцию открытых и закрытых вопросов. Открытые вопросы должны преобладать.

Для интересного, всесторонне раскрывающего интервью рекомендуется подготовить тесты или специальные письменные упражнения. Также для многих вакансий применимо использование ролевых игр и провокационных приемов это позволит выявить поведение человека в стандартной рабочей ситуации и способность оперативно сориентироваться в ситуациях форс-мажора.

В ходе беседы следует расспросить кандидата о тех, кто может его рекомендовать, о его бывших руководителях. Как правила, кандидату и его бывшему руководителю задаются одни и те же работы и выявляется, во-первых, честность кандидата и его способность грамотно оценить свое положение в компании.

Помимо всего прочего при отборе персонала рекомендуется обращать внимание на эмоциональный фон кандидата, его вербальные и невербальные способы выражения мысли.

Не стоит недооценивать вопросы, которые возникают у кандидата в ходе прохождения собеседования. Ведь таким образом он проявляет заинтересованность к компании и подсознательно акцентирует внимание на тех моментах, которые в будущем могут послужить для него элементами мотивационного процесса.

Выбор тех или иных методов оценки персонала во время собеседования остается на усмотрения отдела персонала и зависит от перечня оцениваемых профессиональных компетенций.

Оценить степень заинтересованности кандидата можно и во время собеседования, начав его с вопросов мотивационного характера. При этом обязательным моментом эффективного собеседования является создание конктретной ситуации затруднения или стресс-интервью, позволяющие не только познакомится с кандидатом за счет формальных ответов на вопросы, но и посмотреть его находчивость и стрессоустойчивость.

Существуют такие должности, которые сложно оценить лишь усилиями отдела персонала, они требуют привлечения экспертной комиссии для оценки кандидатов. Экспертная комиссия оценивает кандидатов в процессе проведения конкурса на открытую вакансию.

Задачами конкурсной комиссии являются разработка правил проведения конкурса, подготовка проведения конкурса, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов.

Для оценки эффективности методики конкурсного отбора персонала могут быть использованы различные количественные показатели, характеризующие деятельность персонала, приступившего к работе в организации:

Уровень текучести кадров;

Доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу.

Уровень нарушения трудовой дисциплины;

Ошибки, допускаемые новыми сотрудниками при осуществлении трудовой деятельности;

Частота жалоб и претензий, а также частота поломок оборудования;

Финансовые затраты на обеспечение набора и отбора персонала.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

В части организации проведения конкурсного отбора необходимо рекомендовать внедрение в отделах по управлению персоналом, в частности, проводящих отбор персонала, автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Электронно-вычислительные машины (компьютеры) имеют в сотни раз превышающие человеческие возможности в области аналитических расчетов, применения экономико-статистических методов. Поэтому в крупных организациях, где постоянно сталкиваются с необходимостью проведения конкурсного отбора, необходимо использовать именно такие программы.

После завершения собеседования или конкурсного отбора необходимо приступить к составлению структурированного заключения по компетенциям. Структурированное заключение по компетенциям перечень компетенций, к которым проставляется количественные оценки.

Более того, в целях совершенствования конкурсного отбора персонала в организации необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления; поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора.

Немаловажным является выработка стратегии конкурентного отбора, используя SWOT- анализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого метода конкурсного отбора.

Заключение

Отбор кандидатов является важным этапом в процессе обеспечения предприятия человеческими ресурсами. Процесс отбора представляет собой взаимосвязанные методы оценки кандидатов. Среди таких методов выделяю анализ анкетных данных, собеседование, тестирование и другие методы, позволяющие определить соответствует ли кандидат заранее установленным требованиям.

Если компания нуждается в ценном сотруднике, а у отдела персонала недостаточно компетенции, то целесообразно формирование конкурсной комиссии. При этом, в комиссию должны входить сотрудники именно данной сферы деятельности способные разглядеть заложенные в кандидате профессионально важные качества.

В работе рассмотрена система управления персоналом, принятия на предприятии ОАО «Газпром». Особенностью системы отбора на данном предприятии является приоритет внутренних источников привлечения персонала. То есть на закрытие более высокой должности в той или иной сфере привлекаются сотрудники уже работающие в компании. При этом происходит закрытие более высокой должности и открывается вакантное место для привлечение молодых специалистов извне.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Список использованной литературы

1. Азямова Л. Как построиь систему отбора персонала: опыт АК «АЛРОСА» // Кадровик. - 2008. - № 11.

2. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. СПб.: СПбУЭФ, 2009.

3. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 2008.

4. Горшкова Е. Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса // Управление компанией. - 2006. № 3.

5. Дебальчук Н. Автоматизация управления HR // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 6.

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 2008

7. Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. - 2009. - № 11 (213).

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003

9. Ковшов Е.Е. Рационализация подбора медицинского персонала в лечебном учреждении путем применения генетических алгоритмов// Информ. технологии. - 2008. - № 9.

10. Колесников В.И. Информационно-аналитическая система подбора персонала // Автоматика, связь, информатика. - 2006. - № 6.

11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2009.

12. Михаил Р. Как построить эффективную систему найма сотрудников // Корпоративный менеджмент М.: № 4, 2009

13. Морнель П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала. - М.: Нац. косм. банк, 2005.

14. Стаут Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы - М.: Добрая кн., 2006.

15. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия - М.: Дело, 2010

16. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. М., Экспо, 2010

17. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Интел-Синтез, 2009.

Приложения

Приложение 1

ПРОФЕССИОГРАММА ЖУРНАЛИСТА

Содержание деятельности :

Пишет статьи для газет и журналов, тексты для теле- и радиопередач; создает на основе фактического материала (интервью, репортаж с места события) небольшое, но законченное литературное произведение, благодаря которому люди будут воспринимать это событие или героя интервью так, как его воспринимает сам журналист.

Наблюдение за событиями, отбор значимых фактов, анализ фактов, презентационная и аналитическая обработка фактов (подготовка журналистского материала), представление журналистского материала аудитории (публикация), мониторинг реакции аудитории на публикацию, коррекция информационно-коммуникативной политики (личной и/или издания) на основании анализа реакции аудитории.

Условия и характер труда
Работа возможна и в офисе, и дома, и на месте событий. Как правило, свободный график работы, рабочий день не регламентирован. Работа связана с постоянным общением и налаживанием деловых контактов. В современных условиях становится необходимым наличие компьютера (настольного и/или ноутбука) и мобильных средств связи (телефон, интернет).

Критерии эффективности
Высокое качество журналистского материала (актуальность, достоверность, точность, убедительность, эстетико-художественные качества, грамотность).
Заинтересованная реакция аудитории.
Расширение удержание популярности (тиража или рейтинга) издания.

Знания
Теория и история журналистики. Авторское право. Психология общения и влияния. Филология и литературоведение. Риторика. Логика. Издательское дело. Пользовательская компьютерная грамотность.

Умения и навыки
Налаживать контакты с целью получения информации; анализировать события, выделяя значимые и актуальные факты; создавать связные и грамотные тексты; собирать и систематизировать информацию, пользуясь различными источниками, в том числе интернетом; поводить социологические и культурологические исследования, а также анализировать данные мониторинга реакции аудитории. Ораторские навыки и умения. Навыки редакционно-издательсткой работы (редактирование, корректура, верстка). Умение работать на компьютере и в телекоммуникационных сетях.

Интересы и наклонности
Широкий кругозор, эрудиция, интеллигентность, артистизм, общительность, достаточный уровень активности поведения, лидерство.

Профессионально важные качества : творческие способности, общительность, ответственность, объективность, интерес к людям; хорошее внимание, большой объем кратковременной памяти, эмоциональная память, наглядно-образное и словесно-логическое мышление, эрудиция, грамотная и выразительная речь.

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, бесконфликтность, активность, вежливость, настойчивость в достижении цели, наблюдательность, прекрасная память, развитость аналитического и образного мышления, креативность, выносливость (физическая и моральная), лидерские качества. Способность воспринимать и перерабатывать большие объемы информации.

Медицинские противопоказания
выраженные дефекты речи и внешности, нервно-психические заболевания.

Приложение 2

АНКЕТА КАНДИДАТА

Часть 1

(заполняется кандидатами, желающими получить работу в компании)

Цель обращения кандидата:

1.1.Специализация (отметить выбранный пункт):

1.3 Предполагаемая должность________________________________________________________

1.4.Фамилия, имя, отчество кандидата______ ________________________________________

1.5.Дата рождения____________________1.6. Место рождения _____________________________

1.7 Гражданство______________________________________________________________________

1.8.Семейное положение (подчеркнуть выбранный ответ): женат/замужем, холост/не замужем, разведен(а), вдовец(а) 1.9.Количество и возраст детей ____________________________________

1.10.Адрес по проживанию ____________________________________________________________

(индекс, населенный пункт, улица, дом, квартира)

1.11.Контактный телефон: домаш. _________раб.____________ сот. ____________

e-mail:________

1.12.Образование (укажите образовательные учреждения среднего и высшего профессионального образования, где вы учились):

№ п/п	Полное название учебного заведения, специальность,	Годы учебы	Квалификация, ученая степень, звание	Форма обучения

1.13.Чем Вас привлекает работа в нашей компании?

1.14. Средний заработок на последнем месте работы:_____________________________________

1.15 Ожидаемый средний заработок на новом месте работы: ______________________________

1.14.Опыт работы (укажите первое и последние три места работы)

Период работы (гггг-гггг)	Организация/Сфера деятельности компании	Должность	Полученный опыт, знания, навыки (указать степень развития навыка)	Причина увольнения

1.15. Если Вы в настоящее время работаете, укажите причины поиска другой работы:

_____________________________________________________________________________________

1.16.В чем заключается Ваше основное профессиональное достижение?

1.17Почему Вы считаете себя достойным получить эту работу (занять должность)? В чем Ваши преимущества перед другими кандидатами?

_____________________________________________________________________________________

1.18.Какие Ваши 3 личных качества наиболее ценны для профессиональной деятельности?

_____________________________________________________________________________________

1.1.9 Ваши слабые стороны (не менее 3):

_____________________________________________________________________________________

1.19. Каковы Ваши профессиональные цели (на ближайший год, на 5 лет)?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1.20Напишите, что еще Вы хотели бы осветить по личным и профессиональным вопросам?

_____________________________________________________________________________________

1.21 Работает ли кто-либо из Ваших родственников или знакомых в нашей компании (если, да, указать Ф.И.О., должность)________________________________________________________

ФИО контактного лица	Место работы	Должность контактного лица	Рабочий телефон контактного лица

Беру на себя ответственность, что указанные мною в данной анкете сведения являются полностью достоверными. В случае необходимости, против проверки данных, указанных мною в анкете не возражаю. Разрешаю использовать мои персональные данные, указанные в анкете, в целях моего трудоустройства (подчеркнуть выбранный пункт):

в рамках компании;
в других организациях.

Источник получения информации о вакансии :__________________________________________

"_____"_______________г. ____________________/________________/

Подпись кандидата расшифровка подписи

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19912.		Анализ современного состояния и процесса отбора, найма персонала в ТОО «Арена S»	126.79 KB
	Теоретические основы отбора и найма персонала. Отбор подбор и найм персонала. Процесс набора отбора кадров и источники привлечения персонала. Зарубежный опыт отбора и найма персонала.
21086.		Процесс отбора, найма персонала в ИП «Пилипенок» и основные пути его совершенствования	299.69 KB
	Теоретические основы формирования системы отбора и найма персонала. Определение системы и процесса поиска отбора и найма персонала. Содержание элементов системы поиска отбора и найма персонала. Процесс отбора найма персонала в ИП Пилипенок и основные пути его совершенствования.
16021.		Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов	354.61 KB
	В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какиелибо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить...
12955.		Анализ действующей системы мотивации персонала предприятия ОСП «Брянский Почтамт 50 ОПС»	307.75 KB
	Влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников. Предмет курсовой работы исследование мотивации труда сотрудников. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности получить определенные блага посредством трудовой деятельности.
3345.		Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «ЗСК» и разработка мероприятий по ее совершенствованию	581.75 KB
	Тема совершенствование мотивации труда со временем не теряет своей актуальности, так как эффективная мотивации персонала является одним из главных факторов конкурентоспособности организации. Мотивация работников влияет на качество исполнения ими своих обязанностей, уменьшению брака и повышению производительности труда.
21276.		СУЩНОСТЬ, ВИДЫ И МЕТОДЫ РАСЧЁТА СРЕДНИХ ВЕЛИЧИН И СФЕРА ИХ ПРИМЕНЕНИЯ В АНАЛИЗЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ»)	135.88 KB
	Значимость данной темы состоит в том, что в экономическом анализе часто приходится оперировать средними величинами в целях лучшего изучения общей картины, когда нужно из многих признаков получить величину, в которой отражались бы свойства всех признаков, входящих в состав совокупности.
11363.		Методика поиска и отбора зарубежных научно-популярных изданий по детской психологии (на примере материалов издательства «Рама Паблишинг»)	4.2 MB
	В практической части дипломной работы представлено редактирование интернет-материалов для редакторского отзыва на зарубежное научно-популярное издание по детской психологии представлены примеры этих отзывов. Расчеты представленные в экономической части работы позволяют судить о себестоимости и рентабельности переводной книги выбранной для выпуска в издательстве Рама Паблишинг. Задача российских издательств в том числе Рама Паблишинг выбрать для выпуска именно те иностранные книги которые удовлетворят спрос российских читателей и...
5719.		Анализ и синтез системы управления на примере предприятия ООО «Новэм»	60.24 KB
	Анализ системы управления ООО Новэм. Синтез системы управления. Сравнение старой и новой системы организации управления на предприятии. Экономики качество решений принимаемых в процессах управления непосредственно зависит от исследовательского подхода к управлению умения изучать проблемы определять их истоки и последствия.
1015.		Анализ и проектирование системы продвижения продукции на примере деятельности АК «Идея-Fix»	35.46 KB
	Понятие и значение продвижения продукции и маркетинговых коммуникаций. Структура СМК: основные и синтетические средства маркетинговых коммуникаций. Основные средства маркетинговых коммуникаций. Синтетические средства маркетинговых коммуникаций.
17586.		Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень»	293.97 KB
	Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика...