Пятиступенчатая модель качества обслуживания определяет. Пятиступенчатая модель качества обслуживания

Широко используется модель качества обслуживания, известная как пятисту пенчатая модель. Она определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По словам разработчиков модели, первым шагом в обслуживании является знание того, чего ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в качестве обслуживания. Проще говоря, фирма должна знать, чего ожидает клиент, и реализовать его ожидания с отличным качеством». Эта модель тесно связана с маркетингом, так как в ее основе лежит ориентация на запросы потребителя. Модель имеет пять ступеней, рассматриваемых ниже. .

Ступень 1: Ожидания потребителя и реакция руководства.

Руководство гостиниц, ресторанов и т. д. не всегда в состоянии понять, что клиент ожидает от обслуживания и каковы особенности его требований в оказании обслуживания на высоком уровне. Когда руководство не понимает, чего хотят их клиенты, - это ступень 1. Например, менеджер гостиницы разработал систему, которая гарантирует всем приезжающим, что при прохождении регистрации им придется ждать не более 15 минут. Однако если гости уже через 10 минут начинают проявлять недовольство, то такая система не удовлетворит клиентов. Поговорив с гос тями до того, как ввести новую систему регистрации, менеджер узнал бы, что критическое время ожидания для них 10 минут, а не 15. В гостиницах Marriott, заметив, что гости не используют подарочные кристаллы для ванны, не стали больше оставлять их в ванных комнатах, а провели в номера кабель ное телевидение, что оказалось более необходимо для большинства гостей. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для ванны прине сут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением гос тей, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания.

Многие фирмы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем они концентрируются на внутрифирменных во просах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент нуж дается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетинг-микс становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивает ся. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать ин формацию о клиентах от информационных систем маркетинга.

Ступень 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания.

Ступень 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть несколько причин для наличия этой стадии: 1) неадекватное отношение к качеству обслуживания, 2) недостаток понимания степени выполнимости, 3) неадекватная стандартизация задачи и 4) отсутствие цели. Некоторые компании стремятся к получению быстрой прибыли и не желают вкладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возни кают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы гостиниц, которые отказы ваются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, могут допустить ошибку на ступени 2. Например, владелец гостиницы, который затрачивает доста точно средств, чтобы иметь нужное количество полотенец, может обнаружить, что полотенца быстро теряют внешний вид, их крадут и портят. Один из постояльцев гостиницы испытал это в Ft. Lauderdale, Флорида. Он возвратился с пляжа в только что убранную комнату и стал готовиться принять душ, но заметил, что в номере не было никаких полотенец. Гость обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел принять душ, чтобы подготовиться к деловой встрече, а в номере не оказалось по лотенец. Служащие принесли извинения, говоря, что у них не хватило полотенец. Через 15 минут горничная пришла с полотенцами, хотя уже было поздно. Инци денты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих. В этом случае руководство гостиницы знало, что полотенец недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить гостиницу, или их просто не имело.

Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловых лю дей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры гостиницы видят, что это приводит к 10-20-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный период. Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, - ввел экспресс-выписку. Гости получают свои счета уже накануне вечером. Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на стойке регистрации. Сегодня большинство гостиничных сетей использует особый тип системы контроля выписки из гостиницы. Некоторые гос тиницы применяют технологию, позволяющую гостю проверять правильность сче тов на своих телевизионных экранах в номере и выписываться из гостиницы, также используя телевизионное оборудование у себя в номере. Система экспресс-контроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре выписки из гостиницы как необходимость, а не как проблему, ко торую невозможно решить и которая свойственна системе. Билл Марриотт устра нил этот недостаток на ступени 2. Он продемонстрировал, что деньги - не единст венное средство для решения проблем на стадии 2. Творческое мышление может также устранять проблемы на этой ступени. Иногда следует искать нетрадицион ные пути решения проблемы. То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чтобы обслужить его качественно. .

Наконец, цели должны быть приняты служащими. Руководство должно показать свою поддержку через должную оценку их результатов, общения и поощрения особенно хорошо работающих служащих.

Ступень 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг.

Ступень 3 составляет компонент выполнения обслуживания. Она наступает, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, ка кие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были, разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать. Ошибки на этой ступени происходят в «момент истины», когда служащий и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживаю щего персонала, который использует технику (машины) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных людям, а гости ожидают меньше внимания со стороны машин. Например, человек, пользующийся компьютеризованной регистрацией в гос тинице, не ожидает, что машина весело поприветствует его и сможет пока зать, где находится магазин по продаже кофе. От служащих, однако, ожида ют, что они будут действовать с готовностью и решат все проблемы гостя. Если они не делают этого, приезжие могут почувствовать неудовлетворен ность качеством обслуживания. .

Ошибка на ступени 3 может быть минимизирована через программу внутрен него маркетинга. Усилия отдела кадров - наем, обучение, контроль условий труда и развитие системы поощрений - важны для устранения ошибок на этой ступени. Бернард Буме любит рассказывать историю о стюардессе, которая полу чила жалобу от пассажира. Когда стюардесса пришла на вызов пассажира, он пожаловался, что его жареный картофель был плохо приготовлен. Стюардесса подошла, взяла блюдо с картофелем пассажира и сказала: «Да, плохой карто фель, плохой картофель». Затем она возвратила картофель пассажиру и ушла. Это анекдотичный случай, но пассажиру, вероятно, было неприятно, хотя он и оценил юмор стюардессы. Эта ошибка на ступени 3 происходит, когда слу жащие находятся в напряжении, возникающем из-за перегрузки от общения со слишком большим числом клиентов.

Ступень 4: Предоставление обслуживания и внешние связи.

Ступень 4 возникает, когда фирма обещает больше в области внешних связей, чем может предоставить. Выше уже упоминалась рекламная кампания, ко торую развернуло руководство Bermuda, приглашая путешественников насла диться привлекательностью острова в период межсезонья. Посетители были разочарованы, обнаружив, что многие привлекательные вещи оказались в этот период для них недоступны. Специалисты по маркетингу должны удостове риться, что они действительно могут предоставить то, что обещают.

В течение последней недели лыжного сезона лыжники были удивлены, когда обнаружили, что на одной стороне горы расчищена только половина маршрутов. Это раздражало, и даже было опасно, так как наполовину расчищено было промежуточное звено маршрута, где неопытные лыжники могли бы внезапно столкнуться с трудностями. Все маршруты были совершенно нормально расчищены весь сезон до той последней недели. Прибывшие в конце сезона, несомненно, чувствовали себя неудовлетворенными.

Курорт Regent, Фиджи, столкнулся с серьезной проблемой, когда про изошел военный переворот, отрицательно сказавшийся на туризме. Консультант Чак Ги, декан Школы управления туристическим бизнесом в Гавайском университете, был приглашен курортом, чтобы консультировать во время этого кризиса. Совет Чака был следующим: «Не делайте ничего нового. Не уменьшайте ваш штат, освещение, качество продовольствия или вашего об служивания». На вопрос, почему он так считает, Чак ответил, что Regent за рекомендовал себя как роскошный курорт и должен продолжать предлагать высокий уровень обслуживания, даже если появился только один гость. Он объяснил, что Regent знал о существовании рисков, выходя на этот рынок, и должен быть готов оплатить цену риска и продолжать оставаться высоко классным курортом. Нарушение в последовательности может также повлечь за собой пробле мы на ступени 4. Политика обслуживания в гостиничном бизнесе была обсу ждена на семинаре по маркетингу. После семинара менеджер La Quinta рас сказал о случае с гостем, когда кассир отказался принять к оплате чек, вы данный не компанией, а отдельным лицом. Чек превышал максимальную сумму, которую La Quinta установила для такого рода чеков. Однако во время предыдущего пребывания в этой гостинице гость расплачивался чеком на ту же сумму. В тот раз дежуривший клерк на регистрации неуверенно согласился, что, вроде бы, разрешено оплачивать такими чеками на эту сумму. Клерк, воз можно, знал, что гость имел достаточно наличных денег, чтоб потом оплатить чек, и думал, что оказывает ему услугу. Однако этот клерк не понимал, что проблемы возникнут в следующий приезд гостя, в одну из гостиниц La Quinta. Клиенты надеются, что в сети гостиниц предоставляемые клиентам услуги и политика обслуживания едины. Несоответствие этому правилу приводит к ошибкам на ступени 4.

Ступень 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания.

Ступень 5 - производная от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 также имеет возможности роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством об служивания и предоставленным в действительности.

Ожидаемое качество - это то, что гость ожидает получать от компании. Предоставленное обслуживание - то, что гость чувствует, что он получил от компа нии. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается неудовлетворен. .

Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает над лежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изучая эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить любые про блемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях.

Преимущества качественного обслуживания.

Фирмы, которые имеют более высокую рыночную долю и предоставляют более качественное обслуживание, чем конкуренты, получают и более высокую при быль, чем аналогичные фирмы, но с меньшей рыночной долей и худшим каче ством обслуживания. В книге The PIMS Principles авторы показывают связь ме жду качеством и доходностью, так фирмы с высокой рыночной долей и высоким ка чеством обслуживания имеют самую большую прибыль на вложенный капитал. .

Удержание потребителей.

Высокое качество привлекает постоянных, лояльных к фирме потребителей и приносит ей добрую славу. Это важный фактор в решении клиента восполь зоваться услугами фирмы. Качество определяет степень удовлетворения кли ента, которое воздействует на его решение повторно обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение общественности. Исследования показали, что приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющегося. Если потенциальному клиенту нравится данная гостиница, трудно убедить его, чтобы он стал останавливаться в другой. Часто даже су щественное понижение цены конкурентом не заставит клиента поменять гос тиницу. Специалистам по маркетингу и продажам гостиничных услуг, веро ятно, придется ждать, пока гостиница-конкурент не допустит ошибку, чтобы стало возможным убедить клиента попробовать остановиться в их гостинице. Этот процесс может занять месяцы или даже годы. В это время специалисты по маркетингу и продажам гостиничных услуг делают телефонные запросы, рассылают рекламные материалы и приглашают потенциальных клиентов на завтрак или ланч в гостиницу. Гостиница тратит деньги на организацию рек ламных кампаний, связи с общественностью и рассылку рекламных материа лов клиентам по почте. Гостиница может потратить несколько тысяч долла ров, убеждая клиента воспользоваться их услугами. Если клиент решает остановиться в гостинице, деньги, потраченные на маркетинг, - хорошее вложе ние капитала. Однако если потенциальный клиент пробует остановиться в гостинице и чувствует, что качество обслуживания в ней хуже, то он (или она) уедет, чтобы больше не возвращаться. Если это случилось, значит, все усилия маркетинга по привлечению этого клиента были затрачены впустую. .

Удовлетворенный клиент также создает хорошее мнение окружающих о качестве обслуживания в данной гостинице. В среднем один довольный гость сообщает пяти другим, в то время как недовольный гость сообщает о недос татках десятку и более людей. Чтобы сбалансировать положительное и отрицательное общественное мнение, необходимо, чтобы не менее двух клиентов были удовлетворены уровнем обслуживания на каждого, кто остался им недо волен. Рынок оценивает гостиницы или рестораны, которые получают сме шанные отзывы постояльцев, как посредственные. Гостиница, стремящаяся завоевать превосходную репутацию, должна работать намного лучше.

Фирмы по обслуживанию гостей, которые стремятся достичь превосходного качества, устанавливают для себя цель работать без ошибок. Гостиница с 200 номерами может иметь в течение года более 50000 гостей. Большинство владельцев гостиниц считают, что достаточно соответствовать стандартам на 90%. Однако если горничные убирают комнаты согласно этому принципу, то в гостинице с 200 номерами 5000 гостей в год может получить комнаты, которые не были надлежащим образом убраны. Возможно, половина гостей и не заме тит этого. Но если 2500 заметили такую оплошность персонала и половина из них решит больше здесь не останавливаться, то это означает, что гостиница потеряла 1250 клиентов. Если каждый из этих клиентов может дать гостинице потенциальный доход в $1000, то гостиница потеряла, таким образом, $125000 из будущих своих доходов, в общем-то, по причине незначительных ошибок. Если при расчетах учесть также питание, вопросы регистрации и бро нирования номеров, легко можно подсчитать, что доходы, упущенные в резуль тате низкого качества обслуживания, могут оказаться весьма существенными.

1)Стадия 1: Ожидания потребителя и реакция руководства. Стадия наступает, когда работники, обслуживающие гостей, не в состоянии понимать, что потребитель ожидает от обслуживания и что ему особенно необходимо, чтобы ощутить высококачественное обслуживание. В гостиницах Marriott,заметив, что гости не используют подарочные кристаллы для ванны, не стали больше оставлять их в ванных комнатах, а провели в номера кабельное телевидение, что оказалось более необходимо для большинства гостей. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для ванны принесут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением гостей, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания.

2)Стадия 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания. Стадия 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их клиенты хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечат это. Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловых людей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры гостиницы видят, что это приводит к 10-20-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный период. Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, - ввел экспресс-выписку. Гости получают свои счета уже накануне вечером. Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на стойке регистрации. Сегодня большинство гостиничных сетей использует особый тип системы контроля выписки из гостиницы.

3)Стадия 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг. Эта стадия связана с осуществлением самого обслуживания. Стадия 3 наступает, когда руководство понимает, какие потребности есть у клиентов, и разрабатывает соответствующие спецификации для их выполнения, но служащие неспособны или не желают предоставить такой уровень обслуживания. Бернард Бумс любит рассказывать историю о стюардессе, которая получила жалобу от пассажира. Когда стюардесса пришла на вызов пассажира, он пожаловался, что его жареный картофель был плохо приготовлен. Стюардесса подошла, взяла блюдо с картофелем пассажира и сказала: «Да, плохой картофель, плохой картофель». Затем она возвратила картофель пассажиру и ушла. Это анекдотичный случай, но пассажиру, вероятно, было неприятно, хотя он и оценил юмор стюардессы.

4)Стадия 4: Предоставление обслуживания и внешние связи. Стадия 4 наступает, когда фирма обещает людям больше, чем может им реально предоставить. Выше мы уже упоминали рекламную кампанию, которую развернуло руководство Bermuda, приглашая путешественников насладиться привлекательностью острова в период межсезонья. Посетители были разочарованы, обнаружив, что многие привлекательные вещи оказались в этот период для них недоступны. Специалисты по маркетингу должны удостовериться, что они действительно могут предоставить то, что обещают.

5)Стадия 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания. Стадия 5 - производная от других компонентов. Она увеличивается как следствие увеличения других компонентов. Это разница между ожидаемым уровнем качества и предоставленным уровнем качества.

Завоевание постоянных клиентов. В последнее время многие компании стали больше внимания уделять сохранению и удержанию клиентов. Аксиомой, не нуждающейся в доказательствах, является положение о том, что на привлечение тратится гораздо больше сил, средств и времени, чем на сохранение клиентов, поддержание отношений с ними. На самом деле выгод пестования постоянных клиентов гораздо больше.

Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества : это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного/ торгового процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании, и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать. Кроме того, при грамотно выстроенных взаимоотношениях с клиентом, объем его продаж можно значительно «подрастить», что, несомненно, увеличивает ценность данного клиента «в глазах» компании.

Если перед вами стоит цель – удержать клиента, то свои усилия вы должны сосредоточить в двух направлениях:

1. Необходимо постоянно разрабатывать маркетинговые ходы, которые будут привлекать внимание клиентов, и делать для них сотрудничество более выгодным.

2. Необходимо создавать клиентам такие комфортные, удобные и приятные условия работы, чтобы у них не возникала даже мысль о том, чтобы поискать что-то лучше.

Очевидно, что только такое сочетание усилий позволит действительно добиться успеха в борьбе за клиентов. То есть если клиенту сотрудничество удобно и приятно, и при этом ему постоянно дают понять, что заботятся о его выгоде (предлагая различные скидки и прочее), то и бороться за клиента становиться ненужным. Клиент сам с радостью будет продолжать сотрудничество.

Рассмотрим основные «материальные» методы борьбы за клиентов.

Система скидок. Чтобы удержать клиента чаще всего используют различные системы скидок.

Накопительные бонусы. Накопительные бонусы чем-то похожи на накопительные скидки. Только обычно, накопительный бонус выдается товаром. Бонусы могут выдаваться не только товаром, но и рекламными материалами или правом участия в промо-акциях компании. Иногда бонусы выдают и просто деньгами, которые при желании клиент тратит на дополнительную закупку в компании или на другие цели по своему усмотрению.

Условия платежей. Условия платежей могут быть нескольких видов: Полная предоплата, Частичная предоплата, Оплата после получения товара/услуги, Отсрочка платежа на определенный срок после отгрузки,

Дополнительный сервис. Дополнительные услуги также могут использоваться в деле борьбы за клиента.

Подарки. Е сли делать подарки клиентам, то не стоить делать это слишком часто и за что-то. Лучше дарить подарки просто так к празднику. К тому же сами подарки лучше подбирать из двух категорий: или сувенирная продукция компании или товары, производимые или продаваемые компанией.

Но существует еще одна возможность удержания клиентов, о которой мы упоминали в начале. А именно изменить отношение к клиентам. Окружить их такой заботой, сделать процесс покупки таким удобным и приятным, чтобы все остальное просто перестало иметь значение. Обходится это значительно дешевле всевозможных «маркетинговых ходов», однако ценится клиентами неизмеримо больше.

В маркетинге услуг широко используется пятиступенчатая модель качества обслуживания. Она определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. Фирма обязательно должна знать, чего ожидает клиент, и реализовать его ожидания с отличным качеством. Стратегическое преимущество пятиступенчатой модели качества обслуживания заключается в том, что на каждой ступени есть возможности роста и на каждой ступени преодолеваются противоречия между высшим и имеющимся уровнями качества.

Ступень 1. Ожидания потребителя и реакция руководства. На этой ступени важно ответить на вопрос: каковы особенности требований клиента в оказании обслуживания на высоком уровне?

В исследовании, проведенном "MasterCard", был задан вопрос: "При равных условиях местонахождения, цен и чистоты отеля какие другие факторы наиболее важны при принятии решения?" Результаты распределились следующим образом:

наличие ресторана - 32%;
уровень качества обслуживания - 22%;
обстановка комнат - 14%;
контингент гостей - 11%;
наличие тренажеров и оборудования для отдыха - 14%;
безопасность - 3%.

Гостиницы находят разные способы удовлетворения потребностей деловых путешественников, например, организация этажей только для женщин, бизнес-этажей, центров бизнес-услуг, специальных помещений для отдыха в номерах. Бизнес-этажи проектируются, чтобы обеспечить безопасную и комфортную атмосферу для проведения деловых встреч, заключения сделок, а также как место отдыха после трудного дня. Например, здесь могут быть расположены клубы, уютные бары, библиотека с художественными или деловыми книгами и периодикой, рабочие столы с телефонами, телевизоры с большими экранами.

Источник. Ильна Е., Штыхно Д. Маркетинг бизнес-путешествий ( опыт США) // Маркетинг в России и за рубежом. 1998. № 1.

Ступень 2. Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания. Эта ступень достигается, когда менеджеры знают, чего хотят их клиенты, но не способны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы удовлетворение потребностей клиентов.

Ступень 3. Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг. На этой ступени руководство понимает, каковы потребности клиентов, и знает, какие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были разработаны. Однако служащие не способны на такой уровень обслуживания или не хотят его оказывать.

Ступень 4. Предоставление обслуживания и внешние связи . На данной ступени важно удостовериться, что фирма обещает действительно то, что может предоставить. Восприятие клиентом ресторанного продукта (услуги) обычно является суммой двух элементов: качества пищи и качества обслуживания. Результаты восприятия представлены в табл. 31.3.

Таким образом, если ресторан предлагает отличную кухню, но обслуживание окажется недостаточно высокого качества, то 90% клиентов отрицательно оценят ресторан и скорее всего будут потеряны навсегда.

Ступень 5. Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания. Достижение высокого качества обслуживания - длительный процесс. Для достижения главной цели - наивысшей удовлетворенности клиента и его превращения в лояльного - фирма должна разработать программу качества обслуживания.

Источник. Палли М. Справочник совершенного хозяина ресторана. М.: ООО "Современные ресторанные и розничные технологии", 1999.

Обслуживание пассажиров в авиакомпании "British Airways"

В салонах первого класса кресла можно превратить в кровать длиной почти два метра. Выдаются постельное белье и пижамы. Кровать окружена бордюром, его можно по желанию опустить или поднять. Можно заказать индивидуальную видеопрограмму. Работает бар. Если клиенту приходится ждать следующего рейса до утра, ему предоставят номер в пятизвездочной гостинице и лимузин.

К оценке качества услуг применяются три основных подхода:

самооценка производителя услуг;
оценка качества услуг сторонней организацией;
потребительская оценка полученных услуг.

При оценке качества получила распространение и методика расчета индекса удовлетворенности потребителей ( CSI ). Этот индекс , рассчитываемый на основе метода личных интервью, используется в качестве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности фирм, а также позволяет выявить причины и факторы удовлетворенности потребителей и их лояльности 3 .

Российскими исследователями была предложена методика оценки качества услуг на основе анкетирования специалистов службы качества после их регулярных рейдов по точкам продаж 4 . В основе предложенной методики лежат основанные на определенных характеристиках фирмы сферы услуг четыре группы качественных показателей, влияющих на реакцию потребителя:

пространственные показатели, характеризующие качество окружающей среды услуги или условия ее предоставления;
информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов - качество информационного обеспечения;
профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемый клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), - качество персонала;
претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по пунктам 1-3, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов.

В зависимости от целей и задач различным группам показателей при подсчете общей оценки может быть присвоен весовой коэффициент, отражающий приоритетность данных групп показателей для фирмы (табл. 31.4).

Источник. Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 1.

Система сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов должна включать:

различные формы сбора информации о реакции клиентов;
процедуры оценки этой реакции в разных случаях;
систему принятых мер как поощрительных, так и порицательных;
оценку точек продаж;
проверку наличия доступной информации;
оценку профессиональной подготовки и постоянного совершенствования персонала по вопросам работы с клиентами.

Аспекты обеспечения качественного обслуживания клиентов следующие:

анализ всех претензий, замечаний и предложений клиентов в адрес обслуживающей фирмы;
наличие эффективных и конкурентоспособных бизнес-технологий, описывающих весь процесс взаимодействия клиента с фирмой;
регулярные опросы клиентов.

Широко используется модель качества обслуживания, известная как пятисту-пенчатая модель. Она определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По словам разработчиков модели, первым шагом в обслуживании является знание того, чего ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в качестве обслуживания. Проще говоря, фирма должна знать, чего ожидает клиент, и реализовать его ожидания с отличным качеством». Эта модель тесно связана с маркетингом, так как в ее основе лежит ориентация на запросы потребителя. Модель имеет пять ступеней, рассматриваемых ниже.

Ступень 1: Ожидания потребителя и реакция руководства.

Когда руководство не понимает, чего хотят их клиенты, - это ступень 1 Например, менеджер гостиницы разработал систему, которая гарантирует всем приезжающим, что при прохождении регистрации им придется ждать не более 15 минут. Однако если гости уже через 10 минут начинают проявлять недовольство, то такая система не удовлетворит клиентов. Поговорив с гос-тями до того, как ввести новую систему регистрации, менеджер узнал бы, что критическое время ожидания для них 10 минут, а не 15. В гостиницах Marriott, заметив, что гости не используют подарочные кристаллы для ванны, не стали больше оставлять их в ванных комнатах, а провели в номера кабель-ное телевидение, что оказалось более необходимо для большинства гостей. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для ванны прине-сут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением гос-тей, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания.

Многие фирмы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем они концентрируются на внутрифирменных во-просах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент нуж-дается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетинг-микс становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивает-ся. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать ин-формацию о клиентах от информационных систем маркетинга.

Ступень 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания.

Некоторые компании стремятся к получению быстрой прибыли и не желают вкладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возни-кают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы гостиниц, которые отказы-ваются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, могут допустить ошибку на ступени 2. Например, владелец гостиницы, который затрачивает доста-точно средств, чтобы иметь нужное количество полотенец, может обнаружить, что полотенца быстро теряют внешний вид, их крадут и портят. Один из постояльцев гостиницы испытал это в Ft. Lauderdale, Флорида. Он возвратился с пляжа в только что убранную комнату и стал готовиться принять душ, но заметил, что в номере не было никаких полотенец. Гость обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел принять душ, чтобы подготовиться к деловой встрече, а в номере не оказалось по-лотенец. Служащие принесли извинения, говоря, что у них не хватило полотенец. Через 15 минут горничная пришла с полотенцами, хотя уже было поздно. Инци-денты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих. В этом случае руководство гостиницы знало, что полотенец недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить гостиницу, или их просто не имело.

Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловых лю-дей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры гостиницы видят, что это приводит к 10-20-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный период. Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, - ввел экспресс-выписку. Гости получают свои счета уже накануне вечером. Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на стойке регистрации. Сегодня большинство гостиничных сетей использует особый тип системы контроля выписки из гостиницы. Некоторые гос-тиницы применяют технологию, позволяющую гостю проверять правильность сче-тов на своих телевизионных экранах в номере и выписываться из гостиницы, также используя телевизионное оборудование у себя в номере. Система экспресс-контроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре выписки из гостиницы как необходимость, а не как проблему, ко-торую невозможно решить и которая свойственна системе. Билл Марриотт устра-нил этот недостаток на ступени 2 . Он продемонстрировал, что деньги - не единст-венное средство для решения проблем на стадии 2. Творческое мышление может также устранять проблемы на этой ступени. Иногда следует искать нетрадицион-ные пути решения проблемы. То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чтобы обслужить его качественно.

Ступень 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг

Ступень 3 составляет компонент выполнения обслуживания. Она наступает, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, ка-кие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать.

Ошибки на этой ступени происходят в «момент истины», когда служащий и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживаю-щего персонала, который использует технику (машины) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных людям, а гости ожидают меньше внимания со стороны машин. Например, человек, пользующийся компьютеризованной регистрацией в гос-тинице, не ожидает, что машина весело поприветствует его и сможет пока-зать, где находится магазин по продаже кофе. От служащих, однако, ожида-ют, что они будут действовать с готовностью и решат все проблемы гостя. Если они не делают этого, приезжие могут почувствовать неудовлетворен-ность качеством обслуживания.

Ошибка на ступени 3 может быть минимизирована через программу внутрен-него маркетинга. Усилия отдела кадров - наем, обучение, контроль условий труда и развитие системы поощрений - важны для устранения ошибок на этой ступени.

Бернард Буме любит рассказывать историю о стюардессе, которая полу-чила жалобу от пассажира. Когда стюардесса пришла на вызов пассажира, он пожаловался, что его жареный картофель был плохо приготовлен. Стюардесса подошла, взяла блюдо с картофелем пассажира и сказала: «Да, плохой карто-фель, плохой картофель». Затем она возвратила картофель пассажиру и ушла. Это анекдотичный случай, но пассажиру, вероятно, было неприятно, хотя он и оценил юмор стюардессы. Эта ошибка на ступени 3 происходит, когда слу-жащие находятся в напряжении, возникающем из-за перегрузки от общения со слишком большим числом клиентов.

Ступень 4: Предоставление обслуживания и внешние связи.

Ступень 4 возникает, когда фирма обещает больше в области внешних связей, чем может предоставить. Выше уже упоминалась рекламная кампания, ко-торую развернуло руководство Bermuda, приглашая путешественников насла-диться привлекательностью острова в период межсезонья. Посетители были разочарованы, обнаружив, что многие привлекательные вещи оказались в этот период для них недоступны. Специалисты по маркетингу должны удостове-риться, что они действительно могут предоставить то, что обещают.

В течение последней недели лыжного сезона лыжники были удивлены, когда обнаружили, что на одной стороне горы расчищена только половина маршрутов. Это раздражало и даже было опасно, так как наполовину расчи-щено было промежуточное звено маршрута, где неопытные лыжники могли бы внезапно столкнуться с трудностями. Все маршруты были совершенно нормально расчищены весь сезон до той последней недели. Прибывшие в конце сезона, несомненно, чувствовали себя неудовлетворенными.

Курорт Regent, Фиджи, столкнулся с серьезной проблемой, когда про-изошел военный переворот, отрицательно сказавшийся на туризме. Консуль-тант Чак Ги, декан Школы управления туристическим бизнесом в Гавайском университете, был приглашен курортом, чтобы консультировать во время этого кризиса. Совет Чака был следующим: «Не делайте ничего нового. Не уменьшайте ваш штат, освещение, качество продовольствия или вашего об-служивания». На вопрос, почему он так считает, Чак ответил, что Regent за-рекомендовал себя как роскошный курорт и должен продолжать предлагать высокий уровень обслуживания, даже если появился только один гость. Он объяснил, что Regent знал о существовании рисков, выходя на этот рынок, и должен быть готов оплатить цену риска и продолжать оставаться высоко-классным курортом.

Нарушение в последовательности может также повлечь за собой пробле-мы на ступени 4 . Политика обслуживания в гостиничном бизнесе была обсу-ждена на семинаре по маркетингу. После семинара менеджер La Quinta рас-сказал о случае с гостем, когда кассир отказался принять к оплате чек, вы-данный не компанией, а отдельным лицом. Чек превышал максимальную сумму, которую La Quinta установила для такого рода чеков. Однако во время предыдущего пребывания в этой гостинице гость расплачивался чеком на ту же сумму. В тот раз дежуривший клерк на регистрации неуверенно согласился, что, вроде бы, разрешено оплачивать такими чеками на эту сумму. Клерк, воз-можно, знал, что гость имел достаточно наличных денег, чтоб потом оплатить чек, и думал, что оказывает ему услугу. Однако этот клерк не понимал, что проблемы возникнут в следующий приезд гостя, в одну из гостиниц La Quinta. Клиенты надеются, что в сети гостиниц предоставляемые клиентам услуги и политика обслуживания едины. Несоответствие этому правилу приводит к ошибкам на ступени 4 .

Ступень 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания.

Ступень 5 - производная от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 также имеет возможно-сти роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством об-служивания и предоставленным в действительности.

Ожидаемое качество - это то, что гость ожидает получать от компании. Пре-доставленное обслуживание - то, что гость чувствует, что он получил от компа-нии. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается неудовлетворен.

Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает над-лежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изучая эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить любые про-блемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях.