Понятия бюджетирования и бюджетного регламента

В процессе внедрения функционирования системы огромное значение играет регламент, целью составления которого является подробное описание бюджетного процесса.

Регламентом бюджетирования определяются состав, взаимосвязь бизнес-процессов и их последовательность, а также сроки выполнения поставленных задач и ответственные за них исполнители. Данный регламент охватывает все этапы бюджетирования, в том числе определение формата бюджета и контроль над его исполнением.

Классификация регламентов бюджетирования

В процессе разработки системы бюджетирования существует множество вариантов построения регламентирующей документации. Вместе с тем в указанной документации обязательно должны быть отражены основные элементы бюджетной системы :

• Цели бюджетного управления;
• Смежные подсистемы управления;
• Объекты бюджетного управления;
• Ответственные лица за исполнение регламента бюджетирования.

Регламент бюджетирования обычно разбивается на несколько документов для более удобного пользования. Стандартный состав регламентирующей документации (регламентов бюджетирования):

• Положение о бюджетировании – регламентирует основные параметры бюджетирования, служит основным регламентом при выполнении функций бюджетирования;
• Положение о финансовой структуре – регламентирует распределение ответственности за исполнением бюджетов, служит в качестве ключевого регламента при определении фондов материального поощрения центров финансовой ответственности;
• Положение о бюджетном комитете – детализирует утверждение планов и фактических бюджетов, определяет процедуру согласования и утверждения плановых бюджетов и результатов план-факторного анализа;
• Положение о проектах развития – используется для управления инвестициями и определяет порядок реализации инвестиционной программы развития организации: порядок возникновения проектов развития, механизм их реализации, а также регламент завершения проектов, цели и результаты проектов, их основные финансово-экономические показатели. Такими проектами могут быть, например, закупка нового оборудования или вывод на рынок нового продукта;
• Положения о бизнес-процессах – описание основных бизнес-процессов, напрямую влияющих на финансовые результаты (производство, снабжение, продажа и т.д.), а также управленческих бизнес-процессов;
• Положение о финансовой дирекции – определяет функционал и структуру финансовой дирекции предприятия, отражается функции бюджетирования и функции основных финансово-экономических подразделений;
• Положения о подразделениях – регламентируют работу подразделений предприятия, содержит описание структуры каждого подразделения и описание их функций.

«Описание финансовой модели бюджетирования» – основной документ бюджетного регламента

В качестве регламента бюджетирования может использоваться один документ под названием «Описание финансовой модели бюджетирования», который будет включать в себя методики подготовки фактических и плановых бюджетов, а также методики анализа исполнения бюджетов.

Описание финансовой модели включает в себя:

• Блок-схемы консолидации бюджетов, показывающие, из каких источников берется информация для формирования каждой статьи бюджета, а также содержит формулы расчета плановых и фактических статей бюджетов;
• Управленческая учетная политика, в которой прописываются основные принципы признания и оценки хозяйственных операций, классификации затрат;
• Информационное поле бюджетирования – описываются нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, зависящие от переменных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и т.д.).

Регламент БДДС (Бюджетирование движения денежных средств) на примере Производства

Целью любого регламента является упорядочивание деятельности участников бюджетного процесса при планировании, анализ и контроль исполнения бюджета движения денежных средств, а так же подробное описание всех значимых составляющих системы. В данной статье будет рассмотрен регламент Бюджетирование движения денежных средств на предприятии, в соответствии с установленными едиными методологическими правилами.

Цели регламента

Регламентом устанавливается состав данных, необходимых для формирования бюджета, порядок их предоставления, принципы учета и обработки плановой и отчетной информации, права и обязанности участников бюджетного процесса.

Ответственность за организацию работы согласно положений Регламента осуществляет Финансовый директор, обеспечивая неукоснительное выполнение регламентированных процедур всеми подразделениями и службами, а так же работниками организации.

Регламент бизнес-процесса «Бюджетирование» обязателен для исполнения всеми указанными в нем службами, его исполнение может служить критерием оценки эффективности работы подразделения.

Функции системы бюджетирования движения денежных средств

К основным функциям системы бюджетирования ДДС относятся:

Для повышения эффективности деятельности системы бюджетирования предусмотрен матричный принцип распределения ответственности посредством организации планирования по горизонтали (по статьям бюджета) и по вертикали (по центрам/субцентрам ответственности).

Методология работы Регламента

Работа Регламента осуществляется в соответствии со следующими блоками.

1. Блок планирование ДДС (годовой план и план месяца)
1.1 Заполнение и проведение бюджетов ЦФО (для месяца: до начала планируемого месяца за 5 дней; для года: ноябрь).
1.2. Оптимизация плана ДДС и устранение кассовых разрывов (для месяца: до начала планируемого месяца за 3 дня; для года: первая неделя декабря).
1.3. Согласование плана ДДС в разрезе ЦФО с их руководителями (для месяца: до начала планируемого месяца за 2 дня; для года: 2-я и 3-я неделя декабря).
1.4. Утверждение генерального, операционных бюджетов ЦФО (для месяца: до начала планируемого месяца за 1 дня; для года: 4-я неделя декабря).

2. Блок платежей и текущего контроля
2.1. Заполнение и проведение реестра входящих платежей. На этом этапе осуществляется также контроль соответствия фактических входящих платежей плану в дневном и месячном разрезе.
2.2. Заполнение реестра исходящих платежей и его проведение. На этом этапе осуществляется также контроль соответствия фактических исходящих платежей плану в дневном и месячном разрезе.

Формирование исходящих реестров платежей проводится на основании заявок на платеж подаваемых в электронной (бумажной) форме

3. Прогнозирование
Прогнозирование представляет собой инструмент предоставления данных, касательно перспектив финансовой ситуации на предприятии на основе планов и фактических тенденций поступления и расходования денежных средств.

Другими словами, это процесс моделирования будущей ситуации на предприятии или фирме, который основан как на плановых, так и фактических показателях.

Механизм прогнозирования основывается на выборе базового периода. Базовый период представляет собой период, при выборе которого, данные с начала месяца (года) по выбранную дату (месяц) включительно берутся по фактическим движениям, далее - от следующего за базовой датой числа (месяца) до конца месяца (года) - по плановым движениям.

Наиболее эффективно за базовую дату брать последний период (дату), по которому факт уже заполнен.
Основная задача прогнозирования месяца - заранее предвидеть возможное снижение остатков денежных средств от плана или наступления кассовых разрывов.

Прогноз года необходимо осуществлять ежемесячно в конце месяца.

4. Контрольный блок
План-факт анализ соответствия планируемых и фактических платежей ДДС. Последовательность, ответственные лица и сроки проведения управленческих операций, указанных в таблице 1:

Таблица 1

	Операция	Ответственное лицо	Срок проведения	Документ
	Блок «Планирование ДДС»
	Заполнение и проведение бюджетов ЦФО	Ответственное лицо ЦФО (см. раздел 2 пункт 2.1.)	Для месяца: до 25-го числа каждого месяца, для года: ноябрь.	Форма «БДДС по ЦФО»
	Оптимизация плана ДДС и устранение кассовых разрывов	Экономическая служба	Для месяца: до 27-го числа каждого месяца, для года: 1-я неделя декабря	Форма «БДДС консолидированная»
	Согласование плана ДДС (ознакомление с планом) в разрезе ЦФО с их руководителями	Экономическая служба	Для месяца: до 28-го числа каждого месяца; для года: 2-я и 3-я неделя декабря
	Утверждение генерального бюджета	Финансовый директор	Для месяца: до 30-го числа каждого месяца; для года: 4-я неделя декабря	Распечатанные формы бюджетов
	Блок «Платежи и текущий контроль»
	Заполнение и проведение реестра входящих платежей	Бухгалтер, Коммерческий отдел	Ежедневно, до 10.00	Форма «Реестр Вх.»
	Предоставление счетов и прочих документов на оплату (или проведение заявок на оплату ЦФО в электронном виде)	Уполномоченное лицо ЦФО - Бухгалтеру	Ежедневно, до 9.00	Заявка на оплату
	Заполнение реестра исходящих платежей	Бухгалтер	Ежедневно, до 10.00	Форма «Реестр Исх.»
	Утверждение реестра исходящих платежей	Экономическая служба; Финансовый директор	Ежедневно, до 11.00
	Блок «Контрольный»
	Сопоставление плановых и фактических платежей	Экономическая служба	Ежедневно, в течение дня
	Запрос начальнику ЦФО по отклонениям бюджета	Экономическая служба	По мере необходимости. При отклонениях от текущего бюджета более 5 %.
	Обоснование отклонения от бюджета	Ответственное лицо ЦФО	В течение 4-х часов после поступления запроса	Форма запроса и обоснования в Приложении 2 Регламента
	Прогнозирование
	Прогноз месяца	Экономическая служба
	Прогноз года	Экономическая служба	Ежемесячно, при закрытии планирования месяца

* подписывается приказ на исполнение обязанностей по утверждению реестров и осуществление текущего контроля платежей в отсутствие основного исполнителя (Генерального директора).

Перечень бюджетов предприятия

Основным бюджетом, регламентирующим деятельность предприятия на месяц, является месячный бюджет ДДС (генеральный бюджет месяца).

Основным бюджетом, регламентирующим деятельность предприятия на год, является годовой бюджет ДДС (генеральный бюджет года.

Финансовая структура предприятия использует семь операционных бюджетов.

1. Основным бюджетом является генеральный бюджет движения денежных потоков (по году и по месяцу), составляемый в двух видах:

• план движения денежных потоков;
• факт движения денежных потоков.

2. Операционные бюджеты:

Таблица 2

Данные операционных бюджетов формируются как совокупность данных определенных статей ДДС.

Корректировка бюджета

В случае значительного изменения текущей производственной или финансовой ситуации на предприятии Генеральный бюджет месяца (года) может быть скорректирован по одной или нескольким статьям.
Заявка оформляется начальником ЦФО, ответственным за планирование и расходование средств по изменяемым статьям.

Причины корректировки бюджета:

• перенос денежных средств с одной статьи на другую;
• изменения результата движения денежных средств по ЦФО (изменения доходной или расходной составляющей).

Открытие планирования осуществляется на срок, указанный в служебной записке.

Оптимизация плана движения денежных средств

Оптимизация плана ДДС может быть следующих видов:

• первичная оптимизация, проводимая в период утверждения плана ДДС (блок «Планирование»;
• последующие оптимизации, проводимые после корректировки плана ДДС (блок «Текущая деятельность»).

Основными задачами оптимизации плана ДДС являются:

1. Устранение кассовых разрывов (недостатка денежных средств для оплаты счетов и прочей задолженности).
2. Планирование остатков денежных средств и повышение эффективности их использования.
3. Четкое финансирование запланированных проектов в целях выполнения стратегических планов предприятия.

Оптимизация плана ДДС осуществляется экономической службой.

Анализ исполнения бюджета финансовых потоков

При наличии план-факт отклонений в бюджете месяца ЦФО по статье, превышающее 10%, ответственное лицо (руководитель) ЦФО предоставляет служебную записку с описанием причин отклонений месячного бюджета.

Описание причин отклонений при превышении указанных предельных процентов осуществляется как при перерасходе, так и при экономии по статьям и относится как к доходным, так и расходным статьям.

Общий анализ исполнения бюджета осуществляется посредством план-факт анализа ДДС.

В данной статье речь пойдет о регламентирующей документации, которая определяет каким образом в компании должен функционировать управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Кроме того, в данной статье будут определены требования к регламентации смежных подсистем управления, а также к объектам бюджетирования, в разрезе которых также реализуется полный цикл бюджетного управления (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»).

Последнее замечание является очень важным, т.к. если даже в компании будет разработан идеальный регламент бюджетирования, но при этом по всем остальным направлениям будет наблюдаться низкая степень регламентированности, то это очень сильно усложнит реализацию процесса бюджетирования.

Следует отметить, что поскольку бюджетирование является комплексной системой, оно тесно взаимодействует с другими подсистемами управления. Поэтому при разработке регламентов бюджетирования важным вопросом является стыковка системы бюджетирования с другими системами, в частности с системой стратегического управления и системой мотивации. Если в компании пока система стратегического управления не регламентирована, то можно для начала создать регламент, который бы определял порядок управления проектами развития (инвестиционными проектами) компании.

Классификация регламентов бюджетирования

При разработке системы бюджетирования возможны различные варианты построения регламентирующей документации. В обязательном порядке в регламентирующей документации должны быть отражены все основные элементы системы бюджетирования, начиная от целей бюджетного управления завершая ответственностью за исполнение регламента бюджетного управления. Кроме того, как уже отмечалось, в компании должны быть регламентированы смежные подсистемы управления, а также объекты бюджетирования. Вариант документарного отражения регламентов системы бюджетирования во взаимосвязи с остальными регламентами компании может быть следующим (см. Рис. 1 ):

Положение о бюджетировании;

Положение о финансовой структуре;

Положение о бюджетном комитете;

Положение о проектах развития;

Положения о бизнес-процессах;

Положение о финансовой дирекции;

Положения о подразделениях.

Рис.1. Регламентация процесса бюджетирования

Непосредственно к системе бюджетирования относится Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре и Положение о бюджетном комитете (если он есть в компании) (см. Рис. 2 ). Здесь сразу нужно отметить, что в принципе в компании может быть всего один документ, регламентирующий систему бюджетирования, и не важно как он будет называться, но в нем обязательно должны быть прописаны все процедуры бюджетного управления.

Рис.2. Регламенты бюджетирования

На одной бумажной фабрике, например, все регламенты бюджетирования был прописаны в одном документе, который назывался Положением о планировании. Понятно, что в данном случае термин «планирование» рассматривался в самом широком смысле слова. Планированием, конечно же, ничего не ограничивалось на этом предприятии. Был и учет, и контроль и анализ, то есть бюджетный цикл полностью замыкался (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Также планирование не ограничивалось только финансовым планированием.

В этом Положении о планировании также регламентировалось и планировании мероприятий на уровне подразделений, и планирование по всем основным функциональным направления (маркетинг и сбыт, производство, снабжение и т.д.) и, конечно же, все это консолидировалось в финансовые бюджеты. Генеральный директор этого предприятия в шутку говорил, что после того как было введено это Положение и отлажен регламент планирования, то теперь он мог неделями не появляться на предприятии и никаких сбоев в работе не было, а после того как он возвращался менеджеры в свою очередь с улыбкой возмущались насчет того, что им теперь опять будут мешать работать.

Разделение регламента бюджетирования на несколько документов обусловлено тем, что на практике ими будет удобнее пользоваться. В данном примере структуризации основных регламентов бюджетирования, часть важнейших функций бюджетирования вынесены в отдельные документы (см. Рис. 2 ).

Если детально прописывать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании уже может быть объемным документом, поэтому если в него включить еще и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент проведения заседаний бюджетного комитета и т.д., то оно будет совсем большим и им будет не удобно пользоваться.

Нужно еще обратить внимание вот на какой аспект регламентации. В приведенном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых была бы описана сама методика бюджетирования, учетная политика и т.д. Все это, конечно же, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У такого решения есть несколько аргументов.

Во-первых, методика, как правило, по объему страниц превышает регламент, поэтому нет смысла увеличивать Положение о бюджетировании. К тому же Положение о бюджетировании это документ организационного характера и он служит для контроля самого процесса бюджетного управления.

Во-вторых, регламентирующая документация определяет, кто, что и когда должен делать. При этом в регламентах вовсе не обязательно должны быть детально описано как делать. На вопрос как делать отвечает уже методика.

В-третьих, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, что например, бюджет продаж подготавливается дирекцией по маркетингу и продажам к такому то сроку. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами формата бюджета продаж может измениться. Эти изменения будут отражены в описании финансовой модели (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о бюджетировании

Положение о бюджетировании это основной документ, регламентирующий процесс бюджетного управления компанией. Данный документ в обязательном порядке должен быть в любой компании, использующей технологию бюджетного управления.

Объем данного Положения зависит и от размеров компании и от сложности архитектуры бюджетной системы, которую выберет компания (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Дело здесь, конечно же, не в количестве страниц, а в том, чтобы данный регламент действительно работал. Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на 5 страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в компании работало, но есть и примеры, когда в компании казалось был очень проработанный и выверенный регламент на 55 страницах, но при этом он не работал. В Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" подробно рассматриваются причины сбоев в регламентах.

Естественно, что если данные причины не будут устранены, то даже идеальный регламент работать не будет. Тем не менее, рекомендуется все-таки делать как можно более проработанный и детальный регламент. Особенно это важно для тех компаний, которые делают только первые шаги в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать несколько месяцев, но самое сложное не разработать, а внедрить регламент бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Положение о бюджетном комитете компании

Положение о бюджетном комитете регламентирует проведение бюджетного комитета при утверждении бюджетов, а также при рассмотрении и утверждении результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов. То есть, по сути, данное положение определяет каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причем как плановых, так и фактических (точнее говоря не фактических бюджетов, а результатов план-фактного анализа).

Как уже отмечалось в принципе эти функции могут быть подробно регламентированы и в Положении о бюджетировании. К тому же если компания небольшая и в ней нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть в компании. Но если бюджетный комитет в компании есть, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать в отдельном документе – Положении о бюджетном комитете.

В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры, а они, как правило, не пользуются объемными документами, поэтому лучше объем Положения о бюджетном комитете не должен превышать нескольких страниц. Положение о бюджетировании может быть объемным документом, а если из него вынести функции, относящиеся к утверждению бюджетов, то получиться довольно компактный документ.

В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета и данный документ на первых порах (пока еще регламент не отработан) можно использовать прямо в качестве повестки дня при проведении бюджетных комитетов. Более подробно Положение о бюджетном комитете рассмотрено в Книге 7 «Бюджетный комитет компании».

Положения о бизнес-процессах

В данном случае речь в основном идет об основных бизнес-процессах компании или как их еще иногда называют процессах дающих вклад в добавленную стоимость предприятия. Без этих бизнес-процессах в принципе не возможно зарабатывать финансовый результат. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение и т.д. Помимо основных бизнес-процессов, конечно же, еще есть и управленческие бизнес-процессы.

Без них компания в принципе может существовать и зарабатывать прибыль. К примеру, некоторые компании живут без того же бюджетирования. Управленческие бизнес-процессы предназначены именно для того, чтобы основные бизнес-процессы выполнялись более эффективно и финансовые результаты компании увеличивались. Положения об основных бизнес-процессах на самом деле не относятся к системе бюджетирования. Но если в компании выделены такие объекты бюджетирования как бизнес-процессы, то они тоже должны быть регламентированы как и бизнес-процесс бюджетирования.

В Положении о бюджетировании как раз регламентируется управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Регламентировать основные бизнес-процессы компании нужно по нескольким причинам.

Во-первых, для того, чтобы они реализовывались более эффективно и соответственно давали больший вклад в финансово-экономическое состояние компании.

Во-вторых, в более регламентированных компаниях наблюдается меньшая зависимость от конкретных людей. К тому же когда новый сотрудник приходит в регламентированную компании, он может гораздо быстрее войти в тему и соответственно быстрее начнет приносить пользу компании. Ну и, в-третьих, это уже имеет непосредственное отношение к бюджетированию, регламентировать бизнес-процессы нужно для того, чтобы было легче управлять их финансово-экономическими показателями. Управлять - значит и планировать, и контролировать, и добиваться нужных результатов.

Одной из функций финансовой дирекции является контроль финансово-экономического состояния компании, в том числе и в разрезе выделенных объектов бюджетирования. Бывают такие ситуации, когда сотрудники финансовой дирекции имеют недостаточное представление об объектах бюджетирования и в частности бизнес-процессах. Встает логичный вопрос о том как же можно контролировать объект имея о нем очень скудные представления. Естественно, что эффективного контроля не получится. Регламентация бизнес-процессов позволяет отчасти снять данную проблему. Естественно, что в регламентах невозможно отразить 100% информации о регламентируемом объекте, тем не менее, регламентация может снять существенный пласт проблем. Поэтому внедрение бюджетирования проходит гораздо легче, если в компании уже регламентированы бизнес-процессы и соответственно есть описание этих бизнес-процессов, но такое на практике встречается крайне редко. Существует большое число различных форматов описания бизнес-процессов. На самом деле не важно какой конкретно формат выберет компания для описания своих бизнес-процессов.

Главное чтобы данный формат был понятен сотрудникам и был удобным при использовании. В итоге в компании должны быть Положения по всем бизнес-процессам, которые выделены в качестве объектов бюджетирования. Обязательным элементом описания бизнес-процессов должны быть финансово-экономические показатели бизнес-процессов, т.к. они будут положены в основу форматов функциональных бюджетов, а также еще одним важным атрибутом описания бизнес-процессов являются структурные звенья компании (службы, отдела, группы и т.д.). Кроме того, в качестве еще одного атрибута описания бизнес-процессов могут использоваться документы, особенно это важно при моделировании управленческих бизнес-процессов. Необходимо обратите внимание читателя на выбор приоритетных бизнес-процессов для регламентации. Понятно, что в идеале должны быть регламентированы все бизнес-процессы, но, как правило, во всех компаниях ресурсы ограничены, поэтому нужно действовать по приоритетам.

Это значит, что в первую очередь нужно сконцентрироваться на тех бизнес-процессах, от которых в большей степени зависит финансово-экономическое состояние компании. То есть в первую очередь нужно заниматься регламентацией приоритетных бизнес-процессов, а затем постепенно регламентировать все бизнес-процессы компании.

Положение о проектах развития

Положение о проектах развития являются частью регламентов системы стратегического управления. Данный документ используется в бюджетировании для управления инвестициями. Поскольку инвестициями гораздо эффективнее управлять, выделяя конкретные проекты развития (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), по которым составляются инвестиционные бюджеты, то данный регламент упростит работу в этом направлении. Часто бывает так, что когда в компании идет проект по постановке бюджетирования, то регламента стратегического управления еще нет.

Также нет и стратегического плана, поэтому приходится заниматься разработкой системы стратегических показателей компании. Кроме того, в компании может еще и не быть проектной системы управления, которая необходима для эффективного управления инвестициями и развитием компании, поэтому нужно будет внедрять такую систему. Если этого не сделать, то никакие инвестиционные бюджеты на практике работать не будут, даже если их пытаться ввести в систему бюджетирования.

Поэтому если систему проектного управления в компании не будет внедрена, то управление развитием и инвестициями будет проходить как и раньше, а это значит, что бюджетирование будет распространяться только на текущую деятельность. Но как уже ни раз отмечалось, результаты инвестиционной деятельности будут существенным образом влиять и на текущую деятельность, но это влияние будет появляться в более поздние периоды причем потом уже, как правило, ничего нельзя будет изменить.

Итак, Положение о проектах развития обязательно должно определять ряд важных позиций, связанные с реализацией инвестиционной программы развития компании (см. Рис.2.3). Во-первых, это порядок возникновения проектов развития в компании. Должна быть четко определена процедура инициации проектов развития, а также регламент их планирования и утверждения. Кроме того немаловажной частью регламента является и механизм реализации проектов развития, то есть должно быть определено каким образом должна проходить реализация проектов. Заключительной частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность.

В данном регламенте могут быть расписаны более менее типовые проекты развития, каковыми могут являться, например, закупка нового оборудования, выход на новый рынок, вывод нового продукта, создание нового филиала или магазина и т.д. По всем таким проектам может быть заранее определены их цели и результаты, а также основные этапы проекта и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу форматов инвестиционных бюджетов по данным проектам развития.

Положение о финансовой структуре

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования, с которым очень часто на предприятиях бывают проблемы (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Речь идет о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации. Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным.

Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО. Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования, в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования, включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

Более подробно Положение о финансовой структуре рассмотрено в Книге 4 «Финансовая структура компании».

Положение о финансовой дирекции

При внедрении бюджетирования возможны изменения не только функционала финансовой дирекции, но и ее структуры. В процессе бюджетирования на финансовую дирекцию ляжет большая нагрузка. Причем эта нагрузка и методического и организационного характера. Причем методическая нагрузка в больше степени будет связана не с обучением самих сотрудников финансовой дирекции, а с обучением остальных подразделений.

Масштабы изучения методик бюджетирования сотрудниками финансовой дирекции, конечно же, зависит от текущего состояния данного вопроса, но, как показывает практика, это наиболее простая часть. Гораздо сложнее обучить технологиям бюджетирования остальные подразделения компании. Здесь отрицательное влияние проявляют два основных фактора. Во-первых, как уже было ни раз отмечено, это противодействие большинства сотрудников компании внедрению бюджетирования. Во-вторых, это недостаточные знания элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой дирекции придется в очень простой форме объяснить все основные моменты, связанные с методикой бюджетирования, которая будут использоваться в компании.

Что касается организационной составляющей развития финансовой дирекции, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой дирекции в немного непривычной для них плоскости. Необходимо становиться не только классными аналитиками, но и менеджерами. Иначе финансовая дирекция не сможет эффективно выполнять свою функцию главного координатора и контролера в процессе бюджетирования.

Довольно-таки часто внедрение бюджетирования заставляет консолидировать все финансово-экономические подразделения в одну дирекцию, если этого еще не произошло. При этом происходит серьезная ломка сложившегося порядка. В частности, это связано с введением должности финансового директора. При этом такое введение не является формальностью, оно требует и структурной перестройки.

Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем (CFO – chief financial officer), которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия чего на практике часто не бывает. И тогда в компании возникает как бы два главных финансовых руководителя, а это обязательно приводит к проблемам в том числе это будет сильно сказываться на результативности и процесса бюджетного управления.

В Положении о финансовой дирекции должны быть отражены не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях. Более подробно о работе финансовой дирекции и о регламентации данного структурного объекта можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Положения о подразделениях

Подразделения компании также как и бизнес-процессы и проекты развития являются объектами бюджетирования, поэтому необходимо регламентировать и работу подразделений. Что касается состава Положения о подразделении, то здесь также возможны варианты. Минимальный состав Положения о подразделениях содержит описание структурных звеньев, входящих в состав подразделения (если, это не подразделение самого нижнего уровня), описание функций, выполняемых в подразделении, а также закрепление функций за структурными звеньями подразделения. Соответственно когда будет построен функционал бюджетирования, то часть функций будет закреплена практически за каждым подразделением.

Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время компаний, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше. Но проблема заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в компании и некоторые сотрудники (причем не только из службы персонала) даже знают об их существовании, но чтобы данные Положения выполнялись на практике, то до такого может и не доходить.

Довольно-таки часто происходит примерно следующее. Директор дает поручение или руководителю службы персонала (если она есть) или руководителям подразделений, чтобы они разработали положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы повысится, когда каждый знает что он должен делать. В большинстве компаний у основной массы сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована.

Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка. Если эту работу ведет руководитель службы персонала, то он просто может не быть в курсе того, чем занимается каждое подразделение. В общем чем занимается каждое подразделение, конечно, может быть ясно, но на более детальном уровне такого понимания может и не быть. В этом случае приходится собирать информацию у ее источников, то есть руководителей и сотрудников подразделений.

При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в усеченном виде. Опять таки на выходе этой работы может получится гора бумаги, но реальной пользы от нее не будет. Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относится очень серьезно и детально продумывать сам механизм разработки (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Описание финансовой модели бюджетирования

Как уже было пояснено выше, все, что связано с детальным описанием методики бюджетирования, то есть методики подготовки плановых бюджетов, фактических бюджетов, анализа исполнения бюджетов и т.д. может быть вынесено в отдельный документ, который может называться «Описание финансовой модели бюджетирования». Вопросы, связанные с финансовым моделированием в бюджетировании, являются очень важными и сложными.

Поэтому все, что касается финансового моделирования бюджетирования представлено в отдельной книги этой серии (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Подходы к разработке, описанию и использованию финансовой модели подробно рассмотрены в этой книге. Там же приведены примеры финансовых моделей различных компаний. Хотя, конечно же, если компания очень маленькая то, возможно, описание финансовой модели может входить отдельным пунктом в состав Положения о бюджетировании. Итак, как правило, описание финансовой модели включает в себя:

блок-схемы консолидации бюджетов при планировании и подготовке фактической информации об исполнении бюджетов
по сути, это информационные схемы, иллюстрирующие то, какая информация и из каких источников берется для формирования каждой статьи бюджета при планировании и сборе фактической информации

методики планирования и учета бюджетов
здесь уже содержатся конкретные формулы расчета плановых и фактических статей всех бюджетов, используемых в компании, согласно классификатору бюджетов (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»)

управленческая учетная политика
из названия данного раздела очевидно, что здесь должны быть прописаны основные принципы признания и оценки хозяйственных операций. Нужно будет определить каким образом это отражается на всех элементах финансовой отчетности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы). Кроме того в управленческой учетной политике могут быть зафиксированы различные классификации затрат (переменные/постоянные, прямые/накладные, текущие/инвестиционные, контролируемые/неконтролируемые и т.д.)

информационное поле бюджетирования
при составлении бюджетов обязательно используются существующие в компании нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, то есть те, которые зависят от объемных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и готовой продукции и т.д.). Кроме того, при составлении бюджетов компании учитываются ограничения как внутренние (производственные мощности, складские помещения и т.д.) так и внешние (емкость рынка, минимальные/максимальные партии закупок у поставщиков и т.д.).

И наконец при составлении бюджетов также необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий.

Все кто на практике составляют бюджеты знают, что без использования гипотез не возможно составить финансовые планы. Поэтому нужно учиться работать с гипотезами.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

«____» ____________________ 20___г.

Лист согласования

СОГЛАСОВАНО:

(должность)		(подпись)
(должность)		(подпись)
(должность)		(подпись)
(должность)		(подпись)

1. Общие положения 5

1.1. Базовые принципы 5

1.2. Сфера применения 5

1.3. Разработка, утверждение и изменение 6

2. Бюджетная структура 7

2.1. Сводные бюджеты 7

2.2. Функциональные бюджеты 7

2.3. Операционные бюджеты ЦФО 8

3. Схема бюджетной структуры организации 9

4. Регламент бюджетирования 15

Термины и сокращения

		сгруппированные по принятым в организации признакам показатели экономической деятельности.
Бюджетирование (бюджетное управление)		система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджет организации		план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность организации в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Бюджетная структура		иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов организации.
Операционный бюджет		бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения организации (центра финансовой ответственности).
Сводные бюджеты		результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансовому листу) организации.
Статья бюджета		составная часть бюджета, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Финансовая структура		иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.
Функциональный бюджет		бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности организации (сбыт, снабжение, производство и т.д.).
Хозяйственная операция		простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Центр дохода (ЦД)		структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит организации своей деятельностью.
Центр затрат (ЦЗ)		структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.
Центр инвестиций (ЦИ)		структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами организации (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).
Центр маржинального дохода (ЦМД)		структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.
Центр прибыли (ЦП)		структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).
Центр финансовой ответственности (ЦФО)		структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.
Центр финансового учета (ЦФУ)		структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

1.Общие положения

1.1.Базовые принципы

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;

натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Доходы – увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) организации, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

по основной деятельности – доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;

по финансовой деятельности – доходы от судо-заемных и прочих финансовых операций;

по прочей деятельности – доходы от продажи основных средств, материалов, сырья, а также от предоставления имущества в аренду.

Расходы – затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет организация в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

основные – затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;

накладные – затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всей организации, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.

Прибыль – превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Уполномоченным по бюджетному управлению назначен.

1.2.Сфера применения

Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения.

Положение применяется для:

внутреннего использования при решении задач управления;

обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;

обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

1.3.Разработка, утверждение и изменение

Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Генеральный директор.

Каждый работник может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

Положение об экспертизе - Состав...

Концепция управления муниципальным имуществом в куйбышевском сельсовете I. Общие положения

Решение

Предполагается разработать и утвердить положение о приватизации имущества, находящегося... муниципальных предприятий и учреждений, утверждают их Уставы, назначают на... между подразделениями. Технология бюджетирования обеспечивает возможность выбора...

Методика расчета лимитов долговой позиции 7 > Регламент управления долговой позицией Общества и осуществления контроля за соответствием лимитам 14 Заключительные положения 28

Регламент

Заключительные положения 5.1. Настоящее Положение , а также все дополнения и изменения к нему утверждаются Советом... 2.1.2. Улучшения качества планирования, прогнозирования и бюджетирования . 2.1.3. Увеличения текущей выручки. 2.1.4.Истребования...

Должностная инструкция 91 Положение о подразделении 95 Использование Business Studio в проектах по автоматизации 100

Инструкция

Как система менеджмента качества, бюджетирование , CRM и прочие, ... с типом «Должность». 7.5.Положение о подразделении Положение о подразделение предназначено для формализации... Структуру и штат Подразделения утверждает Значение параметра «Руководитель...

РЕГЛАМЕНТ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Завьялова Елена Сергеевна
Государственный аграрный университет Северного Зауралья
преподаватель кафедры бухгалтерского учета, финансов и аудита

Аннотация
Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

THE RULES OF THE BUDGET PROCESS

Zavyalova Elena Sergeevna
State agrarian University of Northern TRANS-Urals
lecturer, Department of accounting, Finance and audit

Abstract
The rules of the budget process determines the order of interaction between departments during budgeting, sets deadlines and formats for submission of documents. It shall include the name of the structural unit, the function performed by them during the budget process, the document generated as part of this function, the period of preparation of the document, which unit is transmitted.

Бюджетирование не может существовать в компании само по себе, этим процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Для этого потребуется зафиксировать правила планирования во внутренних регламентирующих документах.

На предприятиях за организацию бюджетирования может отвечать планово – экономический отдел или бюджетная группа в его составе. Кроме того, возможно создание коллегиального органа при генеральном директоре – бюджетного комитета.

К функциям бюджетного отдела (бюджетного управления) относятся:

• подготовка соответствующих распоряжений и приказов, контроль выполнения бюджетных процедур и решение организационных вопросов, возникающих в ходе бюджетирования;
• развитие методологии бюджетирования, актуализация форм и методик;
• составление некоторых функциональных, а также основных бюджетов;
• представление бюджета на согласование совету директоров, бюджетному комитету или другому органу, утверждающему бюджет предприятия;
• превентивный контроль исполнения бюджета (визирование платежных документов на соответствие бюджетным лимитам), план-факт анализ;
• организация сбора фактической информации об исполнении бюджета, анализ исполнения бюджета;
• подготовка предложений по корректировке бюджета.
• поддержка справочной информации, используемой в системе бюджетирования.

Распределить эти функции внутри отдела можно следующим образом, руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в компании. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам.

Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методологическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению.

Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения компании, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование.

Бюджетный комитет – это временный орган, который создается для решения вопросов, связанных с бюджетом предприятия. В его состав могут входить финансовый директор, главный бухгалтер, заместители директора по функциональным блокам компании. Возглавляет комитет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета к функциям комитета относятся:

• контроль бюджетного процесса;
• принятие решения о составлении бюджетных статей;
• предоставление разъяснений, рекомендаций и указаний по вопросам, входящим в его компетенцию.

За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета последний вправе ходатайствовать перед генеральным директором о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя.

Положение о бюджетировании – основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее:

• общие положения. Цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности компании, этапы бюджетного процесса;
• финансовая структура. В этом разделе описываются принципы построения финансовой структуры, виды ЦО, их ответственность и полномочия;
• методология бюджетного планирования. Состав и взаимосвязь бюджетов компании, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм;
• методология бюджетного контроля. Описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы проведения анализа исполнения бюджета;
• регламент бюджетного процесса. В этом разделе раскрываются этапы бюджетного цикла, регламент формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджета;
• порядок изменения Положения о бюджетировании. В каких случаях происходит изменение Положения, какие изменения возможны, кто их осуществляет.

Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, стоит актуализировать организационно-функциональную структуру предприятия и продумать основные этапы бюджетного цикла. Как правило, этапы бывают такие:

• подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия могут быть следующие: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических и макроэкономических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этап подготовки отвечает планово-экономический или бюджетный отдел;
• формирование бюджета. В регламенте приводится перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию. Также в регламенте описывается последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки) и указывается срок начала бюджетного процесса. Чем сложнее структура управления компанией, тем больше времени потребуется для подготовки и согласования бюджета. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом – не менее одного дня. Плюс к этому следует заложить время на доработку бюджетов;
• согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что согласование будет проходить в несколько этапов, это необходимо предусмотреть в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета на каждой итерации;
• контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль бюджета осуществляется по итогам его исполнения, после получения фактической информации. Бюджетный отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. На случай, если ему потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности (например, относительно тех или иных отклонений), в регламенте стоит предусмотреть порядок таких запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета (по результатам исполнения или по каким-либо другим причинам). Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности компании.