Strategie anti-criză pentru restructurarea unui holding de construcții. Caracteristicile restructurării strategice într-o întreprindere Obiectivele și obiectivele restructurării

Documente similare

Esența restructurării întreprinderii, metode și active fixe implementare practică. Probleme și factori de succes ai restructurării în scena modernă. Caracteristicile restructurării întreprinderilor în Republica Belarus, cadrul său de reglementare.

lucrare de curs, adăugată 23.09.2010


Prevederi de bază ale conceptului de restructurare. Proceduri legislative pentru reorganizarea întreprinderilor. Forme și metode de bază reglementare guvernamentală restructurarea intreprinderilor. Esența cadrului de reglementare adoptat în Federația Rusă.

test, adaugat 23.02.2011


Luarea în considerare a principalelor probleme ale pieței de valori moderne. Caracteristici generale direcţii de restructurare a companiilor şi întreprinderilor. Descrierea elementelor de bază ale unui program cuprinzător de reabilitare. Studierea procedurii de faliment a unei întreprinderi ca formă de restructurare.

rezumat, adăugat 08.12.2015


Aspecte teoretice restructurare. Esența, tipurile și formele de restructurare. Analiza sistemului de management al întreprinderii Ulan-Udenskoe Beer LLC, o strategie de consolidare a poziției sale pe piață prin restructurarea întreprinderii prin introducerea unui departament de marketing.

lucrare de curs, adăugată 31.05.2009


Esența și principiile de bază ale restructurării întreprinderii, funcțiile, tipurile și cerințele acesteia. Caracteristicile principiilor și criteriilor de eficacitate a restructurării. Rolul restructurării în managementul crizelor, necesitatea și direcțiile de implementare a acesteia.

rezumat, adăugat 03.09.2011


Conceptul procesului de restructurare, obiectele și tehnicile acestuia. Metode de restructurare a activelor și pasivelor unei întreprinderi. Evaluarea pe termen lung investitii financiare ca obiecte de restructurare. Specificul evaluării afacerilor non-core în proces.

test, adaugat 03.02.2012


Conceptul și scopul restructurării întreprinderii, principalele etape ale implementării acesteia și semnificația acesteia în activitate. Principalele riscuri în timpul restructurării și metode de prevenire a acestora. Criterii și factori pentru alegerea unei opțiuni de restructurare juridică.

test, adaugat 04.11.2010


Conceptul de proiect de investiții și atractivitatea investițională a Ucrainei. Analiza situației financiare și economice actuale a întreprinderii Drevbumsnabstroy, dezvoltarea și evaluarea eficienței proiectului său de restructurare, surse de finanțare.

teză, adăugată 02.07.2010


Conceptul și premisele restructurării: principalele prevederi ale conceptului, factori de succes, forme de implementare. Proiect de program și plan de afaceri pentru restructurarea întreprinderii, schema schematică de reinginerie și management de proiect, fezabilitatea acestuia.

tutorial, adăugat 21.12.2009


Luarea în considerare a problemelor cu care se confruntă întreprinderile atunci când efectuează restructurarea folosind exemplul ZAO BIZ. Analiza viabilității financiare a întreprinderii în ceea ce privește bilanțul, lichiditatea și disponibilitatea resurselor. Proiecte de restructurare.

1. Actual investitieŞi financiar restructurare întreprinderilor

   Test >> Economie

   ... , investitieŞi financiar restructurare întreprinderilor Cadrul de reglementare al procedurii restructurareîn cadrul procedurii de faliment. Actual, investitieŞi financiar restructurare întreprinderilor Restructurare întreprinderilor ...

2. Bazele teoretice ale analizei financiar stat întreprinderilor

   Rezumat >> Finanțe

   ... întreprinderilor……………….59 CĂI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE FINANCIAR STARE ÎNTREPRINDERI PE EXEMPLUL SRL „Bread-Salt”......63 3.1. Restructurare întreprinderilor... (încasare și cheltuieli) în context actual, investitieŞi financiar activități întreprinderilor. Formularele nr. 3 și nr. 4...

3. Analiză financiar stat întreprinderilorşi modalităţi de a-l îmbunătăţi 2 Evaluare şi

   Teză de master >> Finanțe

   Și dezvoltare ulterioară întreprinderilor. La rândul său, actual, investitieŞi financiar activitate întreprinderilor limitat la anumite limite... întreprindere obţine un rezultat pozitiv datorită lucrărilor efectuate la restructurare ...

4. Financiar stat întreprinderilor (10)

   Rezumat >> Finanțe

   ... restructurare întreprinderilor. Analiză financiar stare bazată pe date financiar ... actual activități. Analiză financiar stat întreprinderilor cuprinde etape: evaluare preliminară (generală). financiar stat întreprinderilor ... investitie ...

5. Financiar planificare (19)

   Lucrări de curs >> Finanțe

   Reflectă mișcarea fluxurilor de numerar prin actual, investitieŞi financiar activități întreprinderilor. Folosind o prognoză a fluxului de numerar... ani. Cea mai frecventă problemă este restructurare. Imaginați-vă că compania a „crescut” și...

Model 1: restructurare fără a atrage un investitor strategic.

pentru întreprinderi fără a atrage un potențial investitor (Fig. 4) desfăşurat sub conducerea regională societate de administrare.

Pe baza diagnosticului aprofundat al stării întreprinderii și al inventarului proprietății:

se determină viitoarea formă organizatorică și juridică a întreprinderii;

se formează, inclusiv probleme de transfer de proprietate (echipamente, tehnologie, proprietate intelectuală) alte întreprinderi din industria de apărare sau autorități regionale (inclusiv facilități sociale);

Se elaborează un plan de reformă internă a întreprinderii, care include în mod necesar:

formarea strategiilor de produs, marketing (piață), cercetare și producție, inovare, investiții, financiare, management, personal;

modelarea rezultatelor restructurării și reformei interne a întreprinderilor;

Întreprinderi.

Elaborarea planurilor de restructurare și reformă internă va permite, pe de o parte, să ofere întreprinderii un program de acțiune clar și justificat pentru viitor, pe de altă parte, să stabilească controlul asupra întregului proces de restructurare din partea guvernului federal. și autoritățile regionale, să conecteze strict măsurile de sprijinire de stat a întreprinderilor cu rezultatele și rezultatele specifice activităților întreprinderii.

Acesta va fi realizat de societăți regionale de management care îndeplinesc următoarele funcții:

dezvoltarea și implementarea acordurilor cu întreprinderile privind sprijinul de stat pentru programele de restructurare;

educația, formarea și recalificarea personalului întreprinderilor care dezvoltă și implementează programe de restructurare;

plasarea comenzilor regionale pentru produse și furnizarea de servicii de marketing;

organizarea infrastructurii de inovare, implicarea în activitate economicăîntreprinderi de inovații tehnice și de management;

atragerea firmelor de consultanta;

organizarea schemelor de leasing etc.

Orez. 4 – Dezvoltarea programelor de restructurare a întreprinderilor fără atragerea unui investitor strategic

Gestionarea dezvoltarii programelor de restructurare

Implementarea

Programe de restructurare

Definiție organizatorică - forma juridicaîntreprinderilor

Strategia de produs

Strategia de marketing (piață).

Strategia de cercetare și producție

Strategia de management și dezvoltare organizațională

Strategia de investiții

Plan de restructurare complex imobiliar

Strategia de inovare

strategia HR

Strategia financiară

Determinarea efectului bugetar și socio-economic al restructurării

Control asupra dezvoltării programului

Elaborarea acordurilor de stat sprijin pentru programele de restructurare

întreprinderilor

organizarea infrastructurii de inovare

Servicii de consultanta

Organizarea schemelor de leasing

Tehnologia reformei interne a întreprinderilor

Modelul 2: restructurare cu implicarea unui investitor strategic.

Dezvoltarea programelor de restructurare pentru întreprinderile cu implicarea unui potențial investitor (Fig. 5) completată cu un număr de puncte pentru a include o componentă de investiții în acest proces. Investitorul selectat conform criteriilor și condițiilor stabilite se obligă să dezvolte și să implementeze un program de restructurare cu conținut similar. Astfel, devine posibil să-și controleze activitățile în îndeplinirea obligațiilor sale, să ia în considerare pe cât posibil interesele autorităților federale și regionale și să asigure nivelul necesar de interacțiune cu noul proprietar al întreprinderii.

Modelul 3: reprofilarea întreprinderii (organizarea parcurilor tehnologice și a infrastructurii de inovare).

Reutilizarea unei întreprinderi (Fig. 6) – schimbarea tehnologiei procesul de productie pentru eliberare produse noi(efectuarea muncii, prestarea de servicii) sau modernizarea producției de produse care au fost produse anterior la această întreprindere.

Tehnoparc – asociatie organizatorica un număr de organizații de cercetare, producție, comerciale și alte organizații pe baza unei întreprinderi existente cu infrastructură dezvoltată și potențial inovator ridicat pentru a concentra entități mici și mijlocii promițătoare afaceri inovatoare să-și coordoneze activitățile și să ofere sprijinul necesar în toate etapele ciclului de inovare, facilitând comercializarea tehnologiilor, produselor și serviciilor dezvoltate. Scopul parcului tehnologic este de a oferi suport material, tehnic, informațional și socio-cultural întreprinderilor (firmelor) inovatoare situate pe teritoriul său și de a efectua o evaluare comercială a proiectelor de investiții dezvoltate de aceste întreprinderi.

Tehnoparcurile sunt chemate să rezolve următoarele probleme:

îmbunătățirea climatului investițional, în creștere activitate de afaceri, extinderea oportunităților de export în sectorul antreprenoriatului inovator mic și mijlociu;

asigurarea celor mai bune condiții organizatorice și financiare pentru implementarea proiectelor științifice și tehnice, inclusiv a celor care se încadrează în categoria afacerilor riscante, și accelerarea momentului de comercializare a rezultatelor acestora;

crearea de locuri de muncă suplimentare pentru oameni de știință și specialiști în inginerie și tehnici de înaltă calificare, reducând fluxul de personal din industriile intensive în cunoștințe;

crearea condițiilor pentru actualizarea cunoștințelor și implementarea ideilor și proiectelor creative ale personalului tânăr (studenți, absolvenți, absolvenți ai universităților științifice și tehnice), prevenirea îmbătrânirii științei interne și a „exodului creierelor” în străinătate;

atracţie companii inovatoareși echipele creative; organizarea de asociații inovatoare în comun pentru a crea o zonă puternică de creștere economică regională;

crearea unui nou mecanism de implementare politica regionala care vizează restructurarea industriei cu predominanță a întreprinderilor cu valoare adăugată ridicată;

creșterea veniturilor bugetare prin crearea de noi companii – contribuabili.

Un incubator de afaceri este o organizație care oferă întreprinderilor mici, în condiții preferențiale, spații, comunicații, echipamente de birou și echipamente necesare. În plus, incubatorul de afaceri oferă întreprinderilor o întreagă gamă de servicii – de secretariat, contabilitate, juridică, și ajută la obținerea de resurse financiare pentru dezvoltarea afacerilor și intrarea pe piața locală.

Conform definiției Comunității Naționale a Incubatoarelor de Afaceri, un incubator de afaceri este o organizație care creează cele mai favorabile condiții pentru demararea întreprinderilor mici prin furnizarea unei game de servicii și resurse, printre care: asigurarea întreprinderilor cu spațiu pe preț preferențial. termeni, comunicații, echipamente de birou, echipamente necesare, desfășurarea instruirii personalului, consultanță etc. O gamă de servicii – secretariat, contabilitate, juridică, educațională, consultanță – este una dintre cele mai importante condiții, deoarece complexitatea este cea care contează pentru dezvoltarea inițială a întreprinderilor mici.

Orez. 5 – Dezvoltarea programelor de restructurare a întreprinderilor cu implicarea unui investitor strategic

Dezvoltarea programelor de restructurare a întreprinderilor

Gestionarea dezvoltarii programelor de restructurare

Planul de reformă internă a întreprinderii

Determinarea efectului bugetar și socio-economic al restructurării

Modelarea rezultatelor restructurării întreprinderii

Control asupra dezvoltării programului

Interacțiunea cu investitorii din domeniile financiar, credit, fiscal și organizatoric și juridic

Instruirea si recalificarea personalului

întreprinderilor

Organizarea infrastructurii de inovare

Servicii de consultanta

Organizarea schemelor de leasing

Pregătirea și încheierea unui acord cu investitorul privind dezvoltarea unui program de restructurare

Aprobarea programului de restructurare a întreprinderii

Încheierea unui acord cu investitorul privind implementarea programului de restructurare

Înregistrarea drepturilor de proprietate ale investitorului

Definirea raporturilor de proprietate dintre stat si investitor

Plan de restructurare complex imobiliar

Comenzi regionale și servicii de marketing

Pregatirea si organizarea concursurilor de investitii

Elaborarea criteriilor si conditiilor de selectie a potentialilor investitori

Orez. 6 – Reprofilarea întreprinderilor retrase din industria de apărare

Identificarea afacerilor eficiente

Inventariere și pregătire pentru utilizare infrastructura de productie, inventarul proprietății intelectuale, evoluții inovatoare.

Vanzarea capacitatii de productie in exces si neutilizate

Formarea de noi întreprinderi de producție (filiale).

Regional întreprinderi inovatoare si centre

Societăți și fonduri de capital de risc, organizații de credit, companii de leasing și consultanță

Întreprinderi regionale ale întreprinderilor mijlocii și mici

Autoritățile regionale

Lansarea de noi tipuri de produse competitive

Creșterea volumelor de producție și a plăților fiscale T

Creștere a numărului de angajați, a salariilor

Inovație în domeniul produselor civile

Inovație, cercetare și dezvoltare

Producția de produse, închirierea echipamentelor, utilizarea resurselor de muncă

Finanțarea producției de produse, cercetare și dezvoltare, investiții în dezvoltarea afacerilor

Impozitare preferențială, tarife preferențiale, suport administrativ

Modelul 4: vânzarea proprietății întreprinderii.

Întreprinderea fie este vândută ca un singur complex de proprietăți (și reutilizarea sa este posibilă), fie - dacă menținerea unității întreprinderii este imposibilă - proprietatea sa este vândută în părți. Vânzarea proprietății se realizează în conformitate cu legislația Federației Ruse.

4. Sprijin de reglementare pentru restructurarea întreprinderilor retrase din industria de apărare

Întreprinderile din industria apărării funcționează în cadrul legal definit de legile federale: „Cu privire la bugetul federal”, „Cu privire la furnizarea de produse pentru nevoile statului federal”, „Cu privire la ordinul de apărare a statului”, „Cu privire la finanțarea nucleară și periculoasă prin radiații. Producție și instalații periculoase”, „Despre stat și municipal întreprinderi unitare„, „Cu privire la societățile pe acțiuni”, „Cu privire la privatizarea statului și proprietate municipală„, „Cu privire la insolvență (faliment)”, precum și rezoluții, reglementări și decrete „Cu privire la vânzarea întreprinderilor de stat-debitoare”, „Cu privire la procedura de stimulente economice antrenament de mobilizare economie”, „La comisia pentru implementarea programului țintă federal „Reforma și dezvoltarea complexului militar-industrial (2002 - 2006)”, „Planul (programul) de prognoză pentru privatizarea proprietății federale pentru 2004 și direcțiile principale de privatizare a proprietății federale până în 2006”, „Cu privire la sistemul și structura autorităților executive federale”, etc.

Listele organizațiilor și organizațiilor din industria de apărare care sunt eliminate din industria de apărare sunt stabilite de următoarele documente:

Derulați întreprinderi strategiceși organizații, aprobate prin ordin al Guvernului Federației Ruse din 01/09/2004 nr. 22-r;

Decretul Guvernului Federației Ruse din 20 februarie 2004 nr. 96 „Cu privire la registrul consolidat al organizațiilor complexului militar-industrial”.

Pe baza analizei documentelor de mai sus, numărul întreprinderilor și organizațiilor neincluse în registrul industriei de apărare este de 701, dintre care 676 sunt sub jurisdicția Agenției Spațiale Federale și Agenției Federale pentru Industrie, iar 25 sunt sub jurisdicția Ministerului Industriei și Energiei al Federației Ruse.

Proiectul de program „Restructurarea întreprinderilor care se retrag din complexul militar-industrial” este elaborat în conformitate cu paragraful 5 din „Procedura de dezvoltare și implementare a programe vizateși programe țintă interstatale la implementarea cărora participă Federația Rusă”, aprobat prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 26 iunie 1995 nr. 594 „Cu privire la implementare Legea federală„Cu privire la furnizarea de produse pentru nevoile guvernului federal”. Structura proiectului de Program trebuie să respecte cerințele stabilite la paragraful 10 din documentul de reglementare menționat mai sus.

Caracteristici reglementare legalăîntreprinderile din industria apărării sunt:

reglementarea strictă a activităților în domeniul determinării gamei de produse, încheierea de contracte economice externe pentru furnizarea de produse militare, îndeplinirea sarcinilor de mobilizare și menținerea capacităților de mobilizare, respectarea procedurii de transfer al dotărilor de infrastructură socială;

relații nerezolvate privind drepturile de proprietate intelectuală create pe cheltuiala bugetului de stat;

absenta cadrul legislativ privind procedura de retragere a întreprinderilor din industria de apărare, inclusiv transferul proprietății.

În urma politicii declarate, Guvernul Federației Ruse, în conformitate cu Legea federală din 21 decembrie 2001 nr. 178-FZ „Cu privire la privatizarea proprietății de stat și municipale”, a aprobat Planul de prognoză pentru privatizarea proprietății federale pentru 2004 și principalele direcții pentru privatizarea proprietății federale până în 2006 (Ordinul Guvernului Federației Ruse din 15 august 2003 nr. 1165-r). Aceste liste au inclus și unele întreprinderi retrase din industria de apărare.

Pentru implementarea Programului, este necesar să se emită un decret al Guvernului Federației Ruse care să definească procedura speciala de privatizare a organizatiilor scoase din complexul militar-industrial.

Pentru a asigura procesul de restructurare, este necesar și sprijin legal și de reglementare care reglementează:

relații de proprietate în domeniul proprietății intelectuale create cu finanțare guvernamentală - Legea federală (dezvoltarea legii depășește domeniul de aplicare al acestui Program, dar un astfel de proiect de lege este prezentat în Duma de Statși Antreprenorul General pentru implementarea Programului în numele Guvernului Federației Ruse ar putea participa la examinarea și finalizarea acestui proiect de lege) - ca prim pas, se propune efectuarea de modificări și completări la Decretul Guvernului. al Federației Ruse din 14 ianuarie 2002 nr. 7 „Cu privire la procedura de inventariere și evaluare drepturi asupra rezultatelor activităților științifice și tehnice” și a Regulamentului privind inventarierea drepturilor asupra rezultatelor activităților științifice și tehnice aprobate prin prezenta hotărâre - proiecte de modificări și completări referitoare la inventarierea drepturilor de proprietate intelectuală și a altor active necorporale ale întreprinderilor retrase. din complexul militar-industrial, precum și definiții statut juridic documentația de proiectare și inginerie aflată la aceste întreprinderi care nu este inclusă în bilanțurile acestora;

caracteristici ale privatizării proprietății de stat a întreprinderilor retrase din complexul militar-industrial - modificări și completări la Legea federală „Cu privire la privatizarea proprietății de stat și municipale”; ca prim pas, se propune efectuarea de modificări și completări la Decretul Guvernului Federației Ruse din 07/09/2002 nr. 512 „Cu privire la aprobarea regulilor de elaborare a unui plan (program) de prognoză pentru privatizarea proprietate federală” privind luarea în considerare a caracteristicilor privatizării proprietății de stat a întreprinderilor retrase din complexul militar-industrial și procedura de exercitare a competențelor Guvernului Federației Ruse de a rezolva problemele privind metodele, termenii și restricțiile pentru privatizarea acestei proprietăți în conformitate cu partea 1 a articolului 6 din Legea federală „Cu privire la privatizarea proprietății de stat și municipale”.

procedura de organizare a implementării Programului (crearea unei comisii, delimitarea funcțiilor, puterilor și responsabilităților în sistemul de management al implementării programului) - Hotărârea Guvernului Federației Ruse;

procedura de finanțare de stat a Programului - modificări și completări la Decretul Guvernului Federației Ruse din 02.02.98 nr. 143 „Cu privire la procedura de finanțare programe de investitii conversia industriei de apărare prin fonduri buget federalși condițiile de selecție competitivă a acestora” privind utilizarea acestui mecanism pentru finanțarea proiectelor de restructurare a întreprinderilor în curs de retragere din complexul militar-industrial;

procedura de monitorizare a progresului Programului - Rezoluție a Guvernului Federației Ruse;

procedura de evaluare a eficacitatii implementarii Programului – Orientări, aprobat prin Rezolutie Guvernul Federației Ruse sau prin ordin organism federal puterea executivă - clientul de stat al Programului.

restructurarea datoriilor întreprinderilor ... compoziţieŞi mijloace tehnice transport feroviar (cu excepția întreprinderilor, ieșiredin...baza întreprinderilorindustrial ...

• Ministerul Industriei și Comerțului al Federației Ruse” (12)

  Document

  ... programe 14 Inginerie mecanică 14 Apărare-industrialcomplex 16 Automobile industrie... management, ieșiredin aparat MO... întreprinderilor. Caracterul monopolist al pieţei de arme şi echipament militar. Kokhno P.A. Apărare-industrialcomplex ...

• Complex de marketing

  Lista manualelor

  ... din cei mai mari investitori auto industrie Rusia, a fost unul din ... restructurare fluxurile de materii prime și reconstrucția producției. Întreprindere ... întreprinderilor nu există o singură exploatație programe pregătirea și pregătirea avansată a personalului compoziţie ...

• Ghid analitic de strategii de afaceri

  Director de Internet

  Potenţial apărare-industrialcomplex Acest... din număr de 2,9 milioane înregistrat la sfârșitul anului 1997 în biroul fiscal întreprinderilors-a ridicat la: V industrie ... întreprinderilor. Lista detaliată de tipuri și opțiuni de strategie restructurareîntreprinderilor ...

• Proiectul de prognoză pe termen lung a dezvoltării științifice și tehnologice a Federației Ruse (până în 2025) a fost prezentat de dezvoltatorii săi la o reuniune a grupului de coordonare și este în prezent în curs de finalizare în conformitate cu comentariile făcute.

  Întâlnire

  ... ieșiredincompoziţie parcuri aeriene... compoziţie pe întreprinderilor high tech industrie, inclusiv întreprinderilorapărare-industrialcomplex ... întreprinderilor singur din primul in industrie Rusia a început să pună în aplicare programerestructurare ...

În literatura economică modernă se disting două tipuri de măsuri de restructurare: financiare și operaționale. Restructurarea financiară este legată în principal de optimizarea structurii de capital a unei întreprinderi și are următoarele obiective principale:

V Pe termen scurt asigura restabilirea normalului fluxurilor financiareși principalii indicatori economici și financiari;

asigura supravietuirea intreprinderii intr-o perioada scurta de timp;

restabilirea competitivității întreprinderii pentru o lungă perioadă de timp;

prevenirea amenințării unui posibil faliment al companiei;

asigura cresterea valorii companiei.

În conformitate cu aceste obiective, se disting două forme interdependente de restructurare financiară: operațională și strategică.

Sarcini de restructurare operațională și strategică

În cursul restructurării operaționale, sunt rezolvate două sarcini principale: asigurarea lichidității și îmbunătățirea semnificativă a performanței întreprinderii.

Restructurarea strategică presupune asigurarea creșterii valorii companiei pe termen lung. Pentru îndeplinirea acestor sarcini, este necesară mobilizarea tuturor rezervelor interne ale întreprinderii, munca constantă activă, direcționată a managerilor de la toate nivelurile și controlul strict asupra completității și oportunității implementării activităților planificate.

Perioada de timp pentru restructurarea operațională și strategică

Durata perioadei de restructurare operațională nu trebuie să depășească 6 luni, strategic - 1 an.

Efectuarea restructurării operaționale, desigur, este complicată de faptul că se realizează în cadrul vechilor structuri de producție și management. Totodata, cea strategica prevede inlocuirea lor sau o anumita reorganizare, ceea ce este si o problema.

Măsuri pentru restructurarea operațională a unei întreprinderi

Restructurarea operațională a unei întreprinderi de la nelichid la lichid necesită un set de măsuri, dintre care se remarcă următoarele:

reducerea promptă a creanțelor;

reducerea stocurilor de capital de lucru prin identificarea și vânzarea (lichidarea) stocurilor în exces (inclusiv stocurile de materiale auxiliare);

refuzul (vânzarea) participației la capitaluri proprii în alte întreprinderi și organizații după o analiză prealabilă a eficacității acestora;

reducerea mijloacelor fixe prin identificarea și vânzarea (lichidarea) excesului de echipamente, metode de transport etc.;

evaluarea corectă și rezilierea tuturor investițiilor, cu excepția celor care sunt vitale pentru întreprindere și justificate din poziția de dezvoltare a pieței.

Activități de restructurare strategică a întreprinderilor

Restructurarea strategică include următoarele activități:

economii de costuri asociate activităților de exploatare, care sunt obținute prin creșterea la scară a producției în management, marketing, distribuție și vânzări;

economii financiare, care includ costuri de tranzacție mai mici pentru operațiune;

management mai eficient, adică managementul companiei a fost ineficient, adică resursele de investiții după reorganizare vor fi utilizate mai eficient;

Ce vizează măsurile de restructurare operațională a întreprinderii?

Restructurarea operațională are ca scop restructurarea sistemelor tehnologice, gestionarea costurilor prin creșterea eficienței utilizării resurselor de producție, îmbunătățirea organizațională și structura de managementîntreprinderilor. Restructurarea operațională include măsuri reactive și strategice.

Măsurile reactive reprezintă răspunsul întreprinderilor la un mediu macroeconomic schimbat, în special înăsprirea constrângerilor bugetare și recesiunea economică. Ele sunt direct legate de dorința de a reduce costurile de producție și de a supraviețui într-un mediu complex și în schimbare rapidă, cu utilizarea maximă a potențialului de producție și management existent și investiții minime.

Ce vizează măsurile de restructurare strategică a întreprinderii?

Măsurile strategice sunt asociate cu dezvoltarea de noi strategii de afaceri care necesită implementarea activă a noilor tehnologii de producție, management și marketing. Restructurarea strategică necesită investiții semnificative pentru îmbunătățirea structurii de producție și management a întreprinderii și dezvoltarea orientării spre piață. Este nevoie de timp, iar viteza lui depinde de gradul de dezvoltare a relațiilor competitive de piață în economia țării, de succesele în domeniul stabilizării macroeconomice și de dezvoltarea procesului de privatizare.

Construcțiile sunt industria cea mai dependentă de investiții economie nationala, care a fost unul dintre primii care au simțit impactul crizei financiare globale. Piața de contractare în construcții este în alarmă și confuzie - investițiile sunt reduse, programele de construcție sunt mutate la date ulterioare, finanțarea pentru proiectele curente este suspendată sau redusă semnificativ, cererea de servicii piata constructiilor a înghețat. Toate acestea sugerează că, după cum a remarcat corect revista Expert, rusul industria constructiilorîntr-o criză trebuie nu numai să supraviețuiești, ci și să-ți schimbi radical modelul de existență. Perspectiva unor astfel de corecții nu este transparentă, dar conform celor mai pesimiste previziuni, trebuie să ne bazăm pe 2-3 ani de recesiune a industriei, iar în unele zone de dezvoltare până la 5 ani.

În aceste condiții, principalul sarcină strategică aproape toată lumea firme de constructii Nu este o creștere a profitabilității din implementarea proiectelor, ci păstrarea propriilor competențe și a transportatorilor acestora pentru munca în viitor. În același timp, reducerea pe scară largă a costurilor neproductive și suspendarea programelor de investiții sunt în cea mai mare parte norma unei astfel de strategii. Un alt factor de supraviețuire este revizuirea proiectelor actuale în cadrul unor scenarii pesimiste și strângerea costurilor administrative și economice în limitele bugetelor pesimiste.

Desigur, cele mai afectate de impactul deformărilor crizei în economie au fost exploatațiile mari de construcții cu active fixe semnificative pe șantiere, proiecte de dezvoltare și o sumă importantă de fonduri împrumutate pentru finanțarea operațiunilor curente. Într-o criză, cea mai mare supraviețuire este asigurată pentru astfel de exploatații de construcții în care se atașează conducerea mare valoare prezența unei strategii de restructurare structurată și verificată nu numai în caz de criză, ci și orice schimbări semnificative pe piata. Acest articol va încerca să evidențieze unele aspecte ale strategiei de restructurare a exploatațiilor de construcții pentru a le crește viabilitatea în situații de criză.

Strategia de restructurare, esența și locul ei în piramida strategiilor

Astăzi, cei mai eficienți lideri de companie aderă la punctul de vedere binecunoscut, exprimat pentru prima dată de Peter Drucker, că structura este secundară și strategia este primară: mai întâi este necesar să se formuleze o strategie de dezvoltare a companiei și abia apoi să se efectueze schimbări structurale. Există și un alt punct de vedere, exprimat de Tom Peters, că structura unei companii determină strategia acesteia și o împiedică de la schimbări radicale, ceea ce este tipic pentru majoritatea companiilor industriale. După cum puteți vedea, această problemă este foarte relevantă în special pentru exploatațiile de construcții. În cadrul acestui articol, se va încerca combinarea sarcinilor de management și justificarea importanței formării unei strategii de restructurare în exploatațiile de construcții în etapa creării și realizării modificărilor structurale în cadrul acestei strategii.

Înainte de a trece la strategie, aș dori să stabilesc diferențe clare între restructurare și reorganizare, deoarece în afaceri există o puternică dorință de a le prezenta aproape ca sinonime, ceea ce nu se reflectă întotdeauna în mod adecvat în percepția asupra esenței activităților desfășurate. . Reorganizarea în general și cel mai adesea percepută ca restructurare, transformare, îmbunătățire relații organizaționaleîn structurile existente. Dar principalul lucru trăsătură distinctivă reorganizarea este o schimbare a sistemului de legături între elementele structurii, în timp ce restructurarea implică și o modificare a elementelor structurilor în sine în conformitate cu strategia de dezvoltare adoptată.

Revenind la strategie, trebuie imediat remarcat faptul că strategia de restructurare este, desigur, parte a strategiei de ansamblu a oricărei companii sau holding, care este definită ca un set de planuri, activități și metode de management care unesc diverse aspecte ale producției și activități de vânzări care vizează atingerea obiectivelor de piață pe termen lung.

Esența strategiei de restructurare este necesitatea de a formula un plan detaliat pentru construirea și modificarea structurii exploatației în conformitate cu cerințele în schimbare ale mediului de afaceri extern și cu așteptările proprietarilor pentru a funcționa eficient pe termen lung. În același timp, un aspect important al strategiei de restructurare este formarea de planuri de acțiune care să răspundă schimbărilor neprevăzute și disproporționate ale capacităților companiei pe piață, care includ crize de diferite naturi.

Pentru a înțelege locul strategiei de restructurare în strategia generală a unui holding de construcții, să ne întoarcem la binecunoscuta piramidă a strategiilor (vezi Figura 1). Vom încerca să justificăm de ce strategia de restructurare ar trebui să-și ia locul după strategia financiară de mai jos.

Orez. 1. Locul strategiei de restructurare în piramida strategiilor

Restructurarea unui holding de construcții într-o criză este reacția sa firească la schimbările care apar pe piață. Evaluarea schimbărilor pieței este o funcție a marketingului și, prin urmare, sistemul de marketing este de bază pentru formarea unei strategii de restructurare. Dar prezența perspectivelor de piață nu garantează activitatea de afaceri. Pentru orice companie mare, și în special pentru un holding de construcții, este întotdeauna important să aibă nu doar o piață liberă eficientă numerar, dar și prezența unui climat investițional sistemic, orientat optimist. Ambele sunt imposibile într-o criză, ceea ce înseamnă că strategia financiară este a doua cea mai importantă componentă din piramida strategiilor pentru companiile de construcții. Și în funcție de configurație strategie de marketingși strategii de atragere a finanțelor, putem vorbi și despre strategii de restructurare a unei exploatații de construcții specifice în cadrul cerințelor actuale ale pieței și al perspectivelor post-criză.

Desigur, o strategie de restructurare este dezvoltată în orice companie într-un format sau altul și grad de elaborare. Chiar dacă nu există o strategie clar formalizată, aceasta este întotdeauna prezentă în domeniul informațional al managementului de top, proprietarilor și altor părți interesate influente. Dar în special pentru exploatațiile de construcții, strategia de restructurare este piatra de temelie în strategia generală de dezvoltare a exploatației.

Tipuri, esență și specificul exploatațiilor de construcții

După cum se știe, un holding este o combinație între o societate-șef (mamă) și întreprinderi (filiale) subordonate acesteia prin relații de proprietate. Holdingurile nu sunt persoane juridice, dar activitățile lor sunt percepute cel mai adesea de către piețe în contextul unui timp nelimitat, așa că este întotdeauna logic să vorbim despre holdinguri ca entități permanente de afaceri.

În mod paradoxal, una dintre primele și cele mai importante condiții pentru implementarea eficientă a unei strategii de restructurare este înțelegerea locului exploatației pe piață în cadrul unei anumite clasificări bazate pe o serie de trăsături caracteristice. Orice schimbare strategică în structuri are sens dacă punctul de plecare este clar și perceput cu acuratețe. Și tocmai aceasta este poziționarea clară a oricărei entități corporative pe piața serviciilor de construcții.

Abia recent exploatațiile de construcții din Rusia au început să capete o formă hotărât sistematică, iar gestionarea lor devine din ce în ce mai previzibilă, transparentă și justificată. Exploatațiile de construcții din Rusia au o istorie atât de diferită a creării și apariției lor, încât este greu posibilă sistematizarea tuturor surselor, deși pot fi citate câteva motive tipice, de exemplu:

• Crearea de firme de construcții de către proprietarii de afaceri materiale de constructie sau întreprinderi de producție produse de constructiiși structuri;
• Achiziționarea de întreprinderi similare de construcții de către principalii titulari de contract pentru a extinde volumul producției de construcții;
• Diversificarea afacerilor legate de furnizarea de construcții sau unul dintre elementele procesului de investiții și construcții;
• Crearea de întreprinderi de construcții interconectate și gestionate dintr-un singur centru de către financiar și grupuri de investiții pentru implementarea proiectelor de dezvoltare.

De aceea, astăzi nu există practic nicio exploatație de construcții formă pură, iar din punct de vedere economic este dificil de asigurat. Cele mai durabile sunt:

1. Corporații financiare și de construcții;
2. Corporații de investiții și construcții;
3. Exploatații industriale și de construcții;
4. exploatații EPC/ERSM.

În toate aceste opțiuni de formare a participațiilor, există o anumită competență-cheie care permite existența holdingului pe piață și determină gradul și locul de participare a fiecărei firme de construcții a holdingului la realizarea unui profit. De exemplu, unele exploatații de construcții industriale au apărut în jurul fabricilor de construcții de case, care la început au creat divizii speciale de construcții pentru a efectua lucrări pe cont propriu și nu pentru revânzare. produse finite către investitori terți. De asemenea, exploatațiile de construcții industriale cu bloc orizontal apar în jurul fabricilor de construcții metalice, în jurul întreprinderilor producătoare de structuri prefabricate și bloc și tocmai pentru că integrarea cu serviciile de instalare aduce rezultate tangibile. Exploatațiile industriale și de construcții, în contextul propus, sunt considerate ca un complex al unei companii de management (de inginerie) și un număr de construcții și întreprinderile industriale, uniți de condiția de fezabilitate economică și de producție obiectivă a generării de relații de proprietate între ele.

Exploatațiile de inginerie sau de proiectare și construcții se formează în jurul organizațiilor de proiectare, adesea cu o anumită competență de monopol, care își extind afacerea la managementul proiectelor și construcția de obiecte de design propriu. Și dacă un astfel de obiect este cheie, atunci aceste exploatații sunt capabile să-și asume funcțiile unui contractor general EPCM, ceea ce le transformă în exploatații EPC/M la scară largă. În ceea ce privește exploatațiile financiare și de construcții sau exploatațiile de investiții și construcții, competența-cheie aici este capacitatea de a atrage credite sau resurse proprii pentru implementarea și implementarea proiectelor de investiții și construcții.

Este posibil să se construiască o clasificare a exploatațiilor de construcții și, în consecință, opțiuni ulterioare pentru strategia de restructurare, pe baza atitudinii proprietarilor față de acestea. Din această poziție este posibilă împărțirea exploatațiilor de construcții conform intereselor proprietarilor:

1. Un holding antreprenorial este o asociație independentă ai cărei proprietari se concentrează în primul rând pe găsirea și participarea în domenii de afaceri foarte profitabile și cu creștere rapidă, dintre care una este participarea periodică la proiecte de investiții și construcții. Astfel de participații sunt o ramură a societății de administrare-mamă și pot fi modificate în funcție de situația pieței;
2. Un holding de specialiști este o asociație independentă de companii ai căror proprietari sunt legați de preferințele și competențele lor profesionale și nu au motive evidente pentru a părăsi activitatea de construcții chiar și în perioadele de criză sau pur și simplu în declinul activității investiționale. Pentru supraviețuire și supraviețuire, exploatațiile includ componente industriale sau afaceri derivate, dar cheia este întotdeauna elementul de bază;
3. Un holding de servicii este o asociație de societăți de construcții deținute de mari grupuri financiare și industriale și destinate exclusiv să servească interesele grupului-mamă în ceea ce privește furnizarea de servicii și servicii de construcții și instalații pentru gestionarea implementării proiectelor de investiții și construcții.

După cum se poate observa din această clasificare simplă, trebuie dezvoltată o adevărată strategie de restructurare pentru primele două tipuri de exploatație de construcții. Participațiile de servicii urmează ca urmare a strategiei de investiții a companiilor mamă, iar strategia lor de restructurare în general este o continuare a strategiei generale de dezvoltare a companiei în situații de criză. În orice caz, pentru exploatații de construcții valoare mai mare are o strategie de restructurare a portofoliului de investiții în funcție de preferințele proprietarilor în metoda supraviețuirii în condiții de criză.

Din punct de vedere al formei de integrare intracorporală, exploatațiile de construcții, ca oricare altele, pot avea următoarele scheme:

1. Exploatații verticale - reprezintă un lanț de flux al producției legate tehnologic. Mai mult, dacă în structură există un exces de producție de mărfuri, atunci aceste fluxuri reprezintă venituri suplimentare pentru exploatație, sub rezerva furnizării în proporție de 100% a producției principale de construcții;

2. Exploatații orizontale - reprezintă un ansamblu de industrii neînrudite, diversificate pe produs sau geografic. Pentru exploatațiile de construcții, este important să înțelegem diferențele fundamentale dintre exploatațiile orizontale:

2.1 Întreprinderea-mamă a holdingului este principala contraparte a Clienților, sau cooperarea orizontală a diviziilor pentru producerea de produse sau servicii exclusive cu un singur punct de desfacere. În acest caz, relațiile dintre filiale sunt luate în considerare numai în cadrul prestării de servicii externe.

2.2 Societatea-mamă este centrul profitului și al investițiilor, iar filialele sunt contrapărțile Clienților. Aceasta este o cooperare orizontală cu mai multe rezultate asociate cu deținerea de către societatea-mamă a unui avantaj competitiv pe piață.

3. Exploatații combinate - diverse variații ale schemelor de mai sus, care se reflectă cel mai mult în exploatațiile de construcții. Dacă analizăm global formațiunile corporative care există astăzi în construcții, putem afirma absența virtuală a exploatațiilor pure verticale sau orizontale. Opțiunea combinată nu este doar o formă mai durabilă și mai fezabilă din punct de vedere economic, ci și mult mai adaptabilă la optimizare și restructurare în general.

Desigur, nu toate exploatațiile care includ companii industriale sau de construcții pot fi clasificate doar ca societăți industriale și de construcții, la fel cum prezența întreprinderilor dintr-o industrie diferită în astfel de exploatații nu le exclude din lista exploatațiilor de alt tip. Preferințele din industrie ale proprietarilor și afilierea profesională a unei mase critice de manageri de top ai exploatației rămân întotdeauna decisive, dar cea mai importantă trăsătură a oricărei exploatații de construcții, care determină în general specificul acesteia, este participarea sa la implementarea proiectelor de investiții în construcție.

Se poate spune și mai sigur că structura oricărei exploatații de construcții depinde direct de numărul de proiecte de investiții implementate în cadrul său. bloc de construcție, dacă există alte diviziuni non-core. Cu cât volumul de muncă al exploatației cu programe de construcție este mai mare, cu atât în ​​procesul de construire a mecanismului apar structuri mai complexe. management eficientși cu atât mai mult, strategia de restructurare propusă ar trebui să aibă mai multe fațete.

Subiecte, criterii, tipuri și niveluri de restructurare a exploatațiilor de construcții

Subiectul restructurării este, în primul rând, o persoană interesată să desfășoare un astfel de eveniment și care are autoritatea în acest sens. Lista subiectelor de restructurare a exploatațiilor de construcții include, în primul rând, proprietarii care iau decizii prin organele de conducere corporative, conducere, colectiv de muncă și reprezentanți ai mediului extern: creditori, organisme guvernamentale si altele.

Decizia de restructurare este luată de organele de conducere ale întreprinderii. Legislația și documentele interne determină limitele competenței fiecăruia dintre organe. Cele mai fundamentale decizii privind restructurarea activelor unei întreprinderi sunt luate de cel mai înalt organ de conducere al întreprinderii, în conformitate cu interesele proprietarilor. Munca curenta efectuate de organele executive. Trebuie avut în vedere faptul că componența proprietarilor este eterogenă ca interese, atât în ​​timp, cât și ca niveluri de rentabilitate. De exemplu, acționarul majoritar al unui holding de construcții mare poate acționa ca principal client al proiectelor de construcții și are dreptul de a-și stabili propriile cerințe pentru implementarea strategiei de restructurare.

Statul, ca organ de conducere economică, își implementează politica economică ( sprijin guvernamental, crearea unor condiții mai favorabile pentru reformarea activă a întreprinderilor etc.), asigură un echilibru general al obiectivelor în economia țării, inclusiv soluționarea problemelor semnificative din punct de vedere social. În acest sens, participarea reprezentanților guvernului la gestionarea marilor exploatații poate determina în mod semnificativ direcțiile și obiectele restructurării.

Colectiv de muncă. Trebuie avut în vedere faptul că acest grup indivizii pot avea interese care nu coincid cu scopurile restructurării. Necesitatea de a lua în considerare aceste interese se datorează faptului că statul recunoaște semnificația socială, și în unele cazuri, politică a acestor interese. Acest lucru este susținut și de crearea unor mecanisme juridice speciale pentru garantarea și protejarea intereselor lucrătorilor.

Echipa de management este un grup de oameni a căror poziție este ambiguă și se poate schimba în funcție de circumstanțe specifice. Dar puterile de conducere sunt concentrate în mâinile ei activitati curente, ceea ce îi permite în unele cazuri să blocheze restructurarea în caz de pasivitate sau neînțelegeri între proprietari.

Creditorii întreprinderii acționează ca subiect pasiv al restructurării, dar ei sunt cei care încurajează conducerea exploatațiilor de construcții pentru a restructura activele și investițiile financiare, de exemplu, restructurarea datoriilor, modificarea structurii costurilor și a bilanţului în ansamblu.

Lista criteriilor principale pentru restructurarea exploatațiilor de construcții decurge din locația pe piață. În special, principalele caracteristici ale clasificării zonelor de restructurare sunt:

1. Ramuri de activitate - constructii, producție industrialăși unități auxiliare. În timpul restructurării, subsistemele de construcție și non-core ale exploatației, separate în segmente separate, precum și subsistemele auxiliare pot fi regrupate în funcție de sarcinile viitoare. De exemplu, este foarte posibil ca o întreprindere generală de construcții să se specializeze în întreținere instalații de producție proprii, ceea ce înseamnă că se va trece de la segmentul de construcții la segmentul de servicii;

2. Tipuri de obiecte - obiecte civile sau industriale, alte obiecte de constructii;

3. Restructurarea pe tip de produs se realizeaza in functie de direcție promițătoare activitățile unui holding de construcții. După tipul de produs pot exista obiecte de dezvoltare din toate direcțiile, și/sau bunuri ale segmentului industrial al exploatației, servicii ale unității de proiect;

4. După tipul de client, criteriul de restructurare poate fi Clienți publici sau privați, persoane juridice sau persoane fizice.

5. Un criteriu important poate fi un semn de distribuție teritorială sau geografică a activității de afaceri - pe piața clienților de construcții sau pe piața consumatorilor de bunuri industriale, pe o piață regională sau interregională, rusă sau internațională.

Scopul restructurării unui holding de construcții care funcționează stabil este, printre altele, de a crește eficiența întreprinderii în fața perspectivei de scădere a profitabilității, a concurenței mai dure și a dezvoltării incontrolabilității întreprinderii din cauza expansiunii sale („sindromul afaceri mari"). Întreprinderile de criză se confruntă cu problema supraviețuirii întreprinderii ca atare. Soluția este o restructurare sistemică care afectează toate domeniile de funcționare a întreprinderii și include următoarele tipuri:

1. Restructurarea proceselor;
2. Restructurarea capitalului;
3. Restructurare capitalul autorizat;
4. Restructurarea activelor;
5. Restructurarea costurilor;
6. Restructurarea datoriilor intreprinderilor;
7. Restructurarea elementelor de deţinere;
8. Restructurarea sistemelor organizatorice si de management.

Să analizăm aceste direcții din punctul de vedere dacă conduc la o modificare sistemică a parametrilor de funcționare ai unui holding de construcții.

Restructurarea proceselor este o activitate vizată pentru analiza proceselor din structura exploatației, identificarea blocajelor și formarea unor lanțuri eficiente de operațiuni în cadrul proceselor. Restructurarea se realizează prin descompunerea element cu element a proceselor în cele mai simple operații, care sunt supuse unei diagnosticări amănunțite pentru eficiență, prin formarea criteriilor de eficiență a proceselor și operațiunilor și de optimizare a acestora.

Restructurarea capitalului implică o modificare a raportului dintre datoria și capitalul propriu și capitalul împrumutat, ceea ce este deosebit de relevant la alegerea noilor surse de finanțare. Trebuie avut în vedere faptul că orice modificare a structurii fondurilor atrase se reflectă simultan în profitabilitatea și gradul de risc.

Restructurarea capitalului autorizat presupune modificarea structurii proprietarilor întreprinderii (participanți, acționari). Un rezultat pozitiv este posibil dacă sunt atrase investiții suplimentare prin creșterea capitalului autorizat al întreprinderii. În același timp, compania primește resurse financiare suplimentare, capital de lucru fără a-și crește pasivele pe termen lung și pe termen scurt, ceea ce îi îmbunătățește semnificativ situația financiară și economică.

Restructurarea activelor este considerată ca o modificare a structurii activelor din bilanţul societăţii holding, în timp ce atenție deosebită se concentrează pe structura investițiilor în filiale și companii dependente. Strategia de restructurare este baza pentru luarea deciziilor de investiții și cesionare. Al doilea nivel de restructurare a activelor este o modificare a structurilor bilanţului ca urmare a regrupării resurselor între întreprinderile holdingului.

Restructurarea costurilor este cel mai dureros domeniu al celor mai multe reforme corporative. Datorită schimbărilor viitoare ale condițiilor de piață, este necesară nu numai reconsiderarea obligațiilor sociale ale exploatației în ansamblu, a graficelor tarifare, ci și a redistribuirii poverii asociate investițiilor în potențialul științific și tehnic și reînnoirea tehnologică a producției. Un bun ajutor în costurile de restructurare este politica de leasing și politica de atragere a întreprinderilor mici pentru a externaliza serviciile.

Restructurarea datoriilor intreprinderilor este unul dintre domeniile importante ale restructurării întreprinderii, deoarece orice schimbări structurale în întreprindere determină soluționarea problemelor de îndatorare ale acestei întreprinderi. În contextul analizei activității, restructurarea datoriilor unui holding include nu numai percepția clasică a restructurarii datoriilor ca schimbare a termenilor și condițiilor de rambursare pentru acordarea de împrumuturi, credite, dar și orice forme de redistribuire (inclusiv prin prețuri de transfer) a datoriilor în rândul participanților din grupurile industriale și/sau de construcții cu scopul de a maximiza atingerea obiectivelor de management. De exemplu, pentru a oferi garanții sub formă de active industriale pentru a obține un împrumut, este logic să reduceți datoria grup industrial. Pentru a asigura victoria în licitație, este logic să faceți bilanţul unui anumit participant în segmentul de construcţii mai lichid.

Elemente de restructurare orice holding în conformitate cu terminologia legislativă existentă este definită ca o reorganizare a companiilor. În același timp, ca parte a strategiei de restructurare a exploatației de construcții despre care vorbim ce zici de reorganizarea societatilor si diviziuni separate deja inclusă în componența sa și pe formarea de noi divizii care să îndeplinească orientările actuale și strategice ale conducerii corporației. Nu putem decât să reamintim că restructurarea elementelor se poate realiza sub formă de transformare (modificări ale fondului general de operare și transformarea diviziilor separate în persoane juridice), divizări, divizări, fuziuni și achiziții de holdinguri. În același timp, transformarea unei companii poate fi pusă pe seama restructurării acesteia numai dacă, în procesul de schimbare a formei organizatorice și juridice, o restructurare a structurii interne. structura organizatorica, sisteme de management, producție, vânzări etc. De asemenea, este posibil să redistribuiți resursele existente, să eliberați active care nu generează venituri, să le vindeți sau să le închiriați.

Sub restructurarea sistemelor organizatorice si de management implică de obicei o revizuire a structurii de management organizațional. Alegerea corectă, adecvată conditii specifice, structura organizatorica a exploatatiei se realizeaza in conformitate cu varianta de restructurare aleasa: pe industrie, pe tip de obiect, pe tip de produs, pe tip de client. Alegerea unei noi structuri organizatorice vă permite să aduceți sistemul de management în concordanță cu nivelul de productivitate planificat în condiții de criză. Setul de structuri organizatorice utilizat este o altă caracteristică specifică exploatațiilor de construcții. Desigur, în sectoarele industrial și construcții structurile liniar-funcționale sunt cele mai acceptabile, în timp ce în direcția inginerească predomină. structurile matriceale cu un accent clar pe proiect. Desigur, în condiții reale este imposibil să dai un exemplu de structuri ideale, chiar și în condițiile actuale ele sunt supuse modificării și nimic nu exclude utilizarea temporară a structurilor vizate de program în unele producții individuale, iar în departamentele de inginerie structurile sediului sunt destul de adecvate, în special pentru pregătirea propunerilor de licitație, atât de solicitate în perioade de criză.

Având în vedere specificul unei restructurări pe două niveluri a unui holding de construcții (restructurare la nivelul holdingului și direct în filiale), trebuie menționat că nu trebuie să ne limităm doar la aceste două niveluri. Acestea sunt considerate prioritare, în timp ce restructurarea este posibilă la nivelul oricărui segment structural, precum și la nivelul diviziilor separate ale anumitor companii. Este mult mai important să vedem relația secvențială diverse tipuri restructurarea și desfășurarea acesteia într-o anumită manieră secvenţială, de exemplu: de la restructurarea investiţiilor la restructurarea activelor de bază, apoi la restructurarea modelului de afaceri și abia apoi la restructurarea structurii organizatorice a holdingului.

Restructurarea investițiilor

Criza, în primul rând, distruge planurile de investiții. Liderii încep să revizuiască frenetic proiecte de investitiiși, uneori, aruncând copilul cu apa din baie, acoperiți toate direcțiile cu un singur gest. Doar în cazul în care. În același timp, măsurile de clasificare a investițiilor în prioritate și amânate aduc, de asemenea, anumite rezultate, ci mai degrabă distrug planul general de investiții strategice, deoarece finalizarea programelor de investiții neimportante și necorespunzătoare și oprirea celor importante duc la rezultatul opus al economiilor în viitor. . A construi sistem eficient Pentru gestionarea investițiilor unei exploatații de construcții, este mult mai utilă structurarea investițiilor în funcție de scopul lor economic și crearea unui mecanism de restructurare a acestora (adică modificarea compoziției și volumului grupurilor de investiții necesare) în funcție de condițiile pieței externe.

Clasificarea exploatațiilor de construcții propusă mai sus în raport cu atitudinea proprietarilor față de activitățile lor ne permite să privim strategia de investiții dintr-o perspectivă diferită și să propunem un mecanism de restructurare eficientă în perioade de criză. În primul rând, atunci când elaborează un program de restructurare a investițiilor, conducerea superioară trebuie să ia o decizie clar percepută și înțeleasă cu privire la alegerea tipului de activitate corporativă. În același timp, definirea tipului de activitate de afaceri nu este o dogmă, ci doar surprinde setul general de competențe profesionale și preferințele din industrie ale managementului și așteptările de profit ale proprietarilor. După cum sa menționat deja, în funcție de tipurile de activitate comercială, un holding poate fi:

1. Holding de specialiști - holding creat pe baza preferințelor profesionale ale managerilor și afilierii fixe la industrie și construit pe baza lanțurilor verticale macro-structurale intra-holding și a afacerilor orizontale de servicii. Astfel de participații sunt tipice pentru proprietarii care sunt specialiști sau deținători influenți într-o anumită industrie. Pentru orice holding de specialişti, activitatea de investiţii are două perspective principale: direcţia investiţiilor în menţinerea, actualizarea şi dezvoltarea competenţei de bază concurenţiale a holdingului. O altă direcție de investiție nu este legată de activitatea generală de afaceri, ca tip de investiție financiară de fonduri temporar libere (vezi Fig. 2).

2. Holding de antreprenori - holding creat pe baza preferințelor pentru profitabilitatea și relevanța pe piață a afacerilor, atractivitatea acestora pentru reinvestiții secundare și poziționat în afara oricărei industrii specifice. Un holding de antreprenori este construit pe macrostructuri plane pe verticală și microstructuri verticale rare, în lipsa cărora o astfel de exploatație se transformă într-un conglomerat obișnuit. Proprietari de similare entitati corporative fie numeroși și neprofesioniști în alegerea perspectivelor de investiții, fie izolate și influente. În acest din urmă caz, alegerea direcției de investiție rămâne în sarcina proprietarului majoritar și depinde cel mai puțin de competențele personale ale managementului ca în primul. Un holding de antreprenori se caracterizează printr-o diversificare ușor diferită a investițiilor și, în consecință, organizarea activităților de investiții în ansamblu. Se pot distinge două domenii principale de investiții, care nu au practic nimic în comun cu deținerea de specialiști (vezi Fig. 3).

Desigur, nu există nici un holding de antreprenori, nici un holding de specialiști în forma sa pură, iar orice holding de construcții este mai degrabă un holding mixt - holding care, într-o anumită proporție, combină parametrii ambelor holdinguri. Desigur, majoritatea exploatațiilor sunt de această natură, dar, în același timp, unul dintre subtipurile exploatațiilor domină întotdeauna și dictează principiile de bază ale construcției corporative. Pe structura specifică a activității investiționale se concentrează grup activ managerii de top și proprietarii și, în consecință, asupra viziunii lor asupra dezvoltării activităților de investiții în holding.

Restructurarea portofoliului de investiții în acest context se realizează nu numai în direcția determinării domenii prioritare, volumele de investiții, dar și în formarea unor structuri adecvate care sunt cele mai potrivite din punct de vedere organizatoric pentru controlul fluxurilor de investiții specifice. Pentru a crea unități de investiții specifice, este necesar să se cântărească nu numai volumele de fonduri gratuite care pot fi utilizate în scopuri de investiții, precum și structura și conținutul acestora în viitorul investițional previzibil, ci și posibilitatea de a împrumuta resurse financiare pentru finalizarea programelor necesare. în cazul unui scenariu de criză pesimist pentru intrări . Pentru a face acest lucru, vom construi o matrice de influență reciprocă a investițiilor a tipurilor de participații și a structurii performanților pentru fiecare direcție de investiție în restructurarea globală a investițiilor (vezi Fig. 4).

A1 Investiții pe termen lung intensive de capital în noi active pentru a capta noi cote de piață sau pentru a intra agresiv pe noi piețe: includ atât companiile cu competențe de monopol pe piețele de interes, cât și activele fixe exclusive fabricate în exemplare unice și care necesită servicii individuale. Operator de investiții de tip A1 - Comitetul de investiții al Consiliului de Administrație.

A2 Investiții pe termen mediu în active industriale, de inginerie sau de construcții extrem de profitabile pentru generarea extinsă de fluxul de numerar. Operator de investiții tip A2 – Departamentul de investiții departamentul financiar sau management.

B1 Investiții pe termen scurt și mediu în active necorporale foarte lichide și valori mobiliare, acordarea de împrumuturi, credite comerciale, cumpărare de cambii și certificate de depozit. Operatorul de investiții de tip B1 este departamentul financiar al departamentului sau departamentului de specialitate relevant.

B2 Investiții pe termen scurt și mediu în active non-core extrem de profitabile sau obiecte imobiliare individuale de diverse profiluri pentru revânzare ulterioară, în dezvoltare. Operatorul de investiții de tip B2 este o filială de investiții.

După cum puteți vedea, o astfel de reclasificare a operatorilor de investiții face posibilă prioritizarea mai precisă a gestionării și controlului activelor în timpul unei crize. În același timp, nu este nevoie să opriți toate proiectele sau ideile de investiții cu o singură decizie puternică, în timp ce devine posibilă combinarea mai atentă a oportunităților de investiții și a obiectivelor strategice ale holdingului. Într-un scenariu pesimist, merită de obicei suspendarea investițiilor de tip A1, încasarea investițiilor de tip B pe măsură ce apare nevoia de active lichide și, în final, realizarea unei restructurari fundamentale a activelor de bază de tip A2.

Restructurarea activelor de bază ale exploatației

In curent munca zilnică luarea deciziilor de investiții în activele de bază nu este întotdeauna însoțită de complete și analiză precisă necesitate, relevanță și eficacitate. În vremuri de criză, se impune o atenție sporită rolului de specific diviziuni structurale participarea la rezultatul financiar total. În plus, criza poate afecta în mod semnificativ încărcarea anumitor filiale, ceea ce înseamnă că relația trebuie cu siguranță tradusă într-o formă diferită de interacțiune. Un plan aproximativ pentru clasificarea investițiilor în companii dependente poate începe prin construirea unei matrice a unui segment de profil (vezi Fig. 5):

Categorie A1: Filialele care funcționează pe un buget aprobat fără profit. Garanții sociale - atât pentru societatea-mamă, pentru aproape 100% filiale directorul este angajat al societății-mamă în calitate de reprezentant al societății de administrare a contractelor și participă la program motivațional. Planul de criză este de a păstra companiile cu o reducere a personalului la nevoia reală în concordanță cu volumul de muncă;

Categorie A2: Politica de acoperire garantată a costurilor bazată pe volume proprii. Motivația suplimentară pentru managementul de vârf vine din veniturile externe, cu prioritatea necondiționată a sarcinilor exploatației. În perioade de criză - trecerea la randamentul parțial al investiției prin comenzi de la terți;

Categorie A3: Politica de tranziție la automotivarea deplină a conducerii de vârf, sub rezerva priorității comenzilor deținerii și rentabilitatea investiției conform standardului aprobat de societatea-mamă. Într-o criză, rata de rentabilitate a fondurilor investite poate fi redusă sau anulată, dar numai ca măsură temporară;

Categorie B1: Politica de transfer de volume către alți interpreți sau de răscumpărare costuri minime. Pentru a realiza acest lucru, se creează condiții de minimizare a profiturilor, iar investițiile în dezvoltare se fac prin împrumuturi și credite. O motivație suplimentară pentru managementul de top și proprietarii terți provine din creșterea veniturilor externe cu prioritatea necondiționată a sarcinilor exploatației. În criză - cumpărare la preț minim și alternativa fără muncă;

Categorie B2: Cel mai incert grup de investiții corporative. Oferă o strategie de poziționare ulterioară pe piețele de prezență și modele de afaceri de utilizare. Motivația suplimentară pentru managementul de vârf vine din veniturile externe, cu prioritatea necondiționată a sarcinilor exploatației. În criză - o politică de stabilizare a relațiilor prin acorduri, clarificarea parametrilor rentabilității investiției;

Categorie B3: Politica de auto-motivare a conducerii de vârf, sub rezerva priorității comenzilor deținerii și furnizării norma stabilită creșterea capitalizării. Concentrați-vă pe fluxul de dividende. În vremuri de criză - revizuirea programului de plată a dividendelor sau externalizarea cu transferul ulterior al volumelor proprii către divizii mai gestionabile;

Categorie C1: O decizie de investiție complet proastă prin care profiturile companiei sunt transmise investitorilor externi. Se poate justifica fie prin stadiul de dezvoltare, fie prin prezenta in companie a unui driver de portofoliu de comenzi - adica o persoana sau competente care asigura un aflux exclusiv de contracte. În criză - stimularea unei cumpărări complete la prețul minim sau a vânzării la prețul maxim cu o organizare post-criză de propriul analog;

Categorie C2: O întreprindere cu participare atrasă în portofoliul de comenzi. O strategie de distribuire prioritară a contractelor, sub rezerva prețurilor minime pentru servicii și obligații de executare prioritară a comenzilor, automotivarea managementului de vârf pentru a profita de investițiile terților. Într-o criză - determinarea necesității de continuare a lucrărilor și restructurarea relațiilor către C1 sau C3;

Categorie C3: Participarea la concursuri pentru obtinerea de contracte pt principii generale, asigurând dividende conform nivelului standard al exploatației. În vremuri de criză, politica este de a transfera munca către unități mai gestionabile. Lichidarea participării și transferul la activele de vânzare.

După cum se poate observa din această clasificare simplă, conducerea oricărui holding de construcții va putea determina singur o anumită configurație a portofoliului de profil investițional pe care și-ar dori să o vadă ca urmare a restructurării anticriză și în orice alt caz. Redistribuirea poverii investițiilor returnate și a obținerii de profit în condiții de criză devine o sarcină obligatorie și necesară pentru supraviețuirea oricărei corporații de construcții. Pachetul optimizat de investiții corporative format ca urmare a unei astfel de restructurari va face posibilă vizualizarea mai precisă a modalităților de restructurare a modelului de afaceri, deoarece acesta va trebui adaptat la volumul de muncă al celor mai eficiente companii și să asigure siguranța întreaga afacere în viitor.

O altă opțiune pentru restructurarea activelor de bază este schimbarea tipului de deținere în esență. În special, tranziția de la exploatații standard de tip dezvoltare verticală sau exploatații conglomerate industriale și de construcții la un model de exploatare EPC flexibil poate facilita în mod semnificativ supraviețuirea într-o criză și poate aduce dividende după încheierea acesteia, așa cum va fi discutat mai jos.

Construcția exploatației EPC/M se realizează pe baza unei abordări procesuale și presupune crearea diviziilor exploatației în conformitate cu procesul de bază de investiții și construcție. Abordarea procesului presupune o configurație a unei exploatații de construcții combinate care îndeplinește toate sau mai multe etape ale procesului de investiție și construcție, în funcție de misiunea și obiectivele proprietarilor exploatației. Volumul companiilor, configurația grupărilor verticale și orizontale depind de locul holdingului pe piață, de nișa ocupată și de tipul lucrărilor efectuate, dar de principiul ca toți participanții să execute întreaga gamă de lucrări de la antreprenorul general ( contractant EPC/EPCM) pentru dezvoltatori de toate tipurile este menținut.

Într-o exploatație de proces, individual industrial sau companii financiareîși iau locul în grupările relevante în funcție de locul și rolul lor în proces, ceea ce armonizează procesul de afaceri general al holdingului și face ca holdingul să fie mai flexibil la noile tipuri și forme de contractare în construcții. Într-o astfel de holding, activele industriale pentru producția de materiale și structuri de construcții, precum și pentru asamblarea blocurilor și agregatelor de echipamente, sunt filiale ale unei societăți speciale RM (societate de administrare a aprovizionării). Totodată, resursele financiare și de investiții sunt atrase de societatea-mamă a holdingului, care este acumulatorul de profituri corporative și garantul returnării investițiilor terților și a resurselor de credit. Unul dintre avantajele clare ale EPC/M-Holding este oportunitatea de a participa la o varietate de proiecte ca participant la orice nivel.

O diferență evidentă între EPC/M-holding este prezența în structura sa a filialelor responsabile de principalele direcții de implementare a abordărilor EPC/M în construcții, și anume companii de proiectare și inginerie, companii de achiziții și logistică capabile să lucreze cu producatori straini si furnizori pt standarde internaționale. Și, bineînțeles, companiile de construcții care sunt gata să ofere o gamă completă de servicii pentru organizarea unui șantier și construirea de instalații industriale mari. În cadrul acestui concept, EPC/M-holding este înțeles ca o corporație unică de proiectare și construcție creată pentru implementarea eficientă a proiectelor de investiții și construcții cu utilizarea predominantă a abordării EPC/M.

Prin optimizarea unei astfel de exploatații numai pentru EPC/M-contract, putem formula principalele avantaje ale creării unui EPC/M-holding:

1. Acumularea profitului și creșterea capitalizării transportatorului principal al mărcii EPC/M;

2. Posibilitate de dezvoltare și acumulare competențe cheieîn domeniul implementării contractelor EPC/M în societatea-mamă, fără a fi necesară asigurarea funcționalității complete de implementare în cadrul unei singure persoane juridice;

3. Posibilitate de obtinere garantii bancare, atragerea de finanțare externă și alte instrumente, incl. pentru implementarea acordurilor economice externe dintr-un singur centru financiar;

4. Posibilitatea creării sistemelor individuale de motivare a personalului în fiecare EPC/Holding M responsabilă de propria etapă de implementare a proiectului de investiții și construcții;

5. Posibilitatea formării unei liste unice de facilități construite sub o marcă comună, care crește competitivitatea holdingului în ansamblu și a fiecărei firme în contracte individuale și prezintă alte avantaje evidente;

6. Într-o anumită măsură, criza poate contribui chiar la optimizarea structurii de afaceri a unui holding de construcții de exemplu, în astfel de condiții este mai profitabil să se creeze centre separate de resurse umane și tehnice, separându-le în persoane juridice separate și obligându-le; să lucreze pentru toate întreprinderile și diviziile exploatației.

Restructurarea modelului de afaceri și a portofoliului de prezență pe piață

Restructurarea activelor de bază ale holdingului nu ar trebui să fie însoțită doar de mecanismul prezentat mai sus - ar trebui să se bazeze pe o înțelegere clară a schimbărilor din portofoliul de comenzi și a modelului de afaceri al holdingului în sine. De exemplu, la începutul crizei, modelul de afaceri actual a fost caracterizat de următorul volum de încărcare (vezi Fig. 6):

Într-o criză, nu se modifică doar domeniul de activitate în contractele deja încheiate, ci și o oprire a finanțării proiectelor individuale de construcții, o schimbare a programelor de construcție și finanțare către extinderea și instalarea mai multor întâlniri târzii finalizarea lucrării. Toate acestea afectează volumul de muncă al diviziilor existente ale exploatației și pot duce la o lipsă temporară a volumului de muncă. În aceste condiții, ajustarea modelului de afaceri este cea mai utilă procedură, care vă va permite să transferați fluxul de venituri de la volumele riscante de muncă la cele asigurate necondiționat. De exemplu, pentru unele exploatații este logic să se transfere sarcina către departamentele de service pentru exploatațiile industriale și de construcții, este timpul să înceapă renovarea propriilor unități de producție folosind propriile lor forta de munca departamente de constructii. De asemenea, este probabil ca modelul de afaceri să se îndrepte către cei eliberați nișe de piață care pot apărea ca urmare a deformărilor de criză. Unele firme de construcții, într-un fel sau altul, se vor concentra doar pe contractele afiliate care le garantează existența și supraviețuirea, așa că sectoarele riscante vor atrage, într-o oarecare măsură, noi performeri. Tocmai aceste oportunități emergente într-o criză ar trebui să se concentreze asupra unei viitoare progrese în dezvoltare.

Schimbarea portofoliului de prezență pe piață se reflectă în trecerea de la nișe mai riscante și mai ocupate la noi piețe promițătoare, care ar putea, într-o criză, să rezolve nu doar problema conservării companiei, ci și extinderea viitoare a competențelor holdingului. . Nu aș dori să evaluez proiecte specifice în cadrul acestui articol, dar este evident că, în condițiile unei scăderi accentuate a volumului de construcție de imobile rezidențiale și de birouri, număr mare muncitori și personal ingineresc și tehnic. În aceste condiții, este important să identificăm acele zone care vor fi în mod clar solicitate chiar și într-o criză și a căror finanțare nu va fi oprită nici măcar un minut. De exemplu, construcția de amenajări sportive pentru olimpiade va necesita o consolidare serioasă a resurselor de muncă și tehnice, ceea ce ne permite clar să conturăm tendințele în restructurarea geografică a portofoliului de piață. Pe lângă locurile olimpice, există câteva alte facilități mari unde vor fi solicitate resurse de construcție holdinguri de orice tip, precum si divizii generale de constructii si societati specializate. Toate aceste obiecte trebuie să fie implicate în orbita intereselor oricărui holding de construcții cât mai curând posibil.

În același timp, ar trebui să se țină seama și de punctul strategic conform căruia o concentrare generală pe piețele securizate din punct de vedere financiar poate duce la pierderea de noi contracte, care în orice caz vor apărea pe măsură ce criza se va atenua. În acest caz, acele holdinguri de construcții și companii care au o resursă financiară serioasă pentru supraviețuire au mai multe șanse să adopte o strategie de așteptare după, desigur, o optimizare semnificativă a costurilor și suspendarea majorității programelor de investiții. Este clar că primul efect al crizei va fi redistribuirea proprietății, care va necesita ceva timp pentru a înțelege și ajusta. planuri de investitii pentru majoritatea clienților. Tocmai în acest moment, resursele financiare vor atinge vârful randamentelor valutare și ochii investitorilor se vor îndrepta din nou către piața reală. Acele holdinguri de construcții și companii care păstrează resursa de dinamism vor putea avea acces la acele piețe și obiecte pe care altfel nu s-ar angaja, nici măcar teoretic.

Există și alte aspecte ale activităților financiare și economice ale exploatațiilor de construcții, a căror restructurare ar putea aduce o contribuție semnificativă la supraviețuirea și prosperitatea viitoare a acesteia. Aceste zone pot fi clar determinate de managementul unor astfel de exploatații, iar intrarea pe noi piețe este o perspectivă excelentă pentru cei care sunt dispuși să-și asume riscuri în viitor. În orice caz, strategia de restructurare este cel mai important aspect al managementului afaceri de constructii ca afacerea cea mai expusă oricărui risc de pe piața de investiții, ca să nu mai vorbim de crizele sistemice. O analiză detaliată a acestui subiect ne permite să tragem următoarele concluzii:

1. Strategia de restructurare este unul dintre cele mai importante elemente ale strategiei oricărei exploatații de construcții ea ocupă locul trei ca importanță după strategia de marketing și financiară;
2. Fiecare holding de construcții trebuie să dezvolte o strategie de restructurare încă din prima zi de existență și să facă ajustări pe măsură ce crește și trece într-o nouă perioadă. ciclu de viață deţinere;
3. Strategia de restructurare stă la baza formării deciziilor de investiții de către conducerea unui holding de construcții și a deciziilor privind dezinvestirile ca parte a construcției de structuri promițătoare;
4. Dezvoltarea unei strategii de restructurare trebuie să includă poziționarea țintei holding de construcții în funcție de criteriile, tipurile, subiectele și nivelurile de restructurare, precum și să sugereze diverse opțiuni de direcții de restructurare în funcție de riscul predominant;
5. O exploatație de construcții trebuie să dezvolte și să implementeze propriile criterii pentru o strategie de restructurare în funcție de specializarea sub-industriei a producției de construcții;
6. Disponibilitatea unui algoritm evaluarea ratinguluiîntreprinderi incluse în structura oricărei exploatații de construcții este condiție prealabilă la efectuarea restructurărilor, mai ales în perioade de criză;
7. Programele de restructurare a exploatațiilor de construcții dezvoltate trebuie să aibă mecanisme de răspuns rapid și adecvat la schimbările neprevăzute ale mediului extern.