Eficienţă activitatea muncii este corect să o considerăm ca parte a eficienței producției sociale, deoarece munca este considerată unul dintre motivele importante pentru implementare.

În conceptul financiar, eficiența este orientată pe baza unor obiective stabilite ca scop al rezultatelor obținute și al resurselor cheltuite pentru aceasta. În prezent, lipsește o singură abordare a problemei schimbării eficienței activității de muncă. Secretul constă în faptul că evoluția activității de muncă a personalului este strâns legată de progresul producției și de rezultatele sale finale, activități sociale companiile şi formarea financiaraîntreprinderilor. Studiul conceptelor academice face posibilă observarea mai multor abordări metodologice pentru notarea eficienței activității de muncă:

1. Eficiența financiară a muncii, care, prin compararea economiilor (beneficiilor) și a costurilor (investițiilor), face posibilă demonstrarea economică a rezultatelor activității muncii asupra proiectelor finalizate (intenții, evenimente).

2. Eficiența socială a muncii formează probabilitatea de a evalua natura socială a muncii cu sprijinul cantitativ și caracteristici de calitate.

3. O evaluare bazată pe rezultatele finale face posibilă determinarea numerică a rezultatelor și dinamicii activității de muncă a sistemului în ansamblu și a diviziunilor sale pe baza caracteristicilor financiare agregate.

4. Reglementarea productivității muncii constituie baza pentru planificare și analiză resurse de muncă după aspectul principal – productivitatea (formarea) şi alte caracteristici conexe.

5. Calitatea vieții în muncă este considerată o trăsătură integrală avansată a activității de muncă, caracterizată pe baza unui set de caracteristici financiare și sociale.

6. Evaluarea punctajului eficienței muncii face posibilă, cu sprijinul unui indicator integral, evaluarea rezultatelor finale ale activității pentru un moment dat (timp, trimestru) al organizației în ansamblu, precum și marile sale divizii.

7. Evaluarea contribuției de muncă (participarea) este considerată principalul instrument de măsurare a contribuției colective și personale la rezultatele finale într-un sistem netarifare, precum și într-o formă periodică de remunerare a lucrătorilor și angajaților.

Alegerea unui concept specific pentru evaluarea eficacității activității de muncă depinde de o serie de motive: modificarea motivației muncii, organizarea și forma de remunerare, sectorul economiei, dimensiunea scarei de conducere, perioada de timp, starea de planificare, comanda contabilitate, numărul de unități structurale, numărul unificat de angajați, importanța informatizării și informatizării, importanța culturii colective etc. Prin urmare, este mai bine ca selecția conceptului de evaluare a eficacității activității de muncă să fie făcută de o autoritate colegială (Comitetul directorilor, management) în acord cu forța de muncă sau cu sistemul sindical.

Metodologia de calcul al randamentului

Să luăm în considerare principalele caracteristici ale eficienței financiare.

Factorul de eficiență financiară se calculează ca o estimare a economiilor (beneficiilor) de la introducerea unui anumit rezultat la costurile creării acestuia conform formulei:

unde E este eficiența financiară, părți;

E - economii sau venituri, rub.;

3 -- costurile creării de economii, frecați.

În mod similar, eficiența este considerată un coeficient condiționat măsurat în acțiuni. Este imposibil să confundăm eficiența cu eficacitatea și productivitatea. Eficiența este obținerea unui anumit rezultat într-un interval de timp stabilit, măsurat în unități naturale (bucăți, ruble, kilograme). Perioada de rambursare indică câți ani durează pentru achitarea costurilor de capital și este calculată ca raportul dintre costurile de capital și economiile (beneficii) rezultate folosind formula:

Costurile date sunt foarte convenabile pentru calcularea eficienței evenimentelor pentru implementarea planurilor de progres științific și tehnologic, evaluarea tipurilor de planuri de afaceri, îmbunătățirea managementului și utilizarea diferitelor tipuri tehnologie informatică. Ele fac posibilă compararea costurilor curente și de capital ale diferitelor evenimente folosind formula:

unde sunt costurile reduse pentru opțiunea i, rub.;

Costuri curente (de exploatare, variabile) pentru varianta i, rub.;

Costuri de capital pentru i-option, rub.;

Coeficient eficienta economica costuri, acțiuni.

Efectul economic anual vă permite să evaluați beneficiile reale ale implementării unui eveniment într-un anumit an. Acest indicator este calculat ca diferența dintre economiile anuale și ponderea costurilor de capital atribuite acestui an folosind formula:

Costurile reduse sunt foarte importante atunci când se implementează un proiect pe termen lung cu valori de investiții anuale diferite, un procent inegal de plăți pentru un credit bancar și, de asemenea, în condiții de inflație care depășește 5% pe an. Costuri reduse la momentul existenței proiectului sunt calculate folosind formula:

unde - costuri unice de investiții suportate până la începutul primului an;

Costuri pe perioade de timp estimate (ani);

n este durata proiectului (în ani).

Indicatorii de eficiență a managementului companiei sunt înalți indicatori economici, poziție stabilă pe piață, competitivitate, stabilitate. Acestea includ și indicatori specifici: performanța angajaților, fluctuația scăzută a personalului, satisfacția și loialitatea personalului, respectarea disciplinei și absența conflictelor. Din păcate, un salariu curat singur nu poate asigura acest lucru; de asemenea, nu are efectul de stimulare adecvat asupra angajaților. De aceea, au apărut tot felul de sisteme de bonusuri, a căror sarcină principală este de a motiva angajații, de a-i inspira, oficial vorbind, să continue realizările profesionale. Sistemul de puncte de stimulente de personal corespunde perfect obiectivelor menționate mai sus.

După cum sugerează și numele, atunci când folosește un astfel de sistem, personalul primește note, sau puncte, pentru munca lor. Ele arată abilitățile, creșterea profesională a fiecărui angajat și alte calități: organizare, responsabilitate, muncă asiduă, capacitate de planificare. orele de lucru, lucrul în echipă etc. Angajatului i se acordă un bonus în funcție de punctele pe care le câștigă.

Cu un sistem de bonus de puncte, ar trebui să se țină cont de un punct cheie: stabilirea sarcinilor, planificarea muncii și însumarea rezultatelor sunt legate de îndeplinirea sarcinilor care pot fi atribuite unui angajat individual, unui departament și organizației în ansamblu.

Proiect de dezvoltare si implementare sistem nou stimulentele și remunerarea (modelul său este prezentat schematic în figură) necesită nu numai participarea specialiștilor din departamentul HR, ci și sprijinul managementului și serviciilor funcționale ale companiei și, prin urmare, interesul acestora. Pentru a finaliza cu succes proiectul, trebuie să creați grup de lucru, capabil să țină cont de toate caracteristicile activităților organizației. Deci, la crearea unui sistem, managementul trebuie să țină cont de strategia generală, planurile, politicile întreprinderii etc. În consecință, șefii de departamente formulează sarcini specifice pentru departamente și angajați, cerințe pentru calitatea muncii și executarea la timp a regulamentelor interne. Serviciul HR determină norme, standarde și monitorizează nivelul de remunerare pe segmentul său economie de piata. Este important să se discute despre munca legată de responsabilitățile postului, și nu despre angajații înșiși. Pentru a asigura obiectivitatea repartizării plăților de stimulare, societatea creează o comisie de bilanţ, a cărei componenţă este aleasă cu majoritate simplă de voturi. adunarea generală colectiv de muncă pe o perioadă de un an.

Model de sistem de puncte pentru stimulente de personal

Punctele primite se consemnează în formulare speciale de evaluare astfel încât, însumând rezultatele, comisionul de distribuire a plăților stimulente (comision de sold) să poată determina dimensiune specifică bonus. Deoarece sarcini precum întocmirea fișelor posturilor, a programelor de vacanță, a planurilor de formare, scarile cariereiși/sau formarea listelor rezerva de personal, poate fi o singură dată, prin urmare, numele lucrărilor și indicatorii de evaluare a acestora sunt formați după caz. Mai mult, orice angajat al companiei are dreptul de a se familiariza cu evaluarea proprie activitate profesională iar dacă nu sunteți de acord, faceți contestație, ceea ce face ca acest sistem de remunerare să fie echitabil.

Opinia expertului

Valery Chemekov,
Candidat la Științe Psihologice, unul dintre cei mai importanți experți și practicieni în calificare,
evaluarea și dezvoltarea personalului în Rusia și CSI, antrenor și antrenor profesionist, autor al mai multor articole
în periodicele de personal

Abordarea autorului în ceea ce privește evaluarea contribuției personalului și determinarea mărimii bonusurilor are dreptul de a exista. Până la urmă, tehnologiile KPI sunt bine cunoscute și utilizate pe scară largă, bazate pe criterii obiective și, cel mai important, măsurabile: volumele vânzărilor, indicatori financiari, calendarul etc. Știm că astfel de indicatori se aplică stratului de lucrători care îi influențează direct - lucrători cu guler alb, manageri de top. Ce să faci cu evaluarea muncii celor care sunt „depărtați” de procesele economice și operaționale ale companiei? Astfel, lucrătorii din back office nu au sarcini SMART și, spre deosebire de munca managerilor, contribuția „funcționarilor” (de exemplu, contabili, ofițeri de resurse umane etc.) este greu de evaluat folosind criterii obiective. Dar cum putem determina măsura în care îndeplinesc funcții de rutină? Metodologia propusă în articol face posibilă evaluarea calității îndeplinirii sarcinilor de serviciu și a volumului de muncă cheltuită.

Desigur, o astfel de evaluare este subiectivă, deoarece se bazează pe opinia experților, dar obiectivitatea ei este asigurată de munca unei întregi echipe - comisia de bilanţ. În plus, autorul notează pe bună dreptate că succesul unei astfel de tehnologii depinde de implicarea managerului: participarea acestuia nu numai la activitățile de evaluare, ci și la stabilirea obiectivelor și monitorizarea zilnică a angajatului. Astfel, metodologia încurajează managerii să fie interesați de procesul de management și să adopte o abordare mai responsabilă în evaluarea muncii subordonaților. De asemenea, este valoros ca angajatul să știe de ce i s-au acordat sau nu puncte, adică. primește feedback cu privire la munca sa.

În același timp, cititorul ar dori să vadă care este mecanismul (criteriile) de atribuire a punctelor și cum este determinat numărul maxim de puncte pe unitate. De asemenea, este evident că nu toate criteriile de evaluare au aceeași perspectivă temporală. Astfel, planificarea sarcinilor și proiectelor - „întocmirea planurilor profesionale”, „întocmirea programelor de vacanță”, „întocmirea planurilor de pregătire”, „alcătuirea unei liste de rezerve de personal” și „planificarea scări ale carierei” - nu pot fi stabilite în fiecare săptămână sau chiar și în fiecare lună, dar de exemplu, trimestrial, iar apoi remunerația conform acestor criterii poate fi și trimestrială.

Autorul a evidențiat mai multe obiecte de evaluare, principalul fiind gradul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu, precum și cantitatea și calitatea muncii. Dacă presupunem că gradul de îndeplinire a sarcinilor și cantitatea de muncă cheltuită sunt unul și același lucru, iar acesta este ceea ce se măsoară cu ajutorul metodologiei, atunci evaluarea calității muncii rămâne în afara domeniului său de aplicare. Dar criteriul calității muncii este foarte relevant pentru lucrătorii cărora le este destinat acest instrument.

În art. 135 Codul Muncii RF afirmă: „Sisteme de plată, inclusiv dimensiuni ratele tarifare, salariile (salariile de serviciu), plățile suplimentare și indemnizațiile de natură compensatorie, inclusiv pentru munca în condiții abate de la normal, sistemele de plăți suplimentare și indemnizațiile de stimulare și sistemele de sporuri se stabilesc prin contracte colective, convenții, reglementărilorîn conformitate cu legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin norme de drept al muncii.”

Prin urmare, acest sistem este descris în detaliu în documentul local corespunzător (a se vedea anexa pentru un eșantion). Regulamentul privind sistemul de puncte al bonusurilor pentru personal este format din următoarele secțiuni:

1. Prevederi generale.
2. Procedura de stabilire a plăților stimulative.
3. Procedura de privare de plăți de stimulente.
4. Activitățile comisiei de distribuire a plăților de stimulare.
5. Dispoziții finale.

Formularele de evaluare pentru fiecare proces de afaceri sunt sub formă de tabel cu coloane: titlul postului, titlul lucrării, criteriul de evaluare, punctele (planificate și efective). Plățile de stimulare sunt distribuite de comisia de sold, care întocmește un tabel rezumativ al performanței angajaților la sfârșitul lunii. Se calculează punctele totale ale fiecărui angajat, apoi se însumează toate punctele pentru fiecare proces de afaceri. Costul unui punct (adică valoarea plăților de stimulare pentru fiecare angajat) este determinat prin împărțirea sumei plăților de stimulente ale diviziei la numărul total de puncte pentru divizie (la numărul de angajați ai acesteia). Poate fi reprezentat clar ca o formulă:

Fond de plăți de stimulare pentru departamentul de personal – 60.000 de ruble.

Număr de membri ai departamentului: 3 persoane.

Scala de evaluare este de 2 puncte (pentru simplitate): 0 – nerealizat, 1 – făcut fără reclamații.

Numărul maxim de puncte pentru fiecare post din fiecare departament ar trebui să fie egal; V în acest caz, este de 14 puncte.

Șeful departamentului de personal (1) a obținut 12 puncte.

Managerul HR (2) a obținut 10 puncte.

Specialistul HR (3) a obținut 13 puncte.

Număr maxim de puncte pe departament: 14? 3 = 42 de puncte.

Ca urmare, folosind formula de mai sus, obținem suma care constituie creșterea stimulentului la salariul oficial angajat:

Stim. angajat (1) = 60.000: 42 ? 12 = 17.143 rub.

Stim. angajat (2) = 60.000: 42 ? 10 = 14.286 rub.

Stim. angajat (3) = 60.000: 42 ? 13 = 18.571 rub.

Total pentru unitate (departamentul de personal): 50.000 RUB.

În continuare, aceste sume pentru fiecare angajat sunt indicate în protocol, care este semnat de toți membrii comisiei de bilanț prezenți la ședință. Plățile către angajați se fac pe baza ordinului șefului companiei.

Dacă comparăm sistemul de notare cu sistemul KPI (Indicatori cheie de performanță), care este popular astăzi, diferențele cheie dintre aceste sisteme sunt următoarele:

• în sistemul de notare, numărul de indicatori nu se limitează la câțiva (de obicei 3–5) indicatori cheie de performanță;
• sistemul de notare se bazează pe indicatori de performanță ai atribuțiilor postului, și nu pe KPI-uri abstracte;
• Acumularea de puncte nu depinde de angajații care ocupă funcții de conducere sau au un impact economic sau financiar mare asupra performanței companiei, întrucât punctele se acordă nu pentru atingerea obiectivelor, ci pentru îndeplinirea funcțiilor. Prin urmare, rezultatele funcționarilor din back office nu depind foarte mult de rezultatele lucrătorilor cu gulere albe care câștigă banii.

Utilizarea unui sistem de puncte pentru evaluarea performanței și motivarea personalului, în ciuda complexității și cerințelor ridicate pentru calificările angajaților care efectuează evaluări, atunci când utilizarea corectă contribuie la crearea unei atmosfere de corectitudine în interacțiunea dintre manager și subordonați, stimulează creșterea responsabilității și independenței, crește satisfacția angajaților față de munca prestată și angajamentul acestora față de organizația și unitatea lor. Evaluând personalul în acest fel, managerul poate crește eficiența întreprinderii și o poate gestiona cu succes, deoarece implementarea acestui sistem ne permite să trecem de la instrumente de evaluare la un sistem de management al personalului.

Aplicație

Exemplu de prevederi privind stimulentele pentru personal

Tatyana Skorobogatova - expert al revistei „Kadrovik”

• Motivație, stimulente și remunerație

Cuvinte cheie:

1 -1

Criterii de evaluare a personalului

Șeful oricărui departament al organizației își poate evalua angajații (chiar și fără participarea specialiștilor HR) după cum este necesar, aplicând următoarele criterii de evaluare a personalului pe o scară de cinci puncte:

• 1. Calitatea muncii. Lucrarea se desfășoară fără erori (sau cu erori minore care pot fi corectate independent), îngrijit și temeinic.
• (5) În mod constant foarte nivel înalt acuratețe și precizie, nu este necesară nicio verificare suplimentară, vă puteți baza complet pe munca lui, puteți efectua lucrul practic fără ajutorul unui supervizor.
• (4) Precizia și acuratețea sunt peste nivelurile așteptate, erorile sunt foarte rare, urmează bine instrucțiunile, necesită puțină asistență din partea supervizorului.
• (3) Calitatea muncii îndeplinește cerințele.
• (2) Poate fi neglijent, apar greșeli și uneori trebuie să-i verifici munca.
• (1) Calitate scăzută munca, erori constante, verificări și corecții constante.
• 2. Domeniul de lucru (cantitate). Lucrarea se desfășoară conform planului.
• (5) Angajat foarte rapid și energic. În mod constant, cu o ușurință de invidiat, face mai mult decât se așteaptă de la el.
• (4) Funcționează rapid. Adesea finalizează mai multă muncă decât era planificat.
• (3) Funcționează stabil. Îndeplinește obiectivele planificate.
• (2) Funcționează lent. Necesita personalizare.
• (1) Lucrează lent, pierde mult timp, nu reușește să facă față volumului de muncă planificat.
• 3. Prezenta la locul de munca ( disciplina muncii) . În timpul orelor de lucru este ocupat cu munca. Omisiuni rare motiv bun, convenit în prealabil.
• (5) Extrem de fiabil. Întotdeauna la serviciu și la timp.
• (4) De încredere. Rareori absent, dacă lipsește, atunci dintr-un motiv întemeiat. Se anunță întotdeauna în prealabil despre absența managerului și a colegilor.
• (3) Există o absență justificată de la serviciu care nu are un impact negativ grav asupra locului de muncă. Te avertizează în prealabil despre absența lui.
• (2) Nesigur. Nu întotdeauna punctual. Uneori el uită să anunțe despre absența sa în timp util.
• (1) Frecvent absent sau cu întârziere. Extrem de nesigur. Nimeni nu este anunțat de absență în timp util.
• 4. Loialitate față de organizație (departament). Atitudine respectuoasă față de organizație.
• (5) Cunoaște foarte bine organizația și se angajează în ea. Întotdeauna pune interesele organizației mai presus de ale lui. Chiar dacă lucrurile nu merg suficient de bine, nu își permite niciodată să vorbească urât despre organizație. Vorbește pozitiv și entuziasmat despre companie, conducere și colegi atât la locul de muncă, cât și în afara acesteia. Este sincer mândru de organizația sa.
• (4) Percepe pozitiv organizația și pe sine în organizație. Nu își permite criticile neconstructive sau mormăielile. Sunt fericit să lucrez pentru companie.
• (3) Sunt fericit să lucrez pentru companie. Evită exprimarea publică a nemulțumirii față de organizație, colegi și șef.
• (2) Nu se simte parte din organizație. Uneori nu conține emoții negative față de organizație.
• (1) Are o atitudine extrem de negativă față de organizație. Își urmărește scopurile personale. Criticează compania și colegii atât la locul de muncă, cât și în afara acesteia.

Astfel, șeful departamentului poate trage anumite concluzii despre personalul său.

Pentru a identifica necesitatea de a efectua o evaluare a personalului într-o organizație, luați în considerare beneficiile evaluării pentru organizație și angajat.

Beneficiile evaluării personalului pentru o organizație:

• 1. Determinarea rezultatelor muncii, a nivelului de cunoștințe și abilități va ajuta la identificarea gradului de pregătire a angajaților pentru o soluție obiective strategiceîn viitor.
• 2. Posibilitatea creării unei rezerve de personal și rotație a personalului va permite angajaților să-și dea dovadă de loialitate față de organizație.
• 3. Crearea unui program de dezvoltare a personalului. Evaluarea va identifica nevoia de formare pentru un anumit grup de lucrători.
• 4. Motivarea personalului. Evaluarea servește ca motivație materială curentă pentru angajați și, de asemenea, motivează

personal pentru munca pe termen lung in organizatie prin crearea unui program de rezerva de personal.

• 5. Îmbunătățirea culturii corporative. Prin procedura de evaluare, personalul înțelege misiunea organizației. Normele de comportament încorporate în cultura corporativă a organizației sunt încurajate în evaluările personalului.
• 6. Dezvoltarea structurală a organizației. Sistemul de evaluare ajută la îmbunătățirea relațiilor organizaționale dintre diviziuni structurale organizatii.

Beneficiile evaluării pentru personal:

• – definirea rolului fiecărui angajat în organizație;
• – înțelegerea scopurilor și obiectivelor stabilite, dependența remunerației de rezultatele muncii;
• – înțelegerea reciprocă a supervizorului imediat;
• – garantarea faptului că realizările angajatului nu vor fi ignorate;
• – oportunități de creștere profesională și de carieră în organizație.

Trebuie avut în vedere faptul că fiecare etapă a muncii personalului într-o organizație presupune utilizarea anumitor metode de evaluare. Să luăm în considerare principalele etape ale muncii personalului folosind metode de evaluare:

I. Selecția candidaților pentru un post vacant.

Se stabilește conformitatea caracteristicilor profesionale și personale ale candidatului cu cerințele postului și cultura corporativă organizatii. Se utilizează: un interviu structurat separat cu managerul de linie și cu managerul de resurse umane; teste profesionale și psihologice; dacă este necesar (la angajarea unui senior manager) - metoda centrului de evaluare.

II. Sfârșitul perioadei de probă.

Scopul principal al acestei etape este de a verifica încă o dată adecvarea postului. Metode utilizate: interviu de evaluare; teste pentru cunoștințe profesionale.

III. Evaluarea actuală a performanței.

Frecvența evaluării personalului este de obicei determinată de conducerea organizației și se consemnează în corespondența document de reglementare, de exemplu, în Carta organizației sau în Regulamentul de personal. Metode utilizate: certificare; management pe obiective; managementul performanței; „360 de grade” etc.

IV. Avansare în carieră.

În cadrul evaluării se stabilește adecvarea salariatului pentru noul post. Metodele utilizate sunt: ​​interviurile de evaluare, care pot fi realizate în mod regulat sau la nevoie; „360 de grade”.

V. Necesitatea instruirii personalului.

Este identificată nevoia de pregătire profesională. Metodele utilizate sunt: ​​interviuri (ca parte a evaluării continue); „360 de grade”; teste pentru a determina cunoștințe profesionale.

VI. Formarea rezervei de personal.

Posibilitatea ca personal să fie inclus în rezerva de promovare. Metoda utilizată este selecția în timpul evaluării în curs.

VII. Luarea unei decizii de concediere a unui angajat.

Atunci când dorește să concedieze un salariat, angajatorul trebuie să facă dovada formală a inadecvării acestuia pentru funcția ocupată. Metoda folosită este certificarea, finalizată în conformitate cu toate regulile. Orice alte metode pot fi folosite pentru a identifica preliminar incompetența unui angajat, dar acestea nu vor avea forță juridică.

O organizație se poate confrunta cu problema alegerii unei metode de evaluare. Alegerea evaluării depinde de conformitatea acesteia cu obiectivele de afaceri și cultura corporativă a organizației, precum și de cunoștințele de implementare. Metodele de evaluare se pot schimba în funcție de stadiul de dezvoltare și de nevoile organizației.

Sistemul de evaluare al unei organizații poate combina mai multe metode. De exemplu, pentru muncitori - certificare; lucrători ingineri și tehnici – managementul performanței; manageri – „360 de grade”; evaluare expresă pentru toate categoriile de personal din organizaţie.

Tipuri de scale de evaluare

Când vă pregătiți pentru a efectua o evaluare a personalului, ar trebui să luați în considerare ce scară de evaluare să utilizați.

Există o mare varietate de scale de evaluare diferite. Scalele pot fi desemnate prin cifre (1; 2; 3), litere (A; B; C) sau descrieri (remarcabil, excelent, acceptabil). Scrisorile sau descrierile sunt adesea folosite pentru a evita realizarea de paralele cu notele școlare. Unii experți consideră că este mai bine să folosiți doar o descriere - acest lucru face ca evaluarea să fie mai puțin formală. Să ne uităm la cele mai populare scale de evaluare:

Două puncte:

satisfăcător;

nesatisfăcător.

Vă permite să evaluați doar dacă angajatul și-a făcut față responsabilităților sau nu.

Trei puncte:

sub așteptări;

corespunde așteptărilor;

depaseste asteptarile.

Cinci puncte:

A. Remarcabil – un rating excepțional de mare. Depășește semnificativ așteptările companiei.

B. Excelent - o evaluare foarte ridicată a lucrării (absența completă a comentariilor, cunoștințe profesionale profunde). Îndeplinește așteptările înalte ale organizației.

B. Bine – respectarea deplină a funcției, absența erorilor evidente și a reclamațiilor din partea conducerii.

D. Acceptabil - prezența unor erori minore, nevoie de control, lipsă de inițiativă. Nu corespunde întotdeauna așteptărilor.

E. Inacceptabil - evaluare negativă (greșeli grave, incapacitate de a lucra independent, numeroase plângeri din partea colegilor).

Scala de cinci puncte este destul de convenabilă - pe de o parte, nu există foarte multe niveluri de evaluare, pe de altă parte, sunt bine diferențiate.

Șapte puncte:

• 7 – munca se desfășoară la un nivel profesional înalt, depășind semnificativ responsabilități de serviciu;
• 6 – realizat la un nivel profesional înalt corespunzător responsabilităţilor postului;
• 5 – executat destul de abil în măsura necesară;
• 4 – efectuate de cele mai multe ori la un nivel mediu, suficient;
• 3 – implementat, dar calitatea nu poate fi numită ridicată;
• 2 – neimplementat în totalitate, necesitând în mod constant îmbunătățiri și corectări;
• 1 – efectuat la un nivel nesatisfăcător.

Zece puncte:

Este dificil să descrii fiecare nivel pe o scară de zece puncte. Prin urmare, nu oferă o explicație pentru fiecare punct, ci oferă un indiciu general. De asemenea, puteți evidenția spre ce evaluare gravitează persoana evaluată:

• 1–3 puncte – rău;
• 4–7 puncte – bine (de exemplu, 5 puncte);
• 8–10 puncte – excelent (de exemplu, 9 puncte).

Cele mai comune scale sunt de 3, 4 și 5 puncte, deoarece detaliile suplimentare complică procedura de evaluare. De exemplu, nu este întotdeauna posibil să înțelegem diferența dintre „destul de bine” și „rezonabil de bun”.

Să luăm în considerare un exemplu de evaluare a candidaților pentru o poziție de conducere de către experți pe o scară de cinci puncte (Tabelul 9.1).

Tabelul 9.1

Evaluarea candidaților pentru funcții de conducere

Pe baza rezultatelor primei evaluări, nu puteți lua decizii, ci oferiți candidaților posibilitatea de a schimba situația.

este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele postului sau.

Obiectivele evaluării personalului

Scop administrativ se realizează prin luarea unei decizii administrative motivate (promovare sau retrogradare, transfer la un alt loc de muncă, trimitere pentru instruire, concediere) pe baza rezultatelor unei evaluări a performanței personalului.

Scopul informației este că atât angajații, cât și managerii au posibilitatea de a obține informații fiabile despre activități. Astfel de informații sunt extrem de importante pentru angajat în ceea ce privește îmbunătățirea activităților sale și oferă managerilor posibilitatea de a lua decizia corectă.

Scopul motivațional este că evaluarea în sine este cel mai important mijloc de motivare a comportamentului oamenilor, deoarece costurile cu forța de muncă evaluate în mod adecvat vor asigura o creștere suplimentară a lucrătorilor, dar numai dacă munca unei persoane este evaluată conform așteptărilor sale.

• să evalueze potențialul de promovare și să reducă riscul de promovare a angajaților incompetenți;
• determinarea costurilor de formare;
• menține un sentiment de corectitudine în rândul angajaților și crește motivația în muncă;
• să organizeze feedback cu angajații despre calitatea muncii lor;
• dezvoltarea programelor și dezvoltarea personalului.

Subiecte de evaluare a personalului:

• managerii de linie. De regulă, aceștia sunt actorii principali în evaluarea afacerii personalului. Responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații pentru evaluare, conduce conversații de evaluare;
• muncitori;
• Colegiiși angajații care au relații structurale cu cei evaluați;
• persoane care nu au legătură directă cu angajatul evaluat. Printre aceștia se numără experți independenți și centre de evaluare.

Toate subiectele de evaluare sunt împărțite în formale și informale. LA subiecte formale de evaluare includ managerii și angajații serviciilor de management al personalului. Ei sunt cei care au dreptul de a lua o decizie administrativă pe baza rezultatelor evaluării.

Subiecte informale de evaluare- colegi, experți independenți - își dau doar opinia, care este luată în considerare de subiecții formali de evaluare atunci când sintetizează informațiile pentru adoptare decizii de management.

Recent, în practică, se folosește adesea o evaluare combinată, atunci când evaluatorul nu este un subiect, ci mai mulți deodată.

Obiect de evaluare a personalului

Obiectul evaluării- cel care este evaluat. Obiectul evaluării poate fi fie angajați individuali, fie un grup de angajați identificați după o anumită caracteristică (de exemplu, în funcție de nivelul de structura organizatorica sau din motive profesionale).

Este destul de simplu de evaluat rezultatele muncii muncitorilor, în special lucrătorilor la bucată, deoarece rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor sunt exprimate în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora.

Este mult mai dificil de evaluat rezultatele muncii managerilor și specialiștilor, deoarece acestea caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărui nivel de producție sau management.

Subiectul evaluării personalului

Subiectul evaluării Rezultatele muncii personalului sunt calitățile personale ale lucrătorilor și productivitatea muncii.

Criterii de evaluare a personalului

A primi informaţii de încredere este necesară identificarea corectă şi obiectivă a indicatorilor prin care se face evaluarea. În acest caz, este important să se stabilească criterii clare și atente pentru evaluarea personalului.

Criteriul de evaluare personal - pragul dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerintele stabilite (planificate, standardizate).

Astfel de criterii pot caracteriza atât punctele generale care sunt echivalente pentru toți angajații organizației, cât și standardele specifice de muncă și comportament pentru un anumit loc de muncă sau poziție specifică.

Există patru grupuri de criterii care sunt utilizate în orice organizație cu unele ajustări:

1. criterii profesionale evaluările personalului conțin caracteristici ale cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, experienței profesionale, calificărilor și rezultatelor muncii unei persoane;
2. criteriile de afaceri evaluările personalului includ criterii precum responsabilitatea, organizarea, inițiativa, eficiența;
3. criterii morale și psihologice evaluări ale personalului, care includ capacitatea de autoevaluare, onestitate, corectitudine, stabilitate psihologică;
4. criterii specifice evaluările personalului, care se formează pe baza calităților inerente ale unei persoane și îi caracterizează starea de sănătate, autoritatea și trăsăturile de personalitate.

Evaluarea performanței personalului

Evaluarea rezultatelor muncii trebuie efectuată pentru toate categoriile de lucrători, dar, după cum sa menționat mai sus, este mai ușor de evaluat rezultatele pentru categoria de lucrători și mult mai dificil pentru manageri și specialiști.

Două grupuri de indicatori utilizați în evaluarea productivității muncii:

1. indicatori direcţi(sau cantitative) sunt ușor de măsurat, susceptibile de a fi destul de obiective cuantificareși sunt întotdeauna stabilite în avans; pe baza acestora se determină gradul de realizare a obiectivelor stabilite;
2. indicatori indirecti caracterizarea factorilor care influențează indirect obținerea rezultatelor; ele nu pot fi cuantificate, deoarece „caracterizează un angajat în funcție de criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre modul în care trebuie îndeplinite sarcinile și funcțiile postului care stau la baza acestei poziții”.

Etape de evaluare:

1. descrierea funcțiilor;
2. definirea cerințelor;
3. evaluare bazată pe factori ai unui anumit interpret;
4. calculul punctajului general;
5. comparație cu standardul;
6. evaluarea la nivel de angajat;
7. comunicarea rezultatelor evaluării subordonaților.

Personajul principalîn evaluarea personalului este manager de linie. El este responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații necesare pentru evaluarea periodică continuă și conduce o conversație de evaluare cu angajații.

Sarcina HR, care evaluează candidații la angajare, constă în esență în selectarea unui angajat care este capabil să obțină rezultatul așteptat de organizație. De fapt, evaluarea admiterii este o formă de control preliminar al calității resurse umane organizatii.

În ciuda faptului că există un număr mare de abordări diferite ale evaluării, toate suferă de un dezavantaj comun - subiectivitatea, decizia depinde în mare măsură de cine folosește metoda sau de cine folosește ca expert.

• obiectiv- indiferent de orice opinie privată sau judecăți individuale;
• în mod fiabil- relativ lipsit de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatoriu);
• de încredere în ceea ce priveşte activităţile- trebuie evaluat nivelul real de competență a competențelor - cât de cu succes o persoană face față muncii sale;
• cu posibilitate de prognoză— evaluarea ar trebui să furnizeze date despre tipurile de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;
• cuprinzător- nu este evaluat doar fiecare membru al organizației, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;
• proces evaluările și criteriile de evaluare trebuie să fie accesibile nu unui cerc restrâns de specialiști, ci de înțeles atât pentru evaluatori, observatori, cât și pentru cei evaluați înșiși (adică să aibă proprietatea evidenței interne);
• desfășurarea activităților de evaluare nu ar trebui să dezorganizeze munca echipei, ci să fie integrată în sistemul general munca de personalîn organizaţie într-un mod care contribuie efectiv la dezvoltarea şi îmbunătăţirea acesteia.

Metode de evaluare a personalului

Clasificarea metodelor de evaluare:

• evaluarea potențialului angajatului;
• evaluarea afacerii.

Metode de evaluare a potențialului angajatului

1. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizare cantitate mare metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situatii diferiteŞi în moduri diferite crește semnificativ prognosticul și acuratețea evaluării. Deosebit de eficient în evaluarea candidaților pentru noua pozitie(promovare) și la evaluarea personalului de conducere (mai detaliat în clauza 8.3).

2. Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice și abilitățile unei persoane de a efectua anumite activități. 55% dintre respondenți folosesc teste care sunt într-un fel similare cu postul pe care îl va îndeplini candidatul.

3. Teste de aptitudini generale. Evaluarea nivelului general de dezvoltare şi caracteristici individuale gândire, atenție, memorie și alte funcții mentale superioare. Deosebit de informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

4. Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, caracteristicile inteligenței, sociabilitatea. De asemenea, sunt folosite date de dosar personal - un fel de dosar în care sunt înscrise datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Pe baza datelor din dosarul personal se urmărește progresul dezvoltării angajatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele sale.

5. Teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a individului calitati personale sau atribuirea unei persoane unui anumit tip. Mai degrabă, ei evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și capacități potențiale. 20% dintre respondenți au răspuns că folosesc diverse tipuri teste personale și psihologice în organizațiile lor.

6. Interviu. O conversație care vizează colectarea de informații despre experiență, nivelul de cunoștințe și evaluarea profesională calități importante solicitant. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat, care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.

7. Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt prezentate. Firmele cunoscute și de renume sunt deosebit de exigente în pregătirea acestui gen de documente - pentru a obține o recomandare, sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia i se înainta această recomandare. Se intocmesc recomandari cu toate detaliile organizarii si coordonatele pt feedback. Când primiți o recomandare de la o persoană privată, ar trebui să acordați atenție statutului această persoană. Dacă o recomandare către un profesionist este făcută de o persoană foarte cunoscută în cercurile de specialitate, atunci această recomandare va fi mai justificată.

8. Metode neconvenționale. 11% folosesc un poligraf (detector de minciuni), test de stres psihologic, teste de onestitate sau teste de atitudine stabilite de companie. 18% folosesc teste de alcool și droguri pentru candidați. De obicei, aceste teste se bazează pe analize de urină și sânge, ca parte a unei rutine examen medical la începerea unui loc de muncă. Niciuna dintre organizațiile chestionate nu utilizează teste SIDA pentru candidații lor. 22% folosesc un anumit tip de psihanaliză pentru a identifica abilitățile candidaților pentru lucru posibilîn organizațiile lor.

Eficacitatea comparativă a metodelor de evaluare a candidaților

Metode de evaluare a afacerii personalului

Evaluarea afacerii personalului în procesul de lucru poate fi efectuată folosind următoarele metode:

1. Chestionare și evaluări comparative

2. Metoda de selecție prestabilită— un chestionar care specifică principalele caracteristici și o listă de opțiuni comportamentale pentru persoana evaluată. Scala de importanță evaluează în puncte un set de caracteristici ale modului în care angajatul evaluat își desfășoară locul de muncă.

3. Scala de evaluare a atitudinilor comportamentale— un chestionar care descrie situațiile decisive ale activității profesionale. Chestionarul de evaluare conține de obicei de la șase până la zece situații decisive cu o descriere a comportamentului. Persoana care efectuează evaluarea notează descrierea care se potrivește cel mai mult cu calificările persoanei evaluate. Tipul de situație este corelat cu scorul de pe scară.

4. Metoda de evaluare descriptivă este că evaluatorului i se cere să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Adesea, această metodă este combinată cu altele, de exemplu, cu scale de evaluare comportamentală.

5. Metoda de evaluare a situației critice. Pentru a utiliza această metodă, specialiștii întocmesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „incorect” al angajaților în situații individuale (decise). Aceste descrieri sunt împărțite în categorii în funcție de natura lucrării. Persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Acest jurnal este apoi folosit pentru a evalua performanța muncii. De regulă, metoda este folosită pentru evaluările date de manager, și nu de colegi sau subordonați.

6. Scala de observare a comportamentului, ca metodă de evaluare a unei situații decisive, se concentrează pe înregistrarea acțiunilor. Pentru a determina comportamentul angajatului în ansamblu, evaluatorul înregistrează pe o scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul.

Metode de evaluare de grup fac posibilă compararea performanțelor angajaților din cadrul unui grup și compararea angajaților între ei.

1. Metoda de clasificare: persoana care efectuează evaluarea trebuie să ierarhească toți angajații pe rând, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Totuși, acest lucru este destul de dificil dacă numărul de persoane dintr-un grup depășește 20, este mult mai ușor să identifici un angajat de succes sau nereușit decât să-l clasificăm pe cel mediu.

O soluție poate fi găsită dacă folosim metoda alternativă de clasificare. Pentru a face acest lucru, persoana care efectuează evaluarea trebuie să selecteze mai întâi cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi să îi selecteze pe următorii etc.

2. Comparație pe perechi face clasificarea mai ușoară și mai fiabilă - compararea fiecăruia cu fiecare se face în perechi special grupate. La intersecția numelor de familie dintr-o pereche, se notează numele de familie al angajatului care este considerat cel mai eficient din această pereche. Apoi se notează numărul de cazuri în care angajatul se dovedește a fi cel mai bun din perechea lui și se construiește o evaluare generală pe această bază. Evaluarea poate fi dificilă dacă numărul de angajați este prea mare - numărul de perechi va fi prea mare și chestionarul va deveni plictisitor.

3. KTU (coeficient participarea muncii) era comună în anii 1980. Valoarea KTU de bază este egală cu unu.

În Statele Unite, metoda cea mai des folosită este scala de evaluare geografică. Metodele descriptive și chestionarele sunt utilizate pe scară largă. Ponderea altor metode nu este mai mare de 5%. Clasificarea și compararea pe perechi este folosită de 10-13% dintre angajatori.