Cu ce ​​departamente ale întreprinderii interacționează șeful de marketing? Conflicte între departamente: cum să acționezi ca manager

Întrucât marketingul servește ca una dintre componentele (subsistemele) sistemului de management al companiei, este firesc ca acesta să interacționeze strâns cu alte subsisteme: financiar și comercial, producție și planificare tehnică, socială și economică, asigurând coordonarea. activitati de marketing companiilor.

Coordonare - sincronizarea si/sau ordonarea obiectivelor, planurilor, activitatilor pentru atingerea unui singur scop al companiei.

Una dintre cele mai importante funcții ale unui manager de marketing este coordonarea marketingului cu alte zone funcționale ale companiei, precum și cu partenerii externi ( agentii de publicitate, membri ai canalelor de distribuție etc.). Coordonarea internă este eficientă dacă fiecare specialist al companiei știe cum activitățile și sarcinile sale sunt legate de sarcinile interne și externe ale companiei (în în acest caz, cu sarcini de marketing). În plus, sunt necesare comunicări dezvoltate între servicii și divizii ale companiei.

Coordonarea constă în furnizarea serviciului de marketing a următoarelor informații pentru coordonare și utilizare în procesul de luare a deciziilor de management de către alte servicii și divizii ale companiei:

• - O mediu extern: piața, tendințele de dezvoltare a acesteia, preferințele și dorințele consumatorilor, starea concurenței, prețul și politica de vanzari concurenți, factori de macromediu, cota de piață și poziția companiei pe piață etc.;
• - prognoza vânzărilor produselor companiei în diverse secțiuni: pe produs, piață, canal de vânzare;
• - plan de activitati de marketing pentru perioada curenta, inclusiv propuneri de recrutare, instruire si motivare a personalului de marketing si vanzari;
• - analiza vânzărilor și propuneri pentru produse, vânzări, politici de prețuri și promovare a produselor.

Totodată, la analiza vânzărilor și prognozarea vânzărilor, întocmirea unui plan de marketing, serviciul de marketing se bazează pe informații pe care trebuie să le primească din cercetare-dezvoltare, planificare comercială, economică, financiară, managementul personalului, precum și din partea conducerii companiei. Acestea sunt obiectivele și strategia companiei, capacitățile și limitările resurselor sale, gama de produse, parametrii produselor noi sau modificate, datele vânzărilor, contractele, planul de producție convenit, prețurile și reducerile, bugetul efectiv marketing, sistem de plată, motivare și promovare a personalului.

Interacțiunea serviciului de marketing cu alte servicii și divizii ale companiei nu se limitează la schimbul de informații, implică și proceduri de coordonare. În primul rând, prognoza vânzărilor produselor, prețurilor și reducerilor companiei este coordonată cu planificarea economică, serviciile financiare și comerciale. Departamentul Finanțe aprobă bugetul de marketing, coordonează programul de pregătire a personalului de marketing și vânzări cu serviciul management personal, evenimente de publicitate cu serviciul comercial etc.

De precizat că, în mod ideal, serviciul de marketing ar trebui să colecteze informații despre mediul extern la solicitarea utilizatorilor interni, altfel acesta poate rămâne nerevendicat și nu va aduce niciun beneficiu companiei în afară de satisfacerea curiozității. Mai mult, serviciul de marketing va fi ultima soluție în situația dificilă cu vânzările de produse. Dar primirea unei astfel de comenzi presupune, cel puțin, ca managerii și specialiștii companiei să înțeleagă funcțiile și capacitățile marketingului și să fie gata să formuleze scopuri și obiective cercetare de marketingși, cel mai important, sunt gata să folosească informațiile de marketing în luarea deciziilor de management.

Este clar că diferitele departamente ale companiei au nevoie de diferite tipuri de informații.

Tabelul 2 - Utilizatori posibili informatii de marketing

Modalitățile specifice de organizare a interacțiunii serviciului de marketing cu alte servicii și divizii depind de stilul de management stabilit în companie și de nivelul de dezvoltare cultura corporativăși comunicații de afaceri. Acestea pot include mișcări orizontale ale angajaților, implementarea de proiecte comune (grupuri de proiecte), organizarea de întâlniri interne de afaceri, programe de formare și alte activități care promovează dezvoltarea comunicării, dezvoltarea abilităților de lucru în grup și luarea deciziilor de management folosind informații de marketing.

Înființarea unui serviciu de marketing independent nu înseamnă că diviziile funcționale ale companiei nu pot comunica în mod independent cu consumatorii și studiază activitățile concurenților. O astfel de muncă poate fi efectuată, dar trebuie să fie coordonată de către serviciul de marketing, toate informațiile trebuie să curgă într-un singur loc, procesate și analizate. Pentru a colecta o varietate de informații de piață, companiile occidentale practică completarea lunară de către toate serviciile de formulare speciale dezvoltate de serviciul de marketing. La întreprinderile rusești, o astfel de activitate poate fi primul pas către colectarea tuturor informațiilor de piață disponibile în serviciul de marketing pentru analiza ulterioară și emiterea de recomandări pentru factorii de decizie de management.

Unul în plus, nici mai puțin problemă importantă- posibile conflicte intre serviciul de marketing si alte departamente ale companiei. În calitate de purtător de inovații în ceea ce privește produsele, formele și metodele de vânzare, serviciu, formele de plată și alte aspecte organizatorice ale activităților companiei în piață, marketing, desigur, pot provoca opoziție și iritare din partea altor servicii. Diviziile de producție nu sunt interesate de actualizarea constantă a produselor, reducerea producției în serie, finanțatorii rezistă la scăderea prețurilor și la creșterea costurilor de publicitate, marketerii reacţionează negativ la pătrunderea marketingului în sfera lor. Acestea și alte manifestări de rezistență la schimbare sunt destul de naturale, ele sunt prezente într-o măsură sau alta în aproape toate întreprinderile, deoarece fiecare departament determină problemele și obiectivele companiei „din propria clopotniță”. Acesta este motivul pentru care inițiativele de marketing trebuie luate în considerare și susținute la nivelul superior al managementului. Totodată, implementarea propunerilor de marketing trebuie să fie însoțită de un set de măsuri menite să depășească rezistența personalului companiei (lucrare în comun la un proiect, crearea de echipe temporare, comitete, publicitate, discutarea propunerilor și luarea în considerare opiniile și dorințele exprimate etc.).

Desigur, situația ideală este în care planul de producție este format pe baza comenzilor colectate de serviciul de vânzări și rezumate de către serviciul de marketing toate modificările de produs, vânzări și politica de preturi companiile sunt aliniate cu marketerii. Dar, deși nu este cazul, serviciul de marketing trebuie să își dovedească „nevoia”, să învingă rezistența altor servicii, construind treptat un sistem de relații cu acestea.

Astfel, serviciul de marketing este cea mai importantă verigă în managementul întreprinderii. Organizarea sa este influențată de mulți factori, decisiv fiind dimensiunea întreprinderii. In functie de marimea intreprinderii, serviciul de marketing poate avea divizii formate in functie de specificul activitatilor firmei. Cu toate acestea, atunci când se formează un serviciu de marketing, nu trebuie uitat că structura departamentului trebuie să respecte principiile marketingului. Lista de drepturi și responsabilități ale serviciului de marketing rezultă din sfera funcțiilor delegate acestui serviciu. Sarcina principală a serviciului de marketing este de a analiza climatul de afaceri. Marketingul trebuie să interacționeze strâns cu alte subsisteme ale organizației, ceea ce este una dintre cele mai importante funcții ale unui manager de marketing. Coordonarea internă a serviciului de marketing constă în furnizarea la timp a informațiilor către alte departamente ale companiei. La rândul său, departamentul de marketing se bazează pe informațiile primite de la alte departamente. Interacțiunea serviciilor organizației nu se limitează la schimbul de informații, ci implică proceduri de aprobare. Modalitățile specifice de interacțiune între servicii depind de natura mediului intern al întreprinderii. Nu pot fi excluse situații conflictuale între departamente, care trebuie rezolvate de conducere și însoțite de un set de măsuri pentru prevenirea acestora.

Serviciul de marketing poate fi organizat în patru opțiuni principale de structură - structura functionala, structură orientată pe produs, pe piață și regională. Alegerea uneia sau alteia structuri este mediată de caracteristicile activităților de producție și vânzări ale întreprinderii, gama de produse, locația clienților întreprinderii etc. Cu toate acestea, în practică, cel mai mare interes îl reprezintă interacțiunea serviciului de marketing cu alte servicii ale întreprinderii și rolul și locul acestuia în structura managementului întreprinderii.

Crearea unui serviciu de marketing la o întreprindere va necesita o modificare corespunzătoare a structurii organizatorice a serviciilor de management și stabilirea de noi conexiuni funcționale între diviziile întreprinderii. Opțiune posibilă Structurile serviciilor de management ale unei întreprinderi care își concentrează activitățile pe marketing sunt prezentate în Fig.

Din punct de vedere organizatoric, serviciul de marketing ar trebui să fie subordonat direct directorului întreprinderii, ceea ce asigură independența poziției sale în raport cu alte departamente și o evaluare obiectivă a capacităților întreprinderii în dezvoltarea acesteia. politica de marketing. În activitățile sale, serviciul de marketing trebuie să interacționeze cu diviziile întreprinderii implicate în atingerea obiectivelor sale de producție și comerciale (Fig.).

Atunci când interacționează cu departamentul designerului șef și tehnologului șef, serviciul de marketing oferă următoarele date:

cerinţele cantitative şi calitative ale consumatorilor potenţiali şi existenţi produse noi;

plan de acţiune pentru vânzări comerciale şi întreţinere produse;

restricții de cost asupra prețului unui produs determinate de piață și producătorii de produse similare.

Departamentele de design și tehnologie interacționează cu serviciul de marketing cu privire la toate problemele legate de evaluarea productivității noilor soluții pentru dezvoltarea și producerea de produse promițătoare și oferă serviciului de marketing informații:

despre starea reală și capacitățile întreprinderii în domeniul proiectării tehnologie nouăși tehnologie;

despre nivelul de calificare al specialiștilor;

despre design, resurse și alte limitări;

despre alți factori care influențează eficacitatea serviciului de marketing.

Interacțiunea serviciului de marketing cu departamentul de control tehnic se realizează pe probleme de îmbunătățire a calității și fiabilității produselor.

CU departamentele economice Serviciul de marketing al unei întreprinderi interacționează cu departamentul de contabilitate atunci când:

Elaborarea planurilor de introducere a tehnologiei avansate;

Organizarea productiei;

Definiţie eficienta economica noi produse și tehnologii;

Analiza activității întreprinderii;

Elaborarea planurilor pe termen lung și actuale pentru dezvoltarea socio-economică a întreprinderii.

Interacțiunea serviciului de marketing cu departamentul de materiale și aprovizionare tehnică se realizează la întocmirea contractelor de achiziție de materiale și produse tehnice necesare pentru producerea și gestionarea stocurilor acestora.

Interacțiunea cu OASUP (departamentul sisteme automate de management al producției) se realizează pe probleme de organizare și întreținere a bazelor de date comerciale automatizate, efectuând calcule care susțin procesul de cercetare economico-piață.

C departament juridic serviciul de marketing interacţionează pe probleme de sprijin legal pentru producţie activitati comercialeîntreprinderilor.

În conformitate cu principalele domenii de activitate, serviciul de marketing poate îndeplini o serie de funcții ale diviziilor sale în interacțiune cu întreprinderi și organizații externe ( organizatii specializate privind cercetarea de marketing etc.).

Serviciile organizațiilor terțe sunt, de regulă, utilizate de întreprinderile mici aparținând categoriilor III - IV din punct de vedere al numărului de personal de producție industrială.

Dacă marketingul este separat într-un sistem țintă sau subsistem separat, distribuția funcțiilor speciale de management între subsistemele funcționale poate corespunde cu cea prezentată în tabel.

in 90% companiile rusești există un conflict între marketing și vânzări. Un astfel de conflict afectează nu numai angajații acestor departamente, ci și compania în ansamblu. — De acord! - prima carte despre modalități de rezolvare a conflictelor dintre vânzări și marketing, scrisă de super autori - Igor Mann, Maxim Batyrev și Anna Trusina au contribuit la crearea ei. Să ne uităm la cinci sfaturi din această carte.

1. Întâlniri săptămânale ale SMO și SSO

Ţintă: Organizați o comunicare periodică obligatorie între directorul de marketing și director comercial.
Preţ: Gratuit.

Directorul comercial și directorul de marketing se întâlnesc regulat cu departamentele lor - întâlniri de orientare luni, rezumat vineri... - atâtea companii, atâtea tradiții. Bună idee- începeți să vă întâlniți (înainte sau după astfel de întâlniri) unul cu celălalt pentru a discuta problemele, activitățile comune și sarcinile departamentelor lor. Astfel de discuții informale vor contribui la anularea cearții actuale și la prevenirea apariției uneia noi. Nu există conflict acolo unde există comunicare.

Am ajutat odată o companie rusă să rezolve problema unui conflict între marketing și vânzări. Una dintre cele mai bune (cele mai eficiente) idei a fost ideea unor întâlniri de lucru comune. La început ne-am întâlnit toți patru - eu, colegul meu din firma de consultanta, Director de Vânzări și Director de Marketing - iar întâlnirile s-au desfășurat în atmosferă nu cea mai caldă... acești directori au avut prea multe plângeri unul față de celălalt. Dar apoi totul a mers - și s-au întâlnit calm fără noi. Și după ceva timp, am aflat că directorul de vânzări plecase pentru o promovare în cadrul acestui grup de firme – dar i-a ordonat cu strictețe angajatei care i-a luat locul să continue astfel de întâlniri. Deci a existat un efect.
Igor Mann

2. Învățare prin colaborare

Ţintă: Să unească departamentele de marketing și vânzări prin desfășurarea de training-uri comune care sunt utile pentru ambele departamente.
Preţ: Taxa de antrenor.

Trebuie să găsiți un subiect care este interesant pentru ambele departamente, un format, un vorbitor grozav și un timp convenabil. Și pe tot parcursul zilei, unește-ți unitățile - prin studiu tema generala si fac exercitii.

În 2008, Igor Mann și-a susținut cursul de master pentru managerii companiei în care lucram atunci. Apoi s-au adunat toți managerii cheie ai companiei: oameni de vânzări, marketeri, contabilitate, servicii IT și departamente de service. După acest eveniment, biroul a bătut timp de o lună! Am avut o mulțime de idei, au început mai multe proiecte, iar eu însumi am tot revenit de câțiva ani la notele de la această master class. Cu siguranță, a fost un eveniment atât unificator, cât și inovator!
Maxim Batyrev

3. Regândiți procesul de planificare a marketingului

Ţintă: Definiţie indicatori țintăținând cont de planurile departamentului adiacent, determinând obiectivele generale de marketing și vânzări (pentru companiile în care marketingul este suport de vânzări).
Preţ: Gratuit.

Din păcate, în majoritatea companiilor, planificarea de marketing este separată de planificarea vânzărilor. Departamentul de vânzări plănuiește ceva propriu, iar departamentul de marketing planifică ceva propriu. De aici inconsecvența și uneori dublarea unor activități. Dacă CMO începe să planifice corect bugetul de marketing, adică ținând cont de obiectivele și prioritățile departamentului de vânzări, nu vor mai exista motive de conflict pe această bază.

Într-una dintre companiile pe care le consult în prezent a existat un conflict între marketing și vânzări. Esența sa a fost următoarea: de câțiva ani încoace, în fiecare an în timpul „sezonului de vârf” în vânzări, marketerii erau ocupați să organizeze un concurs pentru clienții lor. Mai mult, competiția a fost la scară federală, ceva de genul „Cel mai excelent astronom din Rusia”. Astronomii au luat parte cu bucurie la el, dar după câțiva ani de organizare a acestui eveniment, compania a putut primi doar doi clienți. Competiția s-a transformat de mult într-un fel de proiect de imagine (a se citi: neprofitabil) pentru organizație. Interesant, planificarea activităților de marketing în această companie a avut loc întotdeauna fără participarea vânzărilor. Imediat ce am făcut asta împreună, s-a dovedit că compania nu avea nevoie de concurență, iar eforturile marketerilor au fost necesare pe alte proiecte pentru a crește vânzările. Mai ales în sezonul de vârf.
Maxim Batyrev

4. „Pâlnie de vânzări”

Ţintă: Activitate coordonată de marketing și vânzări în toate etapele funnelului de vânzări.
Preţ: Gratuit.

Peste 80% dintre companiile rusești nu folosesc conceptul „pâlnie de vânzări” în munca lor - și, ca urmare, lucrează mult mai puțin eficient decât ar putea. Și ținând cont de faptul că munca la „pâlnia de vânzări” este adesea efectuată în comun atât de marketing, cât și de vânzări, există motive mai mult decât suficiente pentru probleme și, prin urmare, conflicte.

La seminarul „iMarketing 2.1” vorbim despre modul în care compania LeadMachine folosește „pâlnia de vânzări” - și chiar îl combină cu „pâlnia de marketing”. Etapele noastre de vânzare: ajunge, conduce, încălzi, vinde. Etapele noastre de marketing: loialitate, pre-vânzare, recomandări. Rezultat? Creștem în fiecare trimestru.
Igor Mann

5. Model transparent pentru lansarea de noi produse

Ţintă: Faceți modelul pentru lansarea de noi produse și servicii absolut clar pentru managerii de vânzări, eliminați posibile probleme, realizați sinergie în activitatea departamentelor.
Preţ: Gratuit.

Când lansați noi produse/servicii, ceva este adesea omis. Termenele limită, persoanele responsabile și acțiunile nu sunt sincronizate. În general, este o mizerie. Crearea unui model transparent și ușor de înțeles pentru lansarea de noi produse va ajuta la rezolvarea acestei probleme și la eliminarea apariției motivelor pentru acuzații și conflicte reciproce.

Este foarte important ca noile produse de vânzări să fie prezentate chiar de directorul de vânzări. I-am adunat pe toți într-o singură cameră și am vorbit despre ce urma să facem, de ce ne-am hotărât să facem asta și cum ne va ajuta să îmbunătățim rezultatul. Eu însumi am încercat de multe ori să deleg această problemă altor persoane, dar apoi de fiecare dată am afirmat cu regret că „proiectul/instrumentul/soluția s-a dovedit a fi nefuncțional”. Dar când directorul de vânzări le spune personal luptătorilor săi cum le va afecta cutare sau cutare inovație rezultatul final, probabilitatea ca acesta să-l afecteze cu adevărat crește nici măcar în timp, ci în ordine de mărime. Cred că aici lucrează psihologia. Oamenii de la întâlniri citesc chiar și cele mai slabe emoții de la tine și testează inconștient ideea „să crezi sau nu”. Dacă șefului departamentului lor îi place ideea, atunci există ceva în ea și dacă vorbește despre asta cu îndoială sau cu un fel de condescendență, atunci acest instrument va aduna pentru totdeauna praf în depozite.
Maxim Batyrev

P.S. Abonați-vă la newsletter-ul nostru. O dată la două săptămâni vom trimite 10 dintre cele mai interesante și utile materiale de pe blogul MYTH.

Dacă luăm în considerare posibilele diferențe de mărime a resurselor întreprinderilor, de produsele pe care le produc, de piețele în care își desfășoară activitatea, devine evident că nu poate exista o singură structură organizatorică recomandată ca standard pentru toate întreprinderile.

În plus, ar trebui să se țină cont propria experiență dezvoltarea fiecărei întreprinderi. Din punct de vedere istoric, prima poziție într-o întreprindere care a avut o anumită legătură cu îndeplinirea funcțiilor premergătoare marketingului a fost, și uneori rămâne încă, funcția de director comercial (director adjunct de vânzări).

Treptat, pe măsură ce relațiile cu piața s-au dezvoltat și procesul de vânzare a devenit mai complex, sarcinile sale au început să includă unele dintre ele functii de marketingși, în primul rând, publicitate. Acest lucru a dus inevitabil la crearea în structură unitati independente, care, la fel ca toți ceilalți angajați ai serviciului comercial, aveau o singură sarcină: să vândă tot ce se producea cu profit maxim. Dar chiar și acolo unde serviciile de marketing au devenit unități structurale complet independente, indicatorii eficacității muncii lor au fost și, până în prezent, rămân doar aceiași indicatori de vânzări.

Desigur, acești indicatori ar trebui să existe, dar ponderea lor este evaluare generală activitatea serviciului de marketing poate fi semnificativă numai în singurul caz în care propunerile acestuia sunt efectiv luate în considerare în activitati practiceîntreprinderilor.

Mai mult, un serviciu de marketing independent, cu existența sa paralelă cu serviciul de vânzări, prezintă principalele dezavantaje ale fragmentării funcțiilor acestora, care interferează cu organizare eficientă vânzările și inevitabilitatea practică a conflictelor dintre doi manageri, fiecare dintre ei dorind să joace un rol principal în politica de vânzare a produselor întreprinderii. Defectul în această situație este că funcțiile lor sunt implementate independent.

Organizarea relației dintre serviciul de marketing și serviciul de aprovizionare merită o discuție separată, mai ales atunci când materiile prime sunt achiziționate prin scheme de barter și compensații reciproce. Situația se poate agrava și mai mult în situația în care, alături de aceste departamente, există un departament independent de publicitate și expoziții. Drept urmare, ideea de a crea un concept de marketing holistic rămâne în cel mai bun caz pe hârtie.

Pe măsură ce marketingul trece din faza instrumentală în faza unui concept general care unește toate funcțiile asociate cu intrarea întreprinderii pe piață, responsabilitatea șefului serviciului de marketing se schimbă și calitativ. El devine nu numai arbitrul principal între faptul vânzării și toate acele acțiuni ale diviziilor care ar putea afecta vânzarea, ci și responsabil pentru obiectivele de piață ale întreprinderii și realizarea acestora și, prin urmare, pentru elementele care conduc la atingerea acestor obiective.

Este clar că eficacitatea unei anumite structuri organizaționale de marketing va fi determinată în mare măsură de acei personal care este angajat în marketing la întreprindere. Și aici ne referim doar la pregătirea lor profesională, ci și la nivelul de responsabilitate care le este încredințat și la sistemul de stimulare a muncii lor adoptat la întreprindere.

Astfel, în fiecare caz concret, șeful întreprinderii, pe baza viziunii sale asupra scopurilor și obiectivelor pe care intenționează să le stabilească pentru serviciul de marketing, determină locul acestuia în structura organizatorică a întreprinderii.

Să luăm în considerare câteva opțiuni pentru construirea structurilor serviciilor de marketing la o întreprindere, pe baza faptului că sarcinile sale principale sunt reduse la colectarea și analizarea informațiilor inițiale, planificarea și prognoza și munca operațională.

Organizarea pe „funcții” înseamnă că toate piețele și tipurile de produse pot fi considerate sub forma unei anumite omogenități, pentru care o specializare clară a diviziunilor sale pe domenii este destul de suficientă. Aceasta este organizarea optimă a structurii atunci când există puține tipuri de produse și piețe.

Organizarea „pe tip de produs” este utilă în cazurile în care o întreprindere produce mai multe tipuri de produse care vizează diferite categorii de consumatori și necesită, de asemenea, organizarea de servicii speciale.

În acest caz, agentul de marketing pentru fiecare tip de produs, de regulă, este atribuit tuturor tipurilor de activități de mai sus, cu excepția publicității și expozițiilor, care sunt alocate unui departament separat.

Organizare „pe piețe” înseamnă că termenul „piață” poate fi înțeles ca o anumită industrie. O astfel de structură este considerată adecvată dacă promovarea unui produs pe piață necesită cunoștințe specifice despre utilizarea acestuia în industrii specifice. În această opțiune, marketerului îi sunt atribuite și întreprinderi dintr-o anumită industrie, indiferent de locația geografică, și întreaga gamă de sarcini, cu excepția publicității.

Organizarea „pe teritoriu” este considerată profitabilă atunci când în fiecare dintre regiunile selectate gama de produse nu este foarte mare, iar diferențele dintre consumatori sunt nesemnificative. În structura departamentului de marketing al întreprinderii, toți angajații sunt împărțiți în regiuni geografice. Acest lucru permite marketerului nu numai să-și imagineze clar imaginea din regiune, ci și să mențină contacte personale cu managerii nivelurilor de comerț cu ridicata și cu amănuntul din acestea. În practică, sunt adesea folosite diverse scheme mixte de organizare a unui serviciu de marketing.

Principalul lucru asupra căruia vreau să atrag atenția în mod special este includerea în lista de sarcini a oricărui serviciu de marketing a problemelor legate de planificarea sortimentelor, dezvoltarea de propuneri pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse și noi tipuri de servicii, inclusiv analiza de organizarea serviciilor către consumatori la primirea și livrarea produselor către aceștia la întreprindere.

Una dintre problemele cheie în activitățile zilnice ale serviciului de marketing este organizarea interacțiunii orizontale între angajații săi și serviciul de vânzări în ceea ce privește negocierea cu Consumatorii. Întrebarea este adesea de natură fundamentală. Astfel, în multe întreprinderi, numărul de consumatori nou atrași și cantitatea de produse expediate acestora este cel mai important indicator al eficacității activităților lor din punctul de vedere al managerului întreprinderii.

Într-adevăr, un angajat de marketing ar trebui să conducă un consumator până la capăt sau este suficient ca acesta să transfere pur și simplu informații despre un nou consumator către departamentul de vânzări? Dacă da, cum poate influența sau controla situația?

Nu există un răspuns standard sau universal aici. Totul depinde de structura organizatorică de subordonare a acestor servicii și, în final, de relațiile pur umane dintre ele.

În această situație, putem propune următoarea repartizare a responsabilităților între departamente:

Departamentul de contracte conduce consumatorii tradiționali, dealerii, în ceea ce privește monitorizarea implementării acestora obligatii contractualeși lucrează cu toți consumatorii care contactează direct întreprinderea pe cont propriu;

Grupul analitic caută noi consumatori și controlează primul transport, după care îi transferă departamentul de contracte. De asemenea, desfășoară toate tipurile de lucrări privind organizarea relațiilor cu dealerii (în ceea ce privește studierea condițiilor de piață) și dezvoltarea rețelei de dealeri ca atare;

Depozitul de vânzări este responsabil doar de oportunitatea și corectitudinea expedierii și de organizarea contabilității produselor din depozit.

Interacțiunea informațională dintre diviziile structurale ale unei întreprinderi este în mod tradițional un punct slab pentru majoritatea acestora. Și chiar și un grad ridicat de informatizare într-o întreprindere poate rareori schimba fundamental imaginea partea mai buna. Desigur, toate conexiunile orizontale pot și ar trebui să fie scrise fișele postului. Dar experiența organizării serviciilor de marketing la întreprinderile rusești a arătat că reglementarea fluxurilor de informații sub formă de tabel, datorită clarității sale, dă un efect mult mai mare.

Pentru a crește eficiența luării în considerare a opiniilor și dorințelor consumatorilor de către principalele unități structurale, este de dorit să se creeze în cadrul serviciului de marketing structura unificata departamentul de marketing. Vă rugăm să rețineți imediat că acesta nu este un birou de asistență obișnuit unde puteți obține informații scurte sau puteți solicita să fiți conectat cu angajatul potrivit. Aceasta " linia fierbinte Serviciul de marketing”, iar sarcinile sale principale sunt următoarele:

Identificați esența problemei cu care se confruntă consumatorul și oferiți-i o soluție acceptabilă la aceasta folosind produsele companiei;

Consultați consumatorul despre consumator și specificatii tehnice produse, organizarea serviciului;

Furnizați informații despre disponibilitatea produselor în depozit, prețuri și condiții de plată și livrare;

Informați-vă despre propria rețea de dealeri în funcție de regiune și magazine de marcă;

Formați o imagine pozitivă a întreprinderii în rândul consumatorilor;

Primiți și introduceți în baza de date cât mai multe informații despre consumatorul care a contactat serviciul, inclusiv esența problemei și, dacă este posibil, numere de contact și adresa, informații despre intențiile acestuia de a cumpăra produsele companiei.

Specialiștii de înaltă calificare care își cunosc propriile produse în interior și în exterior ar trebui să lucreze ca operatori pe această linie. Locul de muncă trebuie să fie echipate cu un calculator conectat la o singură rețea de calculatoare a întreprinderii sau, cel puțin, la un depozit de distribuție. Informațiile introduse în baza de date a serviciilor de marketing trebuie analizate rapid nu numai de serviciile legate de vânzarea produselor, ci și de specialiștii din departamentul de proiectare și servicii tehnologice și control al calității al întreprinderii.

Crearea unei astfel de structuri la întreprindere va avea un impact pozitiv nu numai asupra creșterii volumelor de vânzări, ci va contribui și la o luare în considerare mai exactă a opiniilor consumatorilor atunci când se dezvoltă noi tipuri de produse, la îmbunătățirea organizării serviciilor și formând o imagine pozitivă a întreprinderii.

Serviciul de marketing poate fi organizat în patru tipuri principale de structuri - o structură funcțională, o structură orientată pe produs, o structură orientată spre piață și o structură regională. Alegerea uneia sau alteia structuri este mediată de caracteristicile activităților de producție și vânzare ale întreprinderii, gama de produse produse și locația clienților întreprinderii deserviți.

Crearea unui serviciu de marketing la o întreprindere va necesita o modificare corespunzătoare a structurii organizatorice a serviciilor de management și stabilirea de noi conexiuni funcționale între diviziile întreprinderii.

Din punct de vedere organizațional, serviciul de marketing ar trebui să fie subordonat direct directorului întreprinderii, care asigură independența poziției sale în raport cu alte departamente și o evaluare obiectivă a capacităților întreprinderii atunci când își elaborează politica de marketing. În activitățile sale, serviciul de marketing trebuie să interacționeze cu diviziile întreprinderii implicate în atingerea obiectivelor sale de producție și comerciale:

Interacțiunea serviciului de marketing cu alte departamente este prezentată în Figura 4.

Figura 4 - Relația dintre serviciul de marketing și alte departamente ale întreprinderii

Sarcinile serviciului de marketing la o întreprindere sunt colectarea și analiza informațiilor inițiale, planificarea și prognoza, munca operațională. Să luăm în considerare principalele opțiuni pentru construirea unui serviciu de marketing pe baza obiectivelor acestuia.

Organizarea după funcții apare atunci când există puține tipuri de produse și piețe, acestea pot fi considerate sub forma unei anumite omogenități. Diviziile companiei sunt specializate în următoarele domenii:

Studierea condițiilor de piață, planificarea sortimentului și a noilor servicii;

Organizarea distributiei produselor si crearea unei retele de dealeri.

Odată cu creșterea volumelor de vânzări, a numărului de cumpărători și a piețelor, vânzătorii au nevoia de a-și studia cumpărătorii - cine sunt, nevoile lor, comportamentul de cumpărare, motivația. Fiecare vânzător încearcă, după ce a studiat consumatorul, să creeze un model standard (reguli de comportament al vânzătorului) care să promoveze vânzările.

Cumpărătorii industriali se referă la toate companiile și organizațiile care intră în relații cu producătorii și vânzătorii pentru a cumpăra bunuri și servicii.

Se pot distinge următoarele tipuri de cumpărători industriali:

Întreprinderi industriale;

Organizații de construcții;

Societati comerciale (cu ridicata si cu amanuntul);

Companii de transport;

Întreprinderi neproductive;

Organisme și organizații guvernamentale;

Organizații non-profit;

Persoane fizice autorizate să desfășoare diverse activități comerciale (agenți, brokeri, brokeri, notari, avocați).

Cumpărătorii industriali se caracterizează prin dimensiunile lor:

După numărul de angajați;

După cifra de afaceri sau venitul brut;

După volumul achizițiilor de resurse.

marketing de servicii organizaționale

În plus, fiecare cumpărător este caracterizat de a lui structura organizatorica, domeniul de activitate, nivelul de calificare a personalului, reputatia.

Serviciile de marketing au un impact uriaș asupra formării și implementării tuturor celor mai importante funcții ale întreprinderii. Pe baza acestui fapt, este necesar să se determine zonele de îmbunătățire a activităților de marketing, să se dezvolte și să se realizeze implementarea planurilor și programelor de activități de marketing dezvoltate și, de asemenea, să se comunice informații de marketing tuturor diviziilor structurale ale întreprinderii.

Șeful serviciilor de marketing îndeplinește funcții de intermediar între departamentele și angajații întreprinderii implicate în dezvoltarea produselor, producția, promovarea vânzărilor, aducerea produselor către consumatori, serviciu post-vânzare, pe de o parte, și consumatorii de produse, pe de altă parte. Sarcina serviciului de marketing este de a rămâne concentrat asupra consumatorului, de a monitoriza constant ceea ce are nevoie, precum și de a monitoriza activitățile concurenților, de a determina punctele forte și punctele slabe ale acestora și posibilele acțiuni de piață.

Astfel, activitățile de marketing nu pot fi „relegate în plan secund” atunci când se are în vedere eficacitatea organizației, din cauza gradului prea mare de importanță în funcționarea și dezvoltarea producției performante. Activitatea comercială ca concept este mai larg decât activitatea de marketing, totuși, dependența acesteia poate fi urmărită: în activitatea de cumpărare a produselor (pentru întreprindere comercială) și materii prime (pentru o întreprindere industrială), în organizarea depozitării, în procesul de vânzare a loturilor produse finite, in activitatile unui agent de merchandising si in activitatea post-vanzare a unui agent comercial. Dar dacă luăm în considerare funcționarea marketingului într-o întreprindere, atunci aceasta începe cu mult înainte de activitatea comercială și nu este doar un atribut al succesului acesteia, ci și o unitate structurală care funcționează independent, care se găsește în realizarea scopurilor întreprinderii.

Una dintre cele mai importante metode de evaluare a activităților ar trebui să fie numită cercetare de marketing, care este un tip de activitate care leagă consumatorul, cumpărătorul și publicul larg cu marketerul prin intermediul informațiilor. Informațiile obținute în timpul procesului de cercetare servesc la identificarea și definirea oportunităților și problemelor de marketing, la dezvoltarea, îmbunătățirea și evaluarea acțiunilor de marketing, la urmărirea rezultatelor activităților de marketing și la îmbunătățirea înțelegerii procesului de management al marketingului. Să formulăm cele mai importante aspecte ale cercetării de marketing:

Toți factorii de marketing pot fi împărțiți în două grupe: externi și interni. Coordonarea factorilor de marketing intern cu cei externi reprezintă esenţa activităţii de marketing a unei întreprinderi.

Analiza factorilor de marketing externi și interni se recomandă să vizeze identificarea puternică și punctele slabe companie, oportunități și amenințări la adresa existenței și dezvoltării acesteia.

O analiză mai detaliată a mediului de piață îi conduce pe cercetători la necesitatea de a subdiviza piața ca un set de cumpărători reali și potențiali în grupuri care reacționează aproximativ în mod egal la motivațiile și stimulentele produsului. Aceste grupuri de potențiali cumpărători sunt de obicei numite segmente de piață, iar procedura în sine se numește segmentare. Segmentarea se realizează cu intenția unei dezvoltări mai complete și direcționate a pieței și a creșterii volumelor de vânzări.

Este utilă completarea procedurii de segmentare a pieței cu procedura de poziționare a produsului, care este determinarea poziției produsului unei companii între produsele similare ale companiilor concurente și în structura preferințelor consumatorilor.

Există cercetări de marketing episodice și permanente. Cercetarea episodică include observații, sondaje, chestionare etc., iar cercetarea permanentă include informații de marketing. Cercetarea trebuie interconectată astfel încât întreprinderea să aibă un sistem coerent de informații de marketing care să ofere o bază clară și exactă pentru deciziile privind producerea și vânzarea produselor.

Informația este rezultatul cercetărilor de marketing, care ar trebui să fie regulate.

Informațiile colectate în timpul procesului de cercetare de marketing sunt utilizate în procesul de justificare a deciziei. Justificarea și acceptarea cutare sau cutare decizie de management, inclusiv marketingul, nu este altceva decât alegerea unei opțiuni dintre mai multe disponibile.

Aplicabilă pentru analiza întreprinderii selectate este metoda anchetelor aprofundate (interviuri în profunzime). Ea implică conversații lungi și amănunțite între intervievator și un respondent pe o temă pre-formulată (identificarea problemelor) și are ca scop studierea celei mai largi game de circumstanțe legate de proprietățile de consum ale produsului și proiectarea de noi concepte de servicii pentru clienți. Informațiile colectate prin interviuri aprofundate ne permit să obținem o bună înțelegere a aspectelor emoționale și personale ale vieții clienților, comportamentul acestora de consumator, deciziile individuale de cumpărare, modalitățile de utilizare a produselor etc. Intervievatorul pune întrebări respondentului despre problema studiată și primește răspunsuri de la acesta în formă liberă. Conținutul interviului, desigur, cu permisiunea intervievatului, poate fi înregistrat pentru analiza ulterioară folosind tehnologia audio sau video. În timpul conversației, intervievatorul poate pune întrebări clarificatoare, specifice: „De ce răspunsul dumneavoastră se referă doar la aceste circumstanțe de tranzacționare a acestui produs?”; „V-ar deranja să oferiți argumente suplimentare pentru a explica răspunsul?”; „Puteți sugera o abordare diferită pentru organizarea comerțului cu acest produs?” Răspunsurile la aceste întrebări permit intervievatorului să-l înțeleagă mai bine pe respondent, care uneori decide pentru el însuși o problemă dificilă - să cumpere sau să nu cumpere.

Această metodă este justificată în cercetare comportamentul consumatorului cumpărătorii pe baza emoțiilor (adică, atunci când efectuează o achiziție, cumpărătorul, din anumite motive psihologice, nu dorește să discute despre proprietățile de consum ale produsului cu vânzătorul), atunci când vinde bunuri către consumatori profesioniști ( întreprinderile industriale) și în alte cazuri. S-a stabilit că sondajele aprofundate pot genera uneori idei foarte valoroase în diverse domenii activități.

Dificultăţile în utilizarea acestei metode rezidă în faptul că respondentul, la rândul său, trebuie să aibă o bună înţelegere a subiectului de studiu, i.e. în proprietățile de consum ale produsului, caracteristicile sale funcționale, caracteristicile de vânzare etc. Intervievatorul nu trebuie să permită respondentului să nu aibă încredere în el. El ar trebui să fie moderat critic și moderat prietenos față de respondent și punctul său de vedere. Nu trebuie să intre într-o discuție lungă și plictisitoare cu el despre problema în discuție și să nu facă presiuni asupra lui, chiar dacă nu este de acord cu unele dintre afirmațiile sale. Unul dintre sarcini importante Un intervievator atunci când efectuează sondaje aprofundate nu înseamnă doar înregistrarea răspunsurilor și înțelegerea semnificației acestora, ci și observarea respondentului, comportamentul, emoțiile acestuia și stabilirea de legături între sensul afirmațiilor sale și sentimentele care îl stăpânesc în același timp. Astfel, un intervievator care realizează interviuri în profunzime trebuie să fie un psiholog subtil, capabil să recunoască starea de spirit a respondentului și dependența acestuia de judecățile pe care le exprimă. Această abordare a interviului va oferi o perspectivă unică asupra sentimentelor oamenilor care iau decizii de cumpărare.

Intreprinderi in conditii economie de piata Se acordă o atenție considerabilă problemelor de optimizare a procesului de promovare a mărfurilor de la producător la consumator. Rezultatele lor activitate economică depind în mare măsură de cât de corect sunt alese canalele de distribuție a mărfurilor, formele și metodele de vânzare ale acestora, de amploarea gamei și de calitatea serviciilor furnizate de întreprindere legate de vânzarea produselor.

Vânzările unei întreprinderi au ca scop creșterea eficienței companiei, întrucât în ​​domeniul vânzărilor se manifestă în cele din urmă toate eforturile de marketing pentru creșterea profitabilității; Prin adaptarea rețelei de vânzări la consumator, întreprinderea are șanse mai mari de a supraviețui concurenței, tocmai în acest domeniu antreprenorul este mai aproape de cumpărător.

Promovarea de marketing a unui produs este înțeleasă ca un set de diverse tipuri activități pentru a le comunica beneficiile produsului potenţiali consumatoriși stimulându-le dorința de a-l cumpăra. Organizații moderne utilizați sisteme complexe de comunicare pentru a menține contacte cu intermediari, clienți și diverși organizatii publiceși straturi.

Astfel, partea de vânzări a activității nu este legată doar de activitățile complexului de marketing, ci pur și simplu nu poate funcționa fără suportul și interconexiunea acestuia. Pe baza acestei continuități, putem identifica o altă metodă de evaluare a relației dintre serviciul de marketing și activitățile comerciale ale unei întreprinderi, pe lângă sondaje și interviuri. Această metodă constă în găsirea relației dintre volumele de vânzări ale unei companii și utilizarea mijloacelor de marketing, adică relația dintre marketing și numărul de produse vândute și clienții mulțumiți de aceste produse.

Inovație și stres

Descriere completă caz

Situaţie:

CEO, el este, de asemenea, inventator și autor tehnologii inovatoare. Prin urmare, își dedică aproape tot timpul la ceea ce este interesant, dar nu are timp să facă lucruri neinteresante, importante și urgente și perturbă procesele de lucru. Nu-i place să delege, crede că o poate face mai bine și, desigur, nu are timp. El crede că nu este nevoie să convingă pe nimeni, iar dacă clientul nu a înțeles imediat geniul ideii, atunci nu este nevoie de el. Este impulsiv atunci când ia decizii. În comunicare, este foarte precaut, nu-i place să își asume angajamente, mai ales dacă nu este sigur că le poate îndeplini. În toate situațiile încearcă să se protejeze.

Firma are un adjunct director general, care conduce afaceri cu partenerii și gestionează personalul. Ea influențează deciziile, dar acest lucru nu este întotdeauna posibil. Până la punctul în care nu poate semna contracte fără permisiunea directorului general și, datorită particularităților caracterului și atitudinii sale, multe tranzacții eșuează.

Scurtă introducereîn clasificarea lui E. Bern:

Fiecare persoană are 3 stări:

„Copilul” este sursa intuiției, creativității, dorințelor, impulsurilor spontane și bucuriei.

„Adult” - prelucrarea informațiilor, analiza, calculul probabilităților pentru o interacțiune eficientă cu lumea exterioară.

„Părinte” - reacții automate bazate pe principiul obligației („așa se face”, „acestea sunt regulile”), ceea ce economisește mult timp și energie. Acest lucru te eliberează de nevoia de a lua multe decizii banale și de a te dedica rezolvării unor probleme importante de viață.

Toate cele trei stări sunt necesare pentru ca viața noastră să fie împlinită. De obicei intrăm în fiecare dintre aceste stări nu din propria noastră voință, ci sub influența situației, a emoțiilor și a rolului social pe care îl îndeplinim.

În același timp, ținem cont de principiul constanței: „Când o stare a eului crește în intensitate, altele scad pentru a compensa. Cantitatea totală de energie rămâne constantă.”

Puteți citi mai multe despre această clasificare (autorul Eric Berne), care este considerată de bază pentru rezolvarea conflictelor și a situațiilor stresante, în cărți și pe Internet.

1. Analizați situația din punctul de vedere al clasificării lui Eric Berne.

CEO-ul este o persoană creativă și impulsivă, care este inerentă stării ego-ului „Copil”. „Copilul” nu vrea să-și asume obligații sau să rezolve probleme, vrea ca dorințele și ideile sale să fie acceptate imediat. Astfel, CEO-ul este dominat de statul „Copil”.

În schimb, adjunctul său se află în starea „Adult”, care trebuie să intre în contact cu alții (parteneri). Și în starea „Părinte”, când ia decizii vitale pentru companie și atenuează consecințele caracterului CEO-ului.

2. Cât de stresantă este această situație (participanți și factori de stres)?

Participanții în această situație sunt directorul general, adjunctul acestuia și restul personalului.

Pot fi identificați următorii factori de stres:

Informațional. Acest factor este caracteristic în special directorului general, care trebuie distras prin prelucrarea informațiilor pe care le consideră importante, dar nu deleagă munca de prelucrare a acestora;

Emoţional. Acest factor este inerent întregii echipe.

Comunicativ. Probleme de contact între manager și parteneri, iar adjunctul cu managerul.

3. Ce se poate face în această situație și în situații similare (algoritm, opțiuni de soluție)?

Cele mai multe principala problema sunt evidente volumul de muncă al managerului însuși și reticența acestuia de a delega autoritatea, ceea ce trebuie rezolvat în primul rând.

Principalele motive pentru refuzul delegării pot fi identificate:

1. Eșecul „Pot să o fac mai bine”. Managerul susține că, deoarece poate face această treabă mai bine, ar trebui să o facă în locul subordonaților săi.

2. Lipsa capacităţii de a conduce.

3. Lipsa de încredere în subordonați.

4. Frica de risc.

5. Lipsa monitorizării aleatorii pentru a avertiza conducerea asupra posibilelor pericole.

Să ne imaginăm următorul algoritm de delegare

Se pot distinge următoarele metode:

Respirație antistres și relaxare,

distragere a atenției asupra obiectelor din jur,

Schimbare de mediu, plecare temporară din incinta unde a avut loc conflictul.

Lider începător

Descrierea completă a cazului

Situaţie:

După plecarea șefului departamentului regional, în locul acestuia a fost numit managerul de cont cheie (M). Relațiile cu colegii înainte de numire au fost bune. M este respectat de colegi și conducere și are suficientă experiență în vânzări (aproximativ 8 ani), intuiție comercială bine dezvoltată și abilități de comunicare, dar nu este încă un lider de echipă. Este destul de blând în natură și dificil de aplicat sancțiuni, chiar dacă sunt adecvate și necesare. În situații acute, este temperat, dar știe să se controleze și nu se lovește de angajați, încearcă să găsească un compromis în fiecare caz concret.

Responsabilitati pentru noua pozitie:

· - repartizarea teritoriului de operare al fiecărui angajat (pe regiune);

· - managementul vanzarilor;

· - colaborarea cu clientii cheie;

· - coaching, mentorat etc.;

· - setare planuri individuale vânzări și controlul implementării acestora.

M vizează rezultatul muncii în echipă, deoarece planurile de vânzări sunt suma planurilor de vânzări ale tuturor managerilor regionali. Obiective - să îndeplinească planul, să mențină cota de piață în următoarele 3-4 luni, iar după 6-8 luni să îndeplinească un plan mai serios (creșterea vânzărilor cu X%), să nu piardă relațiile bune cu colegii, să creeze o echipă . Dacă M eșuează, el este îndepărtat în poziția sa anterioară.

Dificultăți ale situației:

1. La finele anului trecut personalul a fost redus. Au promis că vor tăia mai departe, așa că nimeni nu a lucrat responsabil, pentru că nu se știa exact cine va fi tăiat.

2. Managerul anterior a lucrat cu ei mulți ani și a avut absolut încredere în ei, controlul a fost efectuat extrem de atent, iar comentariile (aceleași probleme și neajunsuri, ignorarea sarcinilor) rătăceau de la an la an. Au fost date instrucțiuni și sarcini, dar nu au fost controlate datele de execuție și calitatea.

3. Drept urmare, în momentul de față planurile sunt subestimate și se realizează fără prea mult efort. Cu toate acestea, planul planificat în șase luni nu va mai putea fi îndeplinit.

4. M a fost „unul de-al noștri” de mulți ani, iar acum este forțat să-i controleze și să-i învețe. Acest lucru provoacă rezistență.

5. M a început să ceară ca sarcinile să fie îndeplinite și responsabilități funcționale, deoarece planul trebuie realizat. A început să ceară întâlniri de înaltă calitate, negocieri (angajații au urmat în mod repetat pregătire relevantă și au fost certificați), evenimente de grup etc.

6. Există zvonuri că șefa anterioară ar putea fi adusă înapoi peste un an, când își termină munca la proiectul la care a fost transferată.

Exemple de decizii care au provocat rezistență:

· - Mentinerea bazelor de date cu clienti in mod selectiv pentru clientii mari pentru a avea saptamanal informatii operationale despre situatia de pe piata (in scadere/stare/crestere), precum si daca planul este indeplinit sau nu (o astfel de lucrare nu a fost efectuata anterior) .

· - Redistribuirea regiunilor între manageri, unii au călătorii de afaceri.

· - Introducerea de activități suplimentare legate de lucrul cu clienții VIP.

· - Introducerea de noi clienți potențiali (adeseori dificili).

· - Atribuire clară a datei raportului.

Reacția angajaților: sustragerea și imitarea activității violente. Angajații nu înțeleg de ce sunt necesare toate acestea, dacă înainte (sub managerul anterior) planurile erau îndeplinite (nu întotdeauna) și nimeni nu a „stresat” pe nimeni.

Pentru comparație: șeful anterior a luat o poziție de interferență minimă în munca angajaților (munca se desfășoară în condiții de lipsă evidentă de personal, teamă de a pierde angajații existenți). Nu exista aproape niciun control sau un cadru strict pentru îndeplinirea sarcinilor.

1. Cum poți deveni un lider eficient într-o astfel de situație?

În primul rând, un manager trebuie să-și dezvolte angajații și să stabilească relații de încredere cu aceștia. Nu este nevoie să emiti ordine cu strictețe; abilitatea de a-ți asculta angajații este mai importantă. Dacă vor vedea că managerul nu este indiferent la cuvintele angajaților, va exista respect și dorința de a asculta recomandările.

Este necesar să se țină întâlniri regulate cu angajații în care aceștia își pot exprima dorințele și nemulțumirile.

2. Ce stil de conducere ar trebui să alegi Trebuie să-l schimbi în procesul de lucru cu echipa? Cum se schimbă?

Sub managerul anterior a existat un stil de management liberal, în timpul căruia s-au scos la iveală multe probleme și neajunsuri. Cel mai bun mod ar fi trecerea la un stil de management democratic.

Puncte pozitive:

1. stimulează activitatea creativă;
2. reduce nemulțumirea angajaților din deciziile luate, întrucât sunt acceptați împreună;
3. crește motivația în muncă;
4. îmbunătățește climatul psihologic la întreprindere și satisfacția față de munca prestată.

3. Cum se distribuie rolurile într-o echipă?

Sugerați testarea pentru a determina profesional și calitati personale fiecare angajat. Acest lucru ne va permite să identificăm și să distribuim echipa în funcție de calități: coordonator, modelator, generator de idei, observator, muncitor, furnizor, colectivist.

4. Ce pași trebuie să faci pentru a construi o echipă?

Conduceți conversații confidențiale cu echipa, cursuri regulate de afaceri

Identificați toate punctele forte și calitățile fiecărui angajat

Pregătește-i pe toți pentru succes, încurajându-i și ajutându-i să rezolve problemele

Spirit corporativ. Fiecare angajat ar trebui să se simtă implicat în cauza comuna, el trebuie să se simtă ca parte integrantă a unei singure echipe

5. Cum poți crește motivația angajaților în această situație?

Stimulente materiale, salarii majorate pe baza implementării planului

Bonusuri de vânzări

Creșterea carierei

Organizând în mod regulat diverse promoții pentru a crește baza de clienti, consolidandu-ne pozitia pe piata de vanzari. În cadrul acestei activități, instrumentul motivațional este stimulent suplimentar pentru efectuarea specială obiective strategice

Conflict între departamentele de marketing și vânzări

Descrierea completă a cazului

Compania X are un departament de marketing și un departament de vânzări.

Departamentul de vânzări de la întâlnire apără poziția că au nevoie de un aflux de clienți noi. În cei care vin în prezent la evenimente (seminare și expoziții), nu văd potențial de vânzări.

Departamentul de marketing consideră că:

1. baza potențiali clienți compania conține deja aproximativ 4/5 din toate companiile din industrie, în 70% dintre aceste companii sunt deja cunoscuți oamenii cheie care influențează luarea deciziilor, prin urmare, nu are sens să ne așteptăm la un aflux de „companii noi”;
2. managerul de vânzări a stabilit planuri anuale pentru fiecare manager și restricții privind numărul de companii cu care managerul lucrează, în timp ce pentru primul trimestru al anului managerii și-au îndeplinit deja 80% din plan, așadar, din punct de vedere al marketingului, vânzătorii nu sunt interesați de creșterea volumului de muncă;
3. telemarketerii care raportează șefului departamentului de marketing identifică trei până la patru proiecte potențiale pe săptămână pentru a reechipa producția și anunță departamentul de vânzări despre acest lucru. Departamentul de vânzări nu ia nicio măsură, proiectele sunt blocate. Aceste proiecte sunt identificate printre acele companii care au fost respinse de managerii de vânzări ca nepromițătoare pentru încheierea unei tranzacții. În 50% din cazuri, acești clienți merg la concurenți.

Încercările șefului serviciului de marketing de a atrage atenția managerului de vânzări asupra pierderii proiectelor se soldează cu eșecul și agravarea relațiilor, chiar până la conflict.

Șeful departamentului de marketing (M) este o persoană sistematică care aplică managementul timpului în activitățile sale pentru sine și pentru întregul departament. M este în continuă dezvoltare, urmează cursuri de formare și este orientat spre rezultate. El consideră că din cauza faptului că etapele de referință (întâlniri, subtotaluri) sunt adesea perturbate de alte departamente, este dificil de calculat eficacitatea activităților de marketing.

Managerul de vânzări (P) este o persoană impulsivă. El a coordonat planurile departamentului său cu directorul de dezvoltare. Managementul timpului nu a fost introdus în departamentul său, managerii transmit atitudinea „suntem foarte ocupați”. Prin urmare, angajații departamentului de vânzări nici măcar nu completează întotdeauna date în evidențele clienților (CRM). Feedback conform celor transmise din departamentul de marketing fara clienti. Șeful departamentului de vânzări este enervat de faptul că marketerii „se amestecă în zona greșită”.

Directorul general nu ia partid și așteaptă o rezolvare a conflictului din cadrul diviziilor. Dacă faceți un raport asupra proiectelor transferate și asupra celor pierdute și le predați directorului general, acest lucru va agrava conflictul și îl va duce la un nou nivel.

1. Ce conflicte observați în acest caz?

Conflict interpersonal. Practic, aceasta este o luptă între lideri. Deteriorarea relațiilor se poate baza pe lucruri elementare. Un astfel de conflict se manifestă ca o ciocnire a diferitelor personalități. Astfel de oameni au opinii foarte diferite asupra lucrurilor și obiectivelor vieții.

Conflict intergrup. Astfel de conflicte sunt destul de comune, se bazează pe competiție.

2. Care sunt cauzele acestor conflicte, conflictogene?

Cauzele conflictului de muncă:

- Dificultăți în interacțiunea funcțională. Aceasta este una dintre cele mai ascunse cauze ale conflictului de muncă. Motiv situație conflictuală servește adesea ca inacțiunea unora asupra altora.

- Conducere. Alături de conducerea formală, procesele de competiție informală, inițiativă și dominație apar întotdeauna în relațiile organizaționale-muncă. Conștiința de sine a indivizilor și a grupurilor dă naștere la diferite tipuri de ambiții personale, profesionale și de afaceri, precum și ambiții de superioritate socială, care se ciocnesc unele de altele.

3. Unde crezi că se termină puterile unui lider și încep puterile altuia?

Autoritatea (M) se termină în cadrul responsabilităților funcționale și anume: la etapa transferului de noi clienți către departament (P) - rezultatele telemarketingului, noi contacte la expoziții și seminarii, solicitări primite către companie. Cu alte cuvinte, în etapa de început a pâlniei de vânzări.

Împuternicirea (P) începe în etapa de procesare a bazei de clienți pe care (M) o oferă, cu alte cuvinte, în a doua etapă a pâlniei de vânzări - atunci când companiile fie se deplasează mai departe în pâlnie, fie renunță la acesta.

4. Cum să atragi CEO-ul fără a agrava conflictul? Este necesar să-l implicăm deloc?

CEO-ul trebuie să fie implicat dacă (P) nu dorește să înceapă să introducă schimbări constructive în activitatea departamentului său. (M) ar trebui să inițieze o întâlnire cu (P) și, folosind numere, să arate întreaga situație, să explice importanța ca managerii să introducă date în CRM și să arate efectele acestor schimbări asupra departamentului (P).

KPI-urile departamentului (M) depind direct de rezultate (P) și de corectitudinea informațiilor introduse în CRM. În acest caz (P) nu este mulțumit de situația actuală a departamentului (M), dar și muncă suplimentară nici nu vrea să facă, ci dimpotrivă, îi reproșează lui (M) faptul că departamentul său interferează cu munca managerilor săi, verificând cardurile clienților în CRM.

5. Cum să acţionăm pentru a rezolva conflictul în mod constructiv? Propuneți un algoritm de soluție pentru M.

1) Colectați date de telemarketing privind companiile transferate în departamentul (P) pe anul și în general (analiza):

Numărul de potențiali clienți transferați la proiecte și % de companii angajate de departament (P).
- Numărul de clienți (contact) transferați în timpul expozițiilor și seminariilor.
- Numărul de solicitări primite.

2) Stabiliți o întâlnire cu P și CEO, prezentați numerele și explicați că departamentele nu funcționează la fel de eficient pe cât ar putea.

Nu există nicio modalitate de urmărire a pâlniei de vânzări la intrare și a procentului de companii pe care departamentul le atrage (M), precum și a calității companiilor atrase.

Aflați criteriile de evaluare a perspectivelor clienților găsite de departamentul M. Este posibil ca la căutarea clienților să se stabilească diferite criterii, ceea ce împiedică departamentele să-și facă munca sinergică și eficientă.

3) Oferă să înceapă schimbări organizatorice in departamente:

Dezvoltați KPI-uri încrucișate (pentru uniformizare în prioritizare).
- Dezvoltați criterii uniforme de evaluare a perspectivelor unui client pentru o căutare eficientă.
- Înregistrați toate solicitările primite în CRM.
- Captură totul informații de contact, care este necesar pentru colectarea datelor de către departament (M).
- Distribuiți toate companiile noi în mod egal între manageri și înregistrați rezultatele pentru a bloca fluxul de proiecte către concurenți.
- Desfășoară întâlniri săptămânale expres (nu mai mult de 30 de minute) cu privire la munca depusă.
- Creați document deschis on-line (de exemplu prin Excel sau Googldocs), unde toți clienții noi sunt înregistrați, legați de manager și rezultatul, astfel încât toată lumea, inclusiv CEO-ul, să-l poată vedea. Poate că acest proces poate fi automatizat în CRM și poate urmări eficiența departamentelor.

4) Implicarea sefului de departament (P) in desfasurarea in comun a activitatilor de marketing astfel incat sa ia parte activ. Sau, cel puțin în dezvoltarea criteriilor generale pentru perspectivele clientului și KPI-uri transversale. Acest lucru va îmbunătăți eficiența departamentelor și va identifica canalele de promovare ineficiente și eficiente, ne va permite să găsim altele noi și să le eliminam pe cele nepromițătoare.

5) Dacă (P) este împotriva negocierilor, implicați CEO-ul, furnizați un raport și un plan de acțiune pentru soluționarea acestui conflict, cu desemnarea obligatorie a rezultatelor de afaceri ale fiecărei etape și beneficii pierdute în cazul nerespectării pasului. Calculul în termeni de câștiguri și pierderi financiare este de dorit.

Stație de prefabricat de beton

Descrierea completă a cazului

Descrierea companiei

Fabrica de beton armat este specializată în producția de beton și produse din beton armat de aproximativ 20 de ani: țevi de drum, blocuri de model, pereți în pantă, pereți portal, tăvi de drenaj, inele de construcție și acoperiri de puțuri, coloane agricole și industriale, panouri de perete, grinzi etc. Gama de produse - mai mult de două sute de articole destinate mai multor segmente de consumatori.

Cota companiei pe piața regională este de 34%, pe piața unei regiuni învecinate (P1) - 11%, în altă regiune învecinată (P2) - 8%, iar un mare societate comercială anual cumpără aproximativ 7% din produsele sale din Belarus pentru revânzarea ulterioară. Cifra de afaceri anuală totală a companiei depășește 260 de milioane de ruble. Diferențierea produselor se realizează în funcție de tipuri, specificul aplicației și solicitările consumatorilor, ceea ce face posibilă ocuparea unor poziții mai puternice pe piață.

În urmă cu câteva luni, fabrica de beton armat a comandat un studiu de piață al regiunilor învecinate (P1, P2, P3, P4, P5), ale cărui rezultate au determinat compania să o implementeze activ pe piețele regionale, stabilind o perioadă de implementare de 1 an.

Profunzimea analizei este limitată deoarece cazul nu oferă informații detaliate. Prin urmare, unele probleme pot fi rezolvate de dvs. la nivel intuitiv sau prin utilizarea resurselor de pe Internet, ceea ce este foarte util pentru dezvoltarea intuiției de marketing.

Întrebările puse în sarcină necesită răspunsuri structurate sub formă de informații și/sau recomandări.

1. Efectuați o analiză a problemelor situaționale (situația pieței; sezonalitate; factori care afectează profitabilitatea).

2. Propune cea mai optimă strategie competitivă pentru anul firme cunoscute piețelor.

Strategia de cost optimă - presupune combinație optimă costuri reduse și diferențiere. Scop strategic consta in a depune eforturi pentru a deveni producator al unui produs cu costuri reduse si caracteristici care il diferentiaza de competitorii sai. Special avantaj competitiv se realizează atunci când producătorul este aproape de concurenții săi în parametrii cheie de calitate ai produsului și își depășește cu mult concurenții din punct de vedere al costurilor.

3. Propune cea mai optima strategie competitiva pentru anul pe noi piete.

O strategie de integrare verticală extinde cel mai adesea sfera activităților unei firme și îi crește capacitățile. Integrarea directă poate fi benefică, având ca rezultat crearea unei rețele de canale de distribuție asociate firmei. Organizarea proprie rețeaua comercială vă permite să reduceți costurile de distribuție și să stabiliți prețuri mai mici prin eliminarea rețelei de distribuție tradiționale costisitoare.

5. Identificați provocările potențiale asociate cu fiecare oportunitate de penetrare.

6. Ce se poate face pentru a atenua riscurile?

1. Desemnați o persoană responsabilă pentru sucursala din biroul central, care este în contact cu sucursala în orice moment și rezolvă cu promptitudine problemele și problemele apărute.

2. Maximizarea utilizării resurselor tehnice: telefoane, e-mail, site-ul web, Skype etc.

3. Înregistrează-te standardele corporative, în care se vor preciza procedurile de interacțiune dintre sucursală și birou, subordonarea, calendarul și tipurile de informații furnizate, formulare de raportare etc.

4. La deschiderea unei filiale este necesar să se gândească la o schemă motivațională simplă, care să fie transparentă și de înțeles pentru angajații sucursalei. Se recomandă reducerea la minimum a dependenței schemelor motivaționale ale personalului sucursalei de evaluarea subiectivă a managerului.

5. Desfășurați seminarii de formare a echipei, stagii la biroul central și întâlniri ale directorilor de filială pentru a face schimb de experiență.

Procese de afaceri într-o brutărie

Descrierea completă a cazului

Brutăria „Maria” funcționează de șase ani pe una dintre străzile centrale din Sankt Petersburg. Brutăria are 8 angajați: doi vânzători, doi brutari, un patiser, o curățenie, un contabil și un director (care este și proprietar). Vânzătorii și brutarii lucrează în schimburi de două câte două. Unul dintre brutari, un contabil și un director lucrează la Maria de la deschidere, restul personalului s-a alăturat acum vreo trei ani.

Ultimii doi ani au înregistrat o scădere ușoară, dar constantă a profiturilor. Potrivit directorului, în acest timp nu a existat o creștere semnificativă a prețurilor sau o deteriorare a calității produselor.

La câteva uși mai jos de Maria’s, o altă brutărie funcționează de patru ani, oferind o gamă similară de produse la aproximativ aceleași prețuri. Totuși, directorul „Maria” a primit informații că brutăria concurentă prosperă, proprietarii ei au deschis recent încă două puncte de vânzare în oraș.

În primii doi ani, directorul „Mariei” (după care, de altfel, poartă numele brutăriei) a lucrat ea însăși ca vânzător, iar ocazional încă îi înlocuiește pe vânzătorii bolnavi. Zilele acestea, după povestea ei, vin adesea clienți obișnuiți, cu care a dezvoltat relații de prietenie încă de când s-a deschis brutăria și, în general, sunt destul de mulți vizitatori.

Totuși, în general, există o situație de criză, dar conducerea nu poate înțelege cauzele acesteia.

1. Analizați situația din punct de vedere al proceselor de afaceri. Pentru fiecare proces de afaceri, indicați atât proprietarul/i (responsabilii) procesului, cât și indicatorii de performanță (cum se măsoară eficacitatea procesului).

O) Procese cheie (crearea de valoare) integrează sarcini și lucru pentru a îndeplini cerințele specifice ale clienților folosind competențele de bază de producție. Sunt importante din punct de vedere strategic și, în același timp, specifice (unice pentru că, de exemplu, datorită utilizării cunoștințelor proprietare, sunt greu de copiat). Acestea includ:

Procesarea si onorarea comenzilor;

Dezvoltare de produse, inginerie și proiectare;

Productie si instalare etc.

Responsabil de proces - vanzatori, brutari, cofetar

B) Procese de management conțin sarcini și activități care vizează dezvoltarea pe termen lung a companiei și implementarea obiectivelor companiei. Acestea includ:

Dezvoltare strategică companii;

Planificare pe termen lung și mediu în companie;

Dezvoltarea personalului;

Planificarea investițiilor;

Motivarea personalului etc.

Responsabil – director Maria și contabil

ÎN) Procese de sprijin conțin sarcinile și lucrările necesare pentru a susține procesele cheie, dar nu conduc la valoare directă pentru client

Responsabil - curatenitor

2. Faceți o listă cu motivele scăderii eficienței și rentabilității întreprinderii (cel puțin 5).

1) Împărțirea capacității pieței în doi concurenți, ceea ce a dus în mod natural la o scădere a vânzărilor întreprinderii „vechi”

2) Nivel scăzut actualizări de sortiment

4) Performanța scăzută a noilor angajați

5) Costuri de producție crescute

3. Gândiți-vă ce schimbări trebuie implementate în companie (pe baza listei de motive pentru scăderea eficienței). Descrieți planul dvs. de implementare a modificărilor.

Putem propune următorul algoritm pentru implementarea modificărilor în activitatea brutăriei:

Extinderea și actualizarea constantă a liniei de produse,

Training corporativși îmbunătățirea calificărilor brutarilor și vânzătorilor,

Costuri de producție reduse, posibilă schimbare a furnizorilor de materii prime

Analiza de marketing piata, dezvoltare campanie de publicitate, realizarea prezentărilor de produse etc.,