După ce Lee Iacocca a fost concediat pe nedrept de la Ford Corporation, a primit o ofertă de la Chrysler Corporation pentru a-l scoate din criză...
Începând să analizăm situația, Lee Iacocca a constatat că corporația „... semăna cu Italia în anii 60 ai secolului trecut. Compania consta dintr-o colecție de state mici, fiecare condusă de propriul său stăpân. Era o încurcătură de mini-imperii, niciunul dintre ei nu dând atenție la ceea ce făceau ceilalți. Am fost surprins să descopăr că corporația are 35 vicepreşedinţi şi fiecare dintre ei aleargă pe banda de alergare proprie. Nu exista un sistem de comitete aici, nu exista nimic care să cimenteze structura organizatorica, nu exista practica de întâlniri la care oamenii să poată face schimb de opinii. De exemplu, nu mi-a venit să cred că managerul se îndreaptă departamentul de proiectare, nu menține contact constant cu managerul departamentul de producție. Dar așa a fost. Fiecare a actionat pe cont propriu. Am aruncat o privire asupra acestei situații și eram aproape gata să fug. Atunci mi-am dat seama în sfârșit că eram cu adevărat în necaz.”
Lee Iacocca, Cariera managerului, citat în: Management Theory. Management în 3 părți, partea 2, Minsk, GIUST BSU, 2007, p. 223.
S-a dovedit că pe lângă erorile structurale făcute în organizarea companiei, multe managerii au reușit să degradeze atât de mult încât a fost imposibil de corectat:
„Am avut un sentiment dezgustător, pentru că dacă ar fi în locul lor, toți acești oameni ar putea realiza succes minunat. Ei înșiși au explicat situația dificilă și incomodă pur și simplu: „Nu am căutat niciodată această poziție. Îmi adresați întrebări în calitate de contabil-auditor, dar nu știu răspunsul la ele. Ce știu despre piese de schimb și service auto, nu știu contabilitate. Poate o pot stăpâni, dar îmi va lua mai mult timp.”
Toți angajații au înțeles că am venit la corporație pentru a restabili ordinea și a curăța și toată lumea se temea că vor deveni victima ei. Nu aveau încredere în poziţia lor. Trăiau cu frică și pentru asta aveau toate motivele, Trei ani a trebuit să trag 33 din 35 vicepresedinti. Este aproape una în fiecare lună!
De mai multe ori am încercat să reînvie unii manageri. Dar nimic nu a funcționat pentru mine pur și simplu nu au putut să-și facă față responsabilităților, Charlie Beecham obișnuia să spună că odată ce un tip împlinește vârsta de douăzeci și unu de ani, nu-i poți schimba niciodată caracterul și obiceiurile. Ți se pare că poți face asta, dar imaginea lui de sine este deja osificată. Nimeni nu este suficient de umil pentru a continua să învețe ca adult.
Din păcate, Beecham a avut dreptate, ca de obicei. Când Paul Bergmoser a venit la corporație, îmi amintesc că i-am spus: „Încearcă să salvezi măcar pe unul dintre acești tipi”. A lucrat cu ei șase luni și apoi mi-a spus: „Este imposibil. Fiecare dintre ei este obișnuit cu metodele adoptate aici pentru a-și juca propriul joc. Sunt deja incorigibili. E prea târziu.”
Unele dificultăți dau mereu naștere altora. Când o persoană nu se simte foarte încrezătoare în locul lui, singurul lucru pe care și-l dorește este ca următorul administrator din ierarhie să fie o persoană nesigură. Se gândește în sine: „Dacă următorul după mine se dovedește a fi foarte capabil, mă va dezvălui și, în cele din urmă, mă va înlocui”. Drept urmare, un manager incompetent îl trage în jos pe altul incompetent. Și toți se ascund în spatele slăbiciunii generale a sistemului.”
Lee Iacocca, Cariera managerului, citat în: Management Theory. Management în 3 părți, partea 2, Minsk, GIUST BSU, 2007, p. 227-228.
Bună ziua, dragi cititori! Este imposibil să știi totul. Chiar și în unele probleme legate de muncă, este posibil să nu fim conștienți. Acest lucru este bun sau rău? Cum ar trebui să ne simțim despre asta? Cu ce probleme se confruntă studenții, profesioniștii începători și chiar angajații cu experiență? Despre toate acestea vom vorbi astăzi.
O persoană incompetentă este cea care nu înțelege o problemă. Îi lipsește experiența sau are lacune în cunoștințe. Acești oameni vor fi discutați în articolul de astăzi. Voi crea un portret psihologic al unei persoane incompetente și vă voi spune cum să vă comportați cu o astfel de persoană.
Suntem cu toții incompetenți într-un fel.
V-am spus deja pe scurt ce înseamnă cuvântul „incompetent”. În orice profesie, cunoștințele teoretice și experiența sunt importante. Numai dacă aceste două componente sunt prezente, puteți spune că înțelegeți o anumită problemă. Și chiar și atunci - pentru cât timp. Interesant, chiar și după multi ani o persoană poate întâmpina o problemă în munca sa despre care nu știa nimic înainte.
Ceea ce distinge un profesionist de specialist obisnuit. De regulă, cunoștințele sale existente sunt suficiente pentru a face față problemei actuale. În munca noastră întâlnim constant ceva nou, acest lucru este complet normal. Doar că lipsa de experiență, cunoștințe sau teamă de bază împiedică uneori o persoană să rezolve problema actuală, iar în acest caz va fi numit incompetent.
Există profesii care necesită o dezvoltare constantă. De exemplu, legile sunt în continuă schimbare și, prin urmare, un avocat trebuie să studieze noi factori. Și în jurnalism, opiniile și metodele se schimbă adesea. Dacă un profesionist nu citește literatura actuală și nu urmează noile tendințe, în cele din urmă va înceta să mai fie competent. Vechile metode nu mai îndeplinesc cerințele, iar în același timp și productivitatea scade.
Dacă vrei să înveți totul despre cum să fii în fruntea profesiei tale și să câștigi mai mult decât alții, îți pot recomanda cea mai populară carte de astăzi „Cele șapte obiceiuri ale oamenilor foarte eficienți” de Stephen Covey.
Problema „tânărului” și „bătrânului”
Când își încep studiile la institut, studenții trec neapărat printr-o etapă de îndoială: „Am cunoștințe suficiente”, „Voi putea face față muncii” și așa mai departe.
Cunosc cazuri în care o persoană a refuzat să scrie o diplomă pur și simplu pentru că îi era frică să înceapă activitatea directă pe care o studia de mulți ani. Deși se întâmplă astfel de situații, ele sunt destul de rare. Mai des puteți observa „problema” diametral opusă.
Un student care tocmai a absolvit facultatea se consideră un adevărat profesionist. El este gata să rezolve orice problemă. A citit mult și, prin urmare, este dornic să-și pună cunoștințele în practică. Aici apare o nouă problemă. De exemplu, când vine vorba de medici, cunoștințele teoretice nu sunt suficiente. Fiecare pacient are caracteristici individuale, și prin urmare decizia depinde de mulți factori, care sunt menționați în toate cărțile.
Este destul de ușor să faci o greșeală, dar nu toată lumea se poate împăca cu ea. Este foarte important după asemenea necazuri să nu renunți și să tratezi ceea ce s-a întâmplat ca pe o experiență care trebuia câștigată.
Dacă tocmai îți începi călătoria în profesie sau ai devenit recent manager și, prin urmare, nu știi de unde să începi, îți pot recomanda cartea Henry Ford „Viața mea. Realizările mele", care vă va ajuta să supraviețuiți dificultăților și să faceți față mai ușor eșecurilor. Cel mai important lucru acum este să continui și să te descurajezi cât mai puțin posibil.
Cum să comunici cu oameni incompetenți
Toți oamenii sunt împărțiți în două tipuri - cei care nu sunt prea încrezători în acțiunile lor și cei care se consideră profesioniști.
Judecățile sunt în general independente de nivelul real de competență. Baza opiniei unei persoane despre sine este a lui. Persoana nu este conștientă de incompetența sa. Lucrează de multă vreme sau a citit multe cărți și, prin urmare, este sigur că munca merge bine și reușește.
Un altul lucrează într-un anumit domeniu de foarte mult timp, dar marchează timpul într-un singur loc, nu încearcă să câștige mai mult, să schimbe pozițiile și așa mai departe. Nu are încredere în sine și este convins că încă se descurcă cu slujba „C”.
Dacă aparțineți celui de-al doilea tip, vă pot recomanda o carte Cele 50 de reguli pentru succes ale lui Jack Canfield care te va ajuta să crezi în tine și.
Pentru a-ți atinge scopul, va trebui. Ei bine, această carte vă va ajuta să faceți față problemelor pe drumul spre rezultate. „Auto-apărarea vorbirii” de Alexandra Pozharskaya. Ei bine, asta în cazul în care este ireconciliabil.
Asta e tot pentru mine. Ne revedem și nu uitați să vă abonați la newsletter.
Dacă, în timp ce lucrezi, practic cauți vreo scuză pentru a merge la o altă ceașcă de cafea sau pentru a ieși la un fumat, ar trebui să te gândești dacă ai făcut o alegere greșită.
Competența profesională este o chestiune de câștig. Atâta timp cât îți place ceea ce faci, respectă ceea ce faci. Dar foarte, foarte mulți oameni au o problemă cu asta: petrec ani de zile luând locuri de muncă care nu sunt potrivite pentru ei și, uneori, nici măcar nu observă acest lucru. Prin urmare, am adunat pentru tine 10 semne principale că nivelul tău de competență lasă de dorit și că e mai bine să cauți un loc de muncă mai potrivit pentru tine.
Nu te dezvolta
Poate că în nicio afacere nu poți fi mulțumit de-a lungul întregii cariere cu cantitatea de cunoștințe pe care le-ai primit, de exemplu, la o universitate sau colegiu. Pentru a fi profesionist, trebuie să țineți degetul pe puls și să vă îmbunătățiți constant, să citiți literatură de specialitate și să dobândiți noi abilități. Dacă gândul la o astfel de distracție îți face părul pe cap, înseamnă că cel mai probabil ești incompetent.
Locul tău preferat la serviciu este bucătăria sau camera pentru fumat
Este absolut normal ca o persoană să fie leneșă și să iubească odihna, nu este nimic rău în asta. Dar dacă, în timp ce lucrezi, practic cauți vreo scuză pentru a merge la o altă ceașcă de cafea sau pentru a ieși la un fumat, ar trebui să te gândești dacă ai făcut o alegere greșită.
Motto-ul companiei te face să râzi
Ceea ce companiile moderne își numesc valorile, misiunile și motto-urile sună uneori prea pompos. Cu toate acestea, există întotdeauna ceva adevăr în ele, iar un angajat competent se poate inspira întotdeauna din ele. Dacă astfel de sloganuri evocă în tine doar râs homeric, atunci este puțin probabil să fii cu adevărat devotat muncii tale.
Știi cine se întâlnește și cu cine se desparte?
Dragostea de bârfă, scandal, intrigă și investigație este un alt semn rău, cu excepția cazului în care este o parte neschimbată a naturii tale, de care nu poți scăpa în nicio circumstanță.
Colegii tăi evită să lucreze cu tine
Dacă o singură persoană refuză să lucreze cu tine, este în regulă, poate că această persoană pur și simplu nu te place. Dar dacă toți colegii tăi fug de frică de îndată ce perspectiva de a lucra cu tine planează asupra lor, atunci este posibil să fii al naibii de prost versat în afacerile tale.
Dai vina pe toți, în afară de tine, pentru greșeli, calcule greșite și eșecuri.
Un profesionist competent nu este cel care nu greșește. Acesta este cel care, după ce le-a admis, este capabil să analizeze cu competență situația, să tragă concluzii adecvate și să evite repetarea unor astfel de defecte în viitor. Dacă, într-un astfel de caz, dai vina pe colegii tăi, șeful tău, starea economiei sau furtunile magnetice, este posibil să nu vezi ce este chiar sub nasul tău.
Salariul tău rămâne același de la an la an
Poate că ai doar șefi lacomi. Dar teoretic salariile salariul unui angajat competent ar trebui să crească în timp: dacă nu pentru că managementul apreciază cunoștințele și abilitățile sale de îmbunătățire, atunci cel puțin pentru că vrea să-l mențină în companie.
Vă asumați mici sarcini suplimentare
Foarte des, dorința de a-și asuma niște responsabilități minore suplimentare se dovedește a nu fi un semn de workaholism, ci dimpotrivă. În acest mod simplu, puteți menține iluzia de a fi ocupat sau puteți refuza să îndepliniți sarcini mai complexe.
Îți place să completezi acte?
Hârtiile este cea mai urâtă sarcină pentru orice specialist, cu excepția cazului în care sarcina lui este să completeze diverse documente. Birocrația birocratică necesită timp, distrage atenția de la îndeplinirea imediată a sarcinilor de serviciu și vă obligă să mâzgăliți documentele în loc să faceți ceva care merită. Și este o modalitate excelentă de a scăpa de la îndeplinirea sarcinilor pentru care nu ești foarte competent.
Doar un termen limită te poate obliga să faci ceva
A face o lună de muncă cu câteva zile înainte de termenul limită este fie un semnal că ești foarte prost în gestionarea timpului și puterea de voință, fie un semn clar al incompetenței tale. Totuși, dacă ești bun la ceva și dacă îți place cu adevărat, nu îl vei evita zile, săptămâni și luni pentru a face o gafă de ultimă oră.
Deci, dacă ai găsit o parte semnificativă din semnele enumerate în tine, atunci s-ar putea să fii acel angajat despre a cărui incompetență o știe toată lumea, dar nimeni nu îndrăznește să-i spună despre asta. Cum să utilizați aceste informații depinde de dvs. Poate că ar trebui să vă uniți și să vă schimbați atitudinea față de muncă și, poate, să schimbați radical munca în sine, alegând ceea ce veți fi interesat să faceți.
177. Pierderi datorate necesității de pregătire și recalificare
noii angajați sunt egali cu:
b) coeficientul de împărţire a produsului costurilor de formare şi
recalificare pentru ponderea fluctuației de personal în numărul total retras
prin coeficientul de modificare a numărului de salariaţi.
c) produsul producției medii zilnice pe persoană prin
rata de reducere a productivității angajaților
înainte de concediere cu numărul de zile înainte de concediere când
are loc o scădere a productivității muncii cu numărul
a abandonat din cauza cifrei de afaceri.
Pierderi cauzate de întreruperile activității
178. Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii
angajații înainte de concediere sunt egali cu:
a) produsul producției medii zilnice pe persoană
pe durata medie a unei pauze cauzate de
cifra de afaceri și numărul de persoane care pleacă din cauza fluctuației de personal;
b) coeficientul din împărțirea produsului costurilor de formare și transfer
ţinând cont de ponderea fluctuaţiei personalului în numărul total de plecări
prin coeficientul de modificare a numărului de salariaţi.
c) produsul producției medii zilnice pe persoană prin
rata de reducere a productivității angajaților
înainte de concediere cu numărul de zile înainte de concediere când
are loc o scădere a productivității muncii cu numărul
a abandonat din cauza cifrei de afaceri.
8.4 Gestionarea fluctuației personalului Etapele gestionării fluctuației personalului
179. Managementul fluctuației de personal parcurge următoarele etape:
a) determinarea nivelului de schimbare a personalului;
b) determinarea nivelului pierderilor economice cauzate
fluctuația personalului;
c) determinarea motivelor fluctuației de personal;
d) determinarea unui sistem de măsuri care vizează
depășirea nivelurilor excesive de rotație a personalului;
e) impactul psihologic şi organizatoric asupra
angajații predispuși la concediere;
f) determinarea efectului implementării dezvoltate
măsuri pentru depășirea nivelurilor excesive de rotație a personalului.
Subiectul 9. Succesul profesional și cariera profesională a angajatului
9.1 Profesia. Clasificarea profesiilor
Conceptul de profesie
180. Activități prin care o persoană participă la viață
societate şi care serveşte drept sursă principală de material
traiul este o profesie din punct de vedere al...
a) societatea
b) personalități
c) grupuri
d) salariat
Clasificarea profesiilor
181. Clasificarea profesiilor în funcție de conținutul muncii cel mai complet
dezvoltat...
a) P. Sorokin
b) E. Klimov
c) F. Taylor
d) M. Weber
Clasificarea profesiilor
182. Profesiile pot varia:
a) conform scopurilor implementarii acestora;
b) prin implementarea acestora;
c) conform conditiilor de munca;
d) în funcție de gradul de includere a creativității;
e) în funcție de mărimea bonusului
Clasificarea profesiilor
183. Profesiile potrivit scopurilor implementării lor sunt:
a) Gnostic
b) transformatoare
c) adaptativ
d) explorare
9.2 Conceptul de profesionalism. Niveluri, etape, trepte de profesionalism
Criterii de profesionalism
184. Indicator pentru cât de bine o profesie îndeplinește cerințele
persoană, motivele, înclinațiile sale, cât de mulțumit este
Profesia lui este...
a) criterii obiective;
b) criterii subiective;
c) criterii de performanţă;
d) criterii procedurale
Criterii de profesionalism
185. Un indicator al cât de mult poate găsi o persoană noi modalități non-standard de a rezolva problemele profesionale, analiza profesională
situații, luarea deciziilor profesionale se referă la...
a) criterii de reglementare;
b) criterii de prognostic;
c) criterii creative;
d) criterii procedurale
Criterii de profesionalism
186. Indicatorul cât de mult știe o persoană să respecte onoarea și demnitatea profesiei, să-și vadă contribuția unică la societate se referă la...
a) criteriul pregătirii profesionale;
b) criteriul angajamentului profesional;
c) criteriul competitivităţii în profesie;
d) criteriul super profesionalismului.
9.3 Cariera de muncă a salariatului
Avansarea progresivă a personalității
187. Avansarea progresivă a unui individ în activitatea profesională, caracterizată prin dinamica statutului său socio-economic
a) cariera de afaceri
b) adaptare
c) motivare şi stimulare
d) gestionarea rezervelor de personal
O idee oficială a drumului unui specialist
188. Idee formalizată a drumului unui specialist către poziția țintă
a) graficul carierei
b) concurs la aplicarea pentru un loc de muncă
c) model de competenţă
d) analiza postului
Un set de măsuri pentru a planifica creșterea angajaților
189. Un set de măsuri pentru planificarea, motivarea și monitorizarea creșterii angajaților
a) dezvoltarea carierei
b) managementul carierei
c) delegarea de autoritate
d) managementul strategic al resurselor umane
Acțiuni ale angajaților pentru implementarea unui plan de carieră
190.Acțiuni ale unui angajat pentru implementarea unui plan de carieră
a) managementul carierei
b) dezvoltarea carierei
c) planificarea carierei
d) planul de carieră
Potrivire carieră și vârstă
191. Corespondența dintre stadiul carierei și vârsta specialistului
O) preliminar până la 25 de ani
b) împlinirea vârstei de 25-30 de ani
c) promovare 31-45 ani
d) conservare 46-55 ani
e) finalizarea după 55 de ani
Etapa înainte de carieră
a) obținerea unei educații
b) dezvoltarea profesională
c) formarea tinerilor
d) pregătire avansată
Etapa de dezvoltare a carierei
a) formarea calificărilor, competențelor profesionale
b) obtinerea unei profesii
c) formarea tinerilor
d) consolidarea rezultatelor obţinute
Etapa de păstrare a carierei
a) dezvoltarea creativă a aptitudinilor profesionale
b) formarea profesionalismului
c) formarea tinerilor
d) testarea la diferite locuri de muncă
Tipuri de carieră
195. Urcarea la un nivel superior al ierarhiei locurilor de muncă este... o carieră
a) verticală
b) călcat
c) centripet
d) intra-organizatorice
Tipuri de carieră
196.Tip de carieră care presupune trecerea într-o altă zonă funcțională
a) orizontală
b) verticală
c) interorganizaţional
d) ascuns
Tipuri de carieră
197.Tip de carieră care presupune parcurgerea tuturor etapelor în cadrul unei singure întreprinderi
a) intra-organizatorice
b) centripet
c) interorganizaţional
d) călcat
Tipuri de carieră
198. Tip de carieră care implică avansarea la nucleu, conducerea organizației
a) centripet
b) specializat
c) ascuns
d) intra-organizatorice
Mișcare progresivă prin poziții
199. O serie de mișcări progresive prin diverse poziții, promovând dezvoltarea atât a organizației, cât și a angajatului
a) carieră și avansare profesională
b) gestionarea rezervelor de personal
c) planificarea carierei
d) selecţia şi plasarea personalului
Factorii care influențează cariera unei persoane
200. Următorii factori influențează cariera unei persoane:
a) intern;
b) adiacent;
c) extern;
d) consistent.
9.4 Tehnologia de selectare a candidaților pentru rezerva de management
Etapele promovării executive
201. Indicați succesiunea etapelor de promovare a managerilor de linie
a) lucrul cu tineri specialiști (2)
b) să lucreze cu managerii de linie la niveluri inferioare de conducere (3)
c) lucrul cu studenții seniori ai universităților de bază (1)
d) lucrul cu managerii de linie ai managementului mediu (4)
e) colaborarea cu managerii de conducere ai conducerii superioare (5)
Tema 10. Managementul timpului
10.1 Esența efectivă și nu management eficient timp
Managementul timpului
202. Managementul timpului învață (2 răspunsuri):
a) petrece timpul pe lucrul principal, pe prioritate;
b) evidențiați sarcinile urgente și finalizați-le mai întâi;
c) organizează-ți timpul în mod eficient în conformitate cu obiectivele tale;
d) identificați problemele neimportante și neurgente și excludeți-le din planurile dumneavoastră.
Managementul timpului
203. Nu este un element de gestionare a timpului:
a) analiza utilizării timpului de lucru;
b) stabilirea obiectivelor și planificarea timpului de lucru;
c) eliminarea influentelor care interfereaza cu eficienta activitatilor
d) raționalizarea utilizării resursei temporare a întreprinderii
204. Motivele pierderii timpului unui manager pot fi clasificate:
a) Motivarea slabă a angajaților (5);
b) Lucrări neplanificate;(1)
c) Managerul nu are o repartizare clară a muncii în funcție de gradul de importanță (2);
d) Schimbul de informații prost organizat în organizație (4);
e) Executarea de către conducător a sarcinilor care ar putea fi bine îndeplinite de subordonați (3).
Motive pentru pierderea timpului de către un manager
205. Când faceți o listă de sarcini, nu trebuie să:
a) notează pe o foaie de hârtie toate sarcinile care trebuie îndeplinite;
b) stabilesc termenele de realizare a sarcinilor;
c) determină resursele necesare îndeplinirii sarcinilor;
d) stabilirea priorităților.
Dezvoltarea abilităților eficiente de gestionare a timpului
Metode de urmărire a timpului
206. Cele mai multe mod eficient urmărire timp:
a) întocmirea unui raport privind timpul utilizat;
b) ținerea evidenței;
c) formarea sarcinilor pentru subordonaţi;
d) planificarea timpului de lucru.
Metode de urmărire a timpului
207. ____% din timpul de lucru este supus planificarii:
b) 60%;
Gestionarea eficientă a timpului
208. Subordonații nu pot fi delegați:
a) activitati de specialitate;
b) probleme private;
c) sarcini cu risc ridicat;
d) munca pregătitoare.
Metode de urmărire a timpului
209. Timpul optim pentru negocieri:
a) două ore
b) o oră;
c) nu mai mult de 30 de minute;
d) cel puţin o oră şi jumătate
Tema 11. Managementul stresului
Dezvoltarea abilităților de gestionare a stresului.
210. Stresul pentru corpul uman este o situație care: (2 răspunsuri)
a) prezintă un pericol pentru el;
b) necesită luarea de decizii;
c) foarte important pentru supravieţuire;
d) nu contează din punct de vedere fiziologic
Influența stresului asupra eficienței producției
211. Stresul la locul de muncă:
a) nu necesită măsuri speciale;
b) arde neproductiv energia vitală;
c) conduce la luarea promptă a deciziilor la locul de muncă;
d) constituie subiect de dezbatere.
Eliminarea factorilor de stres la locul de muncă.
211. Potriviți strategia de eliminare a stresului cu tipul de factor:
|
Tipul de factor |
Strategia de management al stresului |
|
2 Crearea și construirea unei echipe, îmbunătățirea abilităților comunicare interpersonală |
|
|
2 Conflicte interpersonale |
3 Revizuirea sistemului de organizare a muncii |
|
3 Factori situaționali |
1 Utilizarea eficientă a timpului, delegarea de autoritate |
|
4 Așteptând probleme |
4 Definirea obiectivelor, strategia „victoriilor mici” |
Tema 12. Comunicarea în organizații și comportamentul în afaceri.
Etica comunicării în afaceri.
12.1 Rolul comunicării în managementul personalului.
Procesul de comunicare și componentele acestuia
Procesul principal și de legătură al activităților de management
212.Procesul de schimb de mesaje și informații între diverși indivizi, grupuri sociale, organizații se numește...
a) interacțiune;
b) comunicare;
c) relaţii;
d) înțelegere reciprocă.
Procesul de comunicare
213. Traducerea ideii emițătorului mesajului într-un set sistematic
caracterele înțelese de destinatar este un proces...
a) codificarea sau criptarea mesajului;
b) receptie - decodare;
c) feedback;
d) transmiterea semnalului.
Procesul de comunicare
214. Informații care conțin reacția destinatarului la ceea ce este primit
mesajul este...
b) receptie - decodare;
c) feedback;
d) transmiterea semnalului
Procesul de comunicare
215. Încercarea destinatarului de a descifra și înțelege ceea ce a fost primit
mesaj, folosind experiența dumneavoastră și atașat
instrucțiunile sunt...
a) codificarea sau criptarea mesajului;
b) receptie - decodare;
c) feedback;
d) transmiterea semnalului.
Bariera de comunicare
216. Bariera de comunicare apărută din cauza faptului că
aceeași informație este percepută diferit de oameni,
ocupând diverse poziţii în societate şi organizaţii
numit...
a) semantice;
b) statut;
c) emoțional;
Bariera de comunicare
217. Bariera de comunicare rezultată din puternice
impactul emoțional al semnalului asupra destinatarului informațiilor
numit...
a) semantice;
b) statut;
c) emoțional;
d) informativ-deficient.
Bariera de comunicare
218. Bariera de comunicare rezultată din
defalcarea mecanică a informațiilor sau prezentarea neclară
numit...
a) semantice;
b) statut;
c) emoțional;
d) informativ-deficient.
12.2 Tipuri și direcții de comunicare intra-organizațională
219. Tip de comunicare intraorganizatorică în care
schimbul de informații are loc între angajați
organizaţii în afara conexiunii lor cu responsabilităţile de producţie
iar un loc în ierarhia organizațională se numește...
a) formale;
b) informal;
c) dependent;
d) independentă.
Sistemul de comunicare în organizație
220. Informații într-o organizație care se deplasează din mai multe nivel înalt management la cei inferiori, de la manager la subalterni se numeste...
a) comunicare descendentă;
b) comunicare ascendentă;
c) comunicare orizontală;
Sistemul de comunicare în organizație
221. Informații într-o organizație efectuate între angajați
la acelasi nivel: membrii aceluiasi grup, lucrand
grupuri de același nivel, între manageri și personal
un nivel se numește...
a) comunicare descendentă;
b) comunicare ascendentă;
c) comunicare orizontală;
d) comunicare paralelă.
12.3 Tipuri și modele de comunicații
Tipuri de comunicații
222. Tip de interacţiune în care comunicarea îi corespunde
rolul social pe care îl îndeplinește o persoană într-un anumit
organizare, statut social și social stabilit
ierarhia posturilor de conducere și subordonare se numește...
c) comunicare de grup;
d) comunicarea intergrup.
Tipuri de comunicații
223. Tip de interacţiune în care, atât în rolul emiţătorului cât şi
destinatarii sunt persoane numite...
a) comunicarea interpersonală;
b) comunicare funcţională - rol;
c) comunicare de grup;
d) comunicarea intergrup.
Tipuri de comunicații
224. Tip de interacțiune în care se produce comunicarea între
două sau mai multe persoane de un anumit
grupul social sau organizația se numește...
a) comunicarea interpersonală;
b) comunicare funcţională - rol;
c) comunicare de grup;
d) comunicarea intergrup.
Modele de comunicare
225. După sistemele de semne utilizate, comunicațiile se împart în:
a) verbal;
b) non-verbal;
c) drept;
d) indirect.
Forme de comunicare
226. Conferințe, întâlniri, rapoarte, prezentări sunt _______
forma de comunicare in organizatie.
a) orală;
b) scris;
c) non-verbal;
d) special.
Forme de comunicare
227. Scrisori, memorii, rapoarte, note, ordine, electronice
Poșta este forma _________ de comunicare într-o organizație.
a) orală;
b) scris;
c) non-verbal;
d) special.
228. K mijloace non-verbale comunicațiile includ:
a) vizuale;
b) auditive;
c) tactil;
d) olfactiv.
d) sunet.
Metode de comunicare (mijloace)
229. Expresii faciale, gesturi, mișcări ale corpului, trăsături de mers,
ipostaze, postură, direcții privirii, ascunderea trăsăturilor
fizicul se referă la __________ mijloace non-verbale
comunicatii.
a) vizuale;
b) auditive;
c) tactil;
d) olfactiv.
Metode de comunicare (mijloace)
230. Tot ce ține de atingerea interlocutorilor unii cu alții
Se referă la strângerea mâinii, îmbrățișarea, sărutul, palmele pe umăr
Mijloace de comunicare nonverbală.
a) vizuale;
b) auditive;
c) tactil;
d) olfactiv.
Metode de comunicare (mijloace)
231. Mirosuri plăcute și neplăcute ale spațiului înconjurător,
precum și mirosurile umane naturale și artificiale
se referă la _______mijloace de comunicare non-verbală.
a) vizuale;
b) auditive;
c) tactil;
d) olfactiv.
12.4 Mijloace fixe și formulare comunicare de afaceri
Forme de comunicare în afaceri
232. Forma de comunicare de afaceri care implică discuții
situații de afaceri și probleme în scopul căutării colective
Cel mai potrivit mod de a le rezolva este...
a) conversație de afaceri;
b) întâlnire;
c) negocieri de afaceri;
Forme de comunicare în afaceri
233. O formă de comunicare de afaceri care implică dorința semnificativă a unei persoane, prin cuvinte, de a evoca altei dorința de a întreprinde acțiuni care să schimbe situația, sau să stabilească noi relații între participanți - aceasta este...
a) conversație de afaceri;
b) întâlnire;
c) negocieri de afaceri;
d) vorbirea în fața unui public.
Tipuri de întâlniri de afaceri
234. Tipuri de întâlniri de afaceri:
a) problematic;
b) instructiv;
c) operațional (dispecer);
d) nepopulare.
Tema 13. Tehnologia team building
13.1 Caracteristicile unei echipe performante
Eficacitatea echipei
235. Pentru ca o echipă să fie eficientă, membrii ei
trebuie să aibă următoarele tipuri de abilități:
a) profesionist;
b) conducere;
c) comunicativ;
Dimensiunea echipei
236. Cele mai bune echipe nu au mai mult de:
a) 40 50 persoane;
b) 70 – 80 persoane;
c) 10 – 12 persoane;
d) 30 – 40 de persoane.
Eficacitatea echipei
237. Eficacitatea echipei este capacitatea sa de a realiza
următoarele scopuri:
a) implementarea inovațiilor;
b) creşterea productivităţii;
c) asigurarea calității înalte a bunurilor și serviciilor;
d) satisfacerea nevoilor salariatilor;
e) extinde structura organizatorică.
13.2 Rolurile sociale ale membrilor echipei
Tipuri de roluri
238. Rol direct legat de funcționar
responsabilitățile și acoperirea membrilor echipei
competentele profesionale se numesc:
a) funcțional;
b) echipa;
c) principal;
d) direct.
Tipuri de roluri
239. Rol, reflectând modul în care se contribuie la muncă și
Relația dintre membrii echipei se numește:
a) funcțional;
b) echipa;
c) principal;
d) direct.
13.3 Dezvoltarea echipei
Etapele dezvoltării echipei
240. Etapele dezvoltării echipei sunt
a) formarea;
b) discordie, luptă corporală;
c) normalizare;
d) eficienta;
d) lupta la distanță lungă.
Etapele dezvoltării echipei
241. Stabilirea rutinelor și realizarea coeziunii
comenzile corespund etapei -
a) formarea;
b) discordie, luptă corporală;
c) normalizare;
d) eficienta;
Etapele dezvoltării echipei
242. Orientare, networking, networking
interacțiunea intragrup și stabilirea obiectivelor echipei
corespunde etapei –
a) formarea;
b) discordie, luptă corporală;
c) normalizare;
d) eficienta;
Etapele dezvoltării echipei
243. Cooperarea, rezolvarea problemelor de muncă, menţinerea
spirit de echipă, concentrare pe realizare
obiectivele colective ale echipei corespund etapei –
a) formarea;
b) discordie, luptă corporală;
c) normalizare;
d) eficienta;
Tema 14. Climatul social și psihologic al echipei
14.1 Conceptul de climat psihologic al echipei
Conceptul de echipă
244. Un ansamblu de indivizi care interacționează într-un anumit mod
unul cu celălalt, conștienți de apartenența lor la o anumită comunitate
iar cei care o recunosc ca membri din punctul de vedere al altora sunt numiți...
a) societatea;
b) o echipă;
c) unire;
d) asociere.
Tipuri de grupuri
245. O echipă formată dintr-un număr mic de persoane, între care
sunt stabilite nu numai pentru relațiile de afaceri, ci și pentru relații
pe baza caracteristicilor lor individuale este...
a) primar;
b) secundar;
c) tertiar;
d) ulterioare.
Tipuri de grupuri
246. O echipă formată din oameni cu aproape nr
relațiile emoționale, interacțiunea lor este determinată
dorinta de a atinge anumite obiective este...
a) primar;
b) secundar;
c) tertiar;
d) ulterioare.
Dispoziție emoțională
247. O dispoziţie emoţională generală relativ stabilă care
ia naştere într-un grup în procesul de activitate comună de muncă
numit...
a) climatul social și de muncă;
b) climatul social și psihologic;
c) climatul socio-cultural;
d) climatul social și moral.
Climatul socio-psihologic
248. Climatul psihologic care apare pentru o persoană cu caracter
acele relații care se dezvoltă între membrii echipei în viața de zi cu zi acționează ca -
a) un fenomen observabil obiectiv;
b) stare subiectiv experimentată;
c) tulburare psihică;
d) condiţiile sociale şi igienice
249. Stil și metode de management al personalului, atitudini față de angajați,
coeziunea echipei manageriale, etica interacțiunii
nivelurile manageriale și executive aparțin __________
climatul de echipă.
a) economice;
b) manageriale;
c) psihologic;
d) legal.
Factorii care determină starea climatului socio-economic
250. Sistemul de remunerare, termenul de primire a acestuia, stabilirea
limite salariale în conformitate cu costurile forței de muncă, beneficii, bonusuri,
alocațiile se referă la ____________ factori care determină
starea climatului social și psihologic al echipei.
a) economice;
b) manageriale ;
c) psihologic;
d) legal.
Factorii care determină starea climatului socio-economic
251. Relațiile dintre angajați, nivelul conflictului,
starea de interactiune intre departamente, grup
opiniile, normele și tradițiile de comportament se referă la _____________
factori care determină starea socio-psihologică
climatul de echipă.
a) economice;
b) manageriale ;
c) psihologic;
d) legal.
Tema 15. Conflicte în echipă și modalități de a le depăși.
Tensiunea socială în producție.
15.1 conflicte în echipă
Ciocniri între membrii echipei
252. O ciocnire deschisă între membrii unei echipe, care
caracterizate prin confruntarea lor bazată pe opus
motivele sau judecățile direcționate sunt...
a) bătălie;
b) conflict;
d) confruntare.
Structura conflictului
253. Forțe motrice interne care împing membrii echipei
a intra in conflict este...
a) subiectul conflictului;
c) motivele conflictului;
d) părțile în conflict;
Structura conflictului
254. Afișarea subiectului unui conflict în mintea membrilor echipei este...
a) subiectul conflictului;
b) imaginea unei situaţii conflictuale;
c) motivele conflictului;
d) părțile în conflict;
e) poziţiile părţilor aflate în conflict.
Structura conflictului
255. Ceea ce provoacă conflict este
a) subiectul conflictului;
b) imaginea unei situaţii conflictuale;
c) motivele conflictului;
d) părțile în conflict;
e) poziţiile părţilor aflate în conflict.
Structura conflictului
256. Ce se declară oamenii unii altora în timpul unui conflict sau negociere
procesele sunt...
a) subiectul conflictului;
b) imaginea unei situaţii conflictuale;
c) motivele conflictului;
d) părțile în conflict;
e) poziţiile părţilor aflate în conflict.
15.2 Conceptul de tensiune socială și cauzele sociale
conflicte de muncă
Factorii de tensiune socială
257. Cauzele tensiunii sociale sunt:
a) intern;
b) extern;
c) creat;
d) virtuale.
Tipuri de relații de muncă
258.V din punct de vedere economic Există mai multe tipuri de relații de muncă:
a) profitul se realizează în detrimentul intereselor salariaților;
b) profitul se formează într-o combinație de interese ale angajaților
și angajatorul;
c) profitul se obţine datorită armonizării intereselor şi
sisteme de autoguvernare;
d) profitul se realizează indiferent de salariat şi
angajator.
Forma conflictelor colective de muncă
259. Încetarea concomitentă a muncii convenită și organizată
pentru a obliga angajatorul să respecte cerințele angajaților
muncitorii sunt...
b) clarificarea relaţiilor;
c) greva;
d) demonstraţie.
Tema 16. Controlul social în organizaţie
16.1 Conceptul de control social
Principalele elemente ale controlului social
260. Principalele elemente ale controlului social:
a) norme sociale;
b) sancţiuni sociale;
c) garanţii sociale;
d) prestaţii sociale.
Tipuri de control social
261. Controlul social exercitat de organele de conducere
iar echipa în sine se numește...
O ) extern;
b) intern;
c) paralel;
d) interesat.
Modalități de exercitare a controlului social
262. Metode de exercitare a controlului social în producție:
a) educație eficientă;
b) constrângere;
c) stabilirea responsabilitatii angajatului fata de organizatie
d) observarea constantă.
Tipuri de control
263.În practica managementului se folosesc principalele tipuri
controla:
a) preliminar;
b) curent;
c) ulterioare;
d) finală.
264. Incompetența, atunci când o persoană este „deplasată” este..
b) comportament nefuncţional;
c) comportament conservator;
d) comportament imitativ
Forme de comportament distructiv
265. Comportament în care adevărate scopuri egoiste
camuflat de pseudo-activitate - aceasta este...
O). comportament ilegal;
b) comportament nefuncţional;
c) comportament conservator;
d) comportament imitativ
Forme de comportament distructiv
266. Comportamentul care contracarează inovaţia este
a) comportament ilegal;
b) comportament nefuncţional;
c) comportament conservator;
d) comportament imitativ
Tipuri de comportament deviant
267. Încălcarea regulilor și normelor de comportament ale societăților aflate în prag
încălcări ale legii, dezaprobate social de echipă și
societatea este...
a) comportament deviant;
b) comportament delicvent;
c) comportament ambiţios;
d) comportament inconștient.
16.2 Disciplina muncii ca condiție pentru funcționarea cu succes a unei organizații
Tipuri de discipline ale muncii
268. Principalele tipuri de disciplină a muncii
a) disciplina muncii;
b) disciplina tehnologică;
c) disciplina de productie;
d) disciplina corporativă.
Tipuri de discipline ale muncii
269. Disciplina muncii include:
a) disciplina de performanta;
b) disciplina activă;
c) autodisciplina;
d) disciplina naturală.
16.3 Metode de bază de gestionare a disciplinei muncii
Managementul disciplinei
270. În procesul de conducere a disciplinei se disting următoarele niveluri de condiție:
a) stabil;
b) în curs de dezvoltare;
c) degradare;
d) incontrolabil
Tema 17. Factorul uman procese de inovare in organizatie
17.1 Inovare și activitate inovatoare ca obiect de management
Tipuri de inovație
271. Tipuri de inovații după gradul de noutate:
a) fundamental nou;
b) fundamental vechi;
c) parțială;
d) local;
d) imitaţie.
Tipuri de inovație
272. Tipuri de inovații pe factori de producție socială:
a) forta de munca;
b) mijloace de producţie;
c) salariile;
d) produsul muncii;
d) procesul muncii
Tipuri de inovație
273. Tipuri de inovații după scop:
a) îmbunătățire;
b) adaos;
c) înlocuire;
d) îmbunătăţire;
d) represiune.
Tipuri de inovație
274. Tipuri de inovații după nivelul de dezvoltare și distribuție:
a) stat;
b) regionale;
c) personale;
d) industrie;
d) de marcă.
17.2 Esența și principalele sarcini ale managementului inovării
Tipuri de strategii de inovare organizațională
275. Tipuri moderne de strategii inovatoare ale unei organizații:
a) ofensiv;
b) defensiv;
c) imitaţie;
d) virtuale.
Principalele sarcini ale managementului inovării
276. Probleme nerezolvate de managementul inovării
a) asigurarea functionarii optime a sistemului
producție;
b) sincronizarea activităţilor subsistemelor funcţionale;
c) îmbunătățirea managementului personalului;
d) rezolvarea problemelor de rutină;
e) exercitarea controlului.
277. În rolul de____________________ managementul inovării
poate fi o persoană sau un grup de lucrători care
asigura functionarea si rezolvarea problemelor
dezvoltarea inovatoare a unui sistem gestionat.
a) subiect;
b) obiect;
c) subiect;
d) fonduri.
Element de management al inovării
278. ____________ de management al inovării sunt inovațiile,
procesele de inovare, precum și relațiile economice,
apărute între participanții la piața inovației.
a) subiect;
b) obiect;
c) subiect;
d) înseamnă.
17.3 Management inovator al personalului
Funcțiile managementului inovator al personalului
279. Funcțiile managementului inovator al personalului:
a) planificarea resurselor;
b) recrutarea si selectia personalului;
c) evaluarea angajaților și a activităților lor de muncă;
d) instruirea personalului de conducere;
e) angajarea si concedierea personalului
Tema 18. Asistență juridică pentru activitățile angajaților în forța de muncă
280. Un contract de muncă este un acord între un salariat și un angajator, potrivit căruia angajatorul nu este obligat să:
a) asigură salariatului muncă conform funcției de muncă specificate;
b) asigura conditiile de munca;
c) asigura dezvoltarea carierei;
d) achita salariatului la timp si integral.
Inregistrarea relatiilor de munca
281. În conformitate cu contractul de muncă, salariatul este obligat (2 răspunsuri):
a) îndeplinește personal funcția de muncă determinată prin prezentul contract;
b) rămâne calm și stăpân pe sine în situații de muncă stresante;
c) sa respecte reglementarile interne de munca in vigoare in organizatie;
d) asigura interschimbabilitatea la locul de munca in lipsa altui salariat.
Inregistrarea relatiilor de munca
282. Principalele tipuri de contracte de muncă:
a) nelimitat;
b) urgent;
c) urgent-nedeterminat;
d) perioadă limitată de valabilitate.
Inregistrarea relatiilor de munca
283. În concluzie contract de munca persoana care solicită un loc de muncă nu prezintă la angajator:
a) pașaport sau alt document de identitate;
b) certificat de asigurare de asigurare de pensie de stat;
c) fișe medicale în cazul bolilor cronice;
d) un document privind studiile, calificările sau cunoștințe speciale - atunci când aplică pentru un loc de muncă care necesită cunoștințe speciale sau pregătire specială.
Inregistrarea relatiilor de munca
284. Intră în vigoare contractul de muncă (2 răspunsuri):
a) de la data semnării acesteia de către salariat și angajator;
b) din momentul depunerii documentelor la departamentul HR;
c) din ziua în care salariatul este efectiv admis să lucreze cu cunoştinţa sau în numele angajatorului sau reprezentantului acestuia;
d) a doua zi după interviul cu un angajat autorizat al departamentului HR.
Inregistrarea relatiilor de munca
285. La înregistrarea unui carnet de muncă sunt permise următoarele:
a) tăierea înscrisurilor eronate și incorecte, ștersăturile și corecțiile din text, mențiuni precum „crede că este corectat”;
b) note de subsol și note în marginile inferioare sau superioare;
c) introducerea detaliilor ordinului de schimbare a funcției salariatului;
d) utilizarea de cerneală, alta decât cea neagră, albastră sau violetă.
30.05.2017 17:12
Te-ai confruntat vreodată cu incompetență - la serviciu, în servicii sociale sau doar într-un magazin obișnuit? Când un angajat nu înțelege absolut deloc sarcinile pe care le îndeplinește și toți cei din jurul lui suferă de acest lucru. Poate că ați fost vreodată lovit de asta sau ați fost victima incompetenței. Există o explicație pentru toate acestea și este prezentată clar în cartea lui Lawrence Peter, un educator canadian care a creat teoria „Principiul Peter” și a explicat în ea de ce ne confruntăm atât de des cu incompetența și cum apare aceasta.
Cartea lui Peter a fost publicată în anii 1960, dar rămâne actuală și astăzi. Cartea a fost creată într-o manieră sarcastică, cu multe exemple din viață, în care încă putem recunoaște realitatea din jurul nostru.
Principiul Peter a devenit cunoscut în întreaga lume și este după cum urmează: într-un sistem de ierarhie, absolut fiecare angajat își va atinge mai devreme sau mai târziu nivelul de incompetență.
Aceasta înseamnă că fiecare angajat, cu fiecare promovare, abordează o poziție care îi va fi nepotrivită și prea dificilă, iar acesta nu își va mai putea îndeplini sarcinile eficient. Chiar dacă o persoană s-a arătat inițial a fi un specialist bun și promițător, cu fiecare pas în sus incompetența lui începe să crească.
Din acest principiu rezultă că problema nu se află doar la o persoană individuală, problema se află în sistemul ierarhic însuși, prin faptul că munca productivă este perturbată în toate structurile, iar mișcarea personalului nu are loc în cel mai bun mod. Drept urmare, suntem înconjurați de magazine care vând produse de calitate scăzută care se sparg în a doua zi, instituții care oferă cunoștințe inutile, organisme guvernamentale, în care domnește haosul în locul ordinii și activității productive.
Să ne uităm la câteva exemple.
Mulți dintre noi locuiesc în clădiri cu mai multe etaje din apartamentul nostru și mulți au întâlnit și faptul că audibilitatea prin pereți este uneori uimitoare. Putem auzi nu numai muzică tare de la vecinii noștri, ci chiar conversații obișnuite, funcționarea unui robot de bucătărie și chiar deversarea apei în canalizare. Te-ai întrebat vreodată de ce se întâmplă asta? La ce s-au gândit oamenii care au proiectat și construit această clădire?
Probabil că nu s-au gândit pentru că în acel moment nivelul lor de incompetență ajunsese deja la cota maximă.
Un anume mecanic auto N. era cunoscut ca un excelent meșter, mâinile sale de aur puteau asambla orice mașină și elimina cel mai complex defect. Atelierul de reparații auto a avut întotdeauna o mulțime de clienți, iar munca a fost productivă. Autoritățile, observând succesul lui N., l-au numit mai întâi ca asistent maistru, iar apoi ca maistru șef. Dar, deoarece N. a lucrat întotdeauna numai cu piese și mașini, s-a dovedit a fi absolut incompetent în lucrul și gestionarea oamenilor, drept urmare a interferat cu munca tuturor. Luând angajații departe de serviciu, a încercat să aducă fiecare mașină la perfecțiune și să verifice toate detaliile, drept urmare, toată munca din atelier a fost întreruptă, meșterii s-au revoltat, iar clienții au fost enervați de așteptarea prea mult timp a mașinii lor. Și totul este de vină pentru incompetența lui N. în funcția de maistru șef.
Motive pentru răspândirea incompetenței
De fapt, totul este foarte simplu - ideea este ce principii sunt folosite atunci când selectați o persoană pentru o poziție. Cel care lucrează bine urcă în poziția sa de carieră. Dar adevărul este că fiecare are propria sa limită de competență, iar la un moment dat angajatul va rămâne blocat în locul și poziția în care l-a depășit incompetența.
Așa cum se întâmplă adesea, conducerea remarcă un angajat exemplar și de succes care își îndeplinește sarcinile perfect. responsabilități de serviciu. Conducerea este mulțumită de sârguința și succesul său, așa că îl promovează cu un pas până în funcția de șef de departament. Dar noile sarcini cu care se confruntă angajatul se dovedesc a fi complet diferite de cele pe care le-a îndeplinit înainte - fiind întotdeauna doar un subordonat, nu a știut niciodată să gestioneze personalul. Prin urmare din bun muncitor devine un șef neexperimentat și incompetent, iar dezvoltarea lui este îngreunată de acest lucru.
Este posibilă și o altă opțiune. Șeful departamentului este întotdeauna foarte prietenos, sociabil și receptiv - se înțelege bine cu echipa. Menține o atmosferă prietenoasă în departament și o muncă productivă în același timp. Dar este promovat, iar acum îi conduce pe șefii de departamente, și nu pe angajați și artiști obișnuiți. În această poziție, nimeni nu are nevoie de prietenia lui și de obiceiul de a comunica cu toată lumea, acest lucru nu este acceptat în domeniul managerilor. Aceasta este stația finală pentru dezvoltarea carierei unui astfel de șef.
În cartea sa, Peter vorbește mult despre ierarhie și ierarhologie, cu principiul său, el încearcă să explice cum sunt structurate structurile sociale și civilizația noastră în general. El admite că în afara ierarhiei există indivizi originali, dar toți cei care lucrează în diverse structuri de putere, asociate cu fabrici și industrie, învățământ, medicină, ministere sunt închiși într-o ierarhie. Creșterea lor în carieră urmează Principiul Peter.
Peter derivă și mai multe formule de ierarhie, una dintre ele: deplasarea angajaților pe scara carierei are loc în așa fel încât în timp fiecare post să fie ocupat de un angajat care este incompetent în funcția sa.
Această concluzie este surprinzătoare, pentru că, în ciuda incompetenței larg răspândite a angajaților, mai există companii și corporații care funcționează și prosperă.
Cum? Datorită faptului că există întotdeauna acei angajați care sunt la începutul lor scara carierei iar cei care sunt încă departe de a-și atinge nivelul incompetenței, ei sunt cei care dezvoltă companii, lucrează eficient și sunt plini de idei.
Idei pentru carierişti
Pe lângă argumentele sarcastice referitoare la incompetență, autorul sugerează cum poți folosi cunoștințele pe care le-ai dobândit despre principiu și oferă câteva sfaturi practice despre ce trebuie să faci pentru a urca câteva trepte pe scara carierei. Există două opțiuni pentru carierişti. Autorul a numit prima cale „de mână” - atunci când un angajat are un patron care îl poate promova. Adesea „mâna” este o rudă sau un bun prieten care este mai sus în organizație decât angajatul. De obicei, companiilor nu-i plac pe cei care au o „mână” și care s-au ridicat în acest fel. Angajații dezvoltă un sentiment de invidie, încep să critice în mod nerezonabil datele profesionale ale angajatului și să găsească vina în mod inutil.
Dar dacă o persoană decide totuși să urmeze această cale, atunci pur și simplu găsirea unui patron nu este suficientă. De asemenea, este necesar să-l ajutați să avanseze, să-l susțineți și să-l încurajați să reușească. Este necesar să se caute acele modalități de promovare în care nu există angajați care să fi atins deja nivelul de incompetență și să fi oprit pentru totdeauna în funcția lor. Nu poți sări peste ele dacă sunt mai sus în poziție, dar le poți ocoli cu ajutorul „mânii”. Și trebuie să vă amintiți despre flexibilitate, deoarece patronul vă poate ajuta doar să treceți la următorul pas, toate celelalte succese vor depinde doar de angajat.
A doua opțiune este calea diligenței, numită de autor „coate”. În același timp, angajatul trebuie să încerce foarte mult, să rămână până târziu la serviciu și să vină dimineața devreme, să își îmbunătățească constant nivelul cunoștințe profesionale. Participa la cursuri de perfectionare, la diverse seminarii si training-uri, ia initiativa si straluceste cu multe idei productive. Toate acestea sunt, desigur, lăudabile și este foarte posibil să trezească admirația conducerii și a mai multor colegi, dar cu siguranță vor fi cei care vor reacționa cu dezgust la un astfel de comportament și vor observa cu dispreț eforturile. Metoda „cotului” nu poate depăși treptele scarii carierei cu aceeași ușurință ca și „mâna”. Doar o „mână” poate depăși blocajul de la Sankt Petersburg creat de angajații blocați pe posturile lor care, din cauza incompetenței lor, nu vor mai merge înainte.
Când au încercat să argumenteze cu principiul Petru și să demonstreze că, ca în orice regulă, în principiu există și excepții, autorul a explicat că toate acestea sunt excepții imaginare. Da, se întâmplă să fie concediați atât angajații de succes, cât și cei nepăsători, dar Principiul Peter ne spune: pentru a menține ierarhia este necesar să scăpăm atât de angajații foarte competenți, cât și de cei foarte incompetenți. Oamenilor inteligenți și promițători le place să își asume riscuri și să acționeze în mod inovator, iar acest lucru nu se încadrează în regulile și reglementările organizațiilor mari, unde de mulți ani totul merge ca de obicei.
Se întâmplă ca o anumită calitate la un angajat să fie apreciată mai mult decât datele sale profesionale, de exemplu, diligența, acuratețea, atenția. Aceasta este așa-numita inversare a lui Petru.
Peter descrie o asemenea excepție imaginară ca pseudo-promovare, în care un angajat incompetent blocat într-o funcție este promovat într-o poziție superioară doar pentru a elibera postul pentru o persoană competentă și pentru a întări ierarhia. Astfel, o companie poate avea mai mulți directori adjuncți care nu hotărăsc nimic grav.
Semne de realizare a competențelor
Autorul a combinat complexul de simptome sub numele - sindromul terminal. O persoană care se apropie de nivelul de competență acumulează o serie de probleme. Ele afectează nu numai calitatea muncii, ci și sănătatea și starea psihologică. O persoană poate dezvolta dependențe dăunătoare, somn slab și nervos, gastrită și sănătate generală precară. Este dificil pentru medici să determine o anumită boală, ei atribuie totul suprasolicitarii.
Dar nicio cantitate de odihnă sau de medicamente nu va ajuta angajatul, deoarece motivul deteriorării sănătății este că persoana însuși își dă seama de inutilitatea muncii sale și de incompetența sa. Prin urmare, oamenii caută adesea pacea în alcool, țigări și alte dependențe.
Există și alte semne externe ale sindromului:
Dependența de ordinea perfectă pe masă, sau cealaltă extremă - o cantitate excesivă de documente, care pare să indice o muncă constant ocupată;
Dorinta constanta de a rearanja documentele in ordine;
Atașament puternic față de desene, grafice și diagrame.
Din punct de vedere psihologic, sindromul se manifestă ca referiri constante la trecut, când era bine, tristețe și indecizie. Șeful se va comporta ciudat și imprevizibil, nu va putea să distribuie clar sarcinile și să ia decizii și va dedica prea mult timp și atenție lucrurilor complet neimportante.
Cum să faci față sindromului?
Într-o astfel de stare, este important ca o persoană să restabilească echilibrul intern și armonia, așa că este necesar să-și găsească o pasiune, un hobby, poate un sport, în care să se poată realiza și să simtă încredere în sine.
Modalități de a evita sindromul terminal
În loc să analizezi comportamentul oamenilor din jurul tău, trebuie să-ți monitorizezi starea și obiceiurile. Apariția apatiei și lipsei de interes pentru problemele de muncă sunt primele semne ale sindromului.
Peter sfătuiește să te prefaci incompetent dacă simți că o promovare și următoarea poziție va fi prea mult pentru a ajunge la un nivel de competență. Dar acest lucru trebuie făcut cu atenție și viclenie, pentru a nu duce la concediere. Mai multe libertăți vor ajuta în acest sens, cum ar fi îmbrăcămintea non-standard, lipsa de interes pentru viața socială, economisirea de rechizite de birou și lucruri mici. Este posibil ca aceste puncte să nu mulțumească superiorii tăi și să încetinească procesul de promovare. Peter Lawrence este încrezător că prefacerea incompetenței poate proteja sănătatea unui angajat. Principalul lucru este să realizezi linia dincolo de care se termină competența ta și să încerci să nu o treci. În ciuda faptului că o promovare este întotdeauna percepută pozitiv, consecințele ei pot fi destul de negative. Prin urmare, știind că o creștere poate duce la sindromul terminal, o persoană îl poate evita.
Cartea lui Peter Lawrence obligă cititorul să gândească profund și să analizeze munca proprieși comportament. ÎN lumea modernă, unde toată lumea se străduiește în mod constant să fie cel mai bun, unde toată lumea se grăbește să-și construiască o carieră de succes, conform lui Peter, vom întâlni constant incompetență la diferite niveluri. În ciuda atitudinii destul de pesimiste, autoarea ne oferă multe subiecte de reflecție, sfaturi și direcții pe care le putem aplica în viața noastră pentru a ne conștientiza nivelul de competență și a nu depăși.
