Studiul modificărilor în starea tehnică a sistemelor în timpul funcționării acestora. Carte: Luați o decizie

Teoria și practica luării deciziilor în condiții multicriteriale au fost dezvăluite cel mai succint în lucrarea sa de R.L. Keeney și H. Rife.

Un exemplu de metodă de luare a deciziilor cu mai multe criterii din istorie. Există multe opțiuni pentru metodele de luare a deciziilor euristice (nu strict fundamentate). Probabil că una dintre primele a fost propusă într-o scrisoare a celebrului om de știință și politician B. Franklin către prietenul său D. Priestley (scrisoarea a fost trimisă la 19 septembrie 1772).

Să-l cităm: „Atunci când se întâlnesc cazuri dificile, acestea sunt dificile mai ales pentru că, atunci când le analizăm, toate argumentele pro și contra nu sunt prezente în minte în același timp; uneori o parte este prezentă, alteori alta, iar prima dispare din vedere. În consecință, diferitele obiective sau înclinații preiau pe rând stăpânirea și apare o incertitudine care ne deranjează.

Modul meu de a depăși acest lucru este să împart o jumătate de foaie de hârtie cu o linie în două coloane; scrieți argumentele „pentru” într-unul și „împotrivă” în celălalt. Apoi, după ce m-am gândit trei sau patru zile, am pus, sub alte rubrici, scurte indicii ale diferitelor impulsuri care în momente diferite îmi vin în minte și vorbesc pentru sau împotriva unui curs de acțiune.

Când le am în vedere, încerc să le estimez ponderile respective; dacă găsesc două, fiecare pe cealaltă parte, care par egale, le elimin. Dacă găsesc un pro egal cu două dezavantaje, le scot pe toate trei. Dacă cred că vreo două avantaje sunt egale cu trei contra, le scot pe toate cinci; continuând în acest fel găsesc de-a lungul timpului unde se află echilibrul; și dacă, după o zi sau două de reflecție ulterioară, nu apare nimic nou de o parte și de alta, ajung la o certitudine corespunzătoare.”

O excursie în teoriile psihologice ale comportamentului uman în luarea deciziilor. Rezultatele studiilor privind comportamentul oamenilor la rezolvarea problemelor multicriteriale au fost folosite pentru a dezvolta o serie de teorii care descriu comportamentul oamenilor în problemele de alegere (Tabelul 44).

Tabelul 44

Teoriile psihologice ale comportamentului uman la luarea deciziilor

Reprezentarea grafică are pentru o persoană mare valoare. Se știe că 83% din toate informațiile pe care le percepem din lumea din jurul nostru intră în conștiința noastră prin ochii noștri. Adesea folosit ca reprezentare grafică a informațiilor. histogramelor. În fig. Figura 32 prezintă o comparație a opțiunilor tehnologice sub formă de histograme, unde fiecare dintre ele are propriul criteriu (procent de defecte, timp de producție, cost de producție). O histogramă (cum ar fi diagramele similare) permite compararea doar după un singur criteriu. După cum se poate observa din fig. 32, în acest caz se poate compara fie doar timpul de fabricație, fie doar costul de fabricație, fie doar un parametru care caracterizează calitatea produsului pentru două tehnologii. Este imposibil sau doar parțial posibil să acoperiți toate cele trei cantități. Extinderea la cazul tridimensional nu îmbunătățește prea mult situația, deoarece ne permite să luăm în considerare doar un singur (al doilea) criteriu. În plus, este necesar să se descrie relația dintre criterii. Mai puține dificultăți apar atunci când se extinde comparația grafică la mai multe opțiuni, menținând în același timp un criteriu. În acest caz, trebuie doar să plasați un rând de bare una lângă alta în histogramă. Cu toate acestea, deoarece atunci când se ia o decizie este adesea necesar să se recurgă la mai multe criterii, dezavantajul remarcat este semnificativ.

Orez. 32. Compararea opțiunilor folosind histograme

La un moment dat, Institutul Central de Sudare (CIW) din Halle (GDR) a dezvoltat o metodă numită „spider-CIS”, deși diagrama folosită în acesta nu seamănă cu un păianjen, ci cu o pânză. Spre deosebire de diagramele construite în coordonate carteziene dreptunghiulare, Spider-CIS prezintă o diagramă construită în coordonate polare. Axele pe care sunt trasate valorile criteriilor sunt direcționate de-a lungul razelor de la centrul cercului la periferie. În fig. 33 prezintă un exemplu care explică metoda.

De exemplu, o persoană cu o diplomă în inginerie vrea să-și schimbe locul de muncă. În căutarea unui loc nou, primește două oferte diferite una de cealaltă, dar fiecare cu propriile avantaje și dezavantaje. Prin urmare, unei persoane îi este greu să ia o decizie. Într-un caz vorbim despre postul de șef de departament la întreprindere mare, tentant din punct de vedere material și însemnând promovare, dar asociat cu o încărcătură grea. Cealaltă propunere este mai puțin profitabilă în termeni monetari, dar implică mai puțin volum de muncă. În cel de-al doilea caz, inginerul ar fi, ca și astăzi, angajat departamentul tehnic. Decizia este complicată de alte considerente: în ambele cazuri locul de reședință se schimbă și schimbarea locului de muncă este necesară pentru soție. O persoană decide să folosească metoda „Spider-CIS” pentru a găsi o soluție, prezentându-și problema pe „web” (vezi Fig. 33).

Orez. 33. Compararea opțiunilor folosind metoda „Spider-CIS”.

Primul pas este compararea criteriilor de decizie. Inginerul selectează opt criterii: 1) salariu; 2) independenta; 3) interes profesional; 4) restructurare (la locul de munca, relatii cu colegii); 5) posibilitatea de a obține spațiu de locuit; 6) oportunități pentru un nou loc de muncă pentru soție; 7) încărcături suplimentare (responsabilitate, călătorii de afaceri, necazuri etc.); 8) beneficii suplimentare (bonusuri, vacanță, colegi drăguți etc.).

Pentru aceste criterii, se desenează un cerc și pe acesta sunt desenate opt scale radiale, pe care se aplică desemnări numerice și verbale, astfel încât cele mai bune valori să fie situate mai aproape de centru, iar cele mai proaste mai departe de acesta. Nu contează cum sunt gradate scalele - în unități relative, simboluri sau doar verbal. Este important ca o schimbare treptată a criteriilor să fie vizibilă, reflectând o tendință de deteriorare la trecerea de la centru la periferie. În conformitate cu acesta, pentru criteriul „salariu” numerele mai mari sunt situate mai aproape de centru, pentru criteriul „independență”, care se apreciază după un sistem de note invers notelor școlare, scorurile mai mari sunt situate la periferie. La desemnarea verbală a criteriilor rămase, totul depinde de formularea criteriului - dacă evaluări precum „foarte mare”, „foarte mare” ar trebui să fie situate mai aproape de centru sau mai departe de acesta (de exemplu, o sarcină mare este un dezavantaj , motiv pentru care această valoare de criteriu ar trebui să fie situată mai departe de centru ; beneficii suplimentare mari sunt demnitatea, deci locul acestei valori este mai aproape de centru).

În etapa finală, punctele marcate pe axe sunt conectate cu o linie închisă - un poligon. Mai întâi pentru prima și apoi pentru a doua propoziție. Această linie întreruptă închisă este numită web. Acum, diagrama polară are două poligoane neregulate, fiecare reprezentând propria propoziție. Regula de evaluare bazată pe „Spider-CIS”: conturarea „web”. cea mai mică zonă, corespunde celei mai bune opțiuni.

Când discutăm problema luării deciziilor în condiții multicriteriale, este dificil să ignorăm sistemul de management al calității dezvoltat în Japonia și recunoscut în întreaga lume.

Șapte metode statistice japoneze simple pentru controlul calității, analiză și management. Până în 1979, un grup de specialiști japonezi condus de K. Ishikawa a identificat „șapte metode statistice japoneze simple de control, analiză și management al calității”. Metodele au primit această denumire datorită faptului că, deși sunt concepute pentru a lucra cu date numerice (statistice), sunt relativ simple și pot fi utilizate eficient de lucrătorii fără pregătire matematică specială. Acest lucru asigură stăpânirea de către filozofie de la capăt la capăt a sistemului de metode la toate nivelurile de producție – de la simplu muncitor până la managerul de top al companiei.

Scopul principal instrumente simple calitate – monitorizarea procesului curent și furnizarea de fapte pentru ajustarea sau îmbunătățirea procesului.

Primul este liste de verificare. Vederea lor generală este prezentată mai jos în Fig. 34.

Orez. 34. Tipul fișei de control

Al doilea instrument simplu, dar eficient este grafica avioană. Aceasta se referă la binecunoscutele grafice convenționale care ne permit să identificăm corelația dintre doi factori diferiți (Fig. 35–37).

Orez. 35. Diagrama de dispersie (relații

practic nu există indicatori de calitate)

Orez. 36. Diagrama de dispersie (există o linie dreaptă

Orez. 37. Diagrama de dispersie (există un revers

relația dintre indicatorii de calitate)

Al treilea instrument metodologic este histogramelor(din greaca veche pilon + scriere) – o metoda de prezentare grafica a datelor tabulare. Histogramele sunt una dintre variantele unei diagrame cu bare care afișează dependența de frecvență a parametrilor de calitate ai unui produs sau proces care se încadrează într-un anumit interval de valori din aceste valori.

Histograma se construiește astfel: 1) determinați cea mai mare valoare a indicatorului de calitate; 2) determinați cea mai mică valoare a indicatorului de calitate; 3) definim intervalul histogramei ca fiind diferența dintre valoarea cea mai mare și cea mai mică; 4) determinarea numărului de intervale de histogramă; 5) determinați lungimea intervalului histogramei (gamă / număr de intervale); 6) împărțiți intervalul histogramei în intervale; 7) numărați numărul de accesări ale rezultatelor în fiecare interval; 8) determinați frecvența hit-urilor în interval; 9) construiți o diagramă cu bare.

Al patrulea instrument este stratificare (stratificare). Acesta este procesul de sortare a datelor în funcție de anumite criterii sau variabile, iar rezultatele acestuia sunt adesea prezentate sub formă de diagrame și grafice (Figura 38).

Orez. 38. Stratificarea datelor

Este posibil să se clasifice un set de date în diferite grupuri cu caracteristici comune, numite stratificare variabilă. Este important să se stabilească ce variabile vor fi folosite pentru sortare. Stratificarea este baza pentru alte instrumente, cum ar fi analiza Pareto sau diagramele de dispersie. Combinarea instrumentelor le face mai puternice. În fig. Figura 38 prezintă un exemplu de analiză a sursei defectelor. Toate defectele (100%) au fost clasificate în patru categorii - pe furnizor, pe operator, pe schimb și pe echipamente. Din analiza datelor prezentate, se vede clar că cea mai mare contribuție la prezența defectelor în acest caz o are „furnizorul 1”.

Al cincilea instrument utilizat pe scară largă (Fig. 39) este Diagrama Ishikawa(diagrama cauză și efect). Propus de profesorul Ishikawa Kaoru de la Universitatea din Tokyo în 1953.

Orez. 39. Vedere a diagramei Ishikawa

Al șaselea instrument eficient este V. Diagrama Pareto. Analiza Pareto a fost numită după economistul italian Vilfredo Pareto, care a arătat că majoritatea capitalului (80%) se află în mâinile unui număr mic de oameni (20%). Pareto a dezvoltat modele matematice logaritmice care descriu această distribuție eterogenă, iar matematicianul M.O. Lorenz a oferit ilustrații grafice.

Regula Pareto – 20:80 – principiul universal, aplicabil în multe situații, și fără îndoială - în rezolvarea problemelor de calitate. Joseph Juran a remarcat aplicarea universală a principiului Pareto oricărui grup de cauze care provoacă una sau alta consecință, majoritatea consecințelor fiind cauzate de un număr mic de cauze. Analiza Pareto clasifică zonele individuale după semnificație sau importanță și solicită identificarea și eliminarea mai întâi a acelor cauze care cauzează cel mai mare număr probleme (incoerențe).

Analiza Pareto este ilustrată de diagrama Pareto (Fig. 40), pe care axa x arată cauzele problemelor de calitate în ordinea descrescătoare a problemelor pe care le provoacă, iar axa y prezintă problemele în sine în termeni cantitativi, atât numeric. și cumulativ ) în termeni procentuali.

Diagrama arată clar zona de acțiune prioritară, subliniind motivele care provoacă cel mai mare număr de erori. În primul rând, măsurile preventive ar trebui să vizeze rezolvarea acestor probleme.

Orez. 40. Diagrama Pareto

Al șaptelea instrument - carduri de control. Acest tip special diagrame, propuse pentru prima dată de W. Shewhart încă din 1925. Ele au forma prezentată în Fig. 41 și afișați natura modificării indicatorului de calitate în timp.

Orez. 41.Vedere generală a diagramei de control

Potrivit lui Kaoru Ishikawa, utilizarea acestor metode poate rezolva 95% din orice probleme care apar în producție. Pe baza sarcinii, se dezvoltă un sistem de aplicare a metodelor de calitate. Nu trebuie să conțină toate cele șapte metode. Ordinea de aplicare a instrumentelor de control al calității în sistem poate fi diferită, în funcție de scopul stabilit.

Întrebări de autotest

1. Vorbește-ne despre esența metodei lui B. Franklin folosită în luarea deciziilor cu mai multe criterii.

2. Numiți teoriile psihologice ale comportamentului uman atunci când luați decizii.

3. Care este esența comparării opțiunilor folosind histograme?

4. Vorbește-ne despre esența construcției unei diagrame Spider-CIS și a luării deciziilor cu privire la aceasta.

5.Spune-mi despre cele șapte simple metode statistice– instrumente de control, analiză și management al calității – baza sisteme moderne managementul calității în Japonia și în lume în general.

Planificarea și desfășurarea întâlnirilor

Importanța întâlnirilor în luarea deciziilor.Întâlnirile sunt o necesitate vitală pentru orice organizație. Se estimează că de la 50 la 90% din timpul de lucru lider modern cheltuiește pe întâlniri, întâlniri, întâlniri, conversații, negocieri etc. În Fig. 42.

Orez. 42. Clasificarea problemelor de luare a deciziilor

Întâlnirea este formă de luare colectivă a deciziilor în grupuri mici. Este vorba despre despre deciziile care se iau în comisii, jurii, consilii - grupuri mici. În acest caz, grupul decizional (DG) joacă rolul de decident. Modul tradițional de a rezolva aceste probleme este organizarea de întâlniri (sesiuni) la care membrii organului decizional colectiv acţionează ca experţi, evaluând diferite opțiuni de decizie și convingând alți membri să se alăture părerii lor. În multe cazuri, aceste discuții duc la un consens, care uneori reflectă compromisuri între membrii corpului decizional colectiv.

Astăzi există următoarea tipologie de întâlniri (Tabelul 45).

Tabelul 45

Tipuri de întâlniri

Este important ca managerii de la toate nivelurile să știe cum să conducă întrunirile în mod eficient. Istoria cunoaște multe exemple frumoase (și nu atât de frumoase!) ale acestor proceduri. Ceea ce este larg cunoscut este ceea ce a fost scris în 1922 de V.V. Poezia lui Mayakovsky „Șezut peste”, care se termină cu cuvintele: „Nu poți dormi cu entuziasm. E dimineața devreme. Salut zorii devreme cu un vis: „O, măcar încă o întâlnire cu privire la eradicarea tuturor întâlnirilor!”

Au fost inventate multe lucruri pentru a reduce timpul de întâlnire. Astfel, marele antreprenor și organizator de producție Henry Ford Sr. a susținut o serie de întâlniri care vizează eficiența, stimulând eforturile intelectuale cu resursele fiziologice ale participanților.

Tehnologie pentru pregătirea și desfășurarea întâlnirilor. Există cinci reguli dovedite pentru pregătirea întâlnirilor (Tabelul 46).

Începutul întâlnirii.Întâlnirea trebuie să înceapă exact la timp. În discursul de deschidere, trebuie să subliniați clar problema care este discutată și să atrageți din nou atenția tuturor celor prezenți asupra scopului final al întâlnirii. Pentru a stimula discuția, subliniați relevanța practică a problemelor discutate. Și mai bine, pune imediat o serie de întrebări specifice ascultătorilor tăi. Încercați să faceți o legătură clară între subiectul întâlnirii și interesele acelor participanți cărora le-ar putea găsi inutil. Acordați regulile de colaborare cu participanții la întâlnire. Atribuiți unuia dintre participanți să ia minute. Declarația de deschidere ar trebui să fie limitată la 10 minute. Se recomandă să notați subiectul principal și succesiunea subiectelor pe tablă, astfel încât acestea să fie mereu în fața ochilor ascultătorilor și vorbitorilor.

Tabelul 46

Reguli de pregătire a ședințelor

Organizarea unei discuții. Există diferite moduri de a organiza o discuție. O discuție deschisă și fructuoasă este posibilă doar într-o atmosferă de ușurință. Este necesar să se păstreze un ton calm și prietenos în orice moment; formalitatea excesivă poate înăbuși discuția.

Discursurile trebuie aranjate într-o astfel de ordine încât discuția să se dezvolte treptat. Dacă doriți cu adevărat să beneficiați de întâlnire, trebuie să vă familiarizați cu toate punctele de vedere asupra problemelor discutate, inclusiv. și cu cele care sunt opuse ale tale. Aceasta înseamnă că trebuie să-ți alegi cuvintele cu mare atenție. O remarcă ascuțită precum „acest lucru este absolut greșit” sau „te înșeli fundamental” ucide gândul și rănește stima de sine a vorbitorului și, prin urmare, blochează drumul către discuția adevărată.

Uneori este util să oferiți feedback imediat la fiecare propunere făcută. Cu toate acestea, dacă există teama că evaluările critice pot răci fervoarea creativă a participanților, atunci este mai bine să folosiți metoda „brainstorming”, unde este permis să exprimați propuneri care par incredibile la prima vedere, iar critica la adresa lor este interzis până la sfârșitul „atacului”.

Puteți dezvolta discuția în direcția corectă dacă vă asigurați întotdeauna că vorbitorii rămân în cadrul problemei și nu se lasă duși de cap. Dar este necesar să acționăm foarte diplomatic. Pentru a nu jigni sau umili adversarul, au fost dezvoltate o serie de reguli:

1. În ciuda iritației tale, vorbește încet și încet.

2. Adresează-te nu direct adversarului tău, ci întregului public. Acest lucru creează o atmosferă de afaceri și calmă.

3. La începutul răspunsului dvs., subliniați că în anumite probleme părerile dvs. și ale adversarului coincid. Puteți chiar să susțineți acest lucru cu un argument nou. Abia după aceasta ar trebui să trecem la contraargumente, formulându-le sub forma unor întrebări specifice.

Întrebarea abil este cea mai sigură modalitate de a gestiona o discuție. În acest caz, poți trece atenția celor prezenți de la un subiect la altul și să concentrezi atenția asupra aspectelor problemei care rămân în umbră. Acest lucru face posibilă aflarea de date noi sau forțarea participanților la întâlnire să ia o poziție mai clară cu privire la o anumită problemă.

Una dintre cerințele importante pentru liderul întâlnirii: nu vă impuneți de la bun început poziția celorlalți participanți. Amintiți-vă că poziția de lider conferă cuvintelor dumneavoastră o greutate deosebită, iar cei prezenți care au opinii opuse asupra problemei luate în considerare pot pur și simplu să nu îndrăznească să le exprime, pentru a nu-și contrazice superiorii.

În plus, o poziție neutră nu exclude deloc posibilitatea de a-ți exprima opinia. Trebuie doar să o prezinți la persoana a treia: „Am citit recent asta...” sau să o formulezi sub forma unei întrebări: „Poate că merită să te gândești la întrebare...”.

Sfârșitul întâlnirii. La sfârșitul întâlnirii, rezumați pe scurt discuția și identificați activitățile viitoare care sunt planificate a fi realizate conform deciziei luate.

Încheiați întâlnirea pe o notă pozitivă. Acest lucru ajută la asigurarea faptului că toți cei prezenți înțeleg clar ceea ce s-a discutat la întâlnire și sunt convinși că s-au făcut unele progrese în timpul discuției.

Rezultatele întâlnirii trebuie consemnate în procesul-verbal și distribuite tuturor persoanelor care ar trebui informate despre acestea.

Eficacitatea întâlnirii depinde în totalitate de stilul general de conducere. Principiul „Eu sunt șeful în această casă” va afecta inevitabil atmosfera întâlnirii. În acest caz, o discuție obișnuită nu va funcționa. Acest lucru este posibil doar cu un stil de conducere cu adevărat colegial.

Tipuri de participanți la întâlnire. Când țineți o întâlnire, trebuie să plecați de la faptul că deseori trebuie să aveți de-a face cu tipuri caracteristice de participanți la discuții (Tabelul 47). Prin urmare, trebuie să știi cum să le faci față sau cum să le neutralizezi.

Tabelul 47

Tipul de participanți la întâlnire

Sfaturi generale pentru organizarea și desfășurarea unei întâlniri se reduc la următoarele cinci recomandări.

1. Ar trebui să petreceți 10-15 minute pentru a face cel puțin un plan sommar pentru întâlnirea viitoare. Schițați cui să acordați cuvântul în ce ordine, pe ce să vă concentrați atenție deosebită cei prezenți și ce trebuie realizat din ei.

2. Învață să evidențiezi ideea principală în fiecare discurs. Rezumat din „zgomotul verbal” care este inerent multor specialiști care cred sincer că a-și exprima pe scurt opinia sau propunerea pur și simplu nu este respectabilă și, prin urmare, încearcă să ocupe pe deplin timpul care le este alocat conform reglementărilor.

3. Suprima orice izbucnire emoțională în timpul întâlnirii. La urma urmei, emoțiile reduc drastic eficiența schimbului de opinii, dar măresc foarte mult durata întâlnirilor.

4. Opriți încercările specialiștilor individuali de a deruta pe restul celor prezenți folosind în acest scop o terminologie extrem de specifică pe care doar ei înșiși o înțeleg.

5. Încercați să ascundeți de participanții la întâlnire, dacă sunt subordonați, până ultima dată, părerea personală cu care ați venit la această întâlnire.

Astfel, orice întâlnire, ca metodă comună de luare a deciziilor colective, are avantaje și dezavantaje (Tabelul 48).

Tabelul 48

Avantajele și dezavantajele întâlnirilor

Pentru a depăși defectele metodelor tradiționale de luare a deciziilor colective, trei domenii de cercetare privind luarea deciziilor în grupuri mici: 1) jocuri neantagonice; 2) sisteme de sprijin pentru deciziile de grup; 3) organizarea muncii grupului decizional cu ajutorul unui intermediar (analist, consultant).

1. Jocuri neantagoniste. Una dintre direcțiile din teoria jocurilor, axată pe dezvoltarea modelelor matematice care descriu procesul de dezvoltare a unui compromis, este căutarea punctelor de echilibru. Munca în această direcție este, de regulă, de natură pur teoretică.

2. Sisteme de sprijin pentru deciziile de grup.În curs de dezvoltare rețele locale pentru membrii GPR, algoritmi formali pentru compararea preferințelor pe un anumit set de obiecte. Sistemele de sprijin pentru decizii sunt concepute pentru a familiariza fiecare membru al DPR cu opiniile celorlalți. Sarcina de a coordona opiniile membrilor GPR fie nu este stabilită, fie se reduce la medierea opiniilor. Din punct de vedere practic, abordarea nu corespunde sarcinilor de luare a deciziilor responsabile.

3. Organizarea muncii Oficiului de Cercetare de Stat cu ajutorul unui intermediar (analist, consultant). Din punct de vedere practic, cel mai mult direcție promițătoare. Un exemplu izbitor sunt conferințele de decizie. Organizarea și desfășurarea conferințelor de luare a deciziilor sunt asociate cu numele lui S. Camerer (SUA) și L. Phillips (Anglia). Ei au fost primii care s-au dezvoltat baza metodologica organizarea de conferințe de luare a deciziilor și obținerea de bune rezultate practice.

În procesele colective de luare a deciziilor, sunt utilizate diverse metode, a căror esență este dezvăluită mai jos în tabel. 49

Tabelul 49

Caracteristicile metodelor de căutare a soluțiilor

. Pentru a dezvolta o idee, trebuie să-i identificați deficiențele. Și pentru asta avem nevoie de critică la această idee

Sinecticii

Este o metodă de a găsi o idee prin atacarea unei probleme de către grupuri de profesioniști folosind analogii și asocieri. „Synectics” (din greacă) înseamnă „combinație de elemente eterogene” și se bazează pe principiile brainstorming-ului. Dar dacă un atac obișnuit este efectuat de oameni care nu sunt instruiți în tehnici speciale, atunci sinectica implică participarea unor grupuri permanente de specialiști și utilizează analogii adecvate. Continuarea tabelului. 49 Scurtă descriere
Scopul acestei lucrări este de a analiza
activitati financiare întreprinderi ale OAO LUKOIL. Atingerea acestui obiectiv necesită rezolvarea următoarelor sarcini:
1. evaluare starea financiara Atingerea acestui obiectiv necesită rezolvarea următoarelor sarcini:
OJSC LUKOIL. 2. evaluare Atingerea acestui obiectiv necesită rezolvarea următoarelor sarcini:
activitate de afaceri 3. da Atingerea acestui obiectiv necesită rezolvarea următoarelor sarcini:

caracteristici generale
Obiectul de studiu al acestei lucrări este
1.1 Caracteristicile generale ale OJSC LUKOIL…………………………5
1.2 Pregătire situatii financiare……………………………...10
1.3 Evaluarea structurii și dinamicii resurse financiare organizații…………………………………………………………………………………..16
1.4 Evaluarea lichidității activelor și a bilanțului…………………………………23
1.5 Evaluare stabilitatea financiară organizații…………………27
1.6 Estimarea profitului……………………………………………………29
1.7 Determinarea pragului de rentabilitate……………………………...31
1.8 Evaluarea profitabilității activităților organizației……………..34
1.9 Evaluarea activității de afaceri a organizației……………..38
1.10 Evaluarea situației financiare a unei organizații folosind metoda „Spider Cys”……………………………………………………………………………………………..41
Capitolul 2. Analiza factorială a stării financiare a organizației…………..43
2.1 Analiza factorială a rentabilității economice…………43
2.2 Analiza factorială a scorului Z Altman……………………………….45
Capitolul 3. Prognoza situației financiare a unei organizații…………51
Concluzie…………………………………………………………………………………..59
Lista referințelor…………………………………………………………………..61

Fișiere atașate: 1 fișier

Introducere……………………………………………………………………………………….3

Capitolul 1. Evaluarea situației financiare a OJSC LUKOIL…………...5

1. Caracteristicile generale ale OJSC LUKOIL…………………………5
2. Întocmirea situațiilor financiare………………………………….10
3. Evaluarea structurii și dinamicii resurselor financiare ale organizației……………………………………………………………………………… ………………..16
4. Evaluarea lichidității activelor și a bilanțului…………………………23
5. Evaluarea stabilității financiare a organizației…………27
6. Estimarea profitului……………………………………………………29
7. Determinarea pragului de rentabilitate……………………………….31
8. Evaluarea profitabilității activităților organizației……………..34
9. Evaluarea activității de afaceri a organizației……………..38
10. Evaluarea situației financiare a unei organizații folosind metoda „Spider Cys”……………………………………………………………………………………………………… ..41

Capitolul 2. Analiza factorială a stării financiare a organizației…………..43

2.1 Analiza factorială a rentabilității economice…………43

2.2 Analiza factorială a scorului Z Altman……………………………….45

Capitolul 3. Prognoza situației financiare a unei organizații…………51

Concluzie……………………………………………………………………..59

Lista referințelor……………………………………………………………………..61

Anexa 1………………………………………………………………………………62

Anexa 2………………………………………………………………………………63

Introducere

Economia de piață este asociată cu necesitatea creșterii eficienței producției, a competitivității produselor și serviciilor pe baza unei analize sistematice a activităților financiare ale întreprinderii.

Procesul de dezinvestire industrială se desfășoară în economia națională de câțiva ani încoace. Pentru a depăși criza și a revigora nivelul avansat al economiei, sunt necesare investiții intensive de capital în producție rentabilă și prietenoasă cu mediul, care să garanteze lansarea de produse de nouă generație pe piețele interne și externe.

Activarea procesului de investiții și managementul trebuie să urmeze programe clare. Selecția obiectelor pentru investiții în industrie trebuie făcută după criteriul celei mai mari eficiențe și cel mai mic decalaj de timp.

Dar înainte de a investi bani în dezvoltarea unei întreprinderi, este necesar să se analizeze situația financiară a întreprinderii și să se evalueze atractivitatea investițională a acesteia.

Analiza activității face posibilă dezvoltarea strategiei și tacticii necesare dezvoltării întreprinderii, pe baza cărora se formează un program de producție și se identifică rezerve pentru creșterea eficienței producției.

Una dintre cele mai importante sarcini ale întreprinderilor este evaluarea situatia financiaraîntreprindere, ceea ce este posibil cu un set de metode care fac posibilă determinarea stării de fapt a întreprinderii ca urmare a unei analize a activităților acesteia pe o perioadă finită de timp.

În condiții moderne, analiza activităților financiare ale unei întreprinderi este necesară pentru funcționarea cu succes a întreprinderii și pentru atragerea investițiilor.

Relevanța temei alese pentru această lucrare se datorează necesității studierii aspectelor teoretice și metodologice ale analizei financiare în vederea îmbunătățirii eficienței entităților de afaceri.

Analiza financiară este un element esențial al managementului financiar și al auditului. Aproape toți utilizatorii situațiilor financiare ale întreprinderilor folosesc metode de analiză financiară pentru luarea deciziilor.

Analiza activităților financiare ale unei întreprinderi este necesară pentru a determina gradul de stabilitate financiară a întreprinderii, pentru a evalua activitatea de afaceri și eficacitatea activităților de afaceri.

Scopul acestei lucrări este de a analiza activitățile financiare ale întreprinderii OAO LUKOIL.

Atingerea acestui obiectiv necesită rezolvarea următoarelor sarcini:

1. evaluarea stării financiare a OAO LUKOIL.
2. evaluarea activitatii de afaceri a OAO LUKOIL.
3. dați o descriere generală a OAO LUKOIL.

Obiectul cercetării în această lucrare este compania petrolieră OJSC LUKOIL.

Subiectul studiului a fost metodele de analiză financiară a unei întreprinderi.

Capitolul 1. Evaluarea stării financiare a OAO LUKOIL

1. Caracteristici generale ale OJSC LUKOIL

LUKOIL este una dintre cele mai mari companii internaționale de petrol și gaze integrate vertical. Principalele activități ale Companiei sunt explorarea și producția de petrol și gaze, producția de produse petroliere și produse petrochimice, precum și comercializarea produselor manufacturate. Cea mai mare parte a activităților Companiei în sectorul de explorare și producție se desfășoară pe teritoriul Federației Ruse, principala bază de resurse fiind Siberia de Vest. LUKOIL deține fabrici moderne de rafinare a petrolului, procesare a gazelor și petrochimice situate în Rusia, Europa de Estși țările vecine. Cea mai mare parte a produselor Companiei sunt vândute pe piața internațională. LUKOIL vinde produse petroliere în Rusia, Europa de Est și de Vest, țările vecine și SUA.

LUKOIL este una dintre cele mai mari companii de petrol și gaze din lume în ceea ce privește rezervele dovedite de hidrocarburi. Ponderea Companiei în rezervele globale de petrol este de aproximativ 1,1%, în producția mondială de petrol - aproximativ 2,3%. Compania joacă un rol cheie în sectorul energetic din Rusia, reprezentând aproape 19% din producția de petrol integrală din Rusia și 19% din rafinarea petrolului din întreaga Rusie.

Rezervele dovedite de hidrocarburi ale Companiei la 1 ianuarie 2010 se ridicau la 17,504 miliarde de barili. n. e., inclusiv 13,696 miliarde de barili. petrol și 22.850 trilioane. ft 3 gaz.

Cea mai mare parte a rezervelor dovedite de petrol ale Companiei se află în Siberia de Vest, provincia de petrol și gaze Timan-Pechora și Urali. Cea mai mare parte a rezervelor dovedite de gaze se află în depresiunea Bolshekhetskaya, Uzbekistan și regiunea Caspică.

LUKOIL implementează, de asemenea, proiecte de explorare și producție de petrol și gaze în afara Rusiei: în Kazahstan, Egipt, Azerbaidjan, Uzbekistan, Arabia Saudită, Iran, Columbia, Venezuela, Coasta de Fildeș și Irak.

Rețeaua de vânzări a grupului LUKOIL acoperă 26 de țări, inclusiv Rusia, țări vecine și țări europene (Azerbaijan, Belarus, Georgia, Moldova, Ucraina, Bulgaria, Ungaria, Finlanda, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Serbia, Muntenegru, România, Macedonia, Cipru, Turcia, Belgia, Luxemburg, Cehia, Slovacia, Croația, Bosnia și Herțegovina), precum și SUA și are 199 de depozite de petrol cu ​​o capacitate totală de depozitare de 3,13 milioane m 3 și 6.620 de benzinării (inclusiv benzinării care funcționează în baza unor contracte de franciză).

LUKOIL deține capacități de rafinare a petrolului în Rusia și în străinătate. În Rusia, compania deține patru rafinării mari - în Perm, Volgograd, Ukhta și Nijni Novgorod, și două mini-rafinării. Capacitatea totală a rafinăriilor rusești este de 44,46 milioane de tone de petrol pe an.

În 2009, un consorțiu format din Grupul LUKOIL și compania norvegiană Statoil a câștigat licitația pentru dreptul de dezvoltare a zăcământului West Qurna-2. Proiectul West Qurna-2 pentru forarea câmpului este în prezent sarcina principală a LUKOIL. Conform termenilor contractului, forajul la acest câmp va începe în 2011.

Pe 11 noiembrie 2010, LUKOIL a început producția de clor și sodă caustică la KARPATNEFTEKHIM Noua producție chimică va produce produse de calitate de clasă mondială, va îmbunătăți semnificativ eficiența întreprinderii, va reduce costurile cu energie de 1,5 ori și, de asemenea, va crește nivelul. a siguranței tehnologice și de mediu a producției

Una dintre principalele activități ale LUKOIL este vânzarea cu ridicata a produselor prin depozite de petrol și furnizarea consumatorilor de produse petroliere de înaltă calitate printr-o rețea de benzinării și complexe.

Gama de produse comercializate este mare și de înaltă calitate: benzină de toate mărcile, motorină, uleiuri și lubrifianți, chimicale tehnice, produse conexe, bitum, păcură.

Misiunea, scopurile, obiectivele, politica întreprinderii

Dezvoltarea unei misiuni este punctul de plecare al oricărei îmbunătățiri a sistemului de management, întrucât definirea unei misiuni este necesară pentru a identifica care este sarcina principală a întreprinderii și pentru a subordona orice activitate a întreprinderii soluției acesteia.

Formarea unei misiuni vă permite să determinați de ce există o anumită organizație și această definiție de obicei nu se schimbă pe parcursul întregului ciclu de viață al organizației.

LUKOIL este cea mai mare companie de rafinare a petrolului din Rusia, folosind una dintre cele mai valoroase resurse energetice din lume. Astfel, această companie are o mare responsabilitate utilizare eficientă, distributie si comercializare de produse petroliere. Pentru a atinge această eficiență, LUKOIL trebuie să aibă o misiune clar definită, să identifice scopuri și obiective specifice și să se străduiască să creeze un management eficient la toate nivelurile structurale.

Misiunea OJSC LUKOIL:

· Am fost creați pentru a folosi energia resurselor naturale în beneficiul oamenilor.

· Să promoveze creșterea economică pe termen lung și stabilitatea socială în regiunile de operațiuni ale Companiei, să promoveze prosperitatea și progresul, să asigure conservarea unui mediu favorabil și utilizarea rațională a resurselor naturale.

· Asigurați o creștere stabilă și pe termen lung a afacerii, transformați LUKOIL într-o companie energetică globală lider. Pentru a fi un furnizor de încredere de resurse de hidrocarburi pe piața globală de energie.

În primul rând, obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează un cadru clar de referință pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului.

În plus, scopul trebuie să fie realizabil pentru a servi la îmbunătățirea performanței organizației.

Scopul strategic al OAO LUKOIL este de a crea o companie de petrol și gaze - un lider mondial, de a asigura aprovizionarea fiabilă cu produse petroliere, precum și alte tipuri de combustibil și materii prime pe piețele mondiale și interne și creșterea pe termen lung în valoarea firmei. Strategia companiei se bazează pe următoarele principii:

· creșterea eficienței activităților de bază;

· diversificarea și extinderea activităților (piețe noi, rute de transport, produse), inclusiv prin proiecte de mare eficiență care asigură crearea de produse cu valoare adăugată ridicată;

· respectul pentru interesele tuturor acționarilor OAO LUKOIL;

· îmbunătățirea guvernanței corporative, creșterea transparenței activităților financiare și economice;

· creşterea nivelului de eficienţă economică.

· creșterea nivelului de competitivitate.

Obiectivele companiei:

· Dezvoltarea de noi surse profitabile de producție pentru a satisface cererea de produse petroliere pe termen lung. Investițiile în instalațiile de producție de petrol din zăcăminte promițătoare sunt planificate a fi realizate în conformitate cu prioritatea stabilită eficienta economica

· Implicarea în balanța livrărilor de petrol din țările din Asia Centrală

· Dezvoltarea în continuare a infrastructurii de transport pentru a satisface cererea în creștere de produse petroliere și pentru a crește flexibilitatea furnizării de produse pe piețele interne și externe

Dezvoltarea prelucrării petrolului și gazelor

· creșterea nivelului de atractivitate pentru investiții.

Politica companiei:

· Politica de protectie a mediului;

· Politica socială;

· Politica de personal.

1.2. Intocmirea situatiilor financiare

Profunzimea, complexitatea și eficacitatea analizei economice depind de compoziția, conținutul, volumul și calitatea informațiilor utilizate care stau la baza acesteia.

O evaluare a stării financiare a unei organizații este precedată de întocmirea situațiilor financiare, care constă în verificarea fiabilității datelor, asigurarea comparabilității acestora și transformarea formularelor de raportare contabilă într-o formă analitică.

Raportarea analitică oferă simboluri pentru secțiuni și articole de raportare. Aceste notații conturează metode de calcul a indicatorilor analitici. Utilizarea formularelor de raportare analitică face posibilă realizarea metodelor de analiză independente de schimbările constante ale formularelor de raportare contabilă.

În tabelele 1.1.2 – 2.1.2. prezintă activele și pasivele bilanţului analitic, net, precum şi metodologia de calcul a indicatorilor acestui bilanţ, pe baza liniilor bilanţului contabil (Formular nr. 1).

Tabelul 1.1.2

Poecilotheria metallica a fost descoperită în 1899 de arahnologul Pocock, dar în ciuda faptului că această specie a fost descrisă cu mai bine de 100 de ani în urmă, rămâne încă unul dintre cei mai rari păianjeni din colecțiile de îndrăgostiți din întreaga lume. Fiecare fan a vrut să aibă acest păianjen excelent în colecția lor. Culoarea acestui păianjen impresionează chiar și deținătorii experimentați, albastrul cu un model gri-alb arată foarte impresionant. Picioarele au și dungi galbene, care sunt vizibile în special din partea inferioară. Indivizii din sudul Indiei sunt de culoare neagră. Cu colorația sa strălucitoare, păianjenul este de asemenea destul de mare ca și corpul Poecilotheria metallica este de 6-7 cm, iar lungimea picioarelor poate ajunge la 16-17 cm.

Să o studiem mai detaliat...

Fotografie 2.

Habitatul acestor păianjeni este considerat a fi pădurile tropicale din sud-vestul Indiei. Păianjenii din această specie se găsesc sus în coroana copacilor bătrâni, indivizii tineri se găsesc adesea la baza copacilor, uneori chiar într-o gaură, care este împletită cu grijă cu pânze de păianjen la cel mai mic pericol, cât ai clipi bebelușul se ascunde în această gaură, așa că atunci când țin tinerii acasă este destul de potrivit recipient de tip orizontal cu grosimea solului de 3-4 cm. Reprezentanții acestei specii trăiesc până la 15 ani, dar, în ciuda acestui fapt, au rate de creștere destul de rapide. La fel ca majoritatea păianjenilor din genul Poecilotheria, Poecilotheria metallica, atunci când este amenințată, adoptă o poziție defensivă și, dacă se apropie sursa pericolului, își va folosi cu siguranță chelicerele.

Fotografie 3.

Veninul de acest tip este considerat puternic, așa că dacă este mușcat, nu va răni. În plus, această specie este destul de atletică - pot sări și alerga foarte repede, așa că paznicii începători nu sunt sfătuiți să păstreze astfel de păianjeni, deși ținând cont de toate cele de mai sus, puțini ar rezista. Păianjenii tineri au până la 3-4 ani. pot fi tinute in grupuri mici de 4-5 indivizi in volum, conditia principala pentru pastrarea grupului este: suprafata suficienta si un numar suficient de adaposturi pentru fiecare individ. În caz contrar, în timpul perioadei de naparlire, unul dintre ei poate deveni victima unui atac al semenului său. Pentru a păstra un individ adult, va fi suficient un terariu de tip vertical de 20x20x30. Pentru a țese un cuib, păianjenul are nevoie de un fel de bază, o bucată de scoarță de stejar de plută, care ar trebui să fie instalată vertical în interiorul terariului, este destul de potrivită ca atare.

Orice insectă de dimensiuni adecvate (greier, lăcustă, zoobas, gândac) este potrivită ca hrană. În medie, maturitatea sexuală apare la femele după 2-2,5 ani, la masculi 1-1,5 ani. Mușcătura acestei specii este foarte toxică și poate provoca complicații de sănătate chiar și la o persoană adultă, sănătoasă. În prezent, Poecilotheria metallica nu este crescută foarte des în captivitate. Masculii din această specie nu se apropie imediat de femele, așa că nu este întotdeauna posibilă monitorizarea împerecherii, dar dacă totul merge bine, după câteva luni femela țese un cocon, pe care îl va proteja încă 2 luni, după care coconul va fi deschis de chelicerele femelei și din el vor apărea de la 80 la 160 de păianjeni drăguți.

Fotografie 5.

Familial Poecilotheria atrage atenția nu numai a gardienilor calificați și profesioniști, ci și a începătorilor. Într-adevăr, este foarte greu să le reziste: caracterul lor interesant, activitatea, colorarea foarte strălucitoare și frumoasă, dimensiunile mari îi fac să primească oaspeți în orice colecție.

Dar nu toată lumea le poate avea din două motive. Aceasta este o otravă foarte toxică și un comportament atât de imprevizibil încât nu poți ghici niciodată unde va alerga sau va sări. Internetul este plin de fotografii și videoclipuri cu acest păianjen stând pe mâini. După astfel de videoclipuri și fotografii, oamenii încetează să se mai teamă de ei și merg mai departe și ridică acești păianjeni. Pentru mine, la fel ca mulți deținători, toți păianjenii sunt drăguți și interesanți. Dar nu îi voi sfătui pe începători sau amatori să înceapă acest gen. Veninul lor este destul de toxic, iar dacă ești mușcat de un păianjen adult, consecințele pot dura două săptămâni.

Fotografia 6.

Prin urmare, înainte de a cumpăra, gândiți-vă foarte bine dacă aveți nevoie de acest păianjen. Există destul de multe tarantule interesante care nu sunt la fel de periculoase ca aceasta. De exemplu, genul Psalmopoeus și genul Tapinauchenius. Nici aceștia, desigur, nu sunt îngeri, dar nu sunt atât de periculoși.

Fotografie 7.

Daca totusi te hotarasti sa optezi pentru Poecilotheria metallica, Acum vă voi spune cum să o întrețineți.

Acest păianjen copac din natură trăiește în coroanele și cavitățile copacilor. Acolo își construiește un cuib aerisit și stă în el toată ziua până la amurg. Condiții similare trebuie create în terariu. Pentru a face acest lucru, terariul trebuie să fie destul de înalt, aproximativ 45 de centimetri înălțime. Zona de jos poate fi relativ mică, aproximativ 30x30 centimetri. Trebuie să turnați 2-3 centimetri de substrat de nucă de cocos în partea de jos, nu au nevoie de mai mult. De asemenea, trebuie să puneți o bucată de scoarță și crenguțe în terariu. Păianjenul ar trebui să aibă întotdeauna acces la apă proaspătă și curată. Schimbați apa din vasul de băut în fiecare zi

Fotografia 8.

Terariul trebuie să aibă un hidrometru și un termometru pentru a monitoriza temperatura și umiditatea. Temperatura pentru păstrarea acestui păianjen ar trebui să fie de 24-28 de grade, iar umiditatea să fie de 75-80 la sută. Cu o umiditate atât de mare, trebuie să existe o ventilație foarte bună, așa că dacă țineți păianjenul nu într-un terariu, ci într-un recipient de plastic, atunci faceți mai multe găuri în el pentru aer.

Nu există probleme cu hrănirea acestor tarantule. Apetitul lor este foarte bun, rareori sunt capricioși în acest sens. Insectele alimentare potrivite includ greierii, lăcustele, gândacii marmorați, gândacii de cireș, gândacii de Madagascar și zofoba.

Dacă vrei ca tarantula ta să crească activ, atunci trebuie să aibă întotdeauna acces la hrană. Acest lucru se aplică păianjenilor mici, dar păianjenii mari sunt îmbătrâniți de alimente și trăiesc mai puțin.

Fotografie 9.

Fotografie 10.

Fotografie 11.

Fotografie 12.

Fotografie 13.

Fotografie 14.

Fotografie 15.

Fotografie 16.

Fotografie 17.

Fotografie 18.

Pagina 1

Pentru ca o întreprindere să-și atingă obiectivele, este necesar să aibă o forță de muncă competitivă. Competitivitatea personalului depinde de acestea avantaje competitive, care poate fi extern personalului și intern. Avantajul competitiv extern al personalului este determinat de competitivitatea organizației în care lucrează. Dacă o organizație are un nivel ridicat de competitivitate, atunci personalul său are condiții externe bune pentru a atinge un nivel ridicat de competitivitate. Avantajele competitive interne ale personalului pot fi ereditare și dobândite.

împrumuturi persoanei Sberbank

Figura 2.4.8 – Păianjen – CIS

Pe baza figurii 2.4.8, se pot trage următoarele concluzii:

1) Calificările personalului și sistemul de dezvoltare a personalului din Sberbank sunt la nivel înalt. Sberbank consideră dezvoltarea resurselor umane drept principala condiție pentru îndeplinirea obiectivelor sale obiective strategice. Intensificarea muncii lucrători de bancă, dezvoltarea masivă de produse și tehnologii noi, extinderea puterilor și responsabilităților specialiștilor și managerilor de mijloc necesită stabilirea de noi obiective și priorități pentru sistemul de management al personalului. Sarcina principală politica de personal Sberbank în următorii ani va îmbunătăți în continuare calificările personalului Sberbank, va crea echipe de profesioniști capabili să rezolve probleme dezvoltare strategică borcan. Ca domenii prioritare Politica de resurse umane Banca vede o creștere a eficienței sistemului de selecție, pregătire și plasare a personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului, dezvoltarea cultura corporativă. Sistemul stabilit pentru selectarea celor mai promițători absolvenți de conducere superioară și secundară institutii de invatamant, oferirea lor de burse țintite de la Sberbank din Rusia este combinată cu practica de a atrage cei mai pregătiți specialiști cu experiență în alte instituții financiare. Se practică pentru a efectua concursuri deschise pentru a ocupa posturile vacante posturi de conducere si anumite categorii de angajati. Sistemul de formare a unei rezerve de personal de conducere, în special managementul superior și planificarea, se schimbă semnificativ creșterea locurilor de muncă tineri specialiști promițători, pregătire avansată a personalului. Se dezvoltă un sistem de rotație și mișcare orizontală a celor mai calificați specialiști. Sberbank creează condiții care permit fiecărui angajat să realizeze creativitate, obțineți oportunitatea de a crește nivelul cunoștințe profesionale, să înțeleagă sistemul de evaluare a rezultatelor muncii sale și perspectivele de creștere a locurilor de muncă.

2) Garantii sociale. Angajații băncii au plin pachet social(aceștia plătesc certificatele de invaliditate temporară, oferă tarife dus-întors pentru orice tip de transport în Rusia, plătesc indemnizații de îngrijire a copiilor până la 1,5 ani, plătesc vouchere pentru tratament în diverse sanatorie, oferă asistență financiară pentru nașterea unui copil și moartea celor dragi și multe altele), Banca participă la implementare programe sociale, caritate.

Alte materiale:

Păianjen – CSI
Pentru ca o întreprindere să-și atingă obiectivele, este necesar să aibă o forță de muncă competitivă. Competitivitatea personalului depinde de avantajele sale competitive, care pot fi externe personalului...

Starea actuală a pieței de asigurări din Rusia
Trăsăturile caracteristice ultimilor câțiva ani au fost creșterea volumului primelor de asigurare de către asigurători, trecerea treptată la metodele de piață de luptă pentru client, creșterea asigurărilor „reale” în paralel cu „schemele gri” devenind un lucru. din trecut...

Conceptul de cambie, tipuri și clasificare
Forma de plată a cambiei este o decontare între furnizor și plătitor de bunuri sau servicii cu plată amânată (împrumut comercial) pe baza unui document special de cambie. Un bilet la ordin este un tip de datorie scrisă...

Păianjenul viespe aparține familiei de păianjeni care țesesc globulele. Pânza sa este destul de remarcabilă - modelul constă din linii întrerupte în zig-zag. O astfel de plasă de capcană poate fi găsită, de regulă, în zone bine luminate printre tufișuri și plante erbacee. Această specie este cea mai comună în centrul și sudul Europei.

Descriere

Păianjenul viespe, sau argiope bruennichi, este o insectă destul de mare. Reprezentanții acestei specii au dimorfism sexual pronunțat: femelele sunt semnificativ mai mari decât masculii. Femelele adulte au o dimensiune medie a corpului de 3 cm, dar uneori se găsesc insecte mai mari. Masculii sunt mult mai mici - lungimea corpului lor, de regulă, nu depășește 0,5 cm.

Păianjenul viespe are o culoare destul de strălucitoare pe abdomen - este acoperit. Există șase crestături de-a lungul marginilor abdomenului - în această zonă puteți vedea o gamă de culori de la portocaliu la mai închis, aproape maro. Capul este negru. Cefalotoracele are peri scurti, de culoare cenușie. Picioarele sunt lungi, negre, încinse cu un model sub formă de inele galben pal.

Nota! Această culoare este unică pentru femei. Masculii sunt mult mai puțin expresivi - corpul lor este de obicei negru sau gri!

Stil de viață

Reprezentanții acestei specii preferă să trăiască în grupuri mici de 20 de indivizi fiecare. Trăiesc în câmpuri și pajiști, în zone de pădure, precum și în alte locuri cu vegetație densă. În același timp, aleg zone deschise, bine translucide și încălzite de razele soarelui.

Pentru a construi o pânză, aceste insecte aleg o plantă mare de răspândire sau o construiesc între mai multe tufișuri. Un păianjen durează aproximativ o oră pentru a face o plasă de capcană, iar procesul de construcție în sine are loc întotdeauna la amurg. Partea centrală a rețelei este formată dintr-un stabilimentum - o pereche de fire clar vizibile situate unul față de celălalt, care diverg de la mijloc.

Acest lucru este interesant! Pânza de argiope bruennichi are capacitatea de a reflecta razele ultraviolete și aceasta este destul de bună la atragerea insectelor!

Plasa de pescuit finisata este foarte frumoasa - are celule mici dispuse in zigzag. Și în centrul său există întotdeauna un păianjen asemănător unei viespi. Stăpâna stă pe partea inferioară a rețelei, desfăcându-și picioarele lungi larg depărtate și așteaptă cu răbdare ca următoarea victimă să cadă în capcană.

Nutriţie

Baza dietei păianjenului viespe este alcătuită din insecte, atât ortoptere, cât și altele. Cel mai adesea, următoarele rețele se încadrează în rețelele plasate:

• lăcuste;
• muște;
• tantari;
• fluturi;
• puidele;

Victima prinsă în plasă începe să se zvâcnească, ceea ce atrage un vânător aflat în apropiere. Păianjenul se apropie imediat, își cufundă fălcile în corpul prăzii și paralizează insecta prinsă cu otravă. De îndată ce prada îngheață, vânătorul o înfășoară cu dibăcie într-o pânză, mușcă firele de reținere și o ascunde într-un loc retras.

După ceva timp, otrava, care conține enzime digestive, înmoaie corpul victimei, după care păianjenul începe să mănânce.

Reproducere

Femela devine matură sexual imediat după napârlire. Ea își aruncă vechea acoperire chitinoasă și îi permite masculului să o fertilizeze, după care îl mănâncă.

Nota! Oamenii de știință încă nu pot ajunge la un consens cu privire la motivul pentru care face asta. Unii cred că în acest fel încearcă să-și sature corpul cu proteine, care sunt necesare pentru gestația normală a ouălor. Alții cred că se declanșează un reflex natural - femela mănâncă masculul din cauza incompatibilității în mărime, adică acționează pe principiul selecției naturale, atunci când indivizii mari îi distrug pe cei mici!

O femelă de păianjen cu o culoare ca o viespe depune ouă la aproximativ o lună după împerechere. Ea țese mai multe coconi din rețea și pune aproximativ 400 de ouă în fiecare. Ea atârnă toate coconii lângă plasa ei de pescuit și în curând moare.

Viitorii urmași petrec toată iarna într-un cocon dens și cald. Odată cu sosirea căldurii, puii ies din ouă și petrec ceva timp în imediata apropiere a coconului. În această perioadă, mulți păianjeni mor și există un singur motiv pentru aceasta - suprapopularea teritoriului, din cauza căreia nu există suficientă hrană pentru toată lumea. Astfel, unele haite mor de foame, altele sunt mâncate de proprii frați.

Supraviețuitorii își părăsesc casele în jurul lunii august. Pe vreme cu vânt, aceștia se împrăștie în jurul zonei înconjurătoare folosind rețeaua lor. În toamnă, tinerii ajung la maturitatea sexuală.

Pericol

Veninul păianjenului viespe este mortal pentru insecte, dar practic inofensiv pentru oameni. În același timp, argiope bruennichi nu atacă intenționat oamenii. Această insectă poate mușca accidental doar dacă este deranjată prin ridicarea ei. Zona afectată poate prezenta:

• ușoară umflare;
• roşeaţă;
• ardere;
• durere.

Dar aceste simptome dispar adesea foarte repede. Dacă după o mușcătură de păianjen viespe începi să simți un disconfort, atunci aplică ceva rece în zona afectată pentru a grăbi vindecarea. După o astfel de compresă, durerea dispare și umflarea dispare.

În general, veninul păianjenului viespe este destul de slab pentru oameni. Cu toate acestea, uneori, în special cu imunitate slabă, reacția negativă a organismului poate fi destul de intensă. În astfel de cazuri, unguentele antiinflamatoare ajută de obicei. Otrava de argiope bruennichi poate fi periculoasă pentru oameni numai dacă există o alergie la mușcăturile de insecte. În această situație, cu siguranță ar trebui să căutați ajutor medical calificat.