Capitolul 2. Cum funcționează o companie de afaceri O carieră de succes este ca și cum ai urca o scară nesfârșită când știi exact pentru ce vei fi lăudat la această treaptă și ce trebuie să faci pentru a păși pe următoarea. Fedor Nesterov Pentru a gestiona compania sau oricare dintre

Pentru început, este necesar să se stabilească clar dacă o companie comercială sau de producție este în prezent pregătită să lucreze cu lanțurile de retail sau dacă aceasta este doar dorința conducerii sau a fondatorilor săi. Intrarea în lanțurile de retail nu este un panaceu pentru eșec și se poate dovedi că, cu o politică comercială și o strategie de dezvoltare prost concepute, acest lucru va pune compania într-o situație financiară dificilă.

Ar trebui să fiți foarte atenți atunci când pregătiți o ofertă comercială către lanțul de retail selectat. Cum să faci asta corect?

În primul rând, este necesar să se afle prin toate canalele posibile (publicații tipărite, Internet, furnizori de rețele, producători etc.) caracteristicile funcționării unei anumite rețele pe piață, cerințele acesteia, caracteristicile politicilor de marketing și comerciale, o listă cu posibilele cerințe pe care le înaintează furnizorului de mărfuri care dorește să le livreze în magazinele sale, valoarea posibilă a „biletului de intrare”, plăți de marketing și bonusuri, cine este managerul pentru categoria sau grupul de mărfuri pe care îl mergeți pentru a oferi acestei companii. Informațiile enumerate sunt foarte importante. Prelucrarea acestuia vă va oferi posibilitatea de a pregăti cea mai rațională și atractivă ofertă comercială pentru rețeaua de retail. De exemplu, știind de poziția rigidă pe care a ocupat-o unul dintre lanțurile de retail în timpul negocierilor pentru a reduce prețul ofertei cu 3-4%, i s-a făcut întotdeauna o ofertă comercială cu 3-4% mai mare decât prețul care era de fapt prețul de bază pentru furnizând produse lanțurilor de retail, procesul de negociere s-a desfășurat într-o formă foarte dură, iar furnizorul s-a retras, greu și încet, până când în cele din urmă a „rupt” și a fost de acord cu acel preț cu 3-4% mai mic decât prețul ofertei inițiale, spunând că a fost pur și simplu „aplecat” și mai departe nu are unde să se retragă. Lanțul de retail își făcea drumul, managerul a raportat conducerii despre o altă victorie asupra furnizorului prin reducerea mărimii ofertei comerciale inițiale cu 3%. De altfel, prețul a fost umflat artificial cu aceleași 3%, iar furnizorul a căzut tocmai la politica sa de prețuri pentru furnizarea de produse către rețeaua de retail. Nu include niciodată în oferta comercială inițială un produs care se află deja pe rafturile magazinelor. Acest lucru nu va duce la nimic bun, în plus, nu va face decât să vă reducă șansele de a lua în considerare propunerea comercială. Cert este că chiar dacă faci o ofertă de preț mai favorabilă, lanțul de retail va cere pur și simplu o reducere a prețului acestui produs de la furnizorul care îl furnizează deja acolo, spunând că a sosit o ofertă de preț mai favorabilă. Iar cel mai mare lucru pe care îl vei realiza este o reducere a prețurilor de aprovizionare a altui furnizor, și nu încheierea unui contract cu tine. Rețineți că rețelele sunt predate și de niște furnizori vicleni care inițial fac oferte de dumping și apoi cresc prețurile, iar dacă refuză să accepte creșterea prețului, încep să perturbe livrările de produse.

În al doilea rând, studiază rețeaua de retail din interior (ceea ce furnizorii de produse practic nu fac). Pentru a face acest lucru, trebuie să studiați caracteristicile sortimentului situat pe etajul de vânzări și să întocmiți o planogramă brută. podeaua comercială, determinând aproximativ ce procent din spațiul magazinului este ocupat de produse similare.

În al treilea rând, ca și cum ar fi interesat de caracteristicile produsului, găsiți „interlocutori” buni în persoana consultanților de vânzări, managerilor de vânzări, încărcătoarelor, casierii, studiați particularitățile rețelei din interior, problemele acesteia, colectați informații despre ceea ce este din abundență și ce lipsește, de ce sunt nemulțumiți angajații, care este fluxul de clienți și când. Personalul lanțurilor nu este foarte sociabil în aparență, dar în acele ore în care sunt puțini cumpărători, poți face cu pricepere orice angajați să vorbească, inclusiv pretinzând că ești șeful uneia dintre diviziile companiei care se presupune că furnizează sau începe să furnizeze lanțului de retail.

În al patrulea rând, folosind un înregistrator de voce, telefon mobil sau alte echipamente de înregistrare, „copiați” produse similare cu cel pe care intenționați să-l furnizați. Și anume – sortimentul, numărul de articole, prețurile la raft, prețurile mărfurilor care participă la promoție. Având o bună înțelegere a produselor similare, având adesea aceleași în sortimentul dvs., puteți alege produse de marcare: acest lucru vă va permite să determinați marcajul exact al produsului în aceste magazine, deoarece destul de multe companii își furnizează produsele online, observând politica de preturi, adică oferirea unui preț unic de vânzare cu amănuntul pentru un produs pentru toate rețelele. Astfel, cunoscând costul produsului la raft și determinând markup-ul pe acesta în magazinele concurenților, puteți calcula cu ușurință prețul la care toate produsele pe care trebuie să le monitorizați sunt furnizate acestui lanț de retail. Prin alcătuirea unui tabel de produse competitive la prețul de livrare către această rețea, veți putea determina în continuare ce produse ar trebui oferite rețelei de retail și acestea vor fi competitive și care ar trebui amânate pentru moment. Ai nevoie de un produs pentru a face o ofertă comercială unui lanț de retail, o gamă restrânsă, nu mai mult de 10-30 de articole. Nu este nevoie să includeți întreaga listă de prețuri a produselor dvs. în oferta dvs. comercială, aproape niciodată nu iau în considerare astfel de oferte.

În al cincilea rând, examinând sortimentul de magazine, alcătuind un tabel rezumativ al sortimentului similar prezentat în acesta, determinați ce produse pe care le aveți și sunt solicitate pe piață nu sunt pe rafturile acestor magazine. Numele acestui produs trebuie inclus si in oferta comerciala.

În al șaselea rând, descrieți pe scurt, dar succint avantaje competitive compania dumneavoastră și produsul pe care îl oferiți. Nu este nevoie să enumerați tot ceea ce fac deja alții; Vă rugăm să indicați dvs punctele forteîn muncă și bunuri, concentrează-te pe ceea ce alții nu au și nici nu contează dacă nu îl ai încă. De exemplu, servicii de merchandising. Dacă nu sunt acolo, dacă este necesar, puteți oricând să angajați mai întâi mai mulți tineri pentru a îndeplini aceste funcții și abia apoi să creați serviciul necesar.

În al șaptelea rând, oferă lanțului de vânzare cu amănuntul exact produsul care se află în fruntea clasamentului de vânzări al companiei tale. Acest lucru vă va permite să treceți destul de bine de etapa de testare a vânzărilor și să încheiați un contract permanent. Dacă sunteți încrezător în abilitățile dumneavoastră și în cifra de afaceri a produsului propus pe rafturi, oferiți, dacă lanțul de retail se îndoiește de oportunitatea de a lucra cu produsul dvs., să faceți acord suplimentar, în care trebuie să indicați cifrele pentru cifra de afaceri lunară pentru grupa dvs. de produse pe care lanțul de retail dorește să o aibă. Aproape fiecare lanț are astfel de cifre în cifra de afaceri pe unitate de produs sau în volumul vânzărilor pe metru de spațiu comercial.

În al optulea, invitați rețeaua de retail să îi ofere toată asistența posibilă în furnizarea evaluărilor și analizelor de vânzări necesare pentru produse similare pe care le operați în compania dvs. pe diferite segmente de piață. Acest lucru vă va oferi posibilitatea de a oferi asistență neprețuită lanțului de retail în gestionarea sortimentului său și obținerea de informații gratuite care să permită lanțului să rămână uneori înaintea concurenților săi.

În al nouălea rând, amintiți-vă de conversația despre preț, acesta este ultimul punct al propunerii comerciale după ce ați enumerat toate avantajele și caracteristicile companiei și produsul oferit acesteia. Foarte des nu există niciun preț pentru produs în oferta inițială. Amintiți-vă de expoziții, prezentări și alte evenimente în care această problemă nu este abordată deloc, în timp ce produsul este prezentat foarte competent.

În al zecelea rând, după ce ai primit și procesat toate informațiile necesare, întocmește un plan de negociere, și unul în care va trebui să discuti exact acele aspecte pe care le consideri cele mai dificile în următoarea întâlnire. Jucați aceste negocieri cu oameni bine pregătiți din companie, identificați punctele slabe, încercați să răspundeți din nou probleme controversate, notând totul și notând un text clar al răspunsurilor și, eventual, conversația viitoare. Amintiți-vă, uneori nu aveți mai mult de 1-15 minute la dispoziție, iar dacă managerul de rețea nu aude răspunsuri adecvate la întrebările puse în primele minute ale conversației, a doua întâlnire poate să nu aibă loc. Trebuie sa mergi la negocieri cu informatii complete si cu delegare maxima de autoritate pentru a lua decizii la fata locului. Dacă sunteți gata să rezolvați problemele referitoare la reduceri, sumele taxelor de intrare, promoții și costurile acestora și multe alte puncte, atunci consideră că acesta este un punct suplimentar în favoarea ta și în favoarea companiei tale. Dacă în loc de negocieri spui: „Voi nota totul și voi raporta conducerii, iar ei vor lua o decizie”, atunci se poate dovedi că nu vor mai discuta nimic cu tine și vor considera compania ca un posibil furnizor, întrucât nu aveți autoritatea necesară pentru a negocia și a lua decizii.

În al unsprezecelea rând, oferta comercială trebuie să fie „pachet”. Adică, ar trebui să reflecte setul de marketing, logistică, servicii financiare pe care doriți să le oferiți acestui lanț de retail. Să știi că cel mai important lucru în evaluarea ofertei tale este dimensiunea pachetului menționat și atractivitatea acestuia. Uneori, chiar și după încheierea unui acord de aprovizionare cu un lanț de retail, dar fără a semna un acord de marketing cu departamentul de marketing al lanțului, livrările de produse către acest retailer nu încep niciodată.

Prin urmare, este necesar să pregătiți totul în așa fel încât propunerea dvs. comercială și negocierile ulterioare să aducă rezultatele dorite, iar pentru aceasta este suficient să vă amintiți toate cele de mai sus.

La baza politicii comerciale a unei companii care dorește să lucreze eficient cu lanțurile de retail ar trebui să fie următoarele principii:

Dezvoltarea unei politici clare de sortiment;

Creșterea profitabilității generale a muncii tale;

Mentinerea dinamicii de dezvoltare a companiei in ceea ce priveste cresterea vanzarilor de 25-35% pe an;

Reducerea costurilor pe unitatea de producție;

Diversificarea dezvoltării afacerilor;

Introducerea tehnologiilor IT moderne în organizarea serviciilor de vânzări și marketing;

Dezvoltarea proprie marcă comercială, lansarea și dezvoltarea proiectului fabricație prin contract, lansarea produselor proprii sub acest brand pe piata;

Posibil transfer al principalelor categorii de bunuri sub marca proprie;

Dezvoltarea unui sistem de furnizare a mărcilor private pentru segmentul de rețea al pieței (Etichete private);

Creșterea amânării medii a plăților în companie;

Implementarea plăților planificate (bonusuri, reduceri, compensații etc.) către lanțurile de retail din bugetul de marketing primit de la producători, și aducerea acestui raport la 60-80%;

Primind totul datorat plăți compensatorii de la producători în termen de 25 de zile de la încheierea perioadei de raportare;

Transferul sistemului de plăți anuale, trimestriale, lunare de marketing de la producători la plata anticipată 100%;

Realizarea unei profitabilitati pozitive a serviciului de marketing de 25%;

Introducerea criteriilor de evaluare a rezultatelor performanței în conformitate cu 7 indicatori (cifra de afaceri, numărul de articole de produs introduse în matrice și prezentate pe rafturile tuturor magazinelor, procentul total al plăților către rețea, analiza eficienței BTL, timpul de rulare a produsului în rețea, timp de rotație numerar atunci când se lucrează cu această rețea, procentul costurilor de transport și logistică de depozit pentru deservirea acestei rețele);

Asigurarea livrării de 95% a produselor către punctele de vânzare cu amănuntul în 24 de ore de la primirea unei comenzi și 100% în 48 de ore;

Dezvoltarea distribuției teritoriale;

Dezvoltarea unei direcții de rețea în domeniul vânzărilor, în special în domeniul fabricației pe bază de contract și consolidarea în piață ca producător de produse (pe viitor folosind tipuri de produse high-tech);

Dezvoltarea domeniilor de afaceri individuale și transformarea acestora în proiecte separate care funcționează în sistem de autosuficiență (servicii de merchandising, activități promoționale, activități de publicitate și expoziție);

Introducerea de produse noi cu un nume de marcă de cel puțin 25%;

Simplificarea și îmbunătățirea sistemului de prețuri al companiei;

Dezvoltarea sistemului stimulente materiale angajații de vânzări prin dezvoltarea unui sistem de trade marketing (care asigură o creștere a componentei motivaționale salariile angajații din cauza plăților suplimentare de la producători);

Extinderea sistemului dedicat reprezentanti de vanzari de la producătorii de produse;

Îmbunătățirea logisticii aprovizionării, planificarea achizițiilor, implementarea și dezvoltarea unui sistem de management al categoriei;

Aducerea procentului de finalizare a comenzii la 98-100%;

Aducerea sistemului de organizare a vânzărilor pentru reducerea cazurilor de returnări de produse la 0,1% din cifra de afaceri (costul retururilor și erorilor de logistică în companiile străine);

Minimizarea și, în viitor, eliminarea completă a livrării plătite a produselor de la producător la depozitul companiei;

Aducerea sistemului de compensare a bonusurilor, costurilor evenimentelor promoționale, taxelor de deschidere a magazinelor din partea furnizorului de produse la 70-80% din costul real;

Crearea unui sistem de compensare pentru producătorul de bilete de intrare și de taxe de intrare produse noi, penalități de la clienți până la 90% din costul real (cu excepția proiectelor exclusive și a produselor proprii);

Trecerea la un sistem de planificare lunară și apoi săptămânală a volumelor vânzărilor, mai întâi după volumul total de vânzări, iar mai târziu pe producători și grupe de produse (planificarea produsului este posibilă pentru vânzări de 150-300 de articole; utilizarea indicatorilor occidentali pentru planificarea eficientă a vânzărilor pe persoană este posibilă). posibilă operarea unei liste de nomenclatură care să includă până la 70 de articole);

Extinderea acoperirii magazinelor independente;

Consolidarea activității în punctele de vânzare cu amănuntul existente, creșterea reprezentării produselor furnizate de companie în acestea prin dezvoltarea de tehnologii orientate către client și îmbunătățirea calității activității companiei (livrarea produselor în 24 de ore, precum și pe timp de noapte, furnizarea de servicii de merchandising, desfășurare de evenimente promoționale, dezvoltare comercială de marketing și sisteme de marketing pentru consumatori, creșterea procentului de comenzi finalizate, creșterea termenului de valabilitate rămas al produselor etc.);

Dezvoltarea și livrarea produselor către magazinele regionale ale operatorilor de rețea cu care compania lucrează;

Crearea unui personal de reprezentanți regionali de vânzări pentru a coordona activitatea, a controla livrările, fluxul de documente și pentru a rezolva problemele emergente;

Dezvoltarea unui sistem de stocare, contabilizare și eliberare țintită a produselor din depozitul companiei.

Aceasta este o scurtă listă a principiilor de bază ale muncii asupra cărora o organizație trebuie să se concentreze dacă intenționează să continue să lucreze eficient cu marile lanțuri de comercianți cu amănuntul.

Să ne uităm la unele dintre cele mai dificile aspecte ale dezvoltării activitati comerciale a companiei, în special, vom atinge politica de sortiment.

Politica de sortiment - formarea unei game de produse în funcție de nevoile pieței, de situația financiară a întreprinderii și de obiectivele sale strategice. De obicei, politica de sortiment urmărește obiective pe termen lung.

Formarea și implementarea politicii de sortiment sunt necesare pentru a determina condițiile munca prag de rentabilitateîntreprinderilor, gestionând volumul profiturilor în scopul optimizării impozitării și previziunii propriilor investiții în dezvoltarea afacerilor.

Formarea politicii de sortiment și implementarea acesteia capătă o importanță deosebită dacă există libertatea de a alege sfera și direcția de activitate. Politica de sortimentare presupune disponibilitatea informațiilor despre caracteristicile segmentelor de piață, bunurilor, preferințele consumatorilor, dinamica prețurilor, tendințele macroeconomice și nivelul relațiilor economice externe cu țările externe. Toți acești factori sunt necesari pentru a determina condițiile pentru funcționarea pragului de rentabilitate și pentru a gestiona masa profiturilor pentru a optimiza impozitarea și a prognoza posibilele investiții fonduri propriiîn dezvoltarea afacerilor.

Unul dintre instrumentele care pot fi folosite pentru a rezolva această problemă este analiza operațională, care este o analiză a pragului de rentabilitate. Se bazează pe acțiuni de determinare a unor indicatori intermediari (solduri intermediare), care fac posibilă separarea treptată a veniturilor din vânzări de costurile întreprinderii.

Mai întâi se calculează marja bruta pe măsură ce suma vânzărilor încasează minus costuri variabile. Ceea ce rămân sunt costurile și profiturile semifixe, adică acele cantități care pot fi controlate.

Următorul pas este eliminarea și costurile semi-fixe.

Profitul egal cu zero corespunde pragului de rentabilitate al întreprinderii.

Acest indicator se numește „pragul de rentabilitate” - acesta este un astfel de venit (sau volumul vânzărilor de produse în termeni fizici) care asigură acoperirea completă a tuturor costurilor (variabile și semifixe) și unde există profit zero.

Ca parte a analizei operaționale, este posibil să se determine nu numai pragul de profitabilitate al întregii întreprinderi, ci și un tip separat produse sau servicii. Este capacitatea fiecărui produs de a „responsabil” pentru starea financiara formează baza pentru formarea politicii de sortiment a întreprinderii.

Dacă o întreprindere se ocupă cu mai multe tipuri de produse, atunci pragul de rentabilitate poate fi determinat prin formula:

unde: C – costuri fixe; R– prețul produsului; V – cheltuieli variabile; Q – numărul de produse; i – eu–e produs (i = 1, ..., n).

Compania devine profitabilă atunci când venitul real începe să depășească pragul. Cu cât acest exces este mai mare, cu atât marja de putere financiară a companiei și, în consecință, valoarea profitului este mai mare. Marja de putere financiară este diferența dintre venitul real (sau planificat) din vânzări și pragul de profitabilitate.

Atunci când se efectuează o analiză operațională, este adesea folosit un indicator precum forța de impact. pârghie operațională(SVOR). Acesta arată de câte ori se va schimba profitul dacă venitul din vânzări se modifică cu 1% și este definit ca raportul dintre marja brută și profit.

Efectuarea analizei operaționale necesită managerii financiari nu numai utilizarea pe scară largă a tuturor formulelor necesare, ci și capacitatea de a trage concluzii corecte pe baza calculelor, precum și de a dezvolta scenarii posibile pentru desfășurarea evenimentelor și de a calcula rezultatele la care acestea pot duce.

În primul rând, este necesar să structurați activitatea companiei cu producătorii sau furnizorii de produse în așa fel încât produsul care vă este oferit spre afișare sau promovare pe piata cu amanuntul, a îndeplinit următoarele cerințe:

A avut o amânare de plată de cel puțin 21 de zile bancare;

Toate produsele ambalate și containerele din carton ondulat au fost marcate cu coduri de bare;

Perioada de valabilitate rămasă a fost de cel puțin 80-90%;

Toate marcajele de pe produs respectau cu strictețe cerințele, erau ușor de citit și reflectau toate informațiile necesare despre produs;

Răspunderea producătorului a fost strict stipulată în cazul nelivrării la termen sau a livrării într-o cantitate mai mică de produse necesare pentru aprovizionarea rețelei de retail cu acesta;

Produsele supuse returnării din lanțuri și hipermarketuri au fost returnate producătorului, indiferent de motivele pentru care s-a întâmplat acest lucru, cu compensarea lor 100% din costuri;

Politica de preț a fost stabilită în contract și a reflectat prețul pentru livrare online și separat magazine în picioare(orice încălcare a acordului de preț a fost pedepsită strict de către producător, până la rezilierea contractului de furnizare cu orice distribuitor, indiferent de volumul vânzărilor acestuia);

Contractele stipulau clar mărimea bugetului de marketing pentru promovarea produselor, procedura de plată a taxei de intrare în rețea și compensarea pierderilor companiei în timpul diferitelor promoții (în medie aproximativ 5-7% din costul mărfurilor participante la promovare, și 500-5000 de dolari pentru participarea la pliante, promoții de pliante, publicitate în ziare, cataloage, afișaje terminale și paleți, pe monitoare interne, standuri publicitare externe etc.);

S-a format un sistem de plată pentru diverse bonusuri, amenzi, plăți de publicitate și marketing; un sistem de contabilizare și rambursare a acestora de către producător; procedura și valoarea participării reciproce a producătorului și a societății comerciale la plata diferitelor bonusuri; reduceri anuale, fixe, cumulative, logistice și alte tipuri de reduceri pentru rețele;

Responsabilitatea companiei comerciale și a producătorului a fost stabilită în cazul unei eșecuri sau încălcări a condițiilor de furnizare a produselor către magazine din vina producătorului și cumpărătorul v-a impus penalități;

În conformitate cu planul anual de marketing, a fost elaborată o schemă financiară clară pentru participarea producătorului și a companiei comerciale la aceste evenimente;

A fost aprobată procedura de rambursare a taxelor de intrare (bilete de intrare) la o societate comercială la introducerea produselor în lanțurile de retail și magazine;

Tehnologia pentru o eventuală creștere a prețului de către producător a fost strict prescrisă cu notificare către compania dumneavoastră cu cel puțin 30 de zile calendaristice înainte de creșterea viitoare, cu o justificare clară a motivelor acestei creșteri și a mărimii acesteia, ca procent pentru fiecare articol de produs sau grup de bunuri. Marile magazine și lanțuri nu pot accepta o creștere a prețului mai mare de 4-5%, invocând caracterul nerezonabil al acesteia. Mai mult decât atât, motive precum creșterea chiriei sau costul resurselor energetice nu sunt o justificare pentru creșterea prețurilor, ci doar impun companiei să își reducă propriile costuri și să îmbunătățească eficiența operațională.

În prezent, logistica ar trebui să devină una dintre prioritățile pentru dezvoltarea companiilor comerciale din Rusia. Principalele sarcini fundamentale ale logisticii sunt: control optim marfa, informatii si fluxurilor de numerar pentru a asigura livrarea de bunuri sau servicii la momentul potrivit, la locul potrivit si la costuri minime.

Astăzi în țara noastră acest tip de dezvoltare a întreprinderilor este foarte slab reprezentat, ceea ce se datorează absenței companiilor occidentale puternice pe piață cu tehnologii de operare proprii și dificultăților cu care se confruntă pe piață. piata ruseasca. Experiența mondială arată însă că distribuția ocupă un segment destul de restrâns de piață în Occident (în forma în care este răspândită acum la noi în țară), și anume nu mai mult de 10%. Practic, toate funcțiile îndeplinite de companiile comerciale și de distribuție din străinătate au fost preluate de organizații logistice puternice care acoperă întreaga piață din țară și asigură dezvoltarea acesteia în întreaga lume.

Întârzierea noastră în urma companiilor de logistică din Vest variază de la 5 la 20 de ani. Principalele probleme în dezvoltarea afacerilor de logistică în Rusia, în opinia mea, sunt următoarele:

Lipsa infrastructurii dezvoltate (comunicații, depozite clasa A etc.);

Lipsa software-ului necesar și tehnologia de informație;

Disponibilitate extrem de scăzută a banilor „pe termen lung” și a investițiilor pe piață necesare dezvoltării companiilor de logistică;

Pe piață există un deficit de specialiști în acest domeniu;

Teritoriul vast al țării și diverse bariere administrative;

Cerere insuficientă pentru aceste servicii din partea marilor operatori de retail și a altor companii din cauza subdezvoltării acestora.

Cu toate acestea, această situație nu va dura mult și nu avem mai mult de 3-5 ani pentru a ne ocupa locul care ne este cuvenit în împărțirea „plăcintei” numite „servicii de logistică”. Cu toate acestea, voi spune imediat că, odată cu aderarea Rusiei la OMC și odată cu sosirea aici a marilor operatori globali, această sarcină va fi extrem de dificil de îndeplinit. Potrivit diverselor estimări, pe piața internă operează între 6.000 și 10.000 de companii de distribuție diferite. Și dacă nu își restructurează munca, cei mai mulți dintre ei vor trebui pur și simplu să dispară. Deja acum, există o reducere vizibilă a companiilor de distribuție pe piața din regiunea Moscovei din cauza politicilor lor comerciale incorecte și a refuzului modelelor de lucru impuse de noile realități economice.

Există mai multe căi principale pe care companiile de distribuție le-au parcurs în lume:

Transport rutier, feroviar și internațional;

Service depozit;

Operațiuni vamale și escorte vamale;

Servicii de consultanta;

Introducerea celor mai noi tehnologii informaționale;

Lansarea și promovarea mărcilor;

Merchandising;

Furnizare de produse pentru HoReCa;

Dezvoltarea propriei afaceri cu amănuntul;

Creare producție proprie, marca;

Crearea de structuri de ambalare și etichetare pentru lucrul cu marile lanțuri de retail.

În prezent, costurile de operare a unei companii comerciale sunt destul de mari și se ridică în principal la 6-15 % din cifra de afaceri. Aceste cifre nu ne vor permite să concuram în viitor cu companiile de logistică dezvoltate, unde costurile vor fi de 3-7% sau mai puțin (ceea ce este foarte posibil, judecând după experiența țărilor străine). În primul rând, costurile ridicate se explică prin infrastructura subdezvoltată a întreprinderii, organizarea necorespunzătoare a proceselor de afaceri și a lanțurilor tehnologice, lipsa unui depozit competent și logistica transportului, fluxurile de transport nereglementate, lipsa tehnologiilor informatice avansate, costul ridicat al resurselor de credit etc.

O societate comercială trebuie să determine cercul acelor producători care sunt gata să coopereze cu ei și în comun a-și apăra interesele cu presiunea tot mai mare din partea marilor comercianți cu amănuntul. Și în viitor - și dacă se poate fuziunea structurilor de vânzăriîntr-un singur organizare logistică. Există și posibilitatea ca producătorii să fie prezenți pe piață când lucrul cu bunuri exclusive, cu toate acestea, în acest caz, nu trebuie să uităm de probabilitatea de a pierde această exclusivitate, deoarece piața acoperă un anumit produs, iar producătorul refuză serviciile acestei companii, astfel încât lucrul numai cu un produs exclusiv este întotdeauna plin de pierderea exclusivității sale. statutul companiei și intrarea companiei într-o situație financiară dificilă. Prin urmare, prezentarea unui astfel de produs ar trebui să fie doar unul dintre domeniile de afaceri, reglementat de un sistem foarte strict de relații contractuale.

Logistica depozitului ar trebui asigurată în primul rând prin reducerea costurilor de depozit pe unitatea de producție, reducerea și utilizarea optimă inventar, reducerea pierderilor, optimizarea sistemului de depozitare, selectarea și sortarea mărfurilor și, dacă este cazul, crearea de reglementări pentru lucrul cu mărfuri pe bucată și definirea zonelor pentru ambalarea produselor. Toate acestea nu pot fi realizate fără utilizarea unui software de ultimă generație, depozite de clasa A care oferă posibilitatea depozitării pe mai multe niveluri a mărfurilor și operarea stivuitoarelor, fără a crea planograme clare pentru amplasarea produselor, marcarea mărfurilor cu coduri de bare și calificare. personal, fără a introduce un sistem de contabilizare a componentei volumetrice (cubice) în timpul expedierii și primirii produselor (acest lucru vă va permite să calculați automat capacitatea maximă de încărcare a fiecărui unitate de transportși să utilizeze cât mai eficient resursele disponibile din depozit). Cel mai nou software nu numai că vă va permite să plasați corect mărfurile în depozit și să reduceți semnificativ timpul de aranjare și selecție a acestora, dar va reduce și semnificativ personalul complexului de depozit și va organiza sortarea și depozitarea mărfurilor în funcție de datele de expirare, greutatea și completitudine și va elimina în mare măsură așa-numitul „factor uman” în timpul lucrului cu orice produs.

Cel mai mare lanț de supermarketuri din lume, Wal-Mart, a început să folosească etichete de frecvență radio (RFID) în ianuarie 2005. Companii precum Gillette, Kraft Foods și Procter & Gamble au cheltuit împreună 250 de milioane de dolari pe etichete RFID și echipamente aferente în 2004, conform raportului AMR Research. Aceste organizații se numără printre cei mai mari 140 de furnizori ai Wal-Mart și caută să respecte noua strategie a lanțului, care impune vânzătorilor, sau proprietarilor de mărci, să atașeze etichete RFID pe produsele lor atunci când expediază produsele.

Această cerință a intrat în vigoare în ianuarie 2005. Altele rețele mari cu amănuntul, în special Albertsons, Best Buy, Target și Tesco din Marea Britanie, introduc de asemenea etichete RFID. Utilizarea tehnologiei este susținută de Departamentul de Apărare al SUA și de Administrația pentru Alimente și Medicamente. Cu toate acestea, Wal-Mart este înaintea tuturor: compania a investit de două ori mai mult decât toți ceilalți la un loc. Potrivit estimărilor IDC, lanțurile de retail americane și furnizorii lor au cheltuit aproximativ 90 de milioane de dolari pe această tehnologie. Cele mai mari profituri din introducerea RFID au fost primite de furnizorii de echipamente relevante, în special de Intermec Technologies, Matrics (o divizie a Symbol Technologies) și Alien. Tehnologie. Nici companiile de consultanță și software nu au rămas fără profit. Tehnologia este promovată activ de Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun și SAP. Wal-Mart intenționează să investească peste 3 miliarde de dolari în casele de discuri radio în următorii câțiva ani.

Logistica transporturilor– nici mai puțin factor importantîn munca oricărei firme de livrare. Adesea, împreună cu costurile de depozit, este cel mai ușor de calculat și cel mai scump. Optimizarea activității legăturii de transport este determinată de timpul de încărcare, livrare și descărcare a vehiculelor, căilor ferate și aeronavelor. Pentru a reduce factorii de timp, în primul rând, ar trebui să se folosească numai transportul cu paleți și acceptarea mărfurilor, iar pentru a evita posibilele pierderi în timpul transportului produselor și pentru a evita clasificarea greșită, toți paleții trebuie acoperiți cu folie. Dirijarea distribuției produselor ar trebui să fie automatizată, ar trebui să fie efectuată conform unui program clar stabilit de companie și convenit cu toți operatorii de retail. Fără a crea un astfel de program de distribuție a mărfurilor între punctele de vânzare cu amănuntul pentru fiecare zi de-a lungul săptămânii, convinând asupra orei specifice de livrare a produselor și a momentului de descărcare a acestora de la operatorul de vânzare cu amănuntul, nu veți putea face cel mai eficient. utilizarea transportului disponibil și reducerea costurilor de funcționare a acestuia. În consecință, sistemul de transfer al comenzilor pentru produse de la managerii care lucrează cu punctele de vânzare cu amănuntul, sau direct de la punctele de vânzare cu amănuntul sau rețelele, trebuie să fie strict reglementat.

1. Este necesar să se dezvolte toate sistem financiar activitatea companiei, optimizând toate mărfurile și fluxurile de numerar, ținând cont de următoarele puncte:

Diverse sisteme de creditare și plăți amânate către furnizorii de produse;

Furnizarea și disponibilitatea volumelor de mărfuri necesare pentru a asigura funcționarea neîntreruptă a companiei pe o perioadă de timp strict definită;

Construirea unei scheme clare de plată pentru furnizarea de bunuri, în care toate costurile financiare să fie distribuite uniform (cu excepția sarcinilor financiare de vârf, cum ar fi plățile împrumutului, impozitele, salariile, achiziționarea de active fixe, chiria, plata bunurilor etc. .);

Posibilitatea de majorare a plăților amânate pentru bunurile primite de la furnizori, cu creșterea cantității puncte de vânzare cu amănuntul, lucrând cu plata amânată și cifra totală a acestora și cota de afaceri în totalul volumelor de vânzări din companie;

Primirea de venituri financiare suplimentare din programe de marketing și motivaționale de la furnizori și producători, proiecte de publicitate și bonusuri pentru implementarea diferitelor programe de producători.

2. Creați o linie clară de achiziții o schemă care funcționează bine pentru comandarea, primirea, schimbul și returnarea mărfurilor la maxim termene scurte, cu dezvoltarea și utilizarea de noi forme de contracte necesare pt munca eficienta firma de logistica. Optimizați schema de acceptare și îndeplinire a sarcinilor pentru a asigura furnizarea neîntreruptă a cantității necesare de mărfuri către depozitul unei societăți comerciale, cu definirea unor standarde stricte de livrare temporară și cerințe pentru perioada de valabilitate a acesteia.

3. Studiați și elaborați posibilitatea de a crea un complex de depozite pe baza zona de sortare si marcare pentru ambalare si etichetare diverse tipuri produse cu greutate pentru diverse lanțuri de vânzare cu amănuntul care nu au capacitatea de a lucra cu mărfuri ponderate și este nevoie de o astfel de amestecare, ținând cont de ratingul vânzărilor a acestui produs de la un anumit operator mare de retail.

Pentru a dezvolta o companie de logistică cu drepturi depline, este necesar să treceți la sisteme de contabilitate analitică și de prognoză în marketing și să urmați cu strictețe metodele de bază de analiză a activităților din orice companie de logistică:

analiza ABC;

Metoda Pareto, a cărei esență este că 20% din articolele de produs vor asigura 80% din rezultatul activității în consecință, este necesară redistribuirea costurilor, direcționând mai mult efort și resurse către aceste 20% și reducerea costurilor către restul; 80% (este necesar să se utilizeze evaluarea vânzărilor și concluzia din vânzările celor mai nesemnificative articole, cu toate acestea, acele articole care aduc rezultate materiale semnificative companiei nu ar trebui să fie epuizate și la vânzare, acest lucru este complet inacceptabil);

Analiza XYZ bazată pe cerere și pe acuratețea prognozelor acesteia (cerere sezonieră, comerț înainte de vacanță, schimbări care apar pe piață etc.).

4. După rezolvarea tuturor problemelor curente, este necesar să se construiască un sistem clar de servicii logistice, care va decurge din principiile atractivității maxime pentru lanțurile de retail:

Disponibilitatea inventarului;

Onorarea corectă și completă a comenzii;

Fiabilitatea livrării;

Respectarea perioadelor de depozitare necesare;

Înaltă calitate a mărfurilor și a ambalajelor;

Furnizarea de informații consumatorului despre trecerea mărfurilor;

Luarea în considerare a reclamațiilor clienților;

Politica de vânzări este un set de modalități și metode de atingere a obiectivelor strategice ale companiei. Din aceasta rezultă clar că politica de vânzări este unul dintre elementele politicii de marketing a companiei și se bazează pe obiectivele de vânzări ale companiei.

Mai întâi, să ne dăm seama de ce acest document se numește „politica de vânzări” și nu „politica de vânzări”.

Politica de vânzări răspunde întrebărilor despre vânzări, adică despre principiile distribuției produselor, din moment ce vanzari - management fluxurile de materiale în procesul de vânzare a mărfurilor şi produse finite si executarea lucrarilor. Vânzările sunt mult mai ample decât vânzările, cel puțin pentru managementul dezvoltării vânzărilor, căutarea de noi canale de vânzare.

Obiectivele politicii de vânzări a companiei

Înainte de a scrie o politică de produs, să ne uităm la posibilele obiective pe care o companie și le poate stabili. Mai mult decât atât, poate exista cu siguranță un singur obiectiv în legătură cu o singură marcă.

Scopul 1. Crește vânzări, profituri, valoarea companiei, marca.

Scopul 2. Realizare.... o anumită sumă de profit; o anumită rentabilitate.

Scopul 3. Reducerea riscului. extensie baza de clienti, netezirea fluctuațiilor sezoniere, reducerea influenței mărcilor competitive pe piață, asigurarea sustenabilității mărcii prin diversificarea ofertelor de produse.

Scopul 4. Reducerea costurilor producție, logistică datorită utilizării capacității, creșterea cifrei de afaceri, creșterea profitabilității.

Ați observat că obiectivele sunt întotdeauna financiare, iar mijloacele de implementare a acestora sunt marketingul, iar instrumentul de implementare este canalul de marketing?!

Descrierea principiilor de bază ale politicii de vânzări

După ce am descris obiectivele privind politica de vânzări, este destul de logic să ne oprim asupra formulării acelor principii de nezdruncinat care vor ghida compania în implementarea politicii de vânzări. Aceste principii sunt diferite pentru fiecare companie, să dăm câteva posibile pentru înțelegerea subiectului, în plus, punctele nu sunt interconectate și reflectă doar nivelul postulatelor de neclintit formulate:

• Compania nu urmărește să dezvolte vânzări directe și încredințează soluția acestei sarcini distribuitorilor și Dealerilor, având posibilitatea de a se concentra pe principalul lucru - producția și extinderea gamei de Produse de înaltă calitate;
• Vânzări bunuri companie, constituire canal de vânzare, departamentul de vânzări este construit pe un principiu teritorial (sau industrie): în fiecare regiune se determină un distribuitor cu sarcini și funcționalități: distribuția produsului, promovarea produsului, analiza și controlul situației pieței;
• Baza vânzărilor directe este o rețea de dealeri bine ramificată și structurată, a cărei bază sunt centrele de dealeri autorizate;
• Distribuitorului i se atribuie dreptul asupra teritoriului. Dreptul exclusiv de a distribui produse în teritoriu este primit de către un distribuitor care a trecut autorizația și îndeplinește condițiile descrise în secțiunea „distribuție exclusivă” (vezi pagina 160 din Politica de vânzări).
• Principiile cheie în politica regională sunt: ​​. Necesitatea unei acoperiri maxime a pieței; Umplerea maximă a canalelor de piață; Drepturi exclusive asupra regiunii;

Schema, planul politicii de vânzări a companiei

Politica de vânzări include următoarele secțiuni:

• determinarea obiectivelor politicii de vânzări;
• descrierea principiilor de bază ale politicii de vânzări;
• clasificarea clientilor,
• descrierea canalului de vânzări și a jucătorilor din canal;
• descrierea teritoriilor;
• instrumente pentru implementarea politicii de vânzări: criterii de alegere a unui partener (distribuitor, dealer), schema de interacțiune, fișele postului personal, sistem de motivare a personalului și raportare;
• lista grupelor de produse (lista de preturi);
• oferte comerciale pentru toți participanții la canalul de vânzări: reduceri, bonusuri, prețuri recomandate;
• politica de creditare, disciplina financiara, programe motivaționale;
• program de sprijin pentru vânzări pentru parteneri;
• programe și obiective individuale pentru perioada: pentru parteneri cheie, teritorii, departamente, grupuri de produse

Astăzi nu mai este suficient să produci un produs - trebuie să-l aduci în mod competent consumatorilor finali. Pentru a rezolva această problemă, este necesar un model de distribuție bine structurat. Mai mult, în condițiile piețelor în continuă schimbare, este extrem de important să fii pregătit pentru faptul că sistemul va trebui îmbunătățit continuu și, în același timp, orice pas greșit va duce imediat la o scădere a vânzărilor și, prin urmare, profituri. Această carte vă va spune cum să dezvoltați și să implementați un model de distribuție optim pentru afacerea dvs. și să-l mențineți în permanență la zi, astfel încât să răspundă tuturor provocărilor piețelor interne moderne.

Carte:

Secțiuni de pe această pagină:

Am definit regulile de bază ale jocului prin care partenerii furnizori vor lucra în canalele comerciale. Reguli clare și scrise pentru organizarea distribuției servesc drept bază pentru documentul „Politica comercială”, care în cele mai multe cazuri va fi intern. În multe companii, „Politica comercială” face parte din „Politica de marketing” (un document oficial, a cărui copie este furnizată la cererea biroului fiscal pentru identificarea obiectelor impozabile). În primul rând, regulile sunt stabilite în raport cu prețul și alți termeni comerciali de bază de lucru. În Fig. 10.

„Politica comercială” este principalul document de management cu care lucrează managerul de vânzări. Pe baza anumitor prevederi ale Politicii Comerciale, managerul construiește interacțiunea cu toți clienții. El știe cum diferă scopurile, obiectivele și condițiile de lucru cu un distribuitor de, de exemplu, lucrul cu un lanț regional de magazine. Politica comercială definește ce cerințe trebuie să îndeplinească un partener comercial pentru a i se atribui statutul de distribuitor și ce condiții speciale de preț va primi. Conținutul aproximativ al „Politicii Comerciale” este prezentat mai jos. Pe parcursul a zece ani de muncă, specialiștii Unit-Consulting au elaborat în mod repetat astfel de documente pentru furnizori, iar aproape toți clienții noștri au apreciat foarte mult utilitatea acestora: „Politica comercială” ne permite să eficientizăm relațiile cu distribuitorii și să optimizăm riscurile fiscale.

1. Definiții de bază.

2. Obiectivele și principiile de bază ale „politicii comerciale” a companiei.

3. Principii de organizare a unui canal de vânzare pentru produsele companiei.

3.1. Segmentarea pietelor prioritare ale companiei.

3.2. Clasificarea clienților.

3.3. Construirea canalului de vânzări al unei companii.

4. Politica de lucru cu canalele de vânzare prioritare.

4.1. Politica de lucru cu diferite tipuri de clienți și priorități.

4.2. Politica de prețuri.

4.3. Politica de credit.

5. sistem de motivare pentru canalele de vânzare (condiții de tranzacționare).

6. Aplicații.

Un producător de cofetărie s-a confruntat cu sarcina de a îmbunătăți calitativ vânzările de distribuție. Umărul logistic către care compania era pregătită să-și aprovizioneze produsele era la 200 km de orașul în care se afla producția. Compania, în opinia ei, a obținut o reprezentare satisfăcătoare în orașul său și plănuia să intre în orașul vecin de peste un milion (regiunea țintă). Perioada de valabilitate a produsului este de două luni. Planurile de dezvoltare ale companiei includ extinderea teritorială a vânzărilor prin canalul de distribuție. Pretul de baza a fost calculat tinand cont de preturile pietei la rentabilitatea minima a producatorului si a inclus costurile de livrare catre client. A fost utilizat un sistem de prețuri nou dezvoltat (progresiv, conform companiei):

6% reducere la ridicare;

10% reducere la prețul de bază pentru distribuitori;

Prețul pentru lanțurile de vânzare cu amănuntul este cu 10% mai mare decât prețul de bază.

Cercetarea internă a companiei a arătat că rețelele măresc prețurile cu 20 până la 30%. Dacă produsul ajunge în rețea printr-un distribuitor, atunci prețul rețelei crește cu markup-ul distribuitorului de 20% (acesta este exact marcajul recomandat de producător distribuitorului atunci când lucrează cu rețele). După cum a arătat practica, un astfel de sistem a funcționat bine în orașul natal al producătorului, dar la intrarea în regiuni a început să eșueze: distribuitorii au observat marje insuficiente la produsele producătorului pentru a acoperi costurile și interesul financiar.

La reînnoirea contractelor cu lanțuri în ultimii doi ani, compania nu a apărat creșterea prețurilor la produsele sale, care a afectat negativ vânzările distribuitorilor, limitând capacitatea acestora de a crește prețurile.

În regiunea țintă, compania a stabilit relații cu parteneri și a început să livreze către trei distribuitori. Prima, pe lângă distribuție, a fost angajată în producția de produse proprii. A doua a fost în mare parte distribuția de produse de panificație, iar produsele de cofetărie nu au fost o prioritate. Cel de-al treilea distribuitor avea un depozit excelent și o logistică bine stabilită și un personal bun de vânzări.

În general, compania a evaluat munca de cucerire a regiunii țintă ca fiind nesatisfăcătoare și a solicitat recomandări pentru îmbunătățirea canalului de distribuție.

Soluţie

Merită să recunoaștem că compania a făcut o mulțime de muncă semnificativă pentru a dezvolta un sistem transparent de prețuri, dar încă nu a îndeplinit condițiile și cerințele pieței. Pentru a lucra sistematic cu distribuitorii, specialiștii Unit-Consulting au sugerat ca compania să definească clar statutul partenerilor comerciali regionali. Statutul de distribuitor se bazează pe datele de vânzări reale ale companiei; După identificarea a 6-10 clienți angro care fac cele mai mari achiziții, trebuie să determinați volumele anuale minime pentru vânzările curente către distribuitorii selectați. Atunci ar trebui să reduceți suma primită cu aproximativ 5% (pentru a vă asigura că fiecare dintre ei va intra în râvnitul pool de distribuitori anul viitor) și să anunțați că volumul declarat de achiziții este minim pentru o companie cu statut de distribuitor. Pe langa volumul garantat, distribuitorul se obliga sa achizitioneze cel putin 75% din sortimentul produs de firma. Trebuie să recunoaștem că la acel moment, nu toți cei șapte distribuitori selectați lucrau în gama de produse cerută, dar decalajul era nesemnificativ, iar partenerii puteau extinde cu ușurință gama achiziționată. Statutul de distribuitor implica și acceptarea recomandărilor producătorului privind prețurile pentru retailul tradițional și online.

Cu condiția îndeplinirii cerințelor producătorului, partenerul comercial a primit un preț special de distribuție. În plus, el putea conta pe un bonus trimestrial pentru atingerea volumelor de vânzări planificate convenite. Din punct de vedere al marjei, condițiile propuse (preț + bonus) au fost puțin mai profitabile decât cele existente anterior. Producătorul a subliniat, de asemenea, intervale de preț pentru rețelele federale și regionale. Compania a modificat prețul de vânzare online, acum delta cu prețul de bază a fost de 15%. In plus, a fost majorat pretul recomandat la care distribuitorul vindea marfa catre retele. Astfel, markup-ul distribuitorului atunci când lucrează cu canalul „rețele regionale” a fost semnificativ crescut și s-a ridicat la 25–28%.

Politica comerciala a Companiei – un set de reguli și cerințe care reglementează toate acțiunile și relațiile legate de implementarea funcției de distribuție a bunurilor Companiei în teritoriile țintă ale Federației Ruse și țări străine.

Dezvoltarea politicii comerciale a unei întreprinderi este unul dintre serviciile companiei Unit-Consulting și se desfășoară individual, ținând cont de caracteristicile actualului sistem de vânzări și de specificul activității Societății Cliente.

Mai multe informații despre sistemul de control operațional și analitic al vânzărilor, inclusiv: conținut, formulare de lucru, rapoarte, proceduri -

Structura propusă a documentului este orientativă și este prezentată aici rezumat principalele sectoare ale politicii comerciale.

Dezvoltarea politicii comerciale a unei companii

Crearea unui document unic - „Politica comercială a companiei”, care reflectă principiile construirii unei rețele de vânzări și baza unei cooperări reciproc avantajoase cu rețeaua de distribuție constă în astfel de secțiuni precum:

1. Obiectivele politicii comerciale.

Determinarea obiectivelor structurale și organizaționale (non-financiare) ale companiei pe termen scurt pentru a crea o rețea de distribuție și a crea o bază pentru atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii.

1. Modalități de atingere a obiectivelor politicii comerciale.

O descriere extinsă a regulilor de bază care vor fi utilizate de companie la organizarea structurii canalelor de distribuție și a bazei relațiilor reciproce dintre participanții la canal și companie pentru a atinge obiectivul de a construi un sistem de distribuție durabil.

1. Reguli de bază pentru crearea canalelor de distribuție și de vânzare utilizate.

• Descrierea diagramei bloc de distribuție (descrierea rețelelor de sucursale și dealeri, starea acestora, structura, geografia, scopurile și obiectivele).
• Stabilirea principalelor canale de vânzare pentru fiecare categorie/teritoriu de produs (tip de consumator țintă sau contrapartidă).

1. Politica canalului de vânzări.

• Politica de prețuri a organizației și prețurile în canalele de vânzare.

Determinarea nivelului de bază al prețurilor și a principiului formării acestuia în ceea ce privește costurile de transport

Determinarea principiului majorărilor/reducerilor pretul de baza pentru fiecare canal de vânzări țintă (vezi mai sus)/categorie de produs.

• Sistem de motivare a participanților în rețeaua de distribuție (reduceri/bonusuri).

Stabilirea parametrilor de bază de performanță pentru clienții direcți cheie.

Mai multe despre s crearea unei rețele regionale de distribuție –

Determinarea unui sistem de reduceri/bonusuri pentru diverse tipuri de contrapartide directe, destinate stimularii activitatilor acestora pentru realizarea sau cresterea parametrilor de eficienta a activitatilor lor din punctul de vedere al intreprinderii.

• Politica de credit.

Politica de creditare a organizației cu diferite canale de vânzare, tipuri de Clienți și fluctuații sezoniere cerere.

1. Fluxul documentelor și schimbul de date cu clienții.

Stabilirea cantitatii si continutului, realizarea documentelor care sa asigure schimbul de date de management intre contrapartidele directe diverse tipuri si firma, pentru a creste nivelul de constientizare al intreprinderii cu privire la pietele de desfacere, controleaza situatia si calculeaza platile stimulative catre Clienti in conformitate cu sistemul de motivare.

Aflați mai multe despre cum să convingeți distribuitorii dezinteresați să vândă mai mult.

Ca urmare a implementării unei reclame dezvoltate profesional politici Compania dvs. va primi:

• Creșterea interesului comercial din partea clienților semnificativi din principalele canale de vânzare: distribuție, rețea, franciză, clienți direcți-întreprinderi și alte canale
• Vânzări bine prognozate și gestionate
• Creșterea loialității și a volumelor de vânzări ale distribuitorilor și altor parteneri comerciali
• Concentrarea managerilor pe regiuni și clienți cu potențial mai mare.

Strategia de vânzări

Strategia de vânzări determină politica comercială a oricărei companii. Oferă răspunsuri la următoarele întrebări importante.

• Cine sunt clienții companiei?
• În ce scop și cum își vinde compania produsele?
• În ce segment de preț își desfășoară activitatea compania?
• Care sunt avantajele competitive ale produselor sale?

Răspunsurile la aceste întrebări determină perspectivele pe termen scurt și lung ale unei afaceri. Strategia de vânzări și principalele sale prevederi trebuie să fie cunoscute și înțelese de tot personalul companiei, în special de managerii de vânzări care interacționează direct cu clienții.

Strategia de vânzări și numere specifice

De exemplu, am analizat sistemele de vânzări ale două organizații. Prima companie are o strategie de vânzări, a doua nu. Ce are prima întreprindere? Care este prezența unei strategii de vânzări?

Răspunsul este simplu: prima întreprindere are obiective specifice exprimate în cifre (pentru o lună, un trimestru, un an sau mai mult) pentru:

• Indicatori volumetrici de vânzări în valoare și volum
• Client, produs, segmente de preț
• Regiunile
• Canale de vânzare

Strategia și planurile de vânzări

Majoritatea organizațiilor stabilesc planuri în termeni monetari. Dar în unele cazuri este mai eficient să se concentreze nu pe cost, ci pe indicatori naturali: numărul de unități vândute. Acest lucru este deosebit de important atunci când compania operează în segmentul de preț ridicat.

Strategia de vânzări și planificarea prețurilor / sortimentelor

Influenta segmentului de pret asupra strategiei de vanzari consta in urmarirea anumitor principii de pret (de la client sau din piata), precum si a unor tactici optime de vanzare - tinand cont de acele conditii prin care putem modifica vanzarile. De exemplu, modificăm prețurile atunci când cererea sezonieră se modifică (sezoane joase și înalte), când se schimbă mediul concurențial (activitatea concurenței), când se modifică structura costurilor (scăderea sau creșterea costurilor produselor), etc.

O strategie de vânzare a sortimentului presupune, de exemplu, programe de formare a seturilor de mărfuri: cu marje mari și mici, produse noi cu cele mai populare mărfuri etc.

Strategia regională de vânzări

Având în vedere faptul că țara noastră este situată pe un teritoriu vast, cel mai optim este ca o întreprindere să abordeze selectiv vânzarea produselor sale în diferite regiuni. Specialiștii noștri au dezvoltat și folosesc cu succes instrumente speciale - o tehnică care ajută nu numai la setarea rezonabilă manager regional planul de vânzări, dar și pentru a îndeplini o sarcină mai globală: să determine care canale vor fi cele mai eficiente într-o anumită regiune. Aceste. tehnica permite optim pentru toată lumea întreprindere separată dezvolta o strategie vânzări regionale. De-a lungul celor 16 ani de funcționare a Companiei noastre, această abordare și-a dovedit în mod repetat eficacitatea! De menționat că tehnica funcționează nu numai în condiții de creștere economică stabilă, ci și în situații de criză. De exemplu, într-o situație de criză când vânzările din industrie au scăzut cu 15%, clientul nostru, folosind această metodologie, a reușit să crească vânzările de cinci ori în regiunea Ural, importantă din punct de vedere strategic. Mai multe detalii despre metodologie pot fi găsite în cartea lui Tatyana Sorokina „Rețeaua de filiale: dezvoltare și management”.