22418 0
Calitatea îngrijirii medicale este un set de caracteristici care confirmă conformitatea îngrijirilor medicale oferite cu nevoile existente ale pacientului, așteptările acestuia, nivelul modern al științei medicale, tehnologiilor și standardelor.
Se disting următoarele caracteristici ale calității asistenței medicale:
. competență profesională;
. accesibilitate;
. relații interpersonale;
. eficienţă;
. continuitate;
. siguranţă;
. comoditate;
. satisfacerea asteptarilor pacientului.
Competență profesională
Se referă la cunoștințele teoretice și la abilitățile practice ale lucrătorilor din domeniul sănătății, personalului de sprijin și modul în care acestea le folosesc în activitatea lor, urmând ghidurile clinice, protocoalele și standardele.Dacă vorbim despre competența unui manager, atunci acestea sunt, în primul rând, abilități profesionale în dezvoltarea și luarea deciziilor de management. Pentru medici, acestea sunt cunoștințele și abilitățile de diagnosticare și tratare a unui pacient. Setul de abilități și cunoștințe necesare personalului suport depinde de postul specific ocupat. De exemplu, un recepționer pregătit profesional dintr-o clinică ar trebui să furnizeze informațiile necesare ca răspuns la orice solicitare a pacientului. Lipsa competenței profesionale se poate exprima atât în mici abateri de la standardele existente, cât și în erori grosolane care reduc eficacitatea tratamentului sau chiar pun în pericol sănătatea și viața pacientului.
Disponibilitatea îngrijirilor medicale
Această caracteristică înseamnă că îngrijirea sănătății nu ar trebui să fie afectată de bariere geografice, economice, sociale, culturale, organizaționale sau lingvistice. Accesibilitatea geografică este măsurată prin disponibilitatea transportului, distanța, timpul de călătorie și alte circumstanțe care pot împiedica un pacient să primească îngrijirea necesară. Accesibilitatea economică este determinată de capacitatea de a primi asistența necesară de volum și calitate garantate, indiferent de situația financiară a pacientului. Accesibilitatea socială sau culturală se referă la percepția îngrijirii medicale în lumina valorilor culturale și religiei pacientului.De exemplu, serviciile de planificare familială pot fi respinse de pacienți ca fiind contrare valorilor lor morale și religiei. Accesibilitatea organizațională presupune optimizarea în modul de funcționare a serviciilor medicale individuale. De exemplu, programul de lucru al clinicii ar trebui să ofere posibilitatea de a contacta pacienții la un moment convenabil pentru pacienți. Numărul insuficient de programări de seară reduce disponibilitatea acelor persoane care lucrează în timpul zilei. Accesibilitatea lingvistică înseamnă utilizarea limbajului pacienților care solicită asistență medicală etc., în activitatea serviciilor medicale.
Relații interpersonale
Această dimensiune a calității asistenței medicale se referă la relațiile dintre furnizorii de asistență medicală și pacienți, personalul medical și managementul acestora, sistemul de îngrijire a sănătății și populația în general. Relațiile corecte creează o atmosferă de confort psihologic, confidențialitate, respect reciproc și încredere. Elemente importante ale acestei relații sunt arta de a asculta și de a răspunde corespunzător. Toate acestea contribuie la formarea unei atitudini pozitive a pacientului față de tratament.Eficienţă
Eficiența ar trebui considerată ca raportul dintre efectul economic obținut și costurile. Importanța acestei caracteristici este determinată de faptul că resursele de îngrijire a sănătății sunt de obicei limitate.În același timp, un sistem de sănătate care funcționează eficient trebuie să asigure o calitate optimă a îngrijirii prin utilizarea rațională a resurselor disponibile.
Continuitate
Această caracteristică înseamnă că pacientul primește toată îngrijirea medicală necesară fără întârziere, întrerupere nejustificată sau repetare inutilă în procesul de diagnostic și tratament. De regulă, respectarea acestui principiu este asigurată de faptul că pacientul este observat de același specialist, asigurând continuitate în lucrul cu colegii. Nerespectarea acestui principiu afectează negativ performanța, reduce eficiența și înrăutățește relația interpersonală dintre medic și pacient.Siguranţă
Ca una dintre caracteristicile de calitate, siguranța înseamnă minimizarea riscului de efecte secundare ale diagnosticului, tratamentului și altor manifestări de iatrogenitate. Acest lucru se aplică atât profesioniștilor din domeniul sănătății, cât și pacienților. Respectarea măsurilor de siguranță este foarte importantă atunci când se acordă nu numai asistență medicală specializată, ci și primară.De exemplu, în așteptarea programării la medic, pacienții se pot infecta cu alți pacienți dacă nu sunt respectate măsurile antiepidemice necesare. Atunci când se decide cu privire la alegerea unei anumite tehnologii medicale, rezultatele așteptate trebuie cântărite în raport cu riscul potențial.
Comoditate
Această caracteristică înseamnă un sistem de măsuri care vizează crearea unui regim medical și de protecție optim: asigurarea confortului și curățeniei în instituțiile medicale, amplasarea rațională a secțiilor și unităților de tratament și diagnostic, dotarea acestora cu mobilier medical modern funcțional, organizarea rutinei zilnice a pacientului, eliminarea sau minimizarea expunerii factorilor de mediu nefavorabili etc.Satisfacerea asteptarilor pacientului
Pentru pacienții dintr-o anumită unitate medicală, calitatea asistenței medicale este determinată de măsura în care le satisface nevoile, așteptările și este oportună. Pacienții acordă cel mai adesea atenție confortului, eficacității, accesibilității, continuității asistenței medicale și relației dintre ei și personalul medical. Satisfacția pacientului cu îngrijirea medicală depinde de evaluarea calității vieții legate de sănătate.Calitatea asistenței medicale include trei componente principale, corespunzând în esență trei abordări ale furnizării și evaluării acesteia:
. calitatea structurilor (abordarea structurală a furnizării și evaluării);
. calitatea tehnologiei (abordarea procesuală a furnizării și evaluării);
. calitatea rezultatului (abordarea eficientă a furnizării și evaluării).
Calitatea structurii caracterizează condițiile de acordare a îngrijirilor medicale populației. Se determină în raport cu sistemul de sănătate în ansamblu, o instituție medicală, unitatea sa structurală individuală și un anumit lucrător medical în mod individual. Această componentă de calitate este caracterizată de parametri precum starea sanitară și tehnică a clădirilor și structurilor în care își desfășoară activitatea instituția medicală; disponibilitatea personalului și calificarea acestora; starea tehnică a echipamentului medical (uzura morală și fizică); respectarea nivelului de aprovizionare cu medicamente, produse medicale, nutriție medicală, cu standardele stabilite; nivelul serviciilor etc.
La evaluarea calității în raport cu un lucrător medical, caracteristicile profesionale ale acestuia sunt evaluate ca suma cunoștințelor teoretice și aptitudinilor practice pentru efectuarea unor proceduri terapeutice și diagnostice specifice.
Calitatea tehnologiei caracterizează toate etapele procesului de îngrijire medicală. Calitatea tehnologiei oferă o idee despre respectarea standardelor de îngrijire medicală, alegerea corectă a tacticii și calitatea muncii efectuate. Ea caracterizează măsura în care Complexul de măsuri de diagnostic și tratament oferite unui anumit pacient a respectat standardele stabilite de tehnologii medicale. Dacă s-au cheltuit mai mulți bani pentru furnizarea de îngrijiri medicale unui pacient decât este prevăzut de standardele medicale și economice actuale, o astfel de îngrijire nu va fi recunoscută ca fiind de înaltă calitate, chiar dacă rezultatele așteptate ale tratamentului sunt atinse.
Calitatea tehnologiei este evaluată doar la un nivel - în raport cu un anumit pacient, luând în considerare diagnosticul clinic, patologia concomitentă, vârsta pacientului și alți factori. Unul dintre parametrii care caracterizează calitatea tehnologiei poate fi prezența sau absența erorilor medicale.
Calitatea rezultatului caracterizează rezultatul îngrijirii medicale, adică. ne permite să judecăm cât de aproape corespund rezultatelor efective obținute cu cele care pot fi realizate efectiv. De obicei, calitatea rezultatului este evaluată la trei niveluri: în raport cu un anumit pacient, toți pacienții dintr-o instituție medicală și populația în ansamblu. Analiza calității rezultatului în raport cu un anumit pacient face posibilă evaluarea cât de apropiate sunt rezultatele obținute ale tratamentului unui anumit pacient de cele așteptate, ținând cont de diagnosticul clinic, vârsta și alți factori care influențează rezultatul boala.
De exemplu, pentru un pacient, rezultatul planificat al tratamentului poate fi recuperarea sa completă, cu normalizarea tuturor datelor din studii clinice, biochimice, funcționale și alte tipuri de studii. Pentru un alt pacient cu ateroscleroză obliterantă a vaselor extremităților inferioare, complicată de cangrenă umedă, rezultatul planificat al tratamentului poate fi amputarea extremității inferioare.
În tratamentul internat, anterior era obișnuit să se distingă trei rezultate ale spitalizării: „recuperare”, „transfer” și „moarte”. În prezent, spitalele au trecut la un sistem nou, mai diferențiat pentru evaluarea rezultatelor tratamentului, care distinge: „recuperare”, „îmbunătățire”, „fără schimbare”, „deteriorare”, „transfer”, „moarte”. La finalizarea tratamentului ambulatoriu al unui pacient, posibilele rezultate pot fi: „recuperare”, „remisie”, „spitalizare”, „transfer într-o altă instituție medicală”, „invaliditate”, „deces”. Calitatea rezultatului în raport cu toți pacienții dintr-o instituție medicală trebuie evaluată pe o anumită perioadă de timp (de obicei un an).
În practica instituțiilor medicale, pentru a evalua calitatea rezultatului în raport cu toți pacienții, se folosesc de obicei diverși indicatori de calitate: mortalitatea, frecvența complicațiilor postoperatorii, discrepanța între diagnosticul clinic și patologic, neglijarea oncologiei, raportul dintre cei tratați. și dinții extrași etc. Calitatea rezultatului în raport cu populația caracterizează în general indicatorii de sănătate publică.
Toate componentele de calitate sunt interconectate și se influențează reciproc. Cu un nivel scăzut de calitate a structurii, este destul de dificil să se asigure un nivel acceptabil de calitate a tehnologiei. Încălcarea tehnologiei de diagnostic și tratament duce în cele mai multe cazuri la rezultate nefavorabile ale tratamentului. În același timp, un nivel ridicat de calitate a structurii este doar o oportunitate potențială, dar nu întotdeauna realizată, de a avea un nivel ridicat de tehnologie și rezultate. Această interdependență este adesea definită ca „principiul negativ” - cu un negativ de calitate slabă este imposibil să faci o fotografie bună, dar o fotografie proastă poate fi obținută chiar și cu un negativ de înaltă calitate.
O.P. Shchepin, V.A. Medic
Asigurarea eficacității organizației este principala sarcină și aria de competență a managerilor. În funcție de intențiile strategice ale managementului de vârf, acesta este evaluat prin diverse metode și după diverse criterii. Eficiența organizațională ridicată se realizează datorită unui sistem de management eficient care vizează utilizarea rațională a tuturor resurselor organizaționale și îmbunătățirea continuă a acestora prin resurse organizaționale adecvate. Una dintre cele mai importante sarcini ale managementului ca sistem de management al unei organizații este asigurarea eficacității activităților sale. Temporal P. Management eficient. -M.: Alpina Business Books, 2009.
Eficacitate organizațională (lat. effectivus - execuție, acțiune) (eficacitate organizațională) - capacitatea unei organizații de a exista și de a atinge anumite obiective cu un raport favorabil de rezultate. Vaskin A.A. Evaluarea managerială. Manual educațional și practic - M.: Compania Sputnik+, 2010.
Dezvoltarea teoriei și practicii managementului a avut întotdeauna ca scop găsirea unor modalități de îmbunătățire a eficienței organizațiilor. În special, școala clasică de management este axată pe formarea teoriei managementului resurselor științifice, încă de la începutul secolului al XX-lea. eficiența a fost măsurată prin capacitatea unei organizații economice de a produce produse la cel mai mic cost. Prin urmare, printre principiile managementului eficient au dominat distribuția rațională a muncii, ierarhia, autocrația și centralismul (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol etc.). Școala de management științific a fost înlocuită cu o școală umanistă, care a văzut o eficiență sporită în îmbunătățirea condițiilor pentru ca angajații companiei să își realizeze abilitățile și capacitățile (școala de relații umane, școala comportamentală, teoria resurselor umane). Viziunea școlii socio-tehnice asupra eficienței (J. Woodward) este că există o legătură directă între eficiență și tipul de tehnologie folosită de firmă. Cercetările lui A. Chandler, I. Ansoff și R. Miles în domeniul dezvoltării organizaționale au indicat că eficiența unei organizații depinde în mare măsură de structura acesteia. Turovets O.G. Organizarea producției și managementului la o întreprindere: manual. pentru universități / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. Prăbușirea sistemului economic socialist la sfârșitul secolului XX. a adus în prim-plan un astfel de factor de eficiență precum stimulentele, iar în ultimii ani tehnologia informației a fost considerată poate cel mai important factor în creșterea eficienței unei organizații. Deci, problema creșterii eficienței organizațiilor este urgentă și complexă. În spațiul post-socialist, este complicat de faptul că tehnicile și metodele de management cu care sunt obișnuiți managerii generației mai vechi nu corespund noilor condiții economice și managementul este identificat cu capacitatea de a „învârti” mai degrabă decât de a acționa. după anumite reguli care vor asigura succesul muncii. În literatura economică, există trei abordări ale studiului eficacității organizaționale - direcționată, sistemică. Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Fundamentele managementului: Trad. din engleză - M.: "Delo", 2009.
Abordare țintită. Asigură determinarea eficienței unei organizații economice prin capacitatea sa de a atinge obiective predeterminate. Utilizează logica scopurilor și mijloacelor de către economistul englez L. Robins. Conform acestei abordări, grupurile dintr-o organizație acționează rațional pentru a atinge obiectivele. Raționalismul constă în alegerea unei opțiuni de utilizare a resurselor care să permită atingerea obiectivelor la cel mai mic cost. Această abordare ar trebui utilizată atunci când obiectivele sunt definite și progresul poate fi înregistrat cu precizie.
Fiecare structura comerciala isi incepe activitatile prin stabilirea unor indicatori economici ca obiective; eforturile de management sunt îndreptate spre asigurarea atingerii unor rezultate economice. În funcție de amploarea obiectivelor, ei fac distincția între eficiența la nivel de companie, intra-companie și eficiența grupului. Eficiența la nivel de companie reflectă dinamica obiectivelor generale ale organizației (de exemplu, în ceea ce privește vânzările sau cota de piață, profit, nivelul de profitabilitate etc.); intra-companie - dinamica obiectivelor diviziilor sale structurale (centre de profit sau responsabilitate), iar grup - caracterul complet al atingerii obiectivelor grupului (proprietari de capital, manageri, lucrători). Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Fundamentele managementului: Trad. din engleză - M.: "Delo", 2009.
Totuși, același rezultat poate fi obținut în moduri diferite, cu mai puțin sau mai mult efort, care este influențat de mulți factori. Printre acestea se numără intuițiile condițiilor de afaceri (formale - legi, reglementări, decrete care reglementează activitățile agenților economici, introducându-le într-un domeniu juridic clar definit; informal - tradiții, practici consacrate, mentalitate etc., care fac propriile modificări la instituţii formale). În special, dacă sistemul actual de legi creează condiții favorabile pentru un tip de activitate (sau o firmă, de exemplu, printr-un sistem de beneficii), atunci va obține rezultatele dorite (de exemplu, nivelul de profitabilitate sau cota de piață) cu mai puțin efort decât altele care sunt mai proaste (deși pot fi gestionate conform tuturor regulilor și recomandărilor teoriei și practicii managementului). Aceasta înseamnă că la alegerea obiectivelor, conducerea de vârf trebuie să țină cont de condițiile de funcționare. În unele cazuri, acest lucru duce la dorința managerilor de a stabili obiective „realiste” care pot fi atinse în condițiile de operare existente ale firmelor. Consecința acestui fapt este pierderea capacității companiei de a se dezvolta proactiv, nu adaptându-se circumstanțelor, ci influențându-le. Ivankevici J.M., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane: fundamente ale managementului personalului. - M.: Delo.-2003.
Abordarea vizată este adecvată din punctul de vedere al satisfacerii intereselor fiecăruia dintre grupurile interesate. Cu toate acestea, dacă considerăm organizația ca un sistem integral, al cărui scop principal este să-și asigure mijloacele de existență (existența), atunci ar trebui folosită. Adesea, interesele membrilor individuali ai organizației sunt în conflict cu interesele altora, ceea ce afectează negativ formularea obiectivelor strategice (de exemplu, în corporații). Pe de altă parte, motivația pentru atingerea obiectivelor este dominată de raționalism în alegerea mijloacelor pentru aceasta, ceea ce duce la cheltuirea excesivă a resurselor organizației. Cercetare sisteme de control: Manual. manual pentru universități / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosyachenko și alții; Ed. N.I. Arkhipova. - M.: Anterior, 2004.
Conform abordării țintă, eficiența organizațională depinde de:
· calitatea stabilirii obiectivelor, de ex. conformitatea obiectivelor urmărite cu condițiile și cerințele mediului extern, capacitățile întreprinderii și interesele personalului;
· forța și direcția motivațiilor care încurajează membrii organizației să atingă obiectivele;
· adecvarea strategiilor alese la obiectivele stabilite;
· volumul și calitatea resurselor utilizate de organizație pentru a-și atinge obiectivele.
Primii trei factori caracterizează aspectele strategice ale eficienței organizaționale, iar ultimul - tactful.
Abordare sistematică. Potrivit acestuia, criteriul de eficacitate al unei organizații este capacitatea acesteia de a se adapta. Această abordare se concentrează pe caracteristicile interne ale organizației și face apel la mijloacele de menținere a relațiilor dintre membrii organizației, mai degrabă decât la obiective. Distribuția internă a resurselor, determinarea dependențelor ierarhice, regulile de interacțiune între participanți sunt în centrul atenției, iar evaluarea costurilor trece în plan secund. Cu toate acestea, această abordare este mai potrivită pentru organizațiile bugetare care furnizează anumite servicii sociale sau sunt angajate în sistemul de susținere a vieții al statului (agenții de aplicare a legii, agenții guvernamentale etc.). Korotkov E.M. Concept de management rusesc - M.: LLC Publishing and Consulting Enterprise DeKA, 2008.
Concentrarea pe supraviețuirea organizației prin adaptarea acesteia la schimbările din mediul extern presupune un management pasiv al acesteia, concentrat pe răspunsul la aceste schimbări. În plus, însăși capacitatea de adaptare la schimbare implică faptul că un sistem eficient are o anumită cantitate de resurse neutilizate, ceea ce îi permite să reziste mai bine la schimbările imprevizibile din mediul extern, iar acest lucru contrazice criteriul minimizării costurilor. Un dezavantaj al abordării sistematice este că evaluarea caracteristicilor interne ale unei organizații necesită o anumită cuantificare a acestora. Încercările de cuantificare a tuturor caracteristicilor formale și informale ale unei organizații (gradul de coeziune, gradul de raționalitate al relațiilor ierarhice) pot duce la complicarea excesivă a procedurii de evaluare a eficienței și creșterea costurilor asociate acesteia, iar acest lucru nu garantează totuși funcționarea eficientă a organizației. Makarevici L.M. Managementul performanței companiei (o garanție de încredere a profitabilității afacerii). -M.: Vershina, 2007.
Abordare selectivă (din punctul de vedere al satisfacerii intereselor componentelor strategice). Pentru a evalua eficacitatea, folosește criterii corespunzătoare „componentelor strategice” ale organizației (R. Miles, G. Mintzberg). Contestă opinia conform căreia eficacitatea poate fi evaluată numai pe baza unor criterii prestabilite sau a caracteristicilor sistemului. Luând ca bază ipoteza satisfacției a lui G. Simon, această abordare pune accent pe asigurarea unui nivel minim de satisfacție pentru toate componentele organizației, ale căror motive de activitate și scopuri diferă. Dacă acest nivel nu este atins, tensiunea și conflictele vor paraliza organizația și o vor face ineficientă. Componentele interne ale organizației - angajați, manageri, acționari ai companiei; extern - guvern, autoritati locale, alte institutii interesate de activitatile companiei. Este important ca organizația să fie capabilă să determine care componente ar trebui considerate strategice.
Deci, dacă pentru dezvoltarea sa compania are nevoie de fonduri suplimentare, cea mai bună modalitate de a atrage, care este emiterea de acțiuni, atunci una dintre componentele strategice va fi acționarii și, prin urmare, indicatorul profitului pe acțiune (dividendele) ar trebui inclus cu eficiența. criterii. În plus, valoarea acestui indicator ar trebui să fie atractivă pentru potențialii acționari. Dacă conducerea companiei nu consideră că această sursă de investiții este semnificativă, atunci dimensiunea dividendelor poate fi mică. Pe de altă parte, la atragerea capitalului propriu, valoarea indicatorului de rentabilitate (nivelul de rentabilitate) crește. Bovykin V.I. Noua conducere. Manual - M.: „Economie”, 2011.
Un exemplu de conflict de interese care este de natură externă este conflictul dintre proprietarii de firme și stat privind evaziunea fiscală în totalitate. Cu un astfel de sistem fiscal și mecanismul de implementare a acestuia, atunci când neplata impozitelor poate fi ascunsă prin „cumpărarea” unei îngăduințe de la un funcționar, multe întreprinderi își transferă activitățile în „umbră”. Statul, la rândul său, realizând că „umbrirea” completă nu va permite formarea unui buget, a cărui mărime ar fi, în cel mai bun caz, suficientă pentru a asigura viața țării, întărește controlul asupra activității afacerilor, ceea ce duce la complicații (și deci o scădere a eficienței) de la - datorită creșterii numărului de controale de control. Având în vedere această situație, niciuna dintre companiile autohtone nu se străduiește să-și maximizeze profiturile, ci le arată în așa măsură încât să nu trezească suspiciunea de ascunderea veniturilor și să nu atragă atenția. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. Management: Manual pentru universități. M.: UNITATEA, 2008
În consecință, o abordare a evaluării eficacității unei organizații din punctul de vedere al satisfacerii intereselor componentelor sale strategice necesită o poziționare clară a acestor interese și selectarea și formularea criteriilor care le îndeplinesc (de exemplu, valoarea profitului, valoarea dividendelor, nivelul de profitabilitate - pentru proprietari sau acționari, randamentul capitalului investit, indicatori de lichiditate și stabilitate financiară - pentru instituțiile de credit, marje de profit, salarii - pentru personalul companiei etc.); Astfel de criterii trebuie să fie echilibrate și să vizeze nu numai satisfacerea intereselor componentelor strategice. Gorfinkel V.Ya Economie a întreprinderii: Manual - M.: Bănci și schimburi - 2002.
Dificultăţile în utilizarea unei abordări selective constă în identificarea componentelor strategice (de care performanţa organizaţiei este cel mai dependentă) şi în a putea determina exact modul în care organizaţia depinde de acestea. În plus, compromisul în echilibrarea intereselor în anumite condiții poate fi încălcat dacă aceste condiții și, în consecință, mediul organizațional se schimbă. Factorii care au un impact puternic asupra schimbărilor condițiilor economice în perioada de tranziție includ și cei instituționali (legi economice, cadrul legal, practici de afaceri, preferințe politice etc.), deoarece schimbarea lor este cea care deseori perturbă echilibrul și schimbă echilibrul economic. în favoarea altor grupuri interesate Modul. Fiecare abordare are anumite avantaje și dezavantaje, care se manifestă într-o măsură mai mare sau mai mică în diferite condiții. Rezultate bune pot fi obținute printr-o combinație echilibrată și echilibrată a tuturor abordărilor, în care dezavantajele uneia ar putea fi compensate de avantaje. Managementul organizației. /Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.
În managementul modern, există mai multe tipuri de eficiență: internă, externă, generală, de piață, strategică (țintă), de cheltuieli, operațională, eficiență a proiectelor inovatoare.
· Eficiență internă - eficiență în ceea ce privește utilizarea capacităților interne ale organizației (gestionarea resurselor sale interne).
· Eficienţă externă - eficienţă în ceea ce priveşte utilizarea capacităţilor externe ale organizaţiei. Această componentă este în mare măsură determinată de starea mediului organizațional, în special de componentele sale instituționale și de capacitatea organizației de a se adapta la schimbările sale, de aceea este numită și eficiență adaptivă.
· Eficiență generală - o combinație de eficiență internă și externă. Eficiența generală ridicată poate fi atinsă printr-un sistem flexibil de management al organizației, care vă permite să redistribuiți rapid resursele sale în conformitate cu schimbările din mediul extern.
Astfel, eficiența generală este obținută prin combinarea celor două componente ale sale. Este evident că un nivel ridicat al componentei Ech asigură o creștere a eficienței E 3 în ansamblu. Totuși, chiar și cu un nivel ridicat de eficiență internă E 2, organizația nu va avea un nivel ridicat de eficiență generală E 3 dacă nu este asigurată eficiența acesteia în ceea ce privește exploatarea oportunităților de piață (Ex). De aici concluzia: pentru ca o organizație să obțină cele mai înalte rezultate posibile, este necesar, pe de o parte, să-și realizeze pe deplin oportunitățile de piață, iar pe de altă parte, să asigure cel mai înalt nivel posibil de eficiență internă. Astfel, producția de mărfuri care nu sunt solicitate pe piață face fără rost orice încercare a conducerii de a crește eficiența acestei producții. Pe de altă parte, producția unui produs care este solicitat la un nivel scăzut al eficienței sale (costuri mari de producție) va duce la o scădere a cererii pentru acesta și la o îngustare a pieței. În ambele cazuri, nivelul de eficiență generală rămâne cu mult sub maximul posibil. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Sisteme de control. Manual - M.: „Economie și finanțe”, 2011.
Eforturile managerilor de a profita de condițiile favorabile ale pieței nu vor produce randamente maxime dacă organizația nu are o eficiență internă ridicată.
De fapt "efect" (din latină effectus) și înseamnă eficiență, eficacitate, productivitate. Efect –valoarea absolută a oricăror modificări vizate în sistem.
Eficienţă(din latină efectivitate) – gradul în care obiectivele organizației sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. Acesta este raportul dintre rezultatul activităților unei organizații și costurile realizării sale calitative. Eficiența este o valoare relativă, adică rezultatul este comparat cu costurile de realizare. În acest caz, rezultatele (P) și costurile (C) pot fi comparabile în diferite combinații:
– R/Z – rezultat obţinut pe unitatea de cost;
– Z/R – valoarea specifica a costurilor pe unitatea de rezultat obtinut;
– (Р-З)/Р – valoarea efectului specific pe unitatea de rezultate obținute.
Aceste relații simple stau la baza dezvoltării indicatorilor de performanță.
Criteriu reflectă esenţa eficienţei şi predetermina un set de indicatori care caracterizează realizarea obiectivelor. Criteriile de evaluare a eficacității unei organizații pot diferi pentru toate părțile interesate (proprietari, conducere, creditori, personal).
Eficacitatea oricărei organizații este un concept cu mai multe criterii. Arborele obiectivelor organizaționale este un model ierarhic, multidimensional al obiectivelor. Alegerea criteriilor și indicatorilor pentru stabilirea obiectivelor determină conținutul modelului de eficiență ierarhic multidimensional.
Economistul american J. Schumpeter a introdus conceptul static Şi dinamic eficienţă. Eficiența statică este eficiența funcționării unei organizații în mediul extern fără creștere suplimentară. Caracterizează starea actuală a întreprinderii, adică soluția la problemele tactice. Competitivitatea unei organizații pe termen scurt depinde de eficiența statică. Eficiența dinamică este eficiența dezvoltării întreprinderii, care asigură de fapt competitivitatea acesteia pe termen lung.
Clasificarea anterioară a obiectivelor organizației oferă baza pentru clasificarea și tipurile de eficacitate:
– după gradul de importanță pentru organizare, eficiența strategică și tactică sunt separate;
- De raport cu mediul extern – eficienta externa si interna;
- De conţinut se evidențiază eficiența tehnologică, economică, de producție, științifică și tehnică, de mediu și socială;
- De scară – eficiență la nivel de companie, intra-company, grup și individual;
De caracteristici la nivelul întregului sistem – eficacitatea structurii organizatorice și eficacitatea mecanismului de management;
De raport cu obiectul şi subiectul managementului distinge între eficiența producției și eficiența managementului.
Eficiența sistemului de management- acesta este gradul în care obiectivele stabilite pentru organizarea producției sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. În acest caz, rezultatele sunt corelate cu costurile sistemului în ansamblu (costuri de producție + cheltuieli comerciale + cheltuieli administrative și de management).
Prima abordare. Punctul de vedere cel mai răspândit este că eficacitatea sistemului de management și a structurii sale organizatorice trebuie evaluate prin intermediul unor indicatori care caracterizează activitățile obiectului gestionat.
Acest punct de vedere se bazează pe trei argumente cele mai importante:
1. În unitatea sistemului de producție și a sistemului de management, structura organizatorică-producție și structura organizatorică a managementului întreprinderii, primele sunt decisive. Procesul de producție este baza, baza sistemului organizațional. Procesul de management, care este o afișare de informații a procesului de producție, ca factor de suprastructură, este secundar procesului de producție;
2. Sistemul de management asigură formarea și implementarea unei astfel de opțiuni de dezvoltare care predetermina cele mai bune rezultate finale în situația actuală, prin urmare eficacitatea acestuia ar trebui evaluată prin indicatori ai eficacității sistemului în ansamblu;
3. Deoarece furnizarea de resurse, reglementarea procesului de formare a costurilor totale și controlul asupra nivelului acestora sunt efectuate de sistemul de management, eficacitatea acestuia (indiferent de definiția eficienței utilizată) este eficacitatea organizației pe care o gestionează aparatul și invers, eficacitatea organizației este eficacitatea managementului acesteia.
A doua abordare. Formarea unui indicator de criteriu final, în funcție de indicatorii privați de performanță. Criteriile multiplicative pot fi determinate prin formula:
А = å q i А i ,
unde: m i – numărul de indicatori de efect parțial adoptați pentru evaluarea indicatorului general corespunzător;
q i este coeficientul de pondere al indicatorului (se stabilește printr-o metodă expertă pe baza naturii influenței sale asupra performanței firmei, iar condiția å q = 1 trebuie îndeplinită);
Și i este un scor în puncte pe o scală de la 1 la „m”.
A treia abordare presupune evaluarea eficacității sistemului de management și a structurii organizatorice pe baza în primul rând pe criterii calitative, al căror set este destul de divers. Acestea sunt: simplitatea, caracterizată prin numărul de niveluri ierarhice ale structurii de conducere, economia comunicațiilor, numărul de departamente și punți de comunicare, profilul și omogenitatea sarcinilor fiecărui departament, modul de coordonare etc. În legătură cu apariția auditului de sistem, la evaluarea valorii organizațiilor se ține cont și de aspectul managementului. Eficacitatea sistemului de management este evaluată prin metoda expertului conform următoarei liste: un set de obiective generale și specifice și funcții de management, structura organizatorică a managementului, caracteristicile procesului de management, metodele de management și elaborarea deciziilor de management, componența managementului. instrumente de management tehnic etc.
Evaluarea eficacității structurii organizatorice a fost efectuată cel mai adesea pe baza unor criterii locale de natură indirectă: componența și numărul de legături structurale, numărul de niveluri ierarhice, costul întreținerii aparatului de conducere etc.
A patra abordare. Evaluarea eficacității activităților organizației și a structurii organizatorice a acesteia se realizează pe baza abordării potențial-resursă, conform căreia eficiența integrală a funcționării sistemului în ansamblu „E” este o funcție a realizării potentialul sistemului:
E = f (P in - I in) ® max U p,
unde: P in – capabilitățile potențiale ale sistemului;
Și c – nivelul de utilizare a capabilităților sistemului;
U p – satisfacerea nevoilor.
Capacitățile potențiale includ personalul, finanțele, mijloacele de producție, resursele informaționale, potențialul organizațional, potențialul inovator etc., care împreună constituie potențialul strategic al organizației.
A cincea abordare. Abordarea stakeholderilor economici pune accentul principal pe orice grup, atât în interiorul cât și în afara organizației, care este într-un fel sau altul conectat cu organizația și are un interes în asigurarea funcționării normale a acesteia. Acestea includ creditori, furnizori, angajați și proprietari/proprietari - toți sunt părți interesate. În această abordare (numită și abordarea circumscripției), indicatorul eficienței organizaționale generale este gradul în care sunt îndeplinite nevoile tuturor părților interesate/grupurilor de indivizi, de exemplu. cei care au un interes în această organizaţie. Fiecare astfel de parte interesată va avea propriul său criteriu de eficacitate (diferit de alții), care se va baza pe interesul personal în organizație care distinge acest grup particular de oameni (sau persoană).
Criteriile de performanță pentru diferite grupuri de părți interesate sunt prezentate în Tabelul 15.
Conceptul central de eficiență este criteriul de eficacitate (indicatorul de succes) al managementului.
Criterii (indicatori) de eficacitate a managementului – Aceștia sunt indicatori cantitativi (cifre) care îi caracterizează eficacitatea și eficiența.
Ca criterii de performanță, ar trebui selectați următorii indicatori care să facă posibilă:
– prezice rezultatul așteptat - realizarea de către organizație a scopului său;
– evaluarea gradului real de realizare a scopului;
– comparați între ele diferite opțiuni pentru atingerea obiectivului.
Pentru a face acest lucru, criteriile de eficiență trebuie să dezvăluie esența problemei pe care o rezolvă organizația, să determine conexiunile principale, decisive și modalitățile de îmbunătățire a managementului.
Cerințe de bază pentru criteriile (indicatorii) eficacității managementului:
1. Respectați obiectivele organizației. Deci, dacă scopul unei organizații comerciale este de a obține profit, atunci este firesc să luăm profitul ca indicator al succesului său și dacă scopul unei organizații non-profit este de a rezolva o anumită problemă socială (de exemplu, reducerea ratei șomajului), atunci indicatorul de succes ar trebui să indice soluția acestuia (acesta ar putea fi numărul de șomeri într-o anumită zi).
2. Să fie conectat cu mediul extern și intern în care organizația își rezolvă problemele. Deci, dacă o organizație se află într-o stare de criză, este oportun să se utilizeze criterii de performanță precum stabilitate, lichiditate etc. Dacă organizația prosperă, indicatori precum rentabilitatea, profitabilitatea etc. ies în prim-plan.
3. Să aibă suficientă completitudine pentru a lua deciziile necesare. De exemplu, cunoscutul indicator „tone-kilometri” nu ne permite să judecăm cum a fost atins rezultatul dorit: fie din cauza tonelor (supraîncărcare?), fie din cauza kilometrilor (au transportat-o departe?).
4. Să fie adecvat pentru utilizare, adică simplu, ușor de înțeles (au o semnificație fizică) și exprimat în formă cantitativă. Este puțin probabil ca caracteristicile calitative precum „produsul de vânzare”, „calitate înaltă”, „cerere mare” etc. să poată fi considerate criterii cu drepturi depline pentru eficacitate.
5. Fii disponibil pentru a primi. Astfel, unele criterii de performanță care au o bază statistică (de exemplu, probabilitatea atingerii unui anumit scop) sunt impecabile din punct de vedere teoretic, dar necesită experimente îndelungate și costisitoare și calcule complexe, ceea ce le face de puțin folos pentru practică.
De bază principiul alegerii unui criteriu de eficienta fondată în 1945 de un academician A. N. Kolmogorovşi constă în stabilirea unei corespondenţe stricte între scopul ce poate fi atins de organizaţie ca urmare a acţiunilor sale şi indicatorul de succes acceptat. În acest sens se numește rata de succes (criteriul de performanță). funcția țintă .
Indicatorii eficienței managementului pot fi clasificați:
1. Indicatori generali ai eficienței economice a managementului:
· raportul dintre rezultatul total al tuturor activităților organizației și costurile de obținere a acestui rezultat;
· raportul dintre costurile de întreținere a aparatului de management și veniturile organizației etc.
2. Indicatori generali ai eficienței managementului social:
· raportul dintre numărul de decizii luate la propunerea executorilor (angajaţilor) organizaţiei la numărul total de decizii luate;
· raportul dintre numărul de personal implicat în activități de management și numărul total al întregului personal al organizației.
3. Indicatori particulari ai eficientei economice a managementului:
· raportul dintre costurile de management ale atelierului și suma totală a tuturor costurilor atelierului;
· complexitatea procesării informațiilor de management din departamentul HR.
4. Indicatori privați ai eficienței sociale:
· raportul dintre dotarea tehnică a muncii manageriale a atelierului la dotarea tehnică generală a întregului atelier;
· compararea ratei de rotație a angajaților din aparatul de management al organizației noastre cu rata de rotație a angajaților din aparatul de management al unei organizații concurente.
Sistemul de indicatori de performanță al organizației trebuie să ofere o evaluare cuprinzătoare a utilizării tuturor resurselor și să conțină toți indicatorii socio-economici: generalizand , și de asemenea privat (funcțional) , care caracterizează orice aspect specific al activității.
Eficacitatea managementului în ansamblu poate fi caracterizată cantitativ (eficiență economică ) Și indicatori calitativi (eficiență socială).
Atunci când se evaluează eficacitatea managementului, este necesar să se utilizeze în mod cuprinzător întregul sistem de indicatori generali și specifici - atât cantitativi, cât și calitativi.
Sistemul de indicatori de evaluare a eficacității aparatului de management poate fi clasificat după cum urmează:
eu. Un grup de indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management exprimate prin rezultatele finale ale activităților organizației și costurile de management , De exemplu:
· profit;
· venitul net real.
II. Grup de indicatori, caracterizarea continutului si organizarii procesului de management, inclusiv a rezultatelor imediate si a costurilor muncii manageriale . Costurile de management includ costurile curente pentru întreținerea aparatului de management, operarea echipamentelor tehnice, întreținerea clădirilor și a incintelor, instruirea și recalificarea personalului de conducere etc.
La evaluarea eficacității procesului de management se folosesc indicatori care dobândesc un caracter normativ:
1. Productivitatea muncii a personalului de conducere poate fi definită ca cantitatea de produse finale produse de organizație sau volumul de informații generate în procesul de management în medie per un angajat al acestui aparat.
2. Sub eficienta aparatului de control se înțeleg costurile relative ale funcționării acestuia. Pentru a evalua eficiența, pot fi utilizați indicatori precum ponderea costurilor pentru întreținerea aparatului de management în valoarea totală a tuturor costurilor, ponderea angajaților de conducere în numărul întregului personal și costul unitar al efectuării anumitor tipuri de lucrări de management. .
3. Adaptabilitatea sistemului de control determinată de capacitatea sa de a îndeplini în mod eficient funcțiile specificate într-o anumită gamă de condiții în schimbare. Cu cât această gamă este relativ mai largă, cu atât sistemul este considerat mai adaptabil.
4. Flexibilitate caracterizează capacitatea organelor aparatului de conducere de a-și schimba rolurile în procesul decizional în conformitate cu sarcinile emergente și de a stabili noi conexiuni fără a încălca ordinea relațiilor inerente unei structuri date.
5. Eficiența luării deciziilor de management caracterizează oportunitatea identificării problemelor de management și rapiditatea rezolvării acestora, ceea ce asigură atingerea maximă a obiectivelor stabilite, menținând în același timp sustenabilitatea proceselor de producție și suport stabilite.
6. Fiabilitatea aparatului de control caracterizat în general prin funcționarea sa fără probleme. Pentru a evalua fiabilitatea performanței aparatului de management și a subsistemelor sale, nivelul de îndeplinire a sarcinilor și conformitatea cu standardele aprobate, se poate folosi absența abaterilor în executarea instrucțiunilor.
III. Grup de indicatori caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul ei organizatoric și tehnic:
· legătură cu sistemul de control,
· nivelul de centralizare a funcțiilor de conducere,
· standarde acceptate de controlabilitate,
· repartizarea echilibrată a drepturilor și responsabilităților.
În condițiile pieței, rolul managementului optim al eficienței muncii crește brusc, ceea ce trebuie considerat nu numai ca raportul de procesare a resurselor primite în produsul final și costurile forței de muncă, ci și ca un proces care are o gamă largă de influențe externe ( mediul de afaceri și de fundal).
Diagnosticarea sistemului de management al unei organizații este concepută pentru a identifica simptomele și cauzele problemelor existente. În timpul diagnosticării, sunt identificate punctele slabe (simptomele) sistemului de management existent, sunt analizate și identificate cauzele apariției acestora (vezi Fig. 5).
Orez. 5. Diagnoza sistemului de control
Pentru o evaluare cuprinzătoare a stării actuale a sistemului de control, sunt analizate următoarele blocuri:
Evaluarea activităților de investiții;
Management financiar;
Eficiența proceselor interne de management și a proceselor de afaceri;
Inovare și dezvoltarea infrastructurii;
Formarea și dezvoltarea personalului;
Relația cu clienții.
Analiza procesului de management al organizației în ceea ce privește aceste aspecte ne va permite să răspundem cât mai complet la întrebările principale (Fig. 6).
Orez. 6. Principalele întrebări atunci când se analizează procesul de conducere a unei organizații
În practica modernă Conceptul de eficacitate a managementului este exprimat în doi termeni cheie:
1. eficacitatea managerială- eficiență „sistemică”.
Eficiența sistemului depinde de cât de rațional este organizat managementul, adică. privind componența și numărul unităților, subordonarea acestora, repartizarea funcțiilor. Cu alte cuvinte, eficacitatea sistemului de management este determinată de calitatea structurii organizaționale și a proceselor de management și aproape nu depinde de calificările managerilor specifici.
2. eficienta managementului- eficiența „operațională”.
Eficiență operațională, adică relația dintre rezultatele activităților de management și eforturile depuse, dimpotrivă, este determinată în primul rând de calitățile de afaceri ale managerilor, precum și de cât de rațional este utilizat potențialul acestora.
Evaluarea calității și eficacității activităților unui manager ar trebui să fie considerată ca un proces pas cu pas:
Prima etapă. Evaluarea calităților profesionale ale managerului și a conformității acestora cu sarcinile și funcțiile managerului. Se studiază: nivelul și profilul de studii; vechime în muncă și experiență în muncă; aptitudini și abilități; calitățile personale și etica comportamentului; cariera si potentialul. Compoziția și prioritățile calităților profesionale depind de nivelul de management, de complexitatea sarcinilor care se rezolvă, de gradul de responsabilitate și de nivelul de risc.
Pe baza rezultatelor evaluării, se dezvăluie conformitatea sau nerespectarea managerului cu calitățile profesionale ale postului și se decide problema modalităților de dobândire a calităților cerute sau de a trece la o altă funcție.
Etapa a doua. Evaluarea profesionalismului personalului de conducere. Dezvoltarea profesionalismului personalului de conducere este unul dintre scopurile activității unui manager, prin urmare dinamica pozitivă a caracteristicilor calitative este considerată o condiție de bază pentru o activitate eficientă.
A treia etapă. Evaluarea performanței aparatului de management. Aparatul condus de manager, care pune în aplicare ideile sale, este evaluat din punct de vedere al calității și eficacității muncii.
Indicatori de performanţă ai aparatului de management: eficienta; calitatea documentației de ieșire; eficienţă; abilități de comunicare; parteneriat; responsabilitate; motivare; imagine; cultura de afaceri.
Etapa a patra. Evaluarea calității muncii unui manager. Caracteristicile tipice ale postului: nivelul de creativitate; complexitatea și varietatea sarcinilor de rezolvat; natura și gradul de responsabilitate; ponderea muncii organizaționale în volumul total al acesteia; domeniul de aplicare al conducerii; nivelul de risc; intensitatea muncii și costurile forței de muncă.
Etapa a cincea. Evaluarea influenței managerului asupra formării atmosferei interne a organizației. Evaluat: stilul de conducere; cultura managementului; etica activității; metode de rezolvare a situațiilor conflictuale; cultura organizationala; compatibilitate; climatul socio-psihologic; concentrarea echipei pe dezvoltare; conștientizare și publicitate; democraţie; dreptate socială.
A șasea etapă. Evaluarea calității, eficacității și eficienței relațiilor externe și a comunicațiilor prevede o evaluare cuprinzătoare a fiecărui tip de conexiune.
Evaluarea economică ia în considerare influența factorilor de risc, condițiile pieței, inflația, climatul investițional. Evaluarea organizațională include luarea în considerare a factorilor temporari, stabilitatea, fiabilitatea relațiilor și comportamentul subiecților din relațiile externe și nivelul culturii organizaționale. Evaluarea socială ia în considerare semnificația socială a comunicării, activitate, risc social, reziliență.
Trebuie remarcat faptul că în mediul extern se vând produsele sau serviciile, se identifică rezultatele finale ale activităților și se evaluează tipurile individuale de activități. Lucrul cu parteneri externi, organisme guvernamentale, organizații și antreprenori este un domeniu prioritar de activitate pentru un manager, care determină în mare măsură eficacitatea managementului în ansamblu.
A șaptea etapă. Evaluarea eficacității și eficienței unui manager. O metodologie este utilizată pentru a evalua dezvoltarea și implementarea deciziilor privind managementul activităților de producție și sociale, marketing, inovare și procese de investiții, ecologie și siguranță.
Eficacitatea este considerată ca nivelul de realizare a unui rezultat corespunzător scopului deciziei.
Eficiența este evaluată prin calitatea rezultatului, adică efectul rezultat corelat cu costurile de management (resurse de management).
Pentru a evalua eficacitatea funcționării subsistemelor sistemului de management al organizației și a sistemului în ansamblu, se utilizează factor de eficiență- o valoare conditionata care face posibila evaluarea cantitativa a rezultatului activitatii unei intreprinderi (organizatie) in principalele domenii de productie, activitati economice si sociale, analiza starii de fapt in dinamica pentru dezvoltarea actiunilor de control.
Toate nivelurile managementului organizației sunt evaluate în funcție de indicatorii atinși ai eficienței producției și a calității muncii (Fig. 7).
Eficacitatea managementului în ansamblu și a fiecărui subsistem este determinată ca suma ponderilor indicatorilor de performanță corespunzători, sub rezerva implementării acestora conform formulei:
unde K e este coeficientul de eficiență;
P i este ponderea i-lea indicator de performanță.
Orez. 7. Evaluarea eficacității și calității managementului în organizație
O concluzie despre îndeplinirea sau neîndeplinirea unui indicator de performanță se dă pe baza unei comparații a valorii efective a indicatorului cu cea de bază, stabilită anual prin ordin pentru organizație. Managementul acestui tip de activitate este considerat eficient dacă există o tendință constantă de îmbunătățire a indicatorului.
Asigurarea unei eficiențe înalte a managementului în multe companii moderne se realizează pe baza metodei de management „standard-organizare”. Esența metodei „organizare standard” este dezvoltarea unui model de bază pentru gestionarea unei organizații (firmă, corporație), standarde pentru tipuri individuale de activități și pe baza acestora - sistem integrat de management al organizației (IMS), ale căror prevederi și cerințe sunt obligatorii pentru toate organizațiile.
Un standard de organizare este un act de reglementare privind managementul care reglementează principalii parametri ai întregului ciclu de viață al creării unui produs sau serviciu - marketing, pregătirea tehnică a producției, producția pilot (probă) și în serie, vânzări, utilizarea rațională a factorilor de producție, eficiență. si calitatea personalului in procesele economice si alte activitati ale organizatiei (asociatiei).
Standardul stabilește prevederi generale, scopuri, obiective, funcții, organizare și tehnologie pentru efectuarea muncii, evaluarea eficienței și calității muncii, monitorizarea, analiza și responsabilitatea pentru funcționarea subsistemelor individuale. Lista recomandată a indicatorilor de performanță pentru întreaga organizație și subsisteme individuale, precum și metodele de calculare a indicatorilor de performanță, sunt date în standardul întreprinderii.
Diagrama bloc pentru evaluarea eficacității și calității muncii este prezentată în Fig. 8.:
Orez. 8. Schema bloc a standardului organizației
Eficacitatea managementului organizației este influențată de măsurile de îmbunătățire a sistemului de management. Este necesar să se țină cont de faptul că modificările și costurile efectuate și rezultatele obținute pot fi complet diferite și nu coincidente.
Rezultatul măsurilor luate poate apărea imediat sau după ceva timp, uneori după o perioadă semnificativă de timp. Acest lucru face foarte dificilă evaluarea eficacității măsurilor de îmbunătățire a managementului. O evaluare obiectivă și completă a eficienței managementului necesită luarea în considerare, în primul rând, a componentei sale economice.
În prezent, din cauza specificului muncii manageriale și a complexității calculării rezultatelor și costurilor acesteia, determinarea multor indicatori calitativi, de exemplu, calificări, cultura muncii manageriale, pentru a evalua eficacitatea managementului este extrem de dificilă. Prin urmare, se recomandă utilizarea unei metode de evaluare mai agregate și oarecum condiționate economii totale din implementarea măsurilor de organizare științifică a muncii manageriale (EOB) după următoarea formulă:
Eob=Ev+Eds+Eot–Z,
unde Ev este economiile realizate datorită eliberării managerilor, frecați.
E ds - economii realizate prin modificări în structura postului managerilor din departamentele funcționale și de producție, rub.;
E din - economii realizate prin utilizarea rațională a echipamentelor de birou, rechizitelor de birou etc., frec.
Z - costurile de implementare a măsurilor pentru organizarea științifică a muncii manageriale, frec.
Evaluarea rațională și în timp util a eficacității managementului și justificarea economică a măsurilor de îmbunătățire a managementului va crește eficiența și competitivitatea acesteia atât a managementului, cât și a organizației în ansamblu.
