„Numai când am devenit șef, am început să înțeleg de ce șeful meu anterior a procedat așa cum a procedat” - această expresie poate fi auzită adesea de la șefii „proaspăt făcuți”. Într-adevăr, subordonaților le poate fi foarte greu să înțeleagă poziția unui manager - pur și simplu pentru că se află la niveluri diferite cu șeful lor. scara carierei, și adesea de la un nivel superior se deschide o viziune complet diferită a ceea ce se întâmplă în companie. Prin urmare, le-am cerut șefilor mai multor întreprinderi din Khabarovsk să ne spună despre ei înșiși și despre stilul lor de conducere.
Întrebări de la JO:
1. Ce fel de lider ești și care este stilul tău de conducere?
2. Cu ce dificultăți ați întâmpinat când ați devenit lider?
3. De ce poți concedia (ai concediat) un subordonat?
4. Cum să obții dragostea și respectul angajaților?
5. Ce crezi că un manager nu ar trebui să facă niciodată?
Andrei Abakumov,
Director general al companiei Alutech DV Company LLC:
1. Sunt un lider strict, dar îndrăznesc să sper că sunt corect. Nu iau niciodată decizii bazate pe emoții, cântăresc și calculez totul. Sunt gata să răspund pentru fiecare cuvânt pe care îl spun.
2. Am descoperit că îmi lipsesc cunoștințele în psihologie. Sunt obișnuit să evaluez totul din poziția mea. De exemplu, ceea ce este evident pentru mine poate să nu fie clar pentru alții. Oamenii sunt toți diferiți, iar înțelegerea reciprocă este o condiție importantă pentru o muncă de succes.
3. Aici totul este banal: pentru beție, absenteism și minciună. Din anumite motive, mulți oameni doresc să primească un salariu, dar nu vor să-l câștige. Consider, de asemenea, o atitudine neglijentă față de muncă drept motiv de concediere.
4. Fiți corecti, creați condiții normale de muncă și plătiți salariile lucrătorilor la timp.
5. Sunt sigur că un manager nu ar trebui să bea alcool cu subalternii săi. Evenimente corporative, vacanțe comune - da, reunesc oamenii și creează o echipă. Dar să bem împreună este un tabu pentru mine.
Valentina Batrashina,
directorLLC „Soarele meu”:
1. Sunt un lider democratic. Deși acum 10 ani, când am început să lucrez, mă gândeam că firma va fi ca o familie. Dar am învățat o lecție de viață și mi-am transferat familia la rangul de prieteni, ceea ce am crezut și eu că nu este rău. Totuși, după a doua lecție, totul a fost pus la locul lui: munca este doar muncă, iar împreună cu echipa facem un lucru comun. Acum nu avem conflicte.
2. La început am avut dificultăți cu personalul. Am observat că dorința mea de a fi mai aproape de angajați mi-a redus autoritatea și, ca urmare, a afectat negativ organizarea muncii.
3. Dacă văd refuzul unui angajat de a lucra și lipsa de respect față de clienți, atunci mă despart de el fără regret.
4. În primul rând, trebuie să fii corect, iar oamenii o vor aprecia.
5. Managerul nu ar trebui să permită relații familiare cu angajații și să încerce să devină unul de-al lor. Prietenia și interesele de afaceri sunt două lucruri diferite și nu trebuie amestecate.
Vitali Vaneev,
director limbi straine
„Latura de est”:
1. Încerc să mențin un echilibru între un stil de conducere democratic și unul autoritar. Este nevoie de democrație pentru ca angajații înșiși să preia inițiativa și să caute soluții la problemele de bază. Dar este imposibil să fii amabil tot timpul, prin urmare, atunci când te confrunți cu o problemă serioasă, „activezi” stilul autoritar. Echilibrul este necesar pentru a fi respectat și ascultat în același timp.
2. Îmi este greu să deleg unele puteri. Când am început să lucrez, echipa era mică, volumul de muncă era mic și am rezolvat singur toate problemele principale. Acum afacerea se dezvoltă, volumele cresc, iar unele dintre responsabilități trebuie transferate altora. În același timp, trebuie să monitorizați și să controlați totul. Este mai dificil decât să o faci singur.
3. Principiul muncii noastre este să facem totul la maximum și puțin mai mult. Eu însumi dau întotdeauna tot ce am mai bun. Nu accept o atitudine neglijentă față de muncă. Te concediez pentru asta.
4. Trebuie să fii muncitor și să muncești mai mult decât angajații tăi. De asemenea, nu poți rămâne indiferenți față de dificultățile lor și să încerci să ajuți.
5. Nu poți deveni personal. Relația dintre șef și subordonați ar trebui să fie exclusiv la nivel de afaceri.
Andrey Petrochenkov, directorul școlii
fotografie pozitivă
"Pasare albastra":
1. Sunt un lider democratic. În primul rând, am o astfel de educație încât nu îmi permit să pun presiune asupra oamenilor. În al doilea rând, pentru a lucra cu succes într-un mediu creativ, colegii trebuie să se trateze reciproc în acest fel - favorabil și deschis. Prin urmare, democrația domnește în școala noastră de fotografie.
2. Nu aveam experiență munca de conducere. Au apărut dificultăți în aspecte organizatorice: a fost necesar să înțelegem contabilitatea, să cunoaștem legislația etc.
3. Dacă, din cauza acțiunilor unui angajat, cauza comună are de suferit, mă voi despărți de el.
4. Dragostea de subordonați este un concept abstract, este imposibil să mulțumești tuturor. Este mai util dacă echipa în ansamblu are o atmosferă bună, calmă.
5. Nu ar trebui să controlați fiecare pas al angajaților dvs. și să verificați de două ori munca lor, deoarece acest lucru nu va crea niciodată o echipă coerentă și coerentă.
Iulia Generalova,
Director general al Guardia LLC:
1. Deoarece sunt și manager și subordonat într-o singură persoană, nu pot răspunde la întrebare fără echivoc. Dar sunt strict cu mine însumi.
2. Dificultățile au apărut nu cu munca mea directă, ci în timpul interacțiunii cu alte agenții guvernamentale. Este clar că cu experiență sunt mult mai puțini.
3. Nu suport iresponsabilitatea. Din păcate, un astfel de articol în Codul Muncii Nu. Dar există „neîndeplinirea îndatoririlor cuiva”, și pentru asta aș da-o afară.
4. Dacă un lider este corect, nu trebuie să facă nimic anume pentru a-și crește autoritatea.
5. Cred că nu există o rețetă gata făcută aici. Totul este individual, pentru că foarte mult depinde de domeniul de activitate, condițiile de muncă etc.
am o parere
Masha, 35 de ani
Fostul meu șef a știut întotdeauna totul mai bine decât alții. Ea a considerat de datoria ei să-i învețe pe toată lumea cum să lucreze corect. Dar de ce, s-ar putea întreba cineva, subalternii dacă ea însăși știe și poate face totul? Și îi plăcea să ne spună în mod regulat cât de prost lucrăm și ce rezultate teribile producem. Pur și simplu m-am oprit în astfel de momente - nu avea rost să mă cert cu ea, era mai ușor să aștepte ca acest flux să se usuce. De îndată ce am găsit un nou loc de muncă cu un manager adecvat, am renunțat fără ezitare.
Nadezhda, 29 de ani
Printre șefii mei a fost o persoană uimitoare - și-a numit toți subalternii „chocuri”. Mai mult, indiferent de naționalitate - eu, de exemplu, sunt rus. A înjurat și aproape a promis că va concedia pe toată lumea.
Kirill, 38 de ani
Cel mai rău lucru este să lucrezi sub conducerea unui prost, când vezi ce decizii dezastruoase ia, ce greșeli grave face, dar nu poți face nimic. Tot ce rămâne este fie să te certați (ceea ce nu are sens să faci cu un prost), fie să o faci în liniște în felul tău, deoarece rezultatele gândurilor sale „strălucitoare” vor trebui să fie refăcute și cine are nevoie. munca maimuței? Drept urmare, am învățat să mă descurc deloc fără coordonarea unui șef în domeniul meu de muncă. Dar relația noastră, ca să spunem ușor, nu este foarte bună.
Lilia, 41 de ani
Am avut un șef care putea să plângă pe oricine, indiferent de vârstă. Dar în același timp era o specialistă - cea mai înaltă clasă! Nu numai că a condus, dar a lucrat și cu mâinile. A fost dificil să lucrez cu ea, dar privind înapoi, îmi dau seama că în doi ani de lucru sub conducerea ei, am învățat mai mult decât în zece ani de experiență de lucru înainte de asta. Acum îmi amintesc de ea cu recunoștință, în ciuda caracterului ei dificil și dur.
Oksana, 44 de ani
Și eu însumi mă regăsesc în rolul unui șef prost. Am un angajat care a fost „moștenit” de la fostul ei manager. Habar n-am cum a luat-o. Nu se încadrează în echipă, nu își amintește nimic, nu vrea să se dezvolte și caută mereu pe cineva pe care să-l vină. Dar ea știe mereu cine a divorțat, s-a căsătorit, s-a născut... Situația este complicată de faptul că este o mamă singură cu ipotecă. S-a oferit să o transfere, dar nimeni nu o va lua, iar ea însăși nu vrea să plece, îmi spune în text simplu: „Stau aici, e cald aici și salariul este bun; Și te înțelegi pe mine!” Ei bine, da, dacă o asculți, eu sunt vulpea, iar ea este albă și pufoasă...
Sondaj la Khabarovsk*
Cum l-ai descrie pe șeful tău?
44% nu este un cadou, dar există și mai rău
35% - persoană minunată
21% - Nu-l suport!
Cuvântul director atrage pe mulți. Din anumite motive, se crede că un regizor este întotdeauna un lider, un manager de succes și o persoană bogată de care depind destinele umane.
Într-o oarecare măsură, acest lucru poate fi adevărat, dar în primul rând, un director este un manager care are o sarcină mare și foarte responsabilă în modelarea aspectului întregii întreprinderi, a structurii funcționării acesteia și a succesului afacerii în ansamblu. . Mulți oameni doresc să învețe cum să devină regizor, fără să-și dea seama măcar cu ce capcane este plină această funcție.
Este ușor să fii regizor?
Această întrebare este complexă. Cel mai probabil nu, pentru că responsabilitatea care cade pe umerii lui este foarte mare. Când toți angajații părăsesc întreprinderea, directorul mai trebuie să se gândească la tot, la toate problemele în orice moment al zilei. Aceasta este o responsabilitate pentru totdeauna. iar cel mai interesant lucru este că nu orice regizor este o persoană bogată și de fapt are vreo putere. Depinde ce fel de regizor este. În mod convențional, directorii pot fi împărțiți în următoarele categorii
- director al propriei companii. Totul este clar aici, îți organizezi propria companie și tu însuți ești liderul ei (vezi);
- director al unei întreprinderi private, care, în același timp, nu este proprietarul acesteia. În această situație, pur și simplu îndeplinești funcțiile de director și raportezi altor persoane de deasupra ta din ierarhie. Asta nu înseamnă că proprietarul companiei vine după tine. Acesta poate să nu fie același director;
- director intreprindere de stat. În esență o persoană care efectuează și reprezentative și functii manageriale, dar nu deține compania.
Cum să devii regizor
Totul depinde de ce bază vrei să devii regizor.
- Dacă vrei să fii proprietarul unei companii și directorul acesteia, atunci este logic că trebuie în primul rând să organizezi această companie. Desigur, acest lucru nu se face pentru a deveni regizor. Deschiderea unei companii este un pas foarte important și responsabil pentru tine, pentru că din această zi va fi creația ta și va trebui să-ți dedici toată energia și timpul pentru prosperitatea și bunăstarea acesteia. În acest caz, vă numiți director.
- Dacă vrei să devii director al unei companii private. Acest lucru nu este atât de ușor de realizat. Desigur, dacă ești un specialist super calificat și ai experiență și abilități vaste, atunci cel mai probabil ți se va oferi și tu însuți această poziție. Dar, după cum arată practica, acest lucru se întâmplă foarte rar. Cel mai bine este să începeți prin a lucra chiar la întreprinderea în care doriți să deveniți director. Începeți cu o poziție mică și urcați în rânduri. cum se face acest lucru este un subiect pentru un articol complet separat. După ce ați atins anumite înălțimi, s-ar putea să vi se ofere însuți funcția de director sau va trebui să o cereți singur. ÎN în acest caz,, nu aveți nevoie de recomandări. Recomandările dumneavoastră nu vor fi anii petrecuți la această întreprindere și munca pe care ați făcut-o. Dacă, totuși, nu ați lucrat la companie și doriți să deveniți director (din nou, trebuie să fiți complet sigur că corespundeți pe deplin acestui nivel din punct de vedere personal și calitati profesionale), atunci va trebui să aplici pentru acest post. Acest lucru se face într-un mod familiar: întocmirea unui CV și scrisoare de motivare, promovarea unui interviu, eventual realizarea unui stagiu sau practică.
- Poți deveni director al unei întreprinderi de stat, practic după aceeași schemă cu obținerea funcției de director în structura comerciala. Adică poți cere un post, dar, de regulă, ești numit director. Acest lucru este facilitat de lucrul direct la această întreprindere și de succesele dumneavoastră. Cineva poate cere acest post pentru tine, dar aceasta cerere trebuie sa fie motivata suta la suta.
Ce calități ar trebui să aibă un regizor?
Există un anumit criteriu de calități pe care orice regizor trebuie să-l îndeplinească. Dacă nu posezi aceste calități, atunci vei avea anumite dificultăți în procesele de conducere.
- directorul trebuie să fie un lider incontestabil, urmat de întreaga echipă;
- trebuie să fie în mod clar capabil să formuleze sarcini și să stabilească obiective specifice nu numai pentru personalul său, ci și pentru el însuși;
- Această persoană trebuie să fie cât mai educată și alfabetizată. Acest lucru este necesar pentru a reprezenta întreprinderea în fața diverșilor parteneri;
- directorul trebuie să fie organizat corespunzător;
- liderul este cel adevărat. Acesta este singurul mod de a conduce oamenii și de a menține întreaga echipă unită;
- el trebuie să fie om puternic prin natura si fizic, pentru ca uneori volumul de munca si responsabilitatea necesita echilibru moral constant si pregatire fizica.
După cum puteți vedea, a fi regizor nu este atât de ușor. Acest lucru este precedat de multe probleme și de nopți nedormite. Dar finalul, în varianta sa clasică, justifică mijloacele.
Citește și:Este mai ușor să ții frâiele decât să ții frâiele.
Kozma Prutkov
Au fost râsete în sala Palazzo dei Congressi din Roma, unde avea loc conferința. Vorbitorul a povestit o anecdotă despre un șef care mângâia un nou computer electronic și i-a spus: „Ei bine, ne vom descurca împreună”. Și eficiența controlului a crescut chiar înainte de a fi pusă în funcțiune mașina. Apoi această anecdotă a călătorit prin ziare și reviste și a ajuns în cele din urmă în Gazeta literară; doar că acum nu mai era englez, ci șef sovietic.
De unde vin șefii, cum ar trebui să fie, cum sunt predați și cum sunt forțați să muncească? - acestea sunt întrebările care îi preocupă în mod firesc pe toți subalternii, inclusiv pe șefi, pentru că au și ei proprii șefi.
A fost o vreme când se vorbea despre arta conducerii. Talentul este doar „de la Dumnezeu”. Cunoștințele și experiența sunt al doilea lucru. Aceasta înseamnă că, dacă ai găsit „scânteia lui Dumnezeu” în tine, mergi și conduci pe oricine și orice.
Apoi „știința” a început să coexiste cu cuvântul „artă”. Opinia despre un manager s-a schimbat: nu poți gestiona pe nimeni și nimic, trebuie să cunoști specificul industriei, trebuie să fii specialist. Și inginerii au mers să conducă industria, iar oamenii de știință - știința. Când un artist al unui popor a fost întrebat dacă ar putea fi ministru, el a răspuns: „De ce nu - am jucat regi și regi și cu siguranță voi juca ministrul culturii”. Desigur, aceasta este o glumă, dar să nu mai râdem și să ne gândim la asta: la urma urmei, artistul-șef chiar vrea să se joace cu ceva, iar omul de știință șeful vrea să experimenteze. Atunci cum să te descurci.
Acum trăim o perioadă în care există mai puțină „artă” și din ce în ce mai mult se vorbește despre „știința managementului”.
Deci, până la urmă: cine este cel mai bun lider? Cineva care combină talentul de conducere, o perspectivă largă și cunoștințele despre ce și cum să gestionezi.
Un muncitor, un inginer, un om de știință poate fi virtuozi în meseria lor și, în același timp, au dreptul să nu fie șef. Dacă un contabil devine contabil, apoi contabil șef, contabil pentru departamentul principal și, în sfârșit, minister, atunci este puțin probabil să devină mai târziu ministru: s-a specializat de prea mult timp.
O persoană care a trecut prin toate treptele scării ierarhice datorită muncii necontenite, dorința de a obține succesul și ambiția puternică devine un anacronism, asemănător alchimiei. Și chiar și acum, când vorbesc despre calea vieții de la mecanic la ministru, atunci acest lucru nu trebuie luat la propriu: muncitorul a absolvit școala serală, apoi un institut de corespondență, a fost maistru, maistru, șef de atelier, inginer șef, director, șef al departamentului principal. Sunt prea mulți pași, iar viața umană este scurtă. Și în fiecare etapă există obstacole naturale: lipsa locurilor vacante, neîncrederea și propriile greșeli. Deci omul face salturi, ajungând pregătire generală, iar apoi face pași mari în sus și se specializează.
Această metodă de avansare discretă are dezavantajele ei: cei care au făcut un salt mare în sus nu știu prea bine ce se întâmplă la pașii pe care i-au trecut. Este greu pentru un inginer care nu a fost muncitor, dar și mai greu pentru un director de fabrică care nu a fost nici muncitor, nici inginer. Pentru a corecta acest neajuns, ei recurg la stagii de practică într-o singură etapă sau în mai multe etape. Acest lucru este deosebit de bine organizat în geologie, unde studenții lucrează toată vara în echipe geologice: cei care s-au transferat în anul trei - ca muncitori, în al patrulea - ca colecționari (tehnicieni), în al cincilea - îndeplinesc atribuțiile de ingineri.
Celebrul om de stat al trecutului S. Witte, care a absolvit Facultatea de Matematică a Universității Novorossiysk, a primit o invitație de a ocupa o poziție de conducere în conducerea Odessei feroviar, ocolind casta Corpului Inginerilor de Căi Ferate. Dar pentru aceasta, în decurs de șase luni, deținând oficial această funcție, a parcurs pașii principali: a fost casier de bilete, asistent și șef de stație, controlor și auditor. Din păcate, un astfel de stagiu în mai multe etape, atât înainte, cât și acum, este foarte rar. E păcat.
În managementul administrativ are loc un proces de „intelectualizare”: tot mai multe posturi sunt ocupate de persoane cu studii superioare tehnice sau umanitare; unii dintre ei au studii superioare. Practic nu avem studii postuniversitare și doctorale în management, dar se lansează o campanie la nivelul întregii Uniuni de îmbunătățire a personalului. Acest lucru se realizează de către organele de partid, NU centrele, cursurile și institutele speciale ale industriei, precum și în aproape fiecare întreprindere. Am vorbit deja despre „înnobilarea umanitară” a inginerilor-administratori, extinderea forțată a orizontului lor. Specialiștii în științe umaniste, la rândul lor, au nevoie de „matematizare” și tratament pentru „fobia mașinilor”.
Agrafele, benzile de cauciuc și pixurile nu mai sunt simboluri ale conducerii administrative. Ele sunt înlocuite cu standarde de timp, contabilitatea producției, reguli de calcul și echipamente de birou.
În literatura din ultimii ani s-a scris mult despre cerințele pentru un lider. Există leadership, inteligență, un caracter deschis, prietenos, curaj, echilibru, perspicacitate, sinceritate, corectitudine, încredere, responsabilitate, simțul umorului și multe altele.
Manager tipic în Statele Unite ale Americii: bărbat de 44 de ani care este în companie de 12 ani și cinci ani și jumătate în această funcție. Una dintre modalitățile prin care și-a atins poziția a fost printr-o competiție de „discuții de grup” la care participă 4-8 persoane. Tema de discuție este formulată în prealabil pe 1-2 pagini, în funcție de natura postului vacant. Jucătorilor experți li se cere să creeze o diagramă grafică care să reflecte conexiunile dintre participanți în timpul discuției, frecvența declarațiilor și relevanța lor pentru subiect. Rolul participantului este analizat pe o scară de cinci puncte (inițiativă, stimulativă, critică, analitică). Calitățile sunt determinate pe o scară în trei puncte: activitate, independență, conducere, autocontrol, contribuție la rezolvarea problemei. Precizia acestei tehnici este de 80-90%.
În „Cursul pentru personalul superior de conducere”, apărut în urmă cu câțiva ani, este dat următorul episod din practica americană. Una dintre companii deschidea o nouă fabrică, al cărei post de director a fost revendicat de două persoane - să-i numim doar Cal și Harry, prieteni personali și ambii prieteni ai președintelui companiei. Toate datele lor se potriveau ca două mazăre într-o păstaie, dar planta era aceeași. Alegerea a fost făcută până la urmă. Și-au amintit că, atunci când amândoi făceau munca nopții la fel de conștiincioși, planificau momentele cheie ale producției în drum spre casă, Cal spunea pe jumătate în glumă: „Ei bine, o altă oportunitate de a ne urmări jocul echipei a dispărut” sau: „Mă întreb dacă Alicei i-a plăcut piesa” Harry a plecat cu un alt tip de răspuns: „Te așteaptă?”, „Ce zici de o ceașcă de cafea pentru a încheia lucrurile?” Și a primit o numire pe un post cu salariu dublu. Cinci ani mai târziu, compania a deschis o nouă fabrică, dar atunci vârsta de pensionare a lui Cal ajunsese deja.
Un manager care primește o funcție și crede că îi poate dedica 40 de ore pe săptămână ar trebui să plece imediat. Teoretic, acest lucru poate fi corect, dar, potrivit experților americani, doar câțiva oameni dintr-un milion sunt capabili de acest lucru. Munca unui manager se numește muncă neregulată pentru că nu este deloc necesar să aloci 12 ore pe zi muncii. Și exact cât este nevoie. Rădăcinile acestei probleme nu sunt doar organizaționale, ci și informaționale.
Tăiați un copac în creștere, întoarceți-l cu susul în jos și imaginați-vă că este un sistem de management administrativ ierarhic. Trunchiul principal este directorul, trunchiurile care vin de la el sunt directorii adjuncți, filialele de la aceștia sunt șefii de departamente și așa mai departe. Frunzele sunt doar subordonate, iar frunzele de pe trunchiul principal sunt secretarul directorului și ceilalți asistenți tehnici ai acestuia. Sucurile se deplasează de-a lungul trunchiului până la frunze (comunicare directă de informare) și de la frunze la trunchi (feedback). Știm deja despre rolul feedback-ului. Ramurile și frunzele apropiate sunt o conexiune orizontală (aici se termină analogia cu un copac): relații între adjuncți, șefi de departamente și, în sfârșit, între angajații grupurilor individuale.
Un arbore ierarhic crește conform unei anumite legi. Să ne amintim că echipa nu este mai mult de o mie de angajați. De unde o mie? În primul rând, la fiecare 4-5 etaje există un luminator, iar un singur arbore de stat poate fi considerat ca un sistem de arbori: Consiliul de Miniștri, birourile ministerelor, întreprinderi. Dacă se construiește o plantă uriașă, atunci adaptarea are loc în conformitate cu această lege: atelierele încep să joace un rol intreprinderi individuale, și din nou vedem aceleași 4-5 etaje.
În al doilea rând, din fiecare ramură sunt 5-7 ramuri mai mici. Se spune că aceste numere au fost numite de Napoleon, dar dacă sapi cu atenție, atunci poate altcineva înaintea lui. Ai doi subalterni: nu ești încă șeful și, în principiu, nu au nevoie de tine. Ai douăzeci de subordonați direcți - probabil ești un șef prost, chiar dacă ești talentat, deoarece conducerea va fi pur nominală. Nu trebuie să uităm: omul este sistem informatic cu un anumit debit și puteți monitoriza munca a doar cinci până la șapte asistenți pentru a le corecta în timp util, a le disciplina și a le recompensa.
Privește atent și vei vedea că aceste ramuri nu sunt la fel, unele sunt mai groase și mai scurte, altele mai subțiri și mai lungi. Există o regulă bună de management: „Caii pursânge sunt în lesă lungă”, ceea ce înseamnă: pe cine iubesc, prețuiesc și am mai multă încredere, dau mai multă inițiativă și îi acord mai puțină atenție și invers.
Într-un sistem ierarhic ideal, fiecare nivel de conducere poate comunica direct doar cu managerul direct (în partea de sus) și subordonații direcți (în partea de jos). Aceasta este o conexiune adiacentă. Directorul nu cunoaște atunci pe nimeni în afară de adjuncții și asistenții săi tehnici. O astfel de subordonare ideală este cea mai caracteristică armatei, unde există un ciment de disciplină și unde nu te poți plânge de superiorul tău fără să-l informezi mai întâi despre asta.
Aproape fiecare lider realizează o dublă legătură verticală - nu numai adiacentă, ci și transierarhică, adică ocolind superiorii și subordonații imediati. Cu cât nivelul ierarhiei este mai înalt, cu atât mai multe conexiuni transierarhice, cu atât este mai intens regimul informaţional, cu atât mai mult, la figurat vorbind, regizorul este sfâşiat în bucăţi. Când vii la orice instituție și vezi o linie în linia de recepție în afara biroului directorului și nimeni nu vrea să meargă la adjuncții săi, să știi că aici se abuzează de legăturile transierarhice sau, după cum spun managerii, puterile sunt slab delegate.
Imaginează-ți următoarea situație. În timpul carierei tale, a apărut o întrebare pe care nici tu, nici predecesorii tăi nu ați pus-o până acum. Cine ar trebui să hotărască? Fără să știi asta, mergi la șeful tău pentru orice eventualitate. Cum va reacționa la asta? Poate te va trimite înapoi, poate va rezolva singur problema sau se va duce la șeful lui.
Problema va urca pe scara ierarhică. Iar atmosfera informațională din vârf va deveni din ce în ce mai tensionată din cauza unor astfel de întrebări. Între timp, acest lucru poate fi prevenit: intrați în Descrierea postului nu numai ce ar trebui să facă un angajat, ci și ceea ce nu ar trebui să facă. Atunci toate problemele noi vor fi rezolvate de cei care le au și până când autoritățile superioare vor decide să le extindă prerogativele.
Așadar, liderul ideal este cel care își deschide larg ușile tuturor, fiind încrezător că nimeni nu va risca să-și treacă pragul biroului fără motive întemeiate.
Prin studierea formelor de comunicare „manager – subordonat”, știința acordă atenție cât de interesată este întreaga echipă de scopurile care i-au fost stabilite, ce măsuri de influență materială și morală sunt aplicate și dacă există o posibilitate reală de deplasare. la o altă echipă. Stilul de conducere se reflectă în modul în care personalul și posturi vacante, care este pedepsit și recompensat și cât de des, stă la ședințe și pleacă în călătorii de afaceri, care este deservit de secretariat: dacă se poate, toți sau doar un șef.
Pentru un subordonat, șeful nu este doar un manager, ci și un asistent și un tutore. Politica șefului nu trebuie să intre în conflict cu politica de sus și inițiativa de jos. Trebuie să fii capabil să ceri fără a impune și să ajuți fără intruziv. Și vai de cei care servesc doar ca purtător de cuvânt al intereselor „străine” și conducător al ideilor „străine”.
Psihologii sociali au stabilit cu precizie că echipa reacționează mai întâi la creșterea treptată a presiunii de sus prin reducerea eficienței acesteia, iar apoi mărirea acesteia, dar până la o anumită limită. După aceasta, eficiența scade rapid, reflectând depresia generală și începutul procesului de demoralizare, ceea ce poate însemna foarte bine apropierea morții morale.
Psihologii sociali au observat, de asemenea, că atunci când doi superiori împărtășesc același stil de conducere, ceea ce permite inițiativa subordonaților, productivitatea și satisfacția tind să fie cele mai ridicate. Când ambii adoptă un stil autocratic, productivitatea poate fi mare, dar satisfacția este scăzută. Și cel mai rău lucru este atunci când stilul autocratic este folosit doar de șeful imediat.
Știința pătrunde în practică, oamenii de știință devin practicieni, iar unități de cercetare sunt create în organizații practice. Cum este relația dintre ei și autoritățile superioare? Se întâmplă ca autoritatea superioară să nu înțeleagă cu adevărat ce fac și ce ar trebui să facă oamenii de știință, iar atunci motivația profesională a acestora din urmă cu formulări pricepute, deși de neînțeles, și selecția atentă a argumentelor câștigă cu contramotivație slabă.
În aceste condiții, liderul și autoritatea sa joacă un rol important, mai ales dacă este un om de știință important și există teama de transferul lui într-un alt departament. Apoi toleranța de sus va servi ca o umbrelă de încredere pentru colectivul răzvrătit: în principiu, va putea face tot ce vrea, orice este interesant pentru el. Dar, în alte cazuri, s-ar putea să nu facă absolut nimic, iar cei din vârf se vor mulțumi doar cu brandul: „Iată un astfel de luminator care lucrează pentru noi!” La o conferință la Roma, ei s-au plâns că un astfel de „luminar” devine adesea un laureat Premiul Nobel, pe care atât universitățile, cât și firmele industriale încearcă să-l atragă.
Dar să revenim la unitatea de cercetare într-o organizare practică. Conexiunea consolidată dintre știință și practică nu înseamnă că practica ar trebui să aibă o atitudine de consumator față de știință. Doar că știința se face acum nu numai în laboratoare, ci și în ateliere. Și, împreună cu rezolvarea problemelor practice, un om de știință din industrie trebuie să se angajeze măcar puțin în teorie. Prin urmare, clienții industriali ar trebui să-și amintească că atunci când apelează la serviciile organizațiilor de cercetare care efectuează lucrări contractuale pentru ei, plătesc bani nu numai pentru soluții specifice, ci și pentru știința teoretică de care nu au nevoie, care este „de contrabandă”, semi-oficial. și a servit ca sortiment forțat .
Cartea profesorului polonez A. Matejko, „Condițiile muncii creative”, tradusă de noi, este dedicată acestei probleme interesante de astăzi.
Întâlnirea s-a încheiat și ne-am urcat într-un autobuz care se îndrepta spre centrul Orașului Etern. De cealaltă parte a Tibrului, autobuzul a trecut linia albă din fața Bazilicii Sf. Petru - granița unui stat în cadrul unui stat - și a virat la dreapta spre Palatul Papilor. Halbardele pușcașilor elvețieni se depărtară. Enfilade de săli cu picturi antice și suita papală, ca și cum ar fi ieșit din aceste picturi. Tot îmbrăcat în alb, Paul al VI-lea s-a așezat în scaunul său pe estradă, o bancă cu o pernă a fost mutată sub picioare, iar secretara a desfășurat un dosar. Recepția a început. Partea oficială este schimbul de salutări. Partea informală, când banca a fost mutată deoparte, a fost o introducere reprezentanților delegațiilor naționale la conferință și un schimb de opinii asupra problemelor de informare, organizare și management.
În epoca comunicațiilor de masă și a informațiilor globale, a interdependenței și a coexistenței, nu se poate rămâne în afara cursului progresului științific și tehnologic. Și în special, nu se poate ignora opinia ciberneticii. La urma urmei, Biserica Catolică era mândră de organizarea sa ierarhică aparent perfectă, dar această structură a fost foarte influențată și de modernitate. A fost necesar să se schimbe rapid înfățișarea preotului catolic, de la care au început să ceară mai multă inteligență și educație. Acum nu veți ajunge departe fără cunoștințe de psihologie, sociologie, știința organizării și managementului. Și Academia de Științe a Vaticanului a început să adere mai strict la fairway-ul științei moderne.
În ajunul plecării, la fel ca în Namur trei ani mai târziu, ne-am plimbat mult timp noaptea prin Roma. Ne-am uitat la luna răsărind din spatele ruinelor pitorești ale Forumului, Colosseumul abil iluminat, necrutat nici de timp, nici de creștini. Ne-am croit drum prin alei dens aglomerate de mașini și am căutat o motocicletă, parcă uitată de cineva, la colț - un reper al aleii cu hotelul nostru. Ne-am plimbat și am vorbit despre relația dintre manager și psihologul social.
Când un psiholog social vine la un manager și se oferă să afle ce cred subalternii săi despre el, el nu aude întotdeauna un răspuns: „Da, dacă nu te deranjează, îți voi fi foarte recunoscător”. Cel mai adesea, după o pauză - o voce insinuantă și un degetul mare îndreptat peste umăr:
Vezi tu, înțeleg perfect că fiecare dintre ei are propria părere despre mine. Nu este suficient, vă spun eu, se adună în colț și îmi spală oasele. Dar, pentru numele lui Dumnezeu, scutește-mă de asta. De ce să-ți deranjezi liniștea sufletească?
Poate că nu există echilibru, dar feedback-ul va fi cu siguranță perturbat.
Fiecare folosește în comportamentul său feedback. Vrem să fim originali, dacă nu în mintea noastră, atunci în caracterul sau hainele noastre. Echipa iubește oamenii originali. Dar încercăm să nu transformăm originalitatea în originalitate. Acest lucru nu este iertat. Unde este granița? Nu știm asta, dar intuitiv mergem la mijloc. Există trei categorii de oameni care nu se încadrează la mijloc sau nu se gândesc la asta.
Primii sunt indivizi cu un psihic oarecum tulburat, care, atunci când comit acțiuni, nu știu să le controleze, adică se privesc din exterior. Cunoști bine un astfel de om: te prinde de buton și vorbește îndelung, plictisitor despre treburile lui, deloc bănuind că asta nu te interesează. Vă zvârcoliți mental sub fluxul de informații inutile, ați dori să vă rupeți butonul, dar sincer vorbind, ești jenat.
Al doilea sunt indivizi geniali care, în virtutea propriului geniu, nu pot compara acțiunile lor cu acțiunile altora. Nu ne plac pentru diferențele lor, îi agresăm pentru lipsa lor de simț al comunității și, în cel mai bun caz, îi numim „excentrici”.
Și, în sfârșit, cei trei sunt adesea manageri, în special cei de rang înalt. Pentru că nu fiecare dintre ei știe să citească în ochii subalternilor tot ceea ce gândesc despre el. Și dacă poate, de multe ori îi este frică. Bariera informațională a „aripii de struț”: este mai bine să știi mai puțin, dar bine.
Tehnica propusă de psihologul social nu este atât de complicată și nici atât de periculoasă. La urma urmei, nu vorbim despre ceea ce crede exact X sau Y Informația reflectă opinia echipei în ansamblu. Și acest lucru nu poate fi ignorat.
Un psiholog social le oferă angajaților un chestionar pe care să-l completeze - cum se simt despre managerul lor. Pentru a asigura o bună valabilitate, se folosește așa-numitul chestionar forțat complet; Nu numai că pune întrebări, dar oferă și o alegere opțiuni posibile răspunsuri. Drept urmare, corespondentul nu scrie nimic, doar subliniază și rămâne anonim.
Îți consideri managerul talentat, pur și simplu capabil, mediocru sau mai rău? Selectați una dintre cele patru valori. Are el suficientă profunzime de cunoștințe și o amploare de interese? Vorbește bine și pe înțeles? Ia decizii rapid și adesea face și repetă greșeli? Ce simți despre ceva nou, mai ales dacă nu ai văzut sau nu ai auzit despre el până acum? Cât de proactiv este el și susține inițiativa altora? Cine este el - un optimist, un raționator, un sceptic, un pesimist sau, mai rău, un cinic. Cum își tratează subalternii, despre ce vorbește cu ei, ce îl interesează și cu ce ajută? Consideri că șeful tău este fizic frumos și sănătos din punct de vedere fizic; Le spui cu mândrie cunoscuților tăi când îl vezi pe stradă: „Acesta este șeful meu”? Cultura sa în ceea ce privește vorbirea, îmbrăcămintea, comportamentul, curățenia, estetica muncii și interesele non-muncă?
Toate acestea sunt doar schița chestionarului. Întrebările sunt formulate astfel încât să fie ușor de înțeles și chiar interesante.
Chestionarele colectate sunt sigilate și ascunse într-un seif. Trec șase luni, un an. Examinarea se repetă, uneori chiar de două ori. Și abia atunci o procesează și trag concluzii. Nu știi niciodată ce poate distorsiona temporar opinia colectivă. Iată un exemplu.
Șeful intră brusc în cameră și spune cu voce tare: de azi toată lumea va face asta și asta. Cine nu face asta i se va întâmpla. Toată lumea este clară? Tăcere. Ușa aproape se trântește. Și apoi apare un psiholog social cu chestionarul său. Acesta este momentul în care vă puteți descărca sub o mână fierbinte!
Fie ca tu să fii îndrăgostit de liderul tău și să vezi numai lucruri bune în el. Sau ei nu te-au plăcut pentru ceva, iar ura și-a închis ochii strâns. Nu contează. La urma urmei, portretul colectiv este opinia majorității. Și cât de interesant este să-l compari cu portretul MPI. Care va fi diferența? Și nu va indica sursa iluziei colective? În orice caz, informațiile servesc drept bază obiectivă pentru ca un manager superior să laude, să recomande pentru o poziție mai responsabilă, să evidențieze neajunsurile individuale și să dea un termen limită pentru eliminarea acestora, să se transfere la o altă echipă sau să sfătuiască părăsirea activității administrative. Dar aceasta este deja o zonă decizii de management. În orice caz, un psiholog social rareori „descoperă America” în acest fel: el documentează doar ceea ce toată lumea a ghicit intuitiv.
Și în plus, angajatul care completează chestionarul, desigur, știe pentru ce sunt toate acestea și contribuie în mod conștient la opinia colectivă. Dar el nu va ști niciodată rezultatul. După cum putem vedea, se face mai puține daune prestigiului șefului aici decât în interior adunarea generală, când se pune o problemă atât de presantă încât nimeni nu se gândește la consecințe. Figurat vorbind, un psiholog social este un terapeut a cărui datorie este să nu aducă procesul inflamator la un abces, atunci când intervenția chirurgicală este deja necesară.
Doar trei persoane știu despre rezultatele unui astfel de examen: ofițerul superior, subordonatul însuși și psihologul social. Acesta din urmă, ca medic, deși nu este un „înger fără aripi”, trebuie să poată rămâne tăcut.
Cititorul va spune: toate acestea sunt probabil bine folosite în străinătate, dar se aplică aici?
În sfârșit ai obținut o promovare la serviciu și te așteaptă scaunul de manager. Cum e să fii șeful cuiva pentru prima dată? Fără îndoială că ești un specialist excelent, altfel cu greu ai fi fost angajat. poziție de conducere. Dar în loc de bucurie de la promovarea mult așteptată, te întrece panica: pot face față? Unde voi conduce echipa sau departamentul? Îmi vor asculta ordinele? Multe depind de tine. Să rezolvăm greșeli tipice manageri începători.
Cel mai tanar... O situație comună în companiile moderne: un manager este mai tânăr decât subordonații săi. Tinerii pot fi foarte buni tehnologii moderneîn universități au apărut facultăți de producție, metode de afaceri sau PR și management, care le permit să formeze imediat „manageri”. Dar cum îl vor percepe subordonații mai în vârstă pe tânărul șef? Aceasta este o situație dificilă. Poate că unul dintre angajații mai în vârstă urmărea scaunul de manager „din cauza vechimii în muncă” și acum este extrem de nemulțumit că nu i-a mers. Există, de asemenea, un risc mare ca un tânăr lider să fie perceput ca un „băiat” sau „fată” care a decis să „joace șef”.
„M-am dovedit a fi mult mai tânără decât subalternii mei”, se plânge Irina. - De la bun început m-au primit cu ostilitate, deși, în ciuda vârstei mele fragede, eu experienta grozava lucru. Nu a existat nicio experiență de lucru cu persoane în vârstă. Am încercat metode diferite: Le-am cerut un sfat, le-am implorat, convins... Ei sunt de acord, dau din cap, dar tot o fac în felul lor. Ei mi se adresează ca „tu” și adesea îmi spun „Irochka”.
Ce să faci într-o astfel de situație care aparent pierde? De fapt, cazul este destul de tipic și nu atât de greu de rezolvat pe cât ar părea. În primul rând, unui tânăr lider trebuie să-ți faci față fricilor. La locul de muncă, vârsta biologică este un concept mai mult decât relativ. În departamentul de care ai fost pus la conducere, acum ești cel senior. Acest lucru nu se întâmplă la o cină de familie sau la un consiliu de bătrâni în care ești un „începător verde”. Nu ești nepoata sau fiica acestor oameni, relația ta este profesională, iar tu ești șeful activităților lor. Dacă ați fost numit în această funcție, înseamnă că sunteți demn și aveți calificările necesare. Schimbați-vă poziția internă și veți vedea că și echilibrul extern de putere începe să se schimbe.
Este mai bine să puneți imediat în locul dvs. oamenii care încearcă să vă spună „Irochka” sau „Svetochka”: „Îmi pare rău, dar eu sunt Irina Nikolaevna (Svetlana Gennadievna).” Forma de adresare modelează în mare măsură atitudinea față de o persoană. Irochka poate fi o chelneriță sau o nepoată preferată, dar nu există șefi Irochka.
Fii ferm, dar uman. Este important să nu trecem la cealaltă extremă. O greșeală comună a managerilor ambițioși, dar imaturi, este să compenseze lipsa de experiență și de autoritate cu o atitudine deliberat dură față de subordonați, care se limitează la grosolănie și dispreț. Prin stabilirea încă de la început cerințe nerealiste și o mulțime de interdicții lipsite de sens în echipa ta („Fumatul nu mai mult de o dată la două ore!”, „Boala unui copil nu este considerată un motiv valid pentru îngrijirea timpurie!”), veți doar reușește să fii catalogat drept tiran. Găsi punctele forte subordonații tăi și laudă-i. Este important să găsiți intonația potrivită: laudele nu ar trebui să sune ca și cum ați dori să „sugeți” și în niciun caz nu ar trebui să fie lingușire, ci doar recunoașterea sinceră a meritelor profesionale ale unei persoane.
Într-o echipă matură, este important să nu rupi toate tradițiile și tehnologiile consacrate deodată. Oamenii se obișnuiesc cu rutinele stabilite, iar prea multă inovație le provoacă stres. Există sentimentul că noul lider s-a adunat” lumea veche distruge până la pământ și apoi...” Este important ca subordonații tăi să înțeleagă: nu vei sparge nimic, iar reorganizarea ar trebui să aducă schimbări în bine – inclusiv să le faci munca mai ușoară și mai eficientă.
A ta dintre ai tăi? După promovare, va trebui să conduci același departament în care ai lucrat ca angajat obișnuit. Și foștii tăi colegi vor deveni subalternii tăi. Această inversare a rolurilor îl confundă atât pe viitorul șef, cât și pe potențialii săi subordonați. Se pare că relația a fost deja stabilită, dar... Au fost construite la nivel orizontal, dar acum veți începe să gestionați acțiunile acestor oameni.
„Am lucrat în departamentul de resurse umane ca un recrutor obișnuit”, spune Arina. „Directorul m-a apreciat foarte mult și după un an și jumătate mi-a oferit scaunul adjunctului ei, care intrase în concediu de maternitate. A trebuit să supraveghez munca fetelor cu care am băut recent cafea și am discutat în pauze. Pentru ca ei să nu creadă că sunt arogant, am încercat să comunic cu ei ca înainte într-o manieră prietenoasă, fără a fi prea strict. Ca urmare, au început întârzierile și absenteismul, iar performanța departamentului a scăzut. Am fost mustrat, iar stilul meu de comunicare cu angajatele de sex feminin a trebuit să fie schimbat urgent.”
Dificultățile sunt aproape garantate dacă, înainte de promovare, ai comunicat îndeaproape cu colegii și ai împărtășit detalii din viața ta privată - de la mersul în baruri până la o relație dificilă cu mama ta... Regula de bază a construcției: munca și viața personală ar trebui, dacă posibil, există separat. Probabil ați observat: cu cât poziția unei persoane este mai ridicată, cu atât angajații știu mai puțin despre el.
Trebuie să fii pregătit pentru faptul că acum distanța cu colegii tăi va crește. Desigur, nu ar trebui să luați imediat un ton arogant și să pretindeți că comunicarea dvs. „ca egali” nu a existat niciodată - acest lucru va cauza doar respingere. Cu toate acestea, povești despre petreceri distractive sau necazurile pe frontul personal vor trebui să înceteze. De asemenea, nu merită să vă răsfățați subalternii în orice - acoperirea întârzierilor, acordarea de timp liber la cerere. Subordonații se vor așeza pur și simplu pe gâtul unui lider blând sau vor profita de slăbiciunea lui și „merg după colț” - iar scaunul șefului va fi în curând ocupat de cineva căruia nu se teme să fie strict.
Nu face tam-tam! Mulți dintre noi avem în cap imaginea unui om de rachetă de afaceri care nu mănâncă, nu doarme și se grăbește cu viteză cosmică de la o negociere la alta, aruncând replici abrupte subordonaților săi pe parcurs. Din anumite motive, ni se pare că exact așa ar trebui să arate unul adevărat: aproape ca Superman. Dar această imagine, cu toată atractivitatea ei, este complet greșită. Oamenii care ajung în poziții înalte se comportă de obicei destul de respectabil. Nu distribui sarcini inutile doar pentru a simula o activitate ocupată. Aruncarea instrucțiunilor fără a aprofunda deloc în detalii, deoarece aceasta este munca „specialiștilor îngusti”, este de asemenea periculos. Cu cât îți arăți mai des incompetența, cu atât mai repede vei pierde respectul angajaților tăi.
Hiper-responsabilitatea este un semn al unui șef rău. Subordonații există tocmai pentru a le delega sarcini. Este posibil ca cei mai mulți dintre ei să fie oameni competenți, buni la locurile de muncă. Nu este nevoie să controlezi totul până la cel mai mic detaliu, aprofundând meticulos în procesul muncii fiecăruia. În acest fel, vei prelua munca întregului departament și vei lua inițiativa subordonaților tăi. Există, de asemenea, un mare risc ca, sub controlul tău vigilent, să-și piardă în curând simțul responsabilității pentru domeniul lor de activitate: de ce, dacă șeful verifică totul și raportează managementului superior? De-a lungul timpului, le vei afla punctele forte, domeniile în care ar putea fi mai buni decât tine și punctele slabe - cele care merită monitorizate.
Abilitatea de a vă recunoaște greșelile și de a vedea punctul de vedere al altcuiva este, de asemenea, o abilitate indispensabilă a unui lider bun. Încrederea nu este același lucru cu infailibilitatea. Toți șefii mari s-au așezat odată pe scaunul lor la biroul mare al șefului pentru prima dată și cu greu nu s-au simțit confortabil să facă asta. Dar ei au învățat din propriile greșeli și au reușit să-și dezvolte calitati de conducere. O poți face și tu.
Am lucrat vreo douăzeci de ani ca director al unui mic stat unitate structuralăși, poate, gândurile, sfaturile, recomandările mele vor ajuta managerii începători sau pe cineva care vrea să devină manager, într-un fel.
Dragii mei cititori ar putea crede că o astfel de experiență de conducere nu înseamnă nimic. Gândiți-vă doar, o organizație mică și chiar guvernamentală. Și dacă este mare, și chiar companie privată? Atunci toate sfaturile mele nu merită un ban?
Aceasta este o concepție greșită profundă a celor care nu au fost implicați în munca de management. Amintiți-vă de scena din filmul „Moscova nu crede în lacrimi”, când prietenii ei o admiră pe Katerina și se întreabă cum gestionează o echipă de peste o mie de oameni. La care ea răspunde: „Dacă înveți să gestionezi mai mulți oameni, atunci numărul lor nu mai contează.”
Nu pot garanta acuratețea frazei, dar acesta era sensul declarației ei. Și acesta este adevărul absolut, principiile de a conduce orice echipă, mică sau mare, sunt aceleași. În ceea ce privește companiile private, aici se aplică aceleași reguli. Da, specificul afacerilor și agențiilor guvernamentale sunt diferite, dar principiile conducerii sunt aceleași.
Și în agentii guvernamentale a, și afacerile private angajează oameni, adică o echipă care trebuie gestionată pentru ca organizația să funcționeze stabil și cu succes. Nu contează ce în afaceri, acest succes este exprimat în profituri, iar în structura guvernamentală în indicatori. În ambele cazuri, echipa este cea care atinge acest succes, deoarece un lider, chiar dacă este „un creier strălucit”, nu va face nimic. Prin urmare, multe depind de conducerea competentă munca de succes Cum organizatie guvernamentala, și o companie privată.
Mi-am început munca ca lider într-un moment în care țara noastră a trecut de la construirea socialismului dezvoltat la construirea unui tip necunoscut de capitalism. În acel moment, au apărut multe noi structuri guvernamentale: fondul de pensii, biroul fiscal, serviciul social, camera de înregistrare, trezoreria statului, serviciul de angajare.
Într-una dintre ele, după un interviu, mi s-a oferit un loc de muncă ca manager. Apropo, doi solicitanți nu au promovat interviul înaintea mea. Prin urmare, am mers la interviu fără prea multă încredere că voi fi angajat, dar și fără prea multă descurajare. La acea vreme, aveam un loc de muncă destul de decent, eram șeful adjunct al HR-ului într-o singură organizație, iar singurul motiv pentru care voiam să schimb locul de muncă era că salariul la care îmi doream să mă angajez era mai mare.
Prin urmare, la interviu nu am încercat să mă prefac că sunt ceva și să par mai bună decât sunt. Când am fost întrebat de ce vreau să ocup această funcție, am răspuns adevărului: „Din cauza salariului mai mare”. La următoarea întrebare: „Ești sigur că te descurci cu această meserie?” Am răspuns și eu foarte sincer: „Nu sunt sigur, pentru că încă nu am o idee bună despre asta, dar o să încerc. ” Se pare că sinceritatea mea i-a mituit pe membrii comisiei și am fost numit în această funcție.
Ce înseamnă să fii lider?
Nu vă voi spune despre toate dificultățile pe care le-am întâmpinat în timpul nou loc de muncă, voi spune doar despre cele două principale. În primul rând, deoarece această structură nu a existat în Rusia de la Revoluția din octombrie, totul a trebuit să înceapă de la zero și nu a existat de unde să învețe.
A fost publicat legea federală despre activitățile acestei structuri, statut, în timpul lucrului unele documente de reglementare, dar asta nu acoperă întregul spectru munca practica care trebuia realizat. În al doilea rând, în procesul de lucru am întâlnit direct probleme de management, ceea ce poate nu ar părea problematic unui manager cu experiență. Dar nu am fost niciodată lider.
Apoi am simțit în mod specific că a fi responsabil pentru o anumită zonă de lucru sau pentru întreaga activitate a organizației în ansamblu sunt două lucruri diferite.
Acum sunt ferm convins că conducerea unei organizații mici nu este mai ușoară și poate chiar mai dificilă decât a conduce una mare. Voi încerca să-mi justific credința.
În organizațiile mari, companiile, indiferent de ce fel de proprietate sunt, publice sau private, există specialiști sau chiar departamente întregi implicate în toate aspectele activităților organizației. Sunt avocați, economiști, specialiști implicați activitate economică, ofițerii de resurse umane și angajații implicați în activități directe legate de profilul de lucru al organizației.
Managerul trebuie doar să-și coordoneze și să-și dirijeze activitățile, fără a se adânci în complexitatea muncii fiecărui departament. În timp ce într-o structură mică lucrează doar specialiști în activitățile directe ale acestei structuri, un contabil, poate un casier, dacă există o mașină - un șofer și un manager. Fara alti specialisti masa de personal nu sunt furnizate.
Ce înseamnă acest lucru? Și asta înseamnă toată munca aferentă, fără de care nicio organizație nu poate exista: juridice, economice, arhivistice, de securitate la incendiu și protecția muncii, de personal, economice, trebuie să fie gestionate de către manager, pe lângă activitatea sa principală din profilul organizației.
Şefii organizaţiilor mici nu au nici măcar funcţia de secretar sau funcţionar. Desigur, nu există prea multe din acest tip de muncă înrudită, dar există și, înainte de a o face, trebuie să te aprofundezi în ea și să înțelegi cum să o faci. La momentul în care am început să lucrez ca manager, aveam doar experiență în munca de personal și o educație economică, pentru care nu aveam experiență de muncă.
„Și suedezul, și secerătorul și trompetistul”!
Da, exact așa ar trebui să fie un lider, el trebuie să înțeleagă toate aspectele activităților organizației pe care o conduce. După ce am citit multă literatură de specialitate, m-am consultat constant cu experți din diverse domenii de activitate, am învățat să înțeleg devizele de construcții și reparații, să întocmesc acte corecte pentru instanțe, organe de afaceri interne, să îmi apăr poziția la ședințele de judecată în care problemele organizației noastre. au fost luate în considerare, efectuează toată documentația și întreprind acțiuni practice privind protecția muncii și securitatea la incendiu, înțeleg problemele contabile și economice.
Dar orice lider are încă unul, poate principalul bloc de activitate - capacitatea de a gestiona corect oamenii, de a crea un astfel de microclimat în echipă, astfel încât să aibă un impact pozitiv asupra întregii lucrări în ansamblu și să contribuie la succesul organizare.
Orice lider este psiholog
De psihologia afacerilor Am citit și multă literatură, deși, sincer să fiu, multe decizii privind relațiile cu angajații au fost luate intuitiv.
Există două stiluri de conducere: autoritar și democratic.
Ambele au avantajele și dezavantajele lor. Stilul autoritar cu siguranță nu mi s-a potrivit, sunt prin fire o persoană blândă, neconflictuală, care respectă opiniile altora, chiar dacă nu sunt de acord cu ei. Dar stilul democratic de conducere nu mi s-a potrivit cu caracterul meu, cu acest stil de conducere, mi-a fost foarte ușor să intru în relații familiare cu angajații.
Aparent, conducerea mea a fost un fel de simbioză a acestor două stiluri.
Să vă dau un exemplu:
Odată, când discutam probleme de producție la o întâlnire cu echipa, mi-am exprimat decizia asupra unei probleme referitoare la activitățile organizației. Unul dintre angajați a spus că este necesar să se ia o decizie colectivă pe această temă, ceva de genul unui vot.
Pentru a clarifica în final și pentru totdeauna problema deciziei, eu, adresându-mă tuturor, am spus ceva de genul următor: „Stimați colegi, amintiți-vă și încercați să înțelegeți că nu avem fermă colectivă sau societate pe actiuni, unde deciziile sunt luate de membrii consiliului de administrație sau cu majoritate de voturi.
Responsabilitatea noastră pentru activitățile organizației nu este colectivă, ci personală. Șeful este personal responsabil pentru toate activitățile organizației în fața autorităților superioare și a altor autorități. Sunt personal responsabil pentru toate deciziile mele, corecte sau greșite.
Cu privire la orice problemă de producție discutată colectiv, voi asculta cu atenție toate sugestiile dumneavoastră, iar dacă se vor dovedi competente și constructive, cu siguranță le voi ține cont. Dar, în orice caz, voi lua decizia, de îndată ce voi fi responsabil pentru ele.
Dacă nu sunteți de acord cu deciziile mele, atunci aveți trei opțiuni: prima este să vă împăcați și să vă conformați, a doua este să contestați deciziile mele la autoritățile superioare și a treia (dacă primele două nu vă convin, dar nu vă convine) doresc să se conformeze și să se supună) - renunță"
Nu au mai existat conversații pe această temă. Apropo, pe toată perioada de lucru, niciunul dintre angajați nu a depus o singură plângere împotriva mea la vreo autoritate. Și deși au fost trei angajați care au renunțat, aceștia au renunțat din cauza unui transfer la un loc de muncă cu un salariu mai mare, iar doi dintre ei au cerut în curând să revină, invocând microclimatul prost din echipă drept motiv pentru plecarea lor din noul loc. a muncii.
Da, echipa feminină (în mica noastră organizație, toată lumea, cu excepția șoferului, era femei) este un microcosmos aparte (a nu se confunda cu păianjenii într-un borcan), unde uneori trăiesc nu prin bun simț, ci prin emoții, unde pasiuni serioase fierbe, cel mai adesea nu cele industriale . Eu sunt o femeie și am fost înțelegător față de toate particularitățile relațiilor într-o echipă feminină: manifestarea violentă a emoțiilor de nicăieri, sensibilitate față de fleacuri, certuri mărunte din motive nesemnificative, dar numai atâta timp cât nu interferează cu lucru.
O echipă fără ticăloși și favoriți
Probabil, în orice echipă, nu excluzând femeile, vor exista angajați care cred asta cel mai bun mod a-ți rezolva conflictele cu cineva din echipă și a câștiga aprobarea conducerii este așa-zisa bârfă. Am întâlnit și eu un astfel de fenomen banal.
Mai întâi, unul sau celălalt angajat a început să vină în biroul meu și, aproape în șoaptă, a raportat niște informații neplăcute despre o altă angajată, sau despre ea niște acțiuni greșite sau inacțiune în probleme de producție sau lipsa ei de a lucra. Toate aceste intrigi feminine și acțiuni „sub acoperire” nu contribuie la munca normală și coordonată a echipei, ci doar aprinde conflictele și provoacă neîncredere în lider.
Pentru a opri acest lucru pe viitor, la următoarea întâlnire, am precizat clar și fără ambiguitate că nu aprob astfel de acțiuni, spunând: „Dacă vreunul dintre voi are plângeri cu privire la munca altui angajat, cu privire la performanța sa necorespunzătoare a îndatoririle lui sau despre orice alte acțiuni greșite ale lui, puteți și trebuie să precizați toate acestea într-un memoriu adresat mie, voi analiza această situație. În relațiile tale personale, în ceea ce privește placerile și antipatiile, dacă nu este o insultă directă prin cuvânt sau acțiune la locul de muncă, nu o să mă uit, atâta timp cât nu interferează cu munca.”
Asemenea situații nu au apărut din nou, toată lumea a înțeles de la prima dată că nu vor exista favoriți și metoda de a „suge managerul” nu a funcționat. Și nu m-au inundat cu niciun raport. Problemele de producție au fost tratate într-o manieră de lucru, iar relațiile personale au fost construite normal. Toate femeile sunt practic inteligente, în ciuda emoționalității lor, sau poate din cauza ei.
Succesul organizației se datorează în mare măsură conducerii
Poate că metodele mele de conducere și unele afirmații vor părea naive și amatoare, dar, în primul rând, au fost testate de timp și experiență și, în al doilea rând, s-au dovedit a fi eficiente - mica noastră organizație a fost în stare bună de toți acești ani, cum ar fi a autorităților locale și autorităților superioare.
Am lucrat nu numai cu succes, ci și stabil. Nu consider că acest lucru este în întregime pe meritul meu, am avut o echipă bună, eficientă, specialiști responsabili și calificați. Dar munca chiar și a celei mai excelente echipe trebuie să fie dirijată și coordonată.
Microclimatul psihologic din echipă a fost bun, nu aceasta este părerea mea, dar părerea acelor angajați care s-au angajat la noi (personalul a crescut treptat), nu a fost nicio fluctuație de personal.
Dimpotrivă, dacă a apărut un post vacant, atunci era necesar să se organizeze aproape un concurs, erau atât de mulți oameni dispuși să ocupe acest post vacant, deși salariul la nivelurile inferioare ale agențiilor guvernamentale nu este prea mare. Am dezvoltat relații bune cu toate organizațiile, instituțiile și companiile cu care am colaborat, inclusiv cu sistemul judiciar și cu organele de drept (datorită naturii activităților noastre, a trebuit să cooperăm foarte strâns cu poliția și instanța).
Așa cum se cântă în celebra poveste de dragoste „și în sfârșit voi spune”: dacă cineva crede că a conduce înseamnă „a conduce cu mâna”, atunci se înșală profund. Fii un lider adevărat, bun al unei organizații de succes sau ai rating ridicat companie, responsabilă, muncă dificilă, dar foarte interesantă și incitantă.
