Misiunea NLP. Un exercițiu de tehnică NLP." Definiți-vă misiunea

Conversație informală despre principalul lucru.

Originile motivației

Așezându-mă la computer, mi-am pus întrebarea: „De ce trebuie să scriu acest articol?” Și mi-am dat seama că, uneori, este prea lene să spui același lucru în aproape fiecare negociere despre comanda oricăror programe de formare sau servicii de consultanță organizațională de la Centrul nostru. Tot azi Acest subiect, ca cel mai solicitat, este inclus de noi in majoritatea trainingurilor deschise in domeniul aplicarii NLP in business. Și de fiecare dată când îl prezinți, înțelegeți că nu există cărți sau alte materiale care ar putea fi distribuite publicului ca un scurt rezumat de referință. În legătură cu toate cele de mai sus, am decis să transfer pe hârtie (pe cât posibil) ceea ce spunem de obicei la seminariile și negocierile noastre, scăpându-mă astfel de repetări inutile și, poate, oferind unuia dintre cititori un alt punct de vedere asupra Descriere abordări moderne la dezvoltarea organizaţiilor de afaceri.

În urmă cu aproximativ 5-6 ani, o conversație despre necesitatea de a defini Viziunea companiei și de a-și dezvolta Misiunea a provocat nedumerire în rândul unor participanți la training: „Nu sunt aceste inventii goale ale consultanților de afaceri occidentali care au decis să ofere un nou „produs” pentru companii credule și solvabile?” Astfel de întrebări, desigur, ar putea fi puse doar de proprietarii și angajații companiilor rusești, deoarece acest subiect se dezvoltă în Occident de mai bine de un deceniu. Pentru lumea afacerilor occidentale, Viziunea și Misiunea au devenit deja o parte integrantă a gândirii liderilor de companie și o manifestare a unei culturi de afaceri elementare. Astăzi veți găsi o secțiune dedicată descrierii Misiunii companiei, nu doar în sediul central și pe site, ci și în fiecare o diviziune separată. Îmi amintesc că în anul 2000 m-a frapat faptul că în două magazine ale celebrului lanț american de supermarketuri Walmart, pe care l-am vizitat, erau afișe mari cu descrierea Misiunii Companiei la intrare. Mai mult, în fiecare magazin, formularea a fost ușor diferită în funcție de locația și specificul său specific. Și m-a mirat și mai mult că practic sub acest afiș se afla un ghișeu al departamentului de reclamații, unde un angajat al magazinului politicos, calm și zâmbet, a acceptat înapoi... Nu, nu un produs defect, ci un produs pe care cumpărătorii pur și simplu l-au făcut nu ca. Dar asta este o altă poveste și alte legi pentru protecția consumatorilor.

Istorie și fundal

După cum arată practica, mulți (nu toți, desigur) lideri și manageri ai companiilor rusești au perceput Viziunea și Misiunea ca un alt atribut necesar de afaceri, similar cu frumos logoȘi identitate corporativă. Această atitudine a permis unor companii de consultanță să profite de oportunitatea de a câștiga bani frumoși. Aceste organizații s-au oferit să cumpere o alegere din una dintre misiunile gata făcute. Da, unul mare companie de investiții au ordonat dezvoltarea Misiunii și a valorilor corporative pentru ei înșiși cu implementarea lor ulterioară în cultura corporativă. Toată munca consultanților a fost aceea de a intervieva angajații pentru a afla cunoștințele acestora despre valorile corporative ale companiei lor, după care o analiză de mai multe pagini a stat pe masa managerilor, indicând ignoranța totală a angajaților din valorile și o propunere de schimbare a situației. Mai mult, s-a făcut o muncă pur și simplu unică: toți managerii au fost împărțiți în echipe pentru a participa la antrenament la „Funny Starts”. În timpul jocului, echipele s-au întrecut în amintirea valorilor corporative și cunoașterea ierarhiei lor. Și unul dintre exerciții a fost doar o capodoperă. Nu știu dacă este un know-how firma de consultanta, dar îl voi descrie oricum - poate doriți să îl rulați în organizația dvs. Așadar, tipăriți-vă Misiunea cu caractere mari pe hârtie groasă într-o sumă corespunzătoare numărului de echipe care joacă. Apoi tăiați-l în cuvinte individuale, amestecați-l și distribuiți-l echipelor. Acum să începem și să cronometrul. Echipa care va fi prima care va pune cap la cap formularea corectă a Misiunii din acest puzzle va fi câștigătoare. Oferă-i o recompensă binemeritată și treci la următorul joc pentru banii tăi. Raportul consultanților cu privire la rezultatele instruirii a fost impecabil. Acesta a oferit date comparative privind cunoștințele angajaților cu privire la valori, Misiunea înainte și după instruire. Desigur, conform rezultatelor unor astfel de concursuri, ei memorau mai bine tabelele înmulțirii. Un singur lucru este dezamăgitor: practic nimeni nu a început să împărtășească valorile învățate și nu a înțeles de ce a predat această Misiune. Totul ar fi bine - doar acest serviciu a costat compania câteva zeci de mii de dolari!!! Și pe lângă pierderile financiare directe, au existat și pierderi indirecte: după această pregătire, mulți manageri au dobândit o respingere constantă a conceptului de „Misiune” și a tuturor activităților asociate acestuia. Un alt caz poate părea chiar ridicol. În urmă cu doi ani, doi coproprietari ai unei companii de comerț și producție din Moscova au venit la mine și m-au lăsat cu gura căscată o vreme cu următoarea afirmație: „Convinge-ne că compania noastră are nevoie de o misiune, deoarece credem că asta este o porcărie completă!” Din fericire, astăzi această companie se dezvoltă și se extinde activ, trecând prin proceduri de consultanță organizațională. Mulți dintre managerii ei au primit cunoștințe necesareși au început să-și perceapă activitățile și schimbările de pe piața modernă într-un mod complet diferit.

Nu știu cât de important este pentru tine să treci de la o gândire și o percepție lineară a organizației tale la o abordare de sistem; De asemenea, nu știu cum definiți fiecare dintre conceptele folosite în articol - și, prin urmare, recunosc imediat că tot ceea ce este menționat mai jos este poziția „Centrului nostru pentru Tehnologii de Afaceri” și este posibil să nu coincidă cu opiniile dumneavoastră.

În ciuda faptului că transferul activ al legilor gândirii sistemelor în domeniul afacerilor a început relativ recent, puteți găsi deja în literatură definiții diferite, și uneori chiar opuse, ale conceptelor „Viziune” și „Misiune” (aici am trebuie menționat că primii care au introdus acești termeni în viața de zi cu zi a comunicării de afaceri au fost consultanții NLP, în special, Robert Dilts - dezvoltatorul modelului Logical Levels).

Majoritatea participanților la cursurile noastre, la întrebarea care este Misiunea unei organizații de afaceri, răspund de obicei: „În a face bani! În a face profit! În a satisface nevoile acționarilor!” - și așa mai departe. Și atunci înțelegeți de ce avem încă un serviciu atât de discret, mașini ciudate, aparate de uz casnic slabe, încălțăminte și haine de proastă calitate. Se pare că mulți antreprenori încă confundă conceptele de „Obiectiv” și „Misiune” ale organizației. Desigur, scopul de a crea oricare firma comerciala, prin definiție, este de a aduce profit proprietarilor săi. Și în „epoca de piatră” a afacerilor rusești, misiunea companiei a coincis adesea cu scopul său - de a deschide o companie, de a vinde mărfuri ieftine sau de calitate scăzută cu un profit de 300%, de a lichida rapid compania și de a „descărca” din de la o piata la alta. Au trecut doar 10-15 ani, iar în acest timp am trăit viața pe care a trăit-o capitalismul occidental de mai bine de un secol. Lumea s-a schimbat, dar nu toți șefii de companii care au reușit să supraviețuiască perioadei de nelegiuire a pieței au reușit să se reconstruiască și să se adapteze la noua realitate.

De fapt, gândirea sistemelor și managementul sistemelor nu sunt deloc tendințe de afaceri la modă - sunt doar echipamentul de navigație necesar care îi poate ajuta pe liderii moderni să-și mențină companiile pe linia de plutire și să navigheze cumva în marea turbulentă a schimbării pe drumul către lor. obiective. Chiar și în ultimul secol, și cu atât mai mult în anul precedent, o abordare sistematică practic nu era necesară. Astfel, proprietarul unei fabrici, și chiar un monopolist, de fapt nu depindea nici de progresul social, nici de progresul tehnic. Tehnologiile de producție și piețele au rămas stabile de zeci de ani. În comparație cu timpul prezent, viitorul părea limpede și limpede. Un mare comerciant sau producător ar putea presupune cu un grad înalt de certitudine că afacerea lui va hrăni, de asemenea, în mod durabil toți copiii și nepoții săi. Astăzi, după cum știm, nimeni nu-și amintește măcar un număr mare de companii care au fost lideri în domeniile lor în urmă cu 50 de ani. Dacă mai devreme proverbul ar putea servi ca exemplu de gândire sistemică: „Nu scuipa în fântână - va trebui să bei apă”, astăzi ar fi corect să spui: „Nici să nu te gândești cum să scuipi în fântâna, pentru că numai asta poate avea un efect negativ asupra reputației tale.” și schimbă iremediabil situația de pe piață. Dacă acum 400 - 500 de ani exterminarea populației întregului continent al Americii de Nord nu a afectat economic și geopolitic situația din Rusia în orice fel (sau această influență poate fi considerată imperceptibilă), atunci astăzi doar o singură intenție sau cuvânt neglijent al unui lider politic în aceeași zi poate provoca prăbușiri în toate bursele din lume. Prin urmare, cred că pentru secolul nostru , gândirea sistemică este o abilitate la fel de necesară ca, de exemplu, cunoștințele în limba englezăși alfabetizarea computerului. Adică, desigur, s-ar putea să nu cunoașteți limbi străine și să evitați computerele - dar atunci este puțin probabil să fiți nevoit să existe în afaceri pentru o lungă perioadă de timp.

Civilizație în creștere piata ruseascași integrarea sa cu Occidentul sugerează că astăzi investitorii și consumatorii au mult mai multă încredere în companiile stabile și pe termen lung. O imagine pozitivă și reputația au devenit adevărate atuuri ale organizațiilor prospere de astăzi. Angajații multor firme sunt deja motivați nu doar financiar. Vor să lucreze, simțind un sentiment de apartenență la afacerile și obiectivele organizației, precum și să-și satisfacă propriile valori, cum ar fi auto-dezvoltarea, autorealizarea, succesul, recunoașterea etc. Consumatorii au început în sfârșit să își dau seama de propria lor importanță în relațiile marfă-bani, înțelegând exact ce este pe banii lor, există companii-producători și companii-vânzători. Mai multe argumente economice și politice sunt invocate drept motive pentru criza McDonald's (pierderile nete pentru trimestrul al patrulea din 2002 s-au ridicat la 390 de milioane de dolari, 175 de restaurante au fost închise, 600.000 de locuri de muncă au fost tăiate). Dar una dintre ele este iluminarea treptată a oamenilor cu privire la relația dintre problemele digestive și obezitatea cu caracteristicile produselor oferite de unele restaurante. fast food. McDonald's, desigur, știa și multă vreme ascundea consumatorilor adevărul despre pericolele alimentelor grase și prăjite, îndemnând clienții să mănânce din ce în ce mai mult pentru a-și crește propriile profit. Acesta a fost motivul, în opinia mea, care a determinat compania să înceapă să-și schimbe dramatic imaginea și PR: să devină un promotor înflăcărat al unui stil de viață sănătos, să sponsorizeze competiții sportive, să introducă salate și sucuri în meniu și să emită un tabel cu valoarea energetică a fiecărui produs împreună cu tava. Și toate acestea de dragul întoarcerii reputației pierdute.

Se poate spune că lumea familiară s-a dat peste cap... Criteriile de performanță de ieri, instrumentele de analiză și prognoză a dezvoltării afacerii necesită o înlocuire adecvată. Poate că aplicarea piramidei Robert Dilts a nivelurilor logice ca model pentru construirea unei ierarhii de sisteme în sfera afacerilor ne va ajuta să găsim noi resurse pentru a face schimbările necesare în mintea și companiile noastre. Puteți vedea întreaga piramidă în figura de la sfârșitul articolului și o vom dezasambla pe părți.

În secolul 21, procesul de construcție organizare eficientăîncepe nu doar cu conștientizarea că „toate schimbările majore ale peștelui au loc din cap”, ci și cu faptul că este necesar să se decidă în prealabil unde anume și de ce va exista acest pește. Mă refer la importanța dezvoltării Viziunii.

Viziune

Definirea viziunii unei companii este una dintre cele mai importante funcții ale unui lider/grup de lideri. companie modernă. Aceste activități sunt cel mai bine realizate de oameni care au abilități de gândire sistemică, au o scară mare de generalizare („globaliști”), un sistem de reprezentare senzorial vizual bine dezvoltat (pentru a vedea bine) și se bucură de a privi în viitorul îndepărtat. Aceștia sunt cei care privesc spre viitor, care pot să privească viitorul, să înțeleagă ce oportunități se deschid în el și să-și implice adepții în construirea acestei realități. În rusă, mi se pare, o parte din sensul termenului „Viziune” este transmisă de cuvântul „prevedere”. Anticipând viitorul, liderul începe să-l „prevadă”. Și dacă mai devreme acuratețea și probabilitatea realizării Viziunii erau determinate de „abilitatea intuitivă a oamenilor mari” (de exemplu, Ciolkovski), astăzi acest proces ia din ce în ce mai mult forma previziunii sistemice, bazată pe analiza unui mare cantitate de date privind dezvoltarea tehnologiilor, științelor, sociale, politice, economice și alte domenii ale vieții umane. Viziunea nu este doar ficțiune (deși multe dintre ideile scriitorilor de science fiction au servit drept bază pentru dezvoltarea tehnologii moderne), dar capacitatea de a discerne, creează o variantă a dezvoltării dorite a sistemului, urmată de muncă activă pentru a transpune această imagine în realitate. Este important ca „Vizionarul” să folosească informații disponibile public, pe baza analizei și generalizării cărora își construiește predicția. Prin aceasta vreau să spun că toți ceilalți oameni, cu excepția lui, având aceleași date la dispoziție, nu fac acest pas mic și în același timp critic, adică nu trec dincolo de soluționarea problemelor actuale și fac nu văd oportunități mai largi de dezvoltare a oricărei idei.

Ciolkovsky ca exemplu de vizionar

Să luăm ca exemplu geniul lui Konstantin Eduardovici Ciolkovski (1857-1935) pentru toate cele de mai sus. Acest mare om de știință rus, fondatorul teoriei propulsiei cu reacție și a comunicațiilor interplanetare, unul dintre teoreticienii aviației și aeronauticii, un scriitor de science fiction, fondatorul astronauticii, toată viața sa s-a străduit „măcar puțin să avanseze omenirea. " Privind unele dintre datele din biografia sa, cu greu nu se poate crede că o persoană ar fi putut face atât de multe pentru lumea modernă.

1895 - apariția cărții „Visele pământului și cerului”.

1903 - publicarea primei părți a lucrării „Investigarea spațiilor lumii prin dispozitive reactive”. În această lucrare de pionierat, Tsiolkovsky a făcut următoarele:

• a dovedit pe deplin imposibilitatea de a merge în spațiu cu un balon sau cu ajutorul pieselor de artilerie;
• a derivat relația dintre greutatea combustibilului și greutatea structurilor rachetelor pentru a depăși forța gravitațională;
• a exprimat ideea unui sistem la bord de orientare către Soare sau alte corpuri cerești;
• a analizat comportamentul unei rachete în afara atmosferei, într-un mediu lipsit de gravitație.

1911 - publicarea celei de-a doua părți a lucrării „Investigarea spațiilor lumii prin dispozitive reactive”. Omul de știință calculează munca pentru a depăși forța gravitațională, determină viteza necesară pentru ca aparatul să intre în sistemul solar („viteza spațială a doua”) și timpul de zbor. De data aceasta, articolul lui Ciolkovski a făcut mult zgomot în lumea științifică. Timp de opt ani a avansat aproape singur, iar această activitate a dat roade - Tsiolkovsky a câștigat recunoaștere și mulți prieteni în lumea științei.

Nefiind trăit cu 26 de ani înainte de primul zbor spațial cu echipaj, Tsiolkovsky a lăsat o teorie coerentă a comunicațiilor interplanetare. El a exprimat ideea de a crea stații apropiate de Pământ ca așezări artificiale folosind energia Soarelui și baze intermediare pentru comunicațiile interplanetare; luate în considerare problemele biomedicale care apar în timpul zborurilor spațiale pe termen lung. (Personal, îmi este greu să-mi imaginez cum ar putea descrie atât de precis sentimentul de imponderabilitate, dacă nu l-ar fi experimentat niciodată în viața lui). Ciolkovski a scris și o serie de publicații în care a acordat atenție utilizării sateliți artificiali Aterizează în economie nationala. Sergey Korolev și Friedrich Zander, fiecare dintre aceștia și-au adus o contribuție neprețuită la dezvoltarea științei rachetelor, l-au considerat pe Konstantin Eduardovich mentorul lor. Întruchiparea acestei viziuni, în opinia mea, a devenit posibilă tocmai ca urmare a muncii practice minuțioase a lui Ciolkovsky, ale cărei calcule au putut convinge alți oameni de știință de realitatea viitorului pe care a propus-o.

Aparent, din cauza lipsei de calcule practice, o altă parte din Viziunea savantului-filosof nu a găsit un sprijin real. Ciolkovski a fost primul ideolog al explorării spațiale umane, al cărui scop final i s-a părut sub forma unei restructurări complete a naturii biochimice a ființelor gânditoare generate de Pământ. Ciolkovski a dezvoltat „filozofia cosmică” - monismul. Pornind de la premisa privind sensibilitatea vitală și animarea tuturor formelor și nivelurilor materiei, autorul și-a construit doctrina în jurul ideii de „atom” - o ființă elementară nemuritoare care suferă diverse destine, călătorind de la un conglomerat sau organism la o alta. De aici rezultă „etica cosmică” a lui Ciolkovski, care recunoaște procesele de complicare și stratificare din Univers drept „bine obiectiv”, întrucât beatitudinea atomilor este asigurată de prezența lor în organisme complexe, bine organizate. În viitorul îndepărtat, s-a presupus o restructurare biochimică completă a locuitorilor Pământului și transformarea lor în „plante-animale” inteligente care procesează direct energia solară. Am menționat această latură a opiniilor lui Ciolkovski pentru a demonstra că nu toate ideile vizionare trebuie să fie realizate. Deși poate că nu suntem încă pregătiți să urmăm aceste idei?

Vizionar al lumii electronice - Bill Gates

Bill Gates poate fi considerat pe bună dreptate un alt exemplu de persoană care a determinat dezvoltarea multor domenii de activitate. Indiferent de atitudinea personală față de această persoană și de strategiile de vânzare pe care le implementează, trebuie să recunoaștem că lumea devine așa cum o vedea acum 25 de ani: un computer personal (sau chiar mai mult de unul) a pătruns aproape în fiecare casă a unui modern. locuitor al orasului. Și la fel ca și în cazul ideilor lui Tsiolkovsky, la început puțini oameni au crezut că „mai mult de două computere vor fi vândute pe piață”. Doar perseverența și munca neobosită a Microsoft, condusă de liderul său, a dat lumea peste cap calculatoare personaleși utilizatorii lor ne-au modelat înțelegerea asupra sistemului de operare modern.

Un alt aspect important care deosebește vizionarul de oamenii obișnuiți poate fi demonstrat prin următoarele fapte: opera lui Ciolkovski a început să avanseze rapid după ce a făcut cunoștință în 1896 cu cartea lui A.P.Fedorov „O nouă metodă de aeronautică”, excluzând aerul ca mediu de referință; iar Bill Gates a dezvoltat primul său sistem de operare MS-DOS faimos, bazat pe produsul Seattle Computer Products, QDOS, cumpărat „pentru un ban” în 1980. De asemenea, în paralel cu Microsoft, a condus dezvoltarea unei interfețe grafice pentru calculatoare Compania Apple Macintosh. Ce vedem: nici Fedorov, nici Patterson (dezvoltatorul QDOS) nu au inițiat schimbări semnificative. Poate că nu au vrut, deși mă îndoiesc foarte mult. După părerea mea, aici secretul se află în altă parte. Inventatorul sau dezvoltatorul „obișnuit” pornește din interesul satisfacerii nevoilor existente. Prin crearea idee noua sau un produs, este respins doar din problemele presante. Inventatorul cu Viziunea „aleargă” mai întâi cu mult înainte, în mod clar și detaliat prezintă rezultatul sistemic pe termen lung și abia apoi începe să efectueze cercetări specifice, „ajustându-le” la „standardul dat”. În acest sens, Vizionarul, parcă, respinge nu din prezent, ci din viitor. Toate invențiile sale nu au ca scop rezolvarea problemelor existente, ci reducerea distanței dintre viitorul cunoscut de el și prezent.

Abordări ale formării Viziunii

Deci, principalul lucru atunci când creați o Viziune este să treceți dincolo de propriul sistem (organizație) și să vă imaginați dezvoltarea unui sistem mai mare în care sunteți inclus. Pe diagrama nivelurilor logice, acest lucru se reflectă cu ajutorul unei piramide inversate. Expansiunea piramidei înseamnă că, pe măsură ce te îndepărtezi de vârful ei, treci la sisteme cu volum mai mare. Viziunea este tendințele de dezvoltare ale unui sistem mai mare în care tu ești un element. Definiția Viziunea permite companiei dumneavoastră, ca element al sistemului, să anticipeze posibilele sale schimbări pentru a-și găsi un loc adecvat în noua sa stare, adică să supraviețuiască și să rămână relevantă după ce schimbările au avut loc. Ultima teză poate fi demonstrată pe anti-exemplul companiilor producătoare de bărci cu aburi și locomotive cu abur, dintre care multe nu au putut supraviețui tranziției tehnologiilor de transport de la motoare cu aburi la motoare combustie interna pentru că nu erau pregătiți pentru asta. Una dintre întrebările dificile atunci când creați o Viziune este să determinați nivelul acelui sistem, deasupra căruia nu veți „privi”. Este logic că, cu cât compania dvs. este mai mare (dimensiune, volume de producție, cota de piață) și, în consecință, cu cât integrarea în alte sisteme este mai mare, cu atât este mai important pentru dvs. să fiți conștient de posibilele schimbări chiar și în sistemele foarte globale. in afara de asta firme mici nu este ușor să efectuați un studiu cuprinzător, analiză și comparare a datelor din diferite sisteme. De obicei, vă sugerăm să desenați 4 - 6 cercuri, unde unul este inclus în celălalt, și să alegeți scara sistemelor care se potrivește cu scara companiei dumneavoastră. De exemplu, o „hartă de sistem” ar putea arăta astfel:

Plecând de la cel mai mare dintre sistemele pe care le-ai ales pentru analiză, te apropii treptat de cercul interior, adică de compania ta. La fiecare nivel, vă imaginați ce schimbări majore pot avea loc în acest sistem? Care ar putea fi direcția principală a acestor schimbări? Ce scenarii pentru dezvoltarea viitoare a acestui sistem puteți prevedea? Pe măsură ce treceți de la un sistem la altul, țineți cont de posibilele efecte ale schimbărilor în sistemele mari asupra celor mai mici. Astfel, ajungând la scara propriei organizații, veți înțelege în ce mediu și în ce condiții este probabil să existe. Desigur, o astfel de procedură necesită o gândire sistemică suficient de dezvoltată și nu garantează deloc că Viziunea prezentată de tine sau de echipa ta se va dovedi a fi o realitate. Nu, acest job doar mărește șansele de supraviețuire ale organizației tale în comparație cu cei care nu o fac. De asemenea, este important să înțelegeți că o astfel de acțiune nu ar trebui să fie o singură dată, ar trebui să devină stilul de funcționare al liderului companiei.

O viziune poate fi privită pe două niveluri: ca o cale de urmat pentru un sistem mai mare și ca o cale de urmat pentru compania dumneavoastră.

Pentru a defini Viziunea, cel puțin în propria ta zonă de afaceri, trebuie să-ți imaginezi ce se va întâmpla în sistem, chiar dacă tu și compania ta nu sunteți în acest domeniu, adică ce se va întâmpla cu siguranță în acest domeniu. domeniu de afaceri cu sau fără participarea dvs. De exemplu, apariția unui motor de mașină cu hidrogen produs în masă, ecologic sau similar, a trebuit să aibă loc independent de orice companie anume. Întrebarea este care dintre ei va fi primul care va oferi consumatorilor cea mai bună soluție.

Introducerea conceptului de „Viziune” în mediul de afaceri schimbă radical abordarea înțelegerii obiectivelor marketingului. Pe baza unei viziuni sistematice a interacțiunii dintre consumatori și producătorii de bunuri și servicii, putem spune că acum fiecare companie caută să privească în viitor și să prezică modul în care nevoile oamenilor se vor schimba în sistemul schimbat pentru a oferi modalități de a satisface aceste nevoi. mai rapid și mai eficient decât alte companii. În opinia noastră, un astfel de punct de plecare diferă de opțiunea când marketerii creează mai întâi nevoi „din aer”, apoi, cu ajutorul reclamei, ne convinge că produsul pe care îl oferă este pur și simplu vital pentru noi (clienții). Pentru mine personal, un exemplu din aceasta din urma a fost tigaia Tefal achizitionata de sotia mea cu un cerc rosu special pentru determinarea gradului de incalzire, fara de care se descurcase inainte, iar acum nu o foloseste, desi aceasta tigaie a costat un al treilea mai scump decât cel fără cerc. De asemenea, ca exemplu al modului în care diferite companii încearcă să prezică dezvoltarea tehnologiei și apariția unor noi dorințe ale consumatorilor, se poate cita „lupta de pe piață”. dispozitive mobile„. Aproximativ în același timp, producătorii de computere portabile (PDA) și celulare a ajuns la concluzia că clienții ar fi interesați de un produs care combină funcțiile ambelor. Prin urmare, ambii producători s-au grăbit să umple piața cu propunerile lor. S-ar părea că este suficient să suplimentezi PDA-ul cu încă un bloc și poate fi folosit ca telefon. Dar, așa cum arată ultimii doi ani, până acum cea mai bună cerere utilizați Smartphones - telefoane, completate de funcțiile unui computer de buzunar. După cum sa dovedit, dimensiunile PDA-ului nu sunt foarte convenabile pentru a-l folosi ca telefon. De asemenea, duzele suplimentare erau comparabile ca preț cu computerul în sine. Costurile inițiale ale producătorilor de PDA au fost mult mai mari decât ale producătorilor de telefoane mobile, iar numărul utilizatorilor de telefoane a fost mai mare. Îmi amintesc, în urmă cu un an și jumătate, compania Fujitsu-Siemens, după ce a investit în dezvoltarea și producerea unui modul GSM pentru PDA-urile sale, nu l-a scos la vânzare, realizând că, cu un preț de jumătate de computer, ar să nu fie la cerere. Din acest exemplu rezultă nevoia urgentă de a vedea dezvoltarea nu numai a pieței proprii, ci și a piețelor adiacente.

Următoarea zonă este mimetism companii și companii cu Misiuni învechite. Acestea din urmă includ, de exemplu, companiile de tutun. Introdus de spanioli în Europa, tutunul a câștigat pentru prima dată popularitate ca plantă medicinală: a fost folosit sub formă de comprese și tuns. O mare parte din această răspândire a tutunului îi datorăm reginei Catherine de Medici, care în jurul anului 1561, la sfatul ambasadorului ei în Portugalia, Jean Nicot, a decis să încerce tutunul ca remediu pentru migrene. În mod surprinzător, durerile de cap ale Reginei dispăruseră. Și, în consecință, snuff-ul a devenit rapid la modă la curtea franceză. Ei bine, atunci a început epoca producției și vânzării de tutun în întreaga lume, iar cam în secolul al XVII-lea, tutunul era deja folosit peste tot. Astăzi, când sute de mii de oameni au murit diferite feluri cancer, companiile de tutun sunt reticente în a recunoaște statisticile pe care le cunosc de mult timp. Mulți dintre ei spun că nu satisfac decât nevoile fumătorilor de țigări. Dar ei înșiși creează această nevoie. Aceasta este mimica - pseudo-utilitatea companiei.

Un alt mod care ajută astfel de organizații să rămână în sistem este „indulgența socială”. Investind destul de mulți bani în dezvoltarea clinicilor de cercetare a cancerului, plătind despăgubiri victimelor, aceste companii „încearcă să-și varuiască” reputația în ochii consumatorilor. „Frumos”, după părerea mea, multe companii de bere ies din situație: prin încurajarea și introducerea puternică a tinerilor în consumul de bere și băuturi cu conținut scăzut de alcool, sponsorizează organizații și evenimente sportive. Viziune și misiune, desigur, astfel de companii au nevoie. Și le puteți găsi în număr mare, pe aproape fiecare site străin și intern. O problemă: din anumite motive nu credem ce este scris acolo și, prin urmare, nu vrem să lucrăm cu astfel de companii. De asemenea, de exemplu, îmi este greu să stabilesc poziția în sistemul organizațiilor precum cazinourile și casele de jocuri de noroc. Personal, nu înțeleg semnificația lor socială.

A treia zonă include util din punct de vedere social o companie a cărei afacere poate fi construită pe satisfacerea reală a nevoilor sistemului mai mare și bazată pe principiile serviciului. Am folosit în mod specific verbul „poate” în propoziția anterioară, ceea ce înseamnă că nu toate companiile care pot fi pe deplin recunoscute social sunt astăzi. La firmele din zona a treia, includem constructii si companii de transport, producatori de electronice si aparate electrocasnice, produse alimentare, precum și multe altele, care în activitățile lor pornesc din preocuparea reală față de consumatorii lor și construiesc relații cu aceștia pe poziții de „câștig-câștig”. Credem că aceste companii au nevoie în primul rând de o dezvoltare de înaltă calitate a propriei viziuni și misiuni pentru a construi relații pe termen lung și fructuoase cu un sistem mai larg. Din fericire, companiile benefice din punct de vedere social, la baza lor, constituie partea leului din afacerile moderne.

Misiune

După o scurtă digresiune, putem trece la următoarea etapă a construirii sistemului organizației - la definirea Misiunii acesteia. În mod ideal, aceasta este ordinea în care se construiește compania: Viziune, Misiune și abia apoi formularea scopurilor, selecția personalului, definirea strategiilor de lucru etc. Deși, dacă ai deja o companie, niciodată nu este prea târziu pentru a-ți realiza și formula mai precis Misiunea acesteia. Folosind cuvântul „realizez”, vreau să subliniez că, chiar dacă nimeni din organizație nu a fost nedumerit până acum de această problemă, Misiunea, într-un fel sau altul, este sau a fost. Cel mai adesea, în stadiul inițial, Misiunea organizației coincide în mare măsură cu Misiunea personală a creatorului/creatorilor săi (Bill Gates, Richard Branson), așa că chiar dacă fondatorul nu a formulat Misiunea în mod explicit, atunci undeva în adâncime ar putea fi.

Ce este o misiune și de ce are nevoie o organizație de ea? În unele cărți despre management strategic Misiunea este definită ca obiectiv strategic. Pe de o parte, acest lucru este parțial adevărat, pe de altă parte, aceasta este o simplificare puternică care distorsionează însăși ideea. Și de ce atunci introducem un nou concept, dacă există deja unul vechi - „obiectiv strategic”?

Misiunea în sens general este scopul „ultim” al creării și existenței organizației, cu alte cuvinte, scopul acesteia. Unul dintre scopurile unei companii în raport cu creatorii săi poate fi acela de a genera venituri și de a crește profiturile (altfel nu ar avea sens să creăm o organizație de afaceri), dar un astfel de scop nu poate fi o Misiune. Desigur, nu te poți păcăli cu toate aceste cercetări și dezinteresat să te străduiești să câștigi cât mai mulți bani, dar atunci este greu să fii sigur că afacerea creată are șanse de prosperitate și reverență pe termen lung. După cum am spus mai sus, îmi este greu să văd vreun alt motiv pentru existența companiilor de tutun, cu excepția faptului că scoatem bani de la oamenii care devin dependenți de fumat.

Formarea Misiunii

Misiunea companiei este formată de liderul/liderii săi pe baza Viziunii cu scopul de a servi și de a crea ceva bun pentru sistemul mai mare. De aceea, în figură, Misiunea nu este îndreptată în interiorul piramidei, ci în exterior - într-un sistem mare, arătând că atunci când se creează o companie este util să se îngrijească nu numai și nu atât de propriile interese, ci de interese. a altora. Misiunea este contribuția companiei dumneavoastră la realizarea însăși Viziunii pe care ați creat-o mai devreme. După cum vă amintiți, Tsiolkovsky, Ford, Disney, Gates și alții nu numai că au desenat un viitor posibil, dar au și făcut toate eforturile posibile pentru a captiva adepții, a aduce acest viitor mai aproape și a-l face real. Următoarea situație poate servi drept metaforă pentru înțelegerea Misiunii: să presupunem că ați reușit să preziceți că în următorii 10 ani sistemul (piața, consumatorii) va dori să trăiască într-un oraș complet nou, cu un design și o infrastructură unice. Orașul din această metaforă este o Viziune, adică ceea ce se va întâmpla în viitor indiferent de tine. În continuare, îți analizezi foarte atent resursele (abilități, abilități, cunoștințe, tehnologii) și valorile pentru a determina cum ai putea fi util sistemului în construcția acestui oraș și ce ar fi interesant pentru tine personal să participi la el. constructie. Zona de suprapunere a oportunităților și intereselor tale poate deveni Misiunea ta. Urmând o analogie, de exemplu, veți spune: „Bine conștient de potențialul meu, de dragul îmbunătățirii confortului cetățenilor, sunt gata să îmi asum dezvoltarea și construirea de rute de transport unice în noul oraș”. Apoi, dezvoltați un sistem de obiective pentru implementarea Misiunii dumneavoastră și întocmiți un plan de afaceri adecvat. Astfel, combinarea Misiunilor diferitelor companii va forma viitorul sistemului, în acest caz, un nou oraș. Am demonstrat totul în mod specific folosind un exemplu material simplu de construire a unui oraș, deși Misiunea include și aspecte nemateriale.

Ideea principală este că firma își asumă o Misiune, o obligație de a crea ceva util pentru un sistem mai mare (consumatori de diferite niveluri), pentru care consumatorii recunoscători iubesc și finanțează o astfel de companie, iar sistemul are grijă de existența ei. Și aceasta este diferența fundamentală dintre o afacere sănătoasă și una „nu foarte sănătoasă”. O organizație de afaceri sănătoasă este o organizație pe care liderul a creat-o în primul rând pentru plăcerea personală și autodezvoltarea, și nu de dragul singura cale câștiga un trai; o organizație care nu lucrează de dragul obținerii de superprofituri, ci de dragul creșterii binelui comun, iar profitul pe care îl primește este doar o formă de recunoștință din partea consumatorilor. Și aici nu vorbim despre altruism, ci despre posibilitatea de a fi un element cu drepturi depline sistem modern relația „consumator – organizație de afaceri”.

Orice persoană, realizând că compania a fost creată pentru a-și satisface cel mai bine nevoile, își va oferi banii cu inimă ușoară ca recompensă adecvată pentru munca depusă pentru el. Și chiar și după aceea, va simți un profund respect și recunoștință pentru o astfel de companie, preferând-o altora și construind o relație de lungă durată cu ea.

După ce ți-ai definit Viziunea și propria ta Misiune unică, poți aborda alegerea numelui pentru organizația ta, caracteristicile sale stilistice într-un mod complet diferit. Cum se consideră compania dumneavoastră printre alte companii similare, ce o face să iasă în evidență? Care este identificarea lui, rolul specific în sistem? Cum reflectă numele și logo-ul misiunii companiei? Cu cât răspunsurile la aceste întrebări se reflectă mai clar în mintea oamenilor, cu atât le va fi mai ușor să construiască comunicarea cu această organizație. Dacă identitatea personală a companiei nu este în niciun fel legată de activitățile și scopul său sau dacă numele său nu iese în evidență pe fundalul a zeci de organizații similare, atunci consumatorul nu va putea identifica rapid aceasta companie pe piață și, prin urmare, să-și folosească serviciile. Identitatea personală (punctul de intersecție a două piramide) este o poartă „magică” de schimb de informații între macrosistem (lumea exterioară) și microsistem ( lumea interioara companii). Identitatea personală se află în vârful piramidei inferioare a nivelurilor logice, ceea ce demonstrează acumularea tuturor trăsăturilor organizației în identificarea acesteia. Ca o explicație a ultimei propoziții, destul de greoaie, se poate compara Identitatea Personală cu nucleul unui atom: pare să fie de dimensiuni foarte mici, dar conține multă energie. De aceea, numele companiei este important nu numai pentru consumatori, ci și pentru angajații săi. Oamenilor le pasă de compania cu care se identifică. Este întotdeauna o plăcere când angajații își pronunță numele companiei cu mândrie și plăcere, considerându-se parte a ei.

Nivelul valorilor și cultura corporativă

Următorul nivel logic din descrierea companiei, din fericire, este mai familiar pentru majoritatea managerilor moderni, deși este încă departe de înțelegerea neambiguă și aplicarea sa competentă - acesta este nivelul culturii corporative. Acest nivel foarte efemer (este imposibil de simțit) și, în același timp, are o importanță cheie pentru existența organizației. Valoarea culturii corporative este adesea comparată cu apa pentru pești și aerul pentru oameni. Atât peștii, cât și omul nu pot trăi fără un habitat adecvat, dar observă prezența acestui mediu doar atunci când își pierd accesul la el. Cu alte cuvinte, o persoană realizează că aerul există și este foarte important pentru viață doar atunci când este lipsit de posibilitatea de a inspira. Astfel, cultura corporativă formează un mediu de viață pentru angajații companiei. Iar acest mediu poate fi diferit: binevoitor, respectuos, în curs de dezvoltare, activator, liber, opresiv, abuziv, stresant, neprietenos, ipocrit etc. Poți observa de cele mai multe ori prezența unei anumite culturi în două cazuri: dacă dificultatea care a apărut în companie depășește soluțiile obișnuite, și ești obligat să analizezi situația dintr-o perspectivă mai largă; iar dacă ești un nou angajat și percepi spațiul intern și spiritul companiei cu un aspect „clar”.

Cel mai important lucru în înțelegerea culturii corporative este că nu poate lipsi! Fie se formează și se dezvoltă conștient, fie se formează spontan și subjugă oamenii. (Un exemplu este gluma binecunoscută din filmul „The Matrix” că „The Matrix te are”.) Datorită naturii sale efemere și stabilității, este destul de dificil să schimbi o cultură stabilită. Chiar dacă aducem angajați cu „o nouă mentalitate”, toată munca se poate duce la gunoi din cauza legii „Butoai de murături”, în care orice castravete proaspăt aruncat se sare rapid. Adevărat, aceeași lege va înlesni munca atunci când construim o cultură potrivită nouă: nu va fi nevoie să „educam” fiecare nou venit, mediul însuși îl va educa. Cunoscând sau ghicind despre astfel de modele, unele companii care au decis să-și schimbe radical propria cultură corporativă, au recurs mai întâi la concedieri în masă ale purtătorilor vechii culturi. Iar „unii dintre puțini” au crezut chiar până la punctul că cultura corporativă este în mare măsură determinată de personalitățile proprietarilor companiei și ale managerilor de top – și o simplă schimbare a personalului la nivelurile mijlocii și inferioare fără schimbări în „șeful pește” nu va fi suficient. Așadar, ultima dintre companiile listate (și nu în ultimul rând din punct de vedere al eficienței) încep în primul rând cu coaching-ul conducerii lor de vârf. Numai prin identificarea valorilor reale ale directorilor de companie și ale managerilor centrali, convingerile lor susținătoare și limitative și dacă există dorința de a schimba ceva în acest domeniu, consultanții pot oferi un sistem de măsuri și activități care vizează formarea conștientă a corporației. cultură.

Caracteristici ale construirii unei culturi corporative

Deși conceptele de valori și credințe sunt mai degrabă abstracte, munca de restructurare a acestora necesită pași, proceduri și instrumente materiale specifice. Fiecare valoare, fiecare lege corporativă trebuie să se reflecte concret în producție și instructiuni functionale, în formele de interacțiune și relații prescrise și comunicate angajaților. Acest proces este cel care necesită atentie specialași precizie, adesea întinzându-se pe o perioadă lungă de timp. Dacă o companie decide să întruchipeze valorile deschiderii interne și atenției la opinia tuturor, de exemplu, sub forma unei „casete de feedback anonime pentru manager”, atunci este foarte important să descrieți cu exactitate instrucțiunile pentru ea utilizați, explicați-le angajaților și, cel mai important, urmați aceste instrucțiuni managerului. Sunt familiarizat cu cazurile în care, în ciuda inscripției: "Toate corespondența sunt citite de mine personal în fiecare marți. Director general I. I. Ivanov", angajații au început să observe că scrisorile se acumulează și nu sunt scoase din cutie pentru o perioadă destul de lungă de timp. Aceste neglijeri, poate accidentale, au costat mult compania după ce angajații au început să spună: „Ei bine, totul a revenit la normal, totul a fost de dragul asta”. Dacă, ca analogie, luăm procesul de schimbare a sistemului de valori și credințe în cadrul doctrinei oricărui stat, atunci este posibil să fim siguri că majoritatea oamenilor vor împărtăși în mod constant noua ordine socială numai după o schimbare de cel puţin o generaţie. În același timp, este important să izolăm „noua” generație de purtătorii vechii viziuni asupra lumii. Dacă această condiție nu este îndeplinită și dacă există credințe culturale profunde care contrazic paradigma implantată, timpul necesar schimbării crește în mod natural. Desigur, aceasta este o reprezentare foarte simplificată a procesului de schimbare a sistemului politic - este necesar doar un articol separat pentru o analiză mai detaliată a acestei probleme. Vom reveni la analiza modalităților de restructurare a culturii corporative în organizațiile de afaceri. Întrucât schimbarea generațiilor de angajați în companii are loc mult mai repede decât reînnoirea populației în stat, va dura mult mai puțin timp pentru restructurarea culturii, deși nu puțin. De asemenea, va fi important pentru noi să înțelegem următoarele:
Cine din echipa existentă este pregătit să se adapteze noilor condiții și cine va trebui să plece;
Prin ce mijloace vom asigura perioada de tranziție și vom insufla sistem nou reguli;
Pe baza ce criterii vom recruta noi angajati;
· ce îi va ajuta pe „începători” să înțeleagă rapid și clar postulatele de bază ale culturii corporative și să se integreze cu ușurință în ea.

Criterii și standarde de calitate

Un alt element semnificativ la acest nivel logic îl reprezintă criteriile de performanță și calitate adoptate de companie. După cum arată practica dezamăgitoare, liderii multor companii rusești adesea nu au ei înșiși o idee clară asupra criteriilor (exprimate în valori senzoriale specifice) sau nu le pot exprima într-o formă clară. Atunci ce să ceri de la angajații obișnuiți?

Nu mai puțin rare sunt exemplele de utilizare a „standardelor duble” în organizații: cerințele pentru angajați pot să nu fie respectate de managerii și liderii companiei sau criteriile declarate oficial pot diferi de cele pe baza cărora calitatea unui munca angajatului este evaluată. De exemplu, după instruirea în magazin, agenților de vânzări li se poate cere să fie mai atenți la clienți, constatând mai precis și satisfacându-le nevoile în procesul de vânzare.

Odată cu noile cerințe, oamenii de vânzări vor fi forțați să petreacă mai mult timp servind fiecare client și, în timp ce performanța vânzărilor pe termen lung se îmbunătățește, numărul de oferte încheiate pe zi va scădea. În unele cazuri, vânzătorul poate chiar să ofere să nu cumpere produsul astăzi, ci să aștepte până săptămâna viitoare, când un model mai potrivit al produsului de interes pentru cumpărător va fi livrat în magazin. Dacă în același timp performanța vânzătorului este încă măsurată în vechile criterii, și anume în valoarea veniturilor zilnice, atunci aceasta va duce la o contradicție între cerințele declarate și cele reale.

Un alt exemplu de slabă conștientizare a criteriilor de calitate, mulți dintre voi l-ați putea experimenta singuri (în orice caz, am ajuns în situații similare de mai multe ori). Imaginați-vă un nou supermarket de electronice „toate din sticlă și beton” în centrul Moscovei. Totul: de la decorarea podelei de tranzacționare până la uniforma de asistenți de vânzări – indică „avansul” și modernitatea companiei, așa că ne-am aștepta la aceeași „avansare” de la personalul de service. Care a fost surpriza mea când un vânzător frumos îmbrăcat care stătea în spatele unui tejghea de înaltă tehnologie a respirat deschis un serviciu sovietic discret.

Am întâlnit o disonanță similară și în hoteluri și restaurante, explicându-mi acest fenomen ca o perioadă de tranziție de la socialism la capitalism. Experiențe vii opuse am trăit și eu când am venit prima dată la Ernst & Young (mai precis, la biroul său din Moscova). Această organizație, deși poartă același nume ca toate celelalte divizii din lume, este o companie pur rusă și nu una dintre ramurile dependente. Încă nu știu pe ce piață a muncii își selectează personalul și ce fac cu el. Cu condiția ca acolo să lucreze compatrioții noștri, de fiecare dată am o impresie stabilă: am intrat într-o companie occidentală de primă clasă. Din punct de vedere intelectual, înțeleg că acești oameni care lucrează într-o varietate de posturi (de la personal tehnic la manageri de top) provin din același trecut ca toți ceilalți ruși, dar „în sufletul lor” și în munca lor sunt complet diferiți.

Exemple de astfel de firme (și, din fericire, sunt tot mai multe în fiecare an) îmi dau speranța că „pe strada noastră” va exista o corespondență între Misiunea declarată, conștientizarea criteriilor de calitate și comportamentul angajaților companiei.

Tehnologii și strategii pentru dezvoltarea organizației

Următoarea etapă a unei analize sistematice a unei organizații de afaceri decurge logic din tot materialul anterior. Acesta este nivelul strategic (sau tehnologic). O organizație, ca și o persoană, trebuie să aibă diferite abilități, abilități și strategii pentru a-și atinge obiectivele. Nu poți schimba lumea în bine vorbind despre lucruri grozave, nu vei produce un produs sau un serviciu decent și nu vei câștiga bani în cele din urmă. Astăzi, nivelul tehnologic al dezvoltării unei companii este mai important ca niciodată. Acele companii care dețin cel mai eficient mod de producție au șansa de a ieși înainte în cursa nesfârșită pentru supraviețuire în economie de piata. Chiar înainte de începutul secolului al XX-lea, tehnologia se schimba cu viteza unui cărucior vechi: pentru a crește productivitatea unei fabrici, nu trebuia decât să crești numărul de mașini și muncitori. Până în prezent, am supraviețuit deja etapei în care eficiența și prosperitatea companiei erau determinate doar de perfecțiunea tehnologiilor de producție. Toată lumea știe deja că multe mărci de uz casnic, electronice și tehnologia calculatoarelor produse în țările din Orient – ​​adesea chiar la aceeași fabrică. O mulțime de „gadget” nou-fangled în televizoare și home theater de la diferiți producători diferă doar prin numele înregistrate, dar în esența lor oferă consumatorilor funcții similare.

Tehnologiile umanitare, adică cele legate de oameni, capătă din ce în ce mai multă prioritate în rândul companiilor lider la nivel mondial. Ceea ce înainte era considerat artă este acum supus unei analize aprofundate de sistem și tradus în limbajul indicatorilor calitativi și cantitativi. Tehnologii de management, tehnologii de luare a deciziilor, tehnologii de dezvoltare a organizațiilor, tehnologii de team building, tehnologii de implementare a culturii corporative, tehnologii de vânzare, strategii de negociere, strategii de motivare, strategii de formare și dezvoltare a personalului și așa mai departe - toate aceste nume devin familiare directorilor companiei și managerii de top.

Piața și tehnologiile de producție se schimbă atât de rapid, încât astăzi principala verigă limitativă nu sunt financiare sau materiile prime, ci oamenii. Nu avem timp, ca acum 50 de ani, să așteptăm până când un tânăr specialist își dobândește experiența prin încercare și eroare și atinge nivelul de rentabilitate al conținutului său în companie. Pentru maxim Pe termen scurt trebuie să îi transferăm nu numai o cantitate imensă de cunoștințe noi, ci și, cel mai important, abilități. Un specialist în orice domeniu nu mai poate dormi liniștit, știind că are în spate o bună studii superioare sau universitare de specialitate – în vremea noastră, cunoștințele și aptitudinile practice devin învechite și se depreciază mult mai repede decât banii sunt supuși inflației. În ultimii 10 ani, piața pentru personal calificat a fost „drenată până la nămol”. Acum 6-7 ani puteai găsi un vânzător sau un manager de vânzări cu studii superioare. Astăzi, ca unul dintre cunoscuții mei, directorul unui mare societate comercială, de la cei care vin pe pozitii de vanzari, nu numai ca nu se poate astepta sa aiba un nivel ridicat de vanzari, dar este pur si simplu periculos sa eliberezi unele dintre ele in cameră de cumpărături. Prin urmare, povara „tăierea potențialelor diamante de carieră în diamante lustruite” cade în întregime pe umerii companiei în sine. Sunt acele organizații care investesc în dezvoltarea propriului personal, monitorizează cele mai promițătoare zone ale dezvoltării acestuia, au în personal angajați care sunt responsabili pentru acumularea celor mai bune practici ale companiei și transferul competent al acesteia către generația mai tânără de specialiști; organizațiile care își creează propriile centre de formare și recalificare a angajaților pot spera la un post vacant printre companiile viitorului.

Controlul dezvoltării și certificarea personalului

De asemenea, este utilă utilizarea unor forme adecvate de control pentru a crește rentabilitatea investiției în formarea personalului. Din păcate, multe companii care implementează formarea corporativă fie uită de necesitatea controlului, percepând formarea ca un tribut adus modei moderne de afaceri, fie întâmpină dificultăți în alegerea criteriilor de evaluare. În primul caz, poate apărea o situație despre care mi-a spus un antrenor cunoscut. Lucrând la ordinul unei organizații, a călătorit cu grupuri de angajați ai acesteia la centrele de recreere din țară, ca pentru un antrenament. La sosirea la loc, participanții la training au cerut să le dea imediat foi de feedback, și pt notă bună munca trainerului, precum și pentru bar, saună și timpul liber oferit să-i lase în pace și să-i lase doar să se relaxeze. În același timp, toată lumea s-a bucurat: angajații companiei s-au odihnit pe cheltuiala companiei, antrenorul și-a primit salariul, iar șefii departamentului de dezvoltare a personalului au pus următorii bife și au raportat despre utilizarea bugetului. În al doilea caz, certificarea poate fi prea formalizată și să nu reflecte imaginea reală a rezultatelor învățării. Și mai des, criteriile de evaluare a pregătirii sunt în general inadecvate și se reduc la un singur criteriu - banii. De exemplu, au instruit oamenii de vânzări în vânzări orientate spre valoare, capacitatea de a colecta informații despre nevoile adevărate ale cumpărătorilor și evaluează performanța, așa cum am spus mai devreme, doar după numărul de clienți serviți pe zi și veniturile totale zilnice. Aceste criterii nu reflectă în niciun fel care vânzătorul a învățat mai mult și a satisfăcut mai bine nevoile cumpărătorului; dacă cumpărătorul a fost mulțumit de comunicarea cu vânzătorul, dacă a avut dorința de a veni din nou la magazin și de a le spune rudelor și prietenilor despre asta. Prezența unor astfel de dezacorduri în criteriile de evaluare demotivează foarte mult personalul și devalorizează însăși ideea de formare. Aici va fi util să ne amintim încă o dată nivelul logic anterior și faptul că doar o cultură corporativă adecvată, concentrarea pe valorile profesionale și personale ale oamenilor poate face ca procesul de învățare să fie cu adevărat valoros și productiv.

Abordări ale alegerii tehnologiilor pentru atingerea obiectivelor organizației

Luarea în considerare a tuturor nivelurilor anterioare va ajuta compania să aleagă dintr-un număr foarte mare de strategii și metode existente pentru atingerea obiectivelor, doar pe cele care întrunesc cel mai pe deplin valorile, identitatea personală și misiunea companiei. Este puțin probabil ca o organizație care propovăduiește valorile deschiderii, respectului reciproc și încrederii să-și solicite managerii să completeze săptămânal formulare speciale pentru înregistrarea utilizării non-core a timpului de lucru, a resurselor și a echipamentelor companiei de către subordonați. O astfel de „chițăitură”, propusă de serviciul de pază pentru creșterea eficienței personalului, a fost motivul plecării a mai mult de un manager din această firmă. Unele firme sunt preocupate de o singură idee și nu au fost luate în considerare propria dezvoltare sistematic, uneori devin victimele unei abordări iresponsabile a alegerii strategiilor și mijloacelor de promovare pe piață. De exemplu, în căutarea unor rezultate rapide la promovarea unei companii, la redistribuirea pieței, în „lupta pentru un client”, companiile folosesc necugetat instrumente de „PR negru”, iar apoi luni sau chiar ani nu își pot spăla propria reputație. Deosebit de surprinzătoare sunt cazurile în care o companie poziționată ca inovatoare și creativă își permite să „copie” stilul publicitar al „vecinului său de pe piață”, sperând să-și intercepteze cumpărătorii. Sau atunci când, în timp ce predică standarde înalte de calitate a produselor și serviciilor, o organizație nu găsește nimic mai bun decât să sublinieze de calitate inferioară furnizate de toate celelalte companii.

Management de proiect, delegare de autoritate și cunoștințe corporative

Și ultimul punct important în dezvoltarea organizației la acest nivel logic. Multe mari companiile rusești cresc până la management de proiectși delegarea de autoritate. Pentru a trece efectiv la un nou nivel de management, managerii trebuie să fie capabili să dezvolte strategii și să creeze tehnologii. În mod tradițional, gândirea tehnologică era asociată mai mult cu producția, așa că astăzi vorbim cu calm despre crearea de tehnologii umanitare pentru gestionarea oamenilor, gestionarea timpului, dezvoltarea și implementarea unui proiect, selectarea personalului, stabilirea obiectivelor și monitorizarea implementării acestora etc. Mulți manageri care doresc să avanseze în scara carierei, se confruntă cu problema transferului cazurilor: ei înșiși nu mai sunt interesați să facă anumite lucruri, dar nu le pot transfera cu adevărat nimănui. Li se pare că nimeni nu este mai bun decât ei pentru a face față unei sarcini specifice și, prin urmare, fie se amestecă în munca subordonaților tot timpul, pierzând timp suplimentar, fie, dimpotrivă, îi lasă complet nesupravegheați. Ambele duc la o scădere a performanței generale, o creștere a poverii managerilor, o scădere a motivației acestora și o dezamăgire față de sistemul de delegare a autorității. Acesta este cercul vicios.

O altă problemă care crește pe același sol este pierderea cunoștințelor corporative. În cazul în care un angajat cheie părăsește compania, eficiența departamentului său poate fi redusă drastic timp de săptămâni sau chiar luni. Și organizația poate să nu aibă o asemenea rezervă de timp. Chiar dacă selectezi un specialist adecvat cu experiență în locul lui (ceea ce devine din ce în ce mai dificil pe zi ce trece), acesta va avea nevoie de timp pentru a pătrunde în toate subtilitățile și specificul muncii. Și este destul de clar că nici o singură fișă standard de post nu va explica unei persoane ce anume trebuie să facă Pozitie noua. Unde să cauți o cale de ieșire? Iar calea de ieșire este formarea managerilor în abilități de structurare Propria munca, evidențiind aspectele cheie și pașii din acesta și apoi creând instrucțiuni și tehnologii de înaltă calitate pe această bază. Volumul de muncă, desigur, este mare, dar atunci când banca se acumulează în organizație strategii eficiente management, în care obiectivele, criteriile și pașii principali de implementare vor fi precizate în mod clar diverse sarcini, problema delegării de autoritate și a transferului de cauze va fi înlăturată de la sine. Așadar, unul dintre criteriile pentru ca un manager să fie pregătit să fie promovat va fi un sistem de tehnologii pregătit și testat de acesta și un „pachet de instrucțiuni” pentru angajatul care vine să-l înlocuiască. În același timp, dacă ați observat, principalul câștig al companiei constă nu numai în păstrarea și îmbunătățirea cunoștințelor, ci și în formarea unei generații complet noi de manageri, care sunt capabili să gândească sistematic, să se apropie structural de propriile lor. organizarea muncii, care devine inevitabil baza creșterii lor profesionale și de carieră!

Comportamentul și acțiunile organizației

Semnificația nivelului logic „Comportament” decurge din numele său. La acest nivel, putem lua în considerare modul în care toate valorile predicate și strategiile și tehnologiile utilizate de companie sunt implementate în acțiunile concrete ale angajaților. Misiunea într-o formă simplificată este un obiectiv global și să-l transforme în rezultat final trebuie întreprinse anumite acțiuni. Analizând comportamentul organizației, putem realiza un fel de „inventar” și înțelegem ce face fiecare departament și ce ar trebui să facă, în funcție de Misiunea, scopurile și obiectivele organizației. Același lucru este util pentru angajații individuali. Apoi, este necesar să „filtrați” toate acțiunile inutile care nu duc la atingerea obiectivului, ci să preia resurse și să vă gândiți la ce noi moduri de comportament ar trebui adăugate la arsenalul unui angajat sau departament pentru a crește flexibilitatea acestuia. de functionare. O astfel de analiză va dezvălui intersecții emergente atributii functionale diferiți angajați și, prin urmare, să le clarifice înțelegerea poziției lor. După cum am scris mai devreme, tocmai prin disonanța dintre comportamentul angajaților obișnuiți și Misiunea declarată, cultura corporativă slabă din companie este determinată de obicei cu ochiul liber. Aspecte ale funcționării companiei precum comportamentul la întâlnirile operaționale, formele de interacțiune în echipă și comunicarea cu consumatorii necesită o formulare conștientă, iar uneori „încorporarea” în comportamentul angajaților prin instruire.

O altă nuanță la nivelul „Comportamentului” este că multe companii care înțeleg importanța formării managementului mediu și superior uneori nu acordă atenție nivelului inferior de personal. Dar comportamentul lor este cel care va face cea mai „de durată” impresie asupra consumatorului. Am avut un astfel de caz. În plină renovare, aveam nevoie de altele noi. uși de interior. După ce am găsit o companie aproape de cealaltă parte a orașului, care oferă uși spaniole și italiene din lemn de elită, am fost mulțumit de calitatea mărfurilor și de nivelul de comunicare între manageri. Incidentul a apărut mai târziu, când managerul, după ce a luat banii, mi-a sugerat să mă duc la depozit și să selectez marfa. Depozitul nu era departe, dar era greu să ajungi acolo fără mașină din cauza lipsei unui drum pietonal - un noroi continuu. Dar când am ajuns la depozit, atunci am cunoscut tot „elitismul” comunicării dintre încărcătorul local și muncitorii din depozit. Nu, nu le cer educatie inalta, dar atunci când, la intrarea într-o cameră semiîntunecată, rece (recitiți această propoziție când treceți la nivelul „Mediu”), nimeni nu vă observă ascuțit, este cumva ciudat. Și apoi devine și mai interesant: după ce am atras atenția asupra mea și mi-am explicat scopul de a veni la mine cu metamesajul „acești cumpărători deja l-au prins”, am fost rugat să aleg ce îmi trebuie dintre ușile îngrămădite de-a lungul peretelui. . Ei bine, nu știam că au un asemenea nivel de servicii ... La urma urmei, după muncă, m-am oprit în costum și cravată, iar toate ușile nu erau doar grele, ci și în ambalaje murdare! În general, aveam mare nevoie de uși... Și niciodată nu am spus nimănui de unde le-am cumpărat.

Mediu inconjurator

Nivelul „Mediu”, deși cel mai scăzut, este cel mai extins. Acesta este unul mediu inconjurator, spațiul în care toți angajații companiei își implementează în comun Misiunea. Suntem înconjurați de consumatorii noștri, partenerii, furnizorii, „vecinii de pe piață”, tot felul de oficiali guvernamentali și așa mai departe. Este util să ne dăm seama cine din toată diversitatea de oameni este „sfera noastră de locuire”: pentru cine lucrăm și cine lucrează pentru noi, adică îndreptându-ne împreună cu noi spre Misiune. Este important, pe de o parte, să putem observa și reține oamenii care sunt semnificativi pentru realizarea obiectivelor noastre și, pe de altă parte, să scăpăm la timp de cei care nu sunt pe drum cu noi.

Acest nivel include și întreaga lume obiectivă asociată activităților companiei. Capacitatea de a prioritiza achiziționarea de echipamente, echipamente de birou și alte articole „de muncă și viață” va permite organizației să investească mai atent și mai economic bani doar în acele lucruri care sunt cu adevărat necesare pentru implementarea sa. scopul principal. Voi lăsa cele mai simple întrebări referitoare la organizarea locurilor de muncă eficiente pentru fiecare departament și fiecare angajat din acesta, realizând că acest lucru este deja clar pentru toată lumea. Nu vă așteptați la un angajat munca eficienta chiar și după o învățare mai bună sau introducerea tehnologiei avansate dacă nu dispune de mijloace de producţie adecvate. Epoca creării computerelor „pe genunchi” în garaj este cu mult în urmă în memoriile lui Hewlett și Packard.

Să vorbim despre calitatea produselor și serviciilor. Ele sunt adevărata expresie a Misiunii. Tratându-se cu un produs sau serviciu, consumatorii sunt convinși de veridicitatea acelor sloganuri care sunt atât de generos distribuite de producători. Una dintre tendințele care a devenit tradițională în percepția oamenilor este scăderea așteptată a calității după ce compania se află ferm pe picioare și câștigă atenția consumatorului. Acest lucru se aplică în primul rând producției de alimente, unde rețetele și ingredientele devin treptat mai ieftine, și sectoarelor de servicii, în care nivelul de servicii și atenție față de clienți este în scădere. În zilele noastre, când zeci de companii cu produse similare așteaptă să intre pe piață, cumpărătorul nu va ierta niciodată un astfel de tratament. Toată lumea știe cât de greu este pentru transportul auto intern, dar acest lucru nu face să fie mai puțin ridicol pentru companiile auto ruse să investească în publicitate de imagine și PR atunci când produsul este de fapt departe de ideal.

Ultimul aspect pe care cred că este important să îl acoperim în acest articol este impactul designului spațiului organizației asupra experienței consumatorului. De exemplu, interiorul unui magazin este, de asemenea, important pentru potențial cumpărător la începutul comunicării, precum și „hainele unei persoane la începutul unei cunoștințe”. Logo-ul, stilul corporativ, îmbrăcămintea corporativă, aspectul spațiilor, culorile acestuia - toate acestea sunt expresii reale ale identității personale a companiei, conform cărora o persoană își construiește percepția și atitudinea față de organizație.

Vă voi da un exemplu. O companie care produce și vinde produse cu ridicata și cu amănuntul s-a întrebat de ce vânzările au fost atât de slabe în showroom-ul lor comercial. Totul s-a dovedit banal, dar complet neobservat de liderii companiei. Imaginați-vă: locurile de muncă ale managerilor și vânzătorilor erau amplasate pe un podium lângă perete și erau împrejmuite de restul sălii de o bară înaltă. Când am văzut prima oară această clădire (în exterior chiar frumoasă), am numit-o „redută” pentru mine însumi. Oamenii de vânzări stăteau la computere cu marginea tejghelei la nivelul pieptului, astfel încât să poată privi cu ușurință și să discute cu clienții. Și din partea clienților, înălțimea „zidului” a fost de așa natură încât au fost nevoiți să se uite tot timpul la vânzător de jos în sus. O scenă mi-a fost deosebit de amuzantă, când un bărbat, puțin mai scund decât media, s-a ridicat în picioare în procesul de comunicare cu managerul, iar când i s-a cerut să semneze factura, aproape că a sărit să ajungă la hârtie. Credem că puțini oameni vor dori să fie în situația de a cere, și chiar pentru banii lor. Și, în același timp, compania a predicat clienților săi o abordare aproape individuală. Din când în când este util să intri în propria ta sală de tranzacționare sau de prezentare și să o privești prin ochii unui străin: ce informații îți transmite interiorul acestei camere, ce poate spune despre oamenii care lucrează în ea?

Rezumând toate cele de mai sus, vreau să subliniez încă o dată că lumea a devenit deja diferită, iar viteza schimbării sale este în continuă creștere. Noi, ca lideri și participanți la diferite procese de afaceri, va trebui să ne restructuram propria gândire și management al organizației. Gândirea sistemică nu este nici mai bună și nici mai rea decât liniară - doar că astăzi este cea mai adecvată. Poate poimâine vom avea nevoie de un alt mod de a percepe realitatea. Sistemele sociale, statale, politice devin din ce în ce mai mari și mai complexe și numai cele mai flexibile dintre elementele sale, adică cele cu cel mai mare număr de grade de libertate, pot gestiona sistemul. În cazul nostru, libertatea este direct proporțională cu capacitatea de a privi mai departe în viitor decât alții, de a observa un număr mai mare de relații implicite, de a percepe sensibil diverse părereși răspunde rapid la schimbările din lumea din jurul tău! Toate acestea iti doresc din suflet!