Structuri organizatorice. Comparaţie

Definiţia effective structura organizatorica managementul întreprinderii

Introducere

Orice sistem organizațional este împărțit în două subsisteme: un subsistem suport material, care prelucrează resursele de care dispune în bunuri și servicii și un subsistem de management, a cărui sarcină este de a gestiona și controla activitățile sistemului organizațional. Acesta din urmă se numește - sistem de control, care are o structură proprie care oferă condiții pentru o diviziune rațională a muncii și cooperare reciprocă. În cadrul acestei structuri, angajații-manageri au propriile sarcini și domenii de responsabilitate. În același timp, ei intră în relații de conducere-subordonare, control și cooperare. Aceste structuri reflectă și asigură diviziunea muncii în cadrul căreia se desfășoară procesul de management al întreprinderii.

În timp ce sarcina de implementare a strategiei elaborate și adoptate pentru execuție se confruntă cu toate diviziile întreprinderii, acționând ca un întreg, conducerea întreprinderii va trebui să ia în considerare cu atenție aspectul organizațional al managementului - cum să coordoneze corect și eficient munca tuturor elementelor mecanismului complex de afaceri.

Obiectul de studiu al acestei lucrări este filiala OJSC Rostelecom TCMS-15.

Subiectul studiului este structura organizatorică a conducerii filialelor.

Problema întreprinderii este lipsa creșterii profitului.

În această lucrare, scopul este de a determina o structură organizațională eficientă pentru managementul întreprinderii. În același timp, autorul consideră structura ca o modalitate de distribuire a puterilor și responsabilităților și a modului în care puterile și responsabilitățile sunt transferate în cadrul organizației.

Pe baza scopului studiului, în lucrare sunt stabilite următoarele sarcini:

Studiul și analiza practicii globale și interne de proiectare și îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului întreprinderii;

Efectuarea unei analize a activității economice a întreprinderii;

Revizuirea și analiza structurii organizaționale existente a managementului întreprinderii;

Realizarea de propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizatorice;

Calculul eficienței economice a măsurilor propuse.

Într-un sens larg, sarcina managerului este de a selecta o structură care să corespundă cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și influențele interne și externe asupra acesteia. factori externi. „Cea mai bună” structură este cea care vă permite să interacționați eficient cu mediul extern, să distribuiți și să direcționați eficient și eficient eforturile angajaților și să satisfaceți nevoile clienților și să atingeți obiectivele organizaționale.

Formarea pe baza științifică a structurilor organizaționale pentru managementul întreprinderii este o sarcină urgentă scena modernă adaptarea entităţilor de afaceri la o economie de piaţă. În noile condiții, este necesară utilizarea pe scară largă a principiilor și metodelor de proiectare a unei organizații de management bazată pe o abordare sistemică.

Fără dezvoltarea unor metode de proiectare a structurilor de management, este dificil să se îmbunătățească în continuare managementul și să crească eficiența producției, deoarece:

în primul rând, în noile condiţii, într-o serie de cazuri, este imposibil să se opereze cu forme organizatorice vechi care nu îndeplinesc cerinţele relaţiilor de piaţă şi creează pericolul deformării sarcinilor de conducere în sine;

în al doilea rând, este imposibil să se transfere legile care guvernează managementul sistemelor tehnice în sfera managementului economic.

O abordare integrată a îmbunătățirii mecanismului organizațional a fost anterior în mare măsură înlocuită de lucrările privind implementarea și utilizarea sistemelor automatizate de control (ACS) - lucru extrem de important, dar nu singurul în dezvoltarea managementului la toate nivelurile.

Lucrarea în sine privind crearea unui sistem de control automatizat este adesea efectuată în mod izolat de îmbunătățirea structurii de management și nu este suficient de legată de factorii organizaționali;

în al treilea rând, crearea unei structuri ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogie, tipare familiare și, în sfârșit, intuiție, ci și pe metode științifice de proiectare organizațională.

1 Teoria și practica mondială și națională de proiectare și îmbunătățire a structurilor organizaționale pentru managementul întreprinderilor

1.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii. Concept și tipuri

Organizațiile pot fi clasificate în trei tipuri principale de structuri de management organizațional:

liniar-funcțional;

divizionare;

matrice

Diagramele liniar-funcționale ale structurilor organizaționale au apărut istoric în cadrul producției din fabrică și au fost o reacție „organizațională” corespunzătoare la o producție din ce în ce mai complexă și la nevoia de a interacționa în condiții schimbătoare cu un număr mare de instituții. mediu extern(consumator de masă, organizații financiare, concurență internațională, legislație, guvern etc.). La baza acestei scheme (Figura 1.1) se află unitățile liniare care desfășoară activitatea principală în organizație și le servesc cu unități funcționale specializate create pe bază de „resurse”: personal, finanțe, producție etc.

Figura 1.1 - Structura organizatorică liniar-funcțională

Analiza acestei structuri arată următoarele avantaje:

Nivel înalt de competență al specialiștilor și calificările acestora,

Acest formular este eficient pentru implementarea planurilor lucrate și este valabil pentru funcționarea stabilă a întreprinderii,

Vă permite să gestionați cu ușurință subalternii.

Ineficiență într-o situație dificilă de piață, deoarece inițiativa și transferul eficient de jos în sus sunt dificile,

Deciziile sunt luate la nivel superior, în urma cărora se pierde eficiența,

Coordonarea slabă a acțiunilor departamentelor funcționale,

Sistemul de promovare și recompensare se bazează pe capacitatea specialistului de a îndeplini sarcini în cadrul unei unități funcționale, și nu pe contribuția acestuia la rezultatul final.

În căutarea unei ieșiri din situația de ineficiență în activitățile structurilor liniar-funcționale, o serie de companii americane în anii 20 au realizat descentralizarea managementului prin crearea așa-numitelor structuri divizionare (Dupont, General Motors). În anii 60-70 pentru firme mari SUA aceasta a devenit abordarea dominantă. Esența acestei abordări este de a aloca aparatului de management ca element structural principal nu un serviciu funcțional, ci un departament de producție complet autonom din punct de vedere economic - planta mare sau un grup de întreprinderi care produc un anumit tip de produs. Aceste departamente au primit întreaga responsabilitate pentru dezvoltarea, producția și comercializarea produselor mai mult sau mai puțin omogene.

Figura 1.2 - Schema schematică a unei organizații divizionare

În general, schema divizionară în construirea unei organizații îi permite acesteia din urmă să-și continue creșterea și să gestioneze eficient diferite tipuri de activități pe diferite piețe. Șefii departamentelor de producție din cadrul produsului sau teritoriului care le este atribuit coordonează activitățile nu numai de-a lungul liniei, ci și între funcții și, astfel, dezvoltă în sine calitățile necesare și, prin urmare, dezvoltă calitățile necesare managementului general. Acest lucru creează un bazin de talent bun pentru nivelul strategic al organizației. Separarea deciziilor în niveluri separă luarea lor și le îmbunătățește calitatea.

În același timp, trebuie amintit că în cadrul departamentelor de producție există tendința de „scurtare” a obiectivelor. Datorită creșterii aparatului de management ca urmare a creării de sucursale, costurile generale cresc. Distribuția centralizată a resurselor cheie în cazul lipsei acestora poate duce la dezvoltarea conflictelor interdepartamentale. În organizațiile mari de diviziune, carierele interdepartamentale sunt dificile, iar cu o abordare mecanicistă, o persoană se pierde în general și resursa sa nu este utilizată eficient.

Într-o oarecare măsură, deficiențele sistemului divizional au fost rezolvate în practică odată cu trecerea la organizații construite cu includerea elementelor unei scheme matrice: management de proiect, grupe de lucru temporare, grupuri complexe permanente. Schema matriceală pur și simplu nu este fezabilă în cadrul abordării mecaniciste. Este nevoie de o tranziție către o abordare organică, care oferă oportunități mai mari de proiectare a conexiunilor orizontale, informale și indirecte, care sunt în mare măsură atribute ale unei organizații matrice.

Structura matriceală este întotdeauna o combinație a două alternative organizaționale - funcțională și de produs (proiect). Astfel, apar două modele formale de structuri într-o organizare matricială. Sarcina principală a managementului este menținerea unui echilibru între cele două structuri.

Angajatii structura matricei au dublă subordonare atât față de șeful echipei de proiect, cât și față de managerii funcționali ai acestora.

Această abordare asigură dezvoltarea tehnologiilor inovatoare, eficiență, inițiativă etc. Dezavantajele unei astfel de structuri sunt lăcomia, cheltuielile și luptele pentru putere.

1.2 Motive pentru modificarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Acordarea structurii la condițiile schimbate este una dintre cele mai importante sarcini de management. În cele mai multe cazuri, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de liderii seniori ai organizației, ca parte a responsabilităților lor de bază. Schimbările organizaționale semnificative nu sunt efectuate până când există convingerea fermă că există motive serioase pentru necesitatea lor. Putem numi câteva situații, individual sau în combinație, când costurile ajustării structurii sau dezvoltării unui nou proiect sunt justificate.

Funcționarea nesatisfăcătoare a întreprinderii. Cel mai obișnuit motiv pentru necesitatea dezvoltării unui nou proiect pentru o organizație este eșecul de a aplica orice alte metode de reducere a creșterii costurilor, creșterea productivității, extinderea piețelor interne și externe în continuă scădere sau atragerea de noi resurse financiare. De obicei, în primul rând, se iau măsuri precum modificări ale compoziției și nivelului de calificare a lucrătorilor, utilizarea unor metode de management mai avansate și dezvoltarea de programe speciale. Dar, până la urmă, liderii nivel superior ajung la concluzia că motivul performanței nesatisfăcătoare a întreprinderii constă în anumite neajunsuri ale structurii de conducere organizațională.

Supraîncărcare de top management. Unele companii sunt capabile să funcționeze satisfăcător doar cu prețul plasării unui volum de muncă excesiv de epuizant asupra câtorva manageri superiori. Dacă măsurile evidente de schimbare a metodelor și procedurilor de management nu reduc încărcătura și nu duc la vreo ușurare de durată, atunci un mijloc foarte eficient de rezolvare a acestei probleme este redistribuirea drepturilor și funcțiilor, ajustările și clarificările în formele de organizare.

Lipsa de perspectivă. Dezvoltarea viitoare a întreprinderii necesită din ce în ce mai multă atenție din partea managerilor superiori la obiectivele strategice, indiferent de natura întreprinderii și de tipul activității acesteia. Și, în același timp, mulți manageri superiori continuă să-și dedice cea mai mare parte a timpului problemelor operaționale, iar deciziile lor, care vor avea impact pe termen lung, se bazează pe o simplă extrapolare a tendințelor actuale în viitor. Managerul superior (sau grupul lor) trebuie să realizeze că responsabilitatea sa cea mai importantă este să facă întreprinderea capabilă să dezvolte și să implementeze un program strategic cu integralitatea pe care o permite independența juridică și economică a întreprinderii. Furnizarea unei astfel de capacități implică aproape întotdeauna schimbări în formele organizaționale, precum și introducerea unor procese de luare a deciziilor noi sau schimbate fundamental.

Dezacorduri pe probleme organizatorice. Fiecare manager senior cu experiență știe că stabilitatea în structura organizatorică a unei întreprinderi, de regulă, indică nu atât armonie internă, cât rezolvarea cu succes a situațiilor de conflict. Structura existentă, oricare ar fi ea, creează obstacole în calea muncii eficiente, îngreunează atingerea obiectivelor unor departamente sau unități, nu reflectă clar importanța unor roluri funcționale, permite o distribuție inechitabilă a puterii, a funcțiilor și a autorității. , etc. Atunci când există dezacorduri profunde și persistente cu privire la structura organizațională și mai ales când conducerea superioară are îndoieli cu privire la forma optimă, singura soluție este examinarea cu atenție a structurii. O schimbare în management declanșează adesea o decizie de reorganizare. Un grup de lideri poate opera eficient în cadrul unei structuri specifice. Grupul care le înlocuiește poate găsi această formă complet incompatibilă cu abordarea sa asupra problemelor întreprinderii.

Aceste circumstanțe, care, după cum a arătat experiența, preced de obicei studiul pe scară largă a organizației, sunt simptomatice pentru o serie de cauze, dintre care unele operează în cadrul întreprinderii, în timp ce altele sunt complet în afara sferei sale de influență.

Creșterea nivelului de activitate. Chiar și cu o gamă stabilă de produse, procese de producție și vânzări stabile, cu o creștere continuă a dimensiunii întreprinderii, este nevoie de o transformare structurală semnificativă. Creșterea dimensiunii activității poate fi acomodată și prin mici modificări ale structurii. Cu toate acestea, dacă structura de bază rămâne neschimbată, coordonarea va deveni dificilă, managerii vor fi suprasolicitați, iar funcționarea întreprinderii se va deteriora.

Diversitate crescută. Extinderea gamei de produse sau servicii, intrarea pe diverse piețe și dezvoltarea suplimentară a noilor procese de producție introduc aspecte complet noi în organizație. Atâta timp cât aceste elemente eterogene sunt relativ mici, ele pot fi adaptate la orice parte a structurii existente. Dar atunci când iau dimensiuni enorme - în ceea ce privește resursele utilizate, nevoi, riscuri, oportunități viitoare - atunci schimbările structurale devin inevitabile.

Asociația entităților economice. Fuziunea a două sau mai multe întreprinderi, chiar și a celor de aceeași natură, introduce în mod necesar unele modificări în structura organizatorică. Problemele de suprapunere a funcțiilor, personalul redundant și confuzia în distribuirea drepturilor și responsabilităților necesită soluții imediate. Fuziunea cu unități mai mici afectează, de obicei, structura într-o măsură mai mică, dar dacă o astfel de fuziune are loc pe o perioadă suficient de lungă, modificările structurii de bază devin inevitabile. Dacă două sau mai multe întreprinderi mari fuzionează, atunci ar trebui să fie de așteptat schimbări structurale majore.

Schimbări în tehnologia de control. Realizările științifice în domeniul managementului încep să aibă un impact din ce în ce mai mare asupra structurilor și proceselor organizaționale (metode avansate de prelucrare a informațiilor, cercetare și planificare operațională, forme de construcție proiect și matrice etc.). Apar noi poziții și unități funcționale, iar procesele de luare a deciziilor se schimbă. Unele industrii — producția de masă, producția, sistemele de transport și distribuție și unele instituții financiare — au fost de fapt transformate fundamental de progresele în tehnologie de management. În aceste industrii, întreprinderile care au rămas în urmă în aplicarea tehnicilor moderne de management s-au găsit dezavantajate în fața concurenței intense și din ce în ce mai intense.

Impactul tehnologiei procesului de producție. Influența științifice și modificări tehnice asupra structurii organizaționale a fost aspectul cel mai cercetat și răspândit al schimbării organizaționale din ultimii ani. Dezvoltarea rapidă a cercetării industriale, creșterea instituțiilor științifice, ubicuitatea managementului de proiect și popularitatea tot mai mare a organizațiilor matrice, toate indică răspândirea influenței științelor exacte asupra organizațiilor industriale.

Situația economică externă. Majoritatea întreprinderilor industriale sunt situate într-un mediu economic în continuă schimbare. Unele modificări sunt făcute brusc, determinând ca funcționarea normală anterior a întreprinderii să devină brusc nesatisfăcătoare. Alte schimbări, care au loc mai lent și sunt mai fundamentale, obligă întreprinderile să treacă la alte domenii de activitate sau să treacă la noi mijloace și metode de gestionare a activităților din zona lor anterioară. În orice caz, rezultatul cel mai probabil va fi o schimbare a principalelor sarcini de management și, prin urmare, o nouă structură organizatorică.

1.3 Analiza și proiectarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Fiecare dintre circumstanțele menționate mai sus duce la modificări ale structurii și poate indica în egală măsură necesitatea revizuirii strategiei principale a întreprinderii. Nici strategia, nici structura nu pot fi stabilite independent una de alta. Cu toate acestea, se acordă prioritate sarcinilor, obiectivelor, alocării resurselor și programelor majore care compun strategia întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că cele mai grave probleme ale întreprinderilor mari sunt mai degrabă de natură strategică decât organizațională.

Incapacitatea de a supraviețui și de a funcționa eficient este cel mai adesea rezultatul:

Sunt luate decizii strategice nerezonabile;

Întreprinderile încearcă să continue să opereze la un volum care nu mai este economic;

Nu se poate configura lansarea produse noi sau produsele care nu pot fi vândute sunt produse în locul greșit;

Firmele cu o singură piață nu pot diversifica producția.

Redistribuirea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților, precum și a fluxurilor de informații crește eficiența organizației prin creșterea productivității și, cel puțin temporar, limitează creșterea costurilor și crește profitabilitatea. Îmbunătățirea formelor organizaționale contribuie adesea la dezvoltarea unor decizii strategice noi și mai bune.

Dacă o structură nu poate exista fără o strategie, atunci o strategie nu poate avea succes fără o structură corespunzătoare. Aproape oricare întreprindere mare Pot fi găsite cazuri în care implementarea planurilor strategice bine concepute a fost îngreunată de o structură organizatorică care a întârziat implementarea acestora sau a dat prioritate rezolvării problemelor secundare.

Astfel, structura este indisolubil legată de strategie. La un moment dat, s-a practicat o abordare statică a dezvoltării unui proiect organizațional și a modificărilor corective. Au fost determinate sarcinile activităților curente ale întreprinderii, care au fost apoi agregate pe niveluri ascendente sub forma unei piramide tradiționale. Acum, nici o singură organigramă a unei întreprinderi mari nu se poate baza doar pe activitățile curente. Trebuie să reflecte în mod necesar orice posibile schimbări în obiectivul principal al întreprinderii, obiectivele și programele strategice ale managementului de vârf.

Această relație dintre strategie și structură stă la baza tuturor recomandărilor pentru ajustarea și schimbarea organizării managementului întreprinderii. Procesul analitic de studiere a strategiei întreprinderii este un element integral al ajustărilor în structură, indiferent dacă producția este multi-industrială sau omogenă, privată sau publică. Metodele de analiză utilizate constau în general în cinci etape.

Prima etapă este de a clarifica misiunea întreprinderii, zonele de incertitudine și cele mai probabile alternative de dezvoltare. Un răspuns precis și cert la întrebarea despre obiectivele întreprinderii determină în mare măsură structura generală. Este aproape întotdeauna posibil să oferiți un răspuns clar și fără ambiguitate la o întrebare ca aceasta pentru multe organizații sau părți ale acestora. În cazul întreprinderilor complet noi, definirea problemei poate fi limitată la stabilirea parametrilor de proiectare.

Al doilea pas în analiza structurii organizaționale este identificarea variabilelor care influențează semnificativ performanța sarcinilor. În această etapă, este necesară o analiză aprofundată a structurii economice și de producție a întreprinderii și a principalelor componente ale acesteia. Aici este nevoie și de analiză mediu, în care întreprinderea își desfășoară activitatea sau sunt planificate activitățile acesteia. Explorarea acestor două domenii strâns legate (extern și intern) conduce la decizii cheie care pot determina succesul întreprinderii.

La a treia etapă sunt studiate scopurile și programele de dezvoltare ale întreprinderii. Este important să ne asigurăm că obiectivele actuale sunt în concordanță cu obiectivul principal al întreprinderii, iar programele sunt aliniate cu factorii cheie pentru funcționarea de succes. Acest lucru este semnificativ deoarece obiectivele și planurile au un impact direct asupra structurii organizaționale prin definirea priorităților și a sensului mai devreme deciziile luate. Orice proiect organizațional presupune schimbări inevitabile. Poate exista o relație diferită între eficiența producției și inovație, între dimensiunea pieței și calitatea tehnică, între planificarea pe termen scurt și pe termen lung. Programele întreprinderii și strategia acesteia sunt baza fundamentală pentru luarea unor astfel de decizii la proiectarea unei organizații.

În a patra etapă, se evaluează măsura în care structura organizației îndeplinește sarcinile, scopurile și factorii de care depinde succesul funcționării acesteia. Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu atenție structura formală existentă, să se determine toate punctele forte și punctele slabe ale acesteia, să se afle ce deficiențe din structura formală sunt compensate de elemente informale și cât de eficient.

Un moment dificil, dar inevitabil, în analiza unei organizații este evaluarea resurselor umane ale întreprinderii. Uneori, un deficit grav de lucrători în anumite specialități nu poate fi compensat prin pregătirea suficient de rapidă a lucrătorilor în cadrul întreprinderii sau recrutarea din exterior, care nu poate fi ignorată în repartizarea funcțiilor în cadrul structurii existente. Cercetătorul studiază, de asemenea, procesele de management de bază - planificare, alocare de resurse, control operațional - pentru a stabili cât de mult contribuie ele la îndeplinirea sarcinii, a obiectivelor și a programelor strategice. Se iau în considerare probabilitatea și validitatea modificării proceselor în sine. Analiza organizațională și de mediu furnizează o cantitate imensă de informații care trebuie evaluate pentru a putea fi luate decizii de proiectare, care este etapa finală a procesului analitic.

Înainte de a ne uita la conceptele de bază organizatoric structurilor management să le dăm pe cele principale definiții ...

Structura departamentului de vânzări: cum să împărțiți responsabilitățile

Aflați următoarele principii pentru a vă ajuta să creați un eficient structura departamentului de vanzari, iar in functie de numarul de manageri, canale de vanzari, zona de acoperire, alege-l pe cel care ti se potriveste cel mai bine.

1. Structura împărțirii după funcții

În funcție de specificul afacerii, responsabilitățile tuturor vânzătorilor ar trebui împărțite în următoarele domenii:

Vânător– cei care aduc lead-uri calificate companiei, creează trafic de clienți în concordanță cu publicul țintă. Rolul de vânător în companie este jucat de operatorii de call center, managerii de trafic, specialiștii SEO și reprezentanții de vânzări.

Mai aproape– cei care sunt responsabili pentru transformarea clienților potențiali în oferte și creșterea checului mediu.

Agricultor– cei care continuă să însoțească clienții după prima achiziție, crescându-și ciclul de viață prin up-sale (vând mai mult din același produs) și cross-sale (vând un alt produs). Dacă vindeți un serviciu unic, atunci nu aveți nevoie de manageri de fermieri. ÎN afaceri cu amănuntul Rolul de fermer va fi îndeplinit de specialiști din cadrul departamentului de marketing, a căror sarcină este să dezvolte programe de fidelizare.

2. Structura diviziunii pe canale de vânzare

Puteți distribui funcții între oamenii de vânzări pe baza canalelor de vânzare. Acest lucru este important de făcut pentru că... procesele de afaceri sunt diferite peste tot. Un manager nu ar trebui să lucreze cu toată lumea în același timp, nu va putea îndeplini planul prin niciunul dintre canale.

Opțiuni pentru împărțirea funcțiilor vânzătorilor în funcție de muncă:

• Cu dealeri;
• Cu clienti directi;
• Cu puncte de vânzare cu amănuntul;
• Cu licitații;
• Cu lanțuri de retail.

Și nu uitați să decideți asupra canalelor prioritare care generează principalul venit. Dacă resursele tale sunt limitate, lucrează numai cu ele.

3. Structura diviziunii pe publicul țintă

Același manager nu ar trebui să lucreze cu clienți mari și mici simultan sau să se ocupe de domenii radical diferite. De exemplu, un agent de vânzări nu poate supraveghea simultan clienții din industrii vânzări cu ridicata armături și contabilitate. Schimbați structura departamentului în funcție de mărimea cumpărătorilor sau de industria în care activează.

4. Structura diviziunii pe produse

Uită-te la produsele pe care le oferi. Evaluați cum diferă durata tranzacției. În funcție de aceasta, managerii se pot angaja în vânzări:

• Expert cu un ciclu lung de tranzacție, necesită consultări constante. De exemplu, dacă vindeți o soluție IT, un sistem CRM.
• Tranzacțional cu un ciclu rapid de tranzacție. De exemplu, dacă vindeți licențe software.

5. Structura împărțirii pe repartizare teritorială

Totul depinde de distribuția geografică a clienților tăi. În fiecare regiune trebuie să ai reprezentant de vanzari.

Structura departamentului de vânzări: care ar trebui să fie zona de control

Structură eficientă departament presupune că un manager () nu ar trebui să aibă mai mult de 6-7 manageri direct subordonați lui. Apoi va avea timp să ajute vânzătorii să încheie tranzacții și va putea să le supravegheze munca pentru fiecare client.

În niciun caz vânzătorii nu trebuie să fie subordonați direct proprietarului. Astfel de cazuri se întâmplă uneori în comertul cu amanuntul. Proprietarul, din cauza statutului său, nu este capabil să le gestioneze eficient. Managerii trebuie să respecte doar EPR.

Structura departamentului de vânzări: cum să setați angajații pentru rezultate

Propriul nostru experiment a arătat că cele mai bune rezultate pot fi obținute atunci când structura departamentului implică munca a două sau mai multe departamente de vânzări. În primul rând, aceasta va crește eficiența POR. În al doilea rând, creezi concurență între POR ale celor două departamente.

Cu această structură, veniturile cresc cu cel puțin 15-20%. Prin urmare, dacă ai 10-15 oameni care lucrează pentru tine, împarte-i în două echipe, creând două departamente.

Structura departamentului de vânzări: cum se realizează concurența între angajați

Totul este bine în structura departamentului tău de vânzări dacă observi această imagine.

1. Înțelegeți clar cum funcționează procesul de afaceri. Cum obțin vânzătorii rezultate și prin ce resurse.

2. Structura departamentului de vânzări angajează nu 1-2 generaliști, ci cel puțin 3 închizători care nu sunt implicați nici în baza obișnuită de clienți, nici în întreținerea continuă a bazei.

3. Ai un șef de divizie comercială care este responsabil de managementul operațional.

4. Poti concedia orice angajat, iar asta nu va insemna prabusirea planului tau de vanzari.

5. Angajații sunt angajați în afaceri, nu în bârfă. În plus, ei nu te șantajează pentru a obține condiții mai bune.

6. Venitul proprietarului este întotdeauna mai mare decât venitul oricăruia dintre manageri și directori. Există chiar și un anumit prag după care angajații încep să se lase duși de cap. Dacă vorbim despre Moscova, atunci pentru manageri este egal cu 120.000 de ruble, iar pentru un șef de departament - 200.000 de ruble.

Pentru a vă asigura că în companie apare o situație similară, luați măsuri.

1. Trebuie să recrutați o echipă de minim 3 persoane care să efectueze același tip de muncă. Deci, în caz de forță majoră, nu veți avea bătăi de cap despre cine va înlocui „universalul” care s-a îmbolnăvit la momentul nepotrivit, a plecat în vacanță sau a renunțat.

2. Activitati operationale Supravegherea, instruirea și managementul zilnic al personalului echipei de vânzări ar trebui să fie delegate unui lider profesionist cu experiență relevantă în vânzări.

3. Odată ce recrutați mai mult de 6 angajați, va trebui să-i împărțiți în 2 grupuri. Și pune un șef peste fiecare.

4. Procesul de afaceri trebuie descris, ajustat, testat din nou, consemnat în regulamente și transferat la .

5. Încă o dată, analizați cu atenție sistemul prin care managerii își primesc remunerația. Ea ar trebui să-i motiveze să obțină rezultate și să nu stea cu mâinile în sân. Cel mai bun ajutor în această problemă îl reprezintă schemele de salarizare complexe, în care o persoană, deși primește o plată fixă ​​pentru munca sa, principalul venit provine din bonusuri pentru îndeplinirea planului și indicatorilor de performanță.

Tipuri de structura organizatorica a departamentului de vanzari

1. Structura celulei (diviziunea pe baza de clienti) – presupune că întregul proces este închis într-o singură celulă, care include vânător, mai aproape, mai ferm.

Exemplu: într-o afacere de certificare, hunter atrage un nou client și îl transferă pentru a-l servi din ce în ce mai aproape și mai departe. Dar în probleme complexe, fermierul trimite din nou clientul la mai aproape.

În plus, managerii pot fi împărțiți în grupuri după teritoriu, produse, publicul țintă etc.

Urmați principiul gestionabilității: 1 POR = nu mai mult de 6-7 manageri. Dacă sunt mai mulți angajați, împărțiți-l în mai multe departamente împreună cu managerul dvs. Este important să creăm competiție între departamente și angajați, astfel încât munca să se desfășoare cu pasiune.

Elaborați un sistem care va consta din 3 părți. Dintre acestea, doar una ar trebui să fie fixată, iar celelalte două să fie legate de planurile de vânzări și indicatori cheie eficienţă.

Care model de structură organizatorică de management este cel mai eficient? Ce model ar trebui sa aleg? (10+)

Structuri organizatorice liniar-funcționale, divizionare, matriceale - Comparație

În acest model, toată producția (producția înseamnă producția de produse sau prestarea de servicii) și toate proiectele de dezvoltare sunt alocate proiectelor. Proiectele de producție trebuie să genereze venituri. Proiectele de dezvoltare pot să nu genereze venituri, dar managementul le stabilește și sarcini specifice măsurabile pe care trebuie să le rezolve, de exemplu, pregătirea pentru producție produs nou. După cum vedem în diagramă folosind exemplul unei secretare, un angajat poate participa la mai multe proiecte și poate raporta mai multor manageri simultan în timpul alocat proiectelor sale.

Deoarece modelul matriceal este destul de complicat, voi da un mic exemplu. Trebuie să fugim managementul documentelor electronice cu clientii. Proiectul este creat. Liderul acesteia este numit. Sarcina sa este de a oferi clienților posibilitatea de a depune cereri către formular electronic, problema trebuie rezolvată până la o dată. Echipa de proiect include un specialist IT, un avocat, un specialist în marketing și o secretară pentru menținerea documentației. Să luăm în considerare, de exemplu, munca unui avocat într-un astfel de grup. Managerul său de linie îi dă instrucțiuni să participe la acest grup de proiect, să petreacă atât de mult timp pe acest proiect și să țină cont de reglementările și recomandările legale interne. Managerul de proiect îl instruiește pe acest avocat să lucreze pe probleme specifice legate de proiect și stabilește termene limită. Managerul de proiect poate trimite propuneri de stimulente sau penalități managerului de linie, poate cere înlocuirea unui specialist în cazul în care acesta nu poate face față, poate propune modificarea limitelor de timp alocate angajatului pentru proiect spre creștere (dacă există suprasolicitare) sau scădere (dacă nu este suficientă muncă în această etapă). Un avocat poate apela la managerul său de linie pentru ajutor în chestiuni legale, dacă are nevoie.

Structura organizatorica optima

Apare întrebarea, care structură organizatorică este cea mai eficientă? Cel mai optim este modelul de control matrice cu tinand cont de unul DAR. Lucrul într-o structură matriceală necesită personal de management înalt calificat și motivat. Prin urmare, există foarte puține companii care operează eficient cu un model de management matrice. Personal, i-am întâlnit doar pe teren consultanta in management. Managerii acestor companii nu numai că își îmbunătățesc ei înșiși abilitățile de management, dar îi și învață. Aparent, acest lucru vă permite să vă lustruiți munca, astfel încât lucrul într-o structură matriceală să nu mai provoace dificultăți.

Modelul liniar-funcțional este cel mai simplu de implementat, dar este potrivit pentru organizații relativ mici, situate compact. Pe măsură ce compania crește, eficacitatea acestei abordări scade brusc, deoarece toate deciziile cu privire la toate problemele sunt luate la nivel central și există un număr mare de întrebări în multe domenii simultan. Se dovedește a fi imposibil să ții în cap toate aceste subiecte. De exemplu, șeful serviciului tehnologia de informație forțat să aibă în vedere caracteristicile de automatizare a tuturor secțiilor și a tuturor birourilor și contabil șef- amintiți-vă particularitățile schemelor fiscale și contabile pentru o mare varietate de întreprinderi și țările în care își desfășoară activitatea.

Modelul divizional este cel mai comun în realitate. Deși teoretic nu este optim, permite rezolvarea problemelor de afaceri cu personal de conducere comun pe piață care are experiență fie în antreprenoriat propriu, fie lucrând într-o structură similară. Funcțiile șefului de divizie în cadrul companie mare foarte asemănătoare cu funcțiile șefului unei întreprinderi mici cu raportare detaliată către proprietari.

Crea structura optimaîntreprindere - aceasta înseamnă crearea unui sistem optim de diviziuni structurale, sistem eficient diviziunea muncii între aceste unităţi şi un sistem de coordonare a activităţilor. În întreprinderile cu peste 15-20 de persoane, acesta este un sistem ierarhic.

Nimeni nu mai susține că „strategia determină structura”, iar structura organizatorică optimă a unei întreprinderi este structura care asigură cea mai eficientă implementare a strategiei. La rândul său, strategia se bazează pe un „arborele obiectivelor”, care provine din scopul socio-economic al întreprinderii și stabilește obiective specifice pentru toate diviziile structurale.

Astfel, dacă construim un „arborele obiectivelor”, atunci, în același timp, vom determina structura organizațională optimă a întreprinderii.

Elementele de bază ale creării unui astfel de arbore sunt descrise pe scurt în articolul „Scopul întreprinderii și strategia pentru atingerea acestuia. Cadrul conceptual”. Acest articol prevede nivelurile următoare arborele obiectivelor și strategiilor:

1. Strategia generală de stabilire a obiectivelor
   Obiective socio-economice pe termen scurt și lung.
2. Strategia generală
   Obiective socio-economice pe domenii de activitate.
   Echilibrul de producție, cercetare, dezvoltare și alte direcții posibile.
3. Strategia subiectului (definirea subiectelor de activitate)
4. Strategia tehnică (definirea fiecărei activități)
5. Producerea și implementarea (implementarea) fiecărui element de activitate - tactici

Strategia și structura sunt construite de sus în jos. Scopul inițial este, după cum sa menționat, obiectivele socio-economice pe termen scurt și lung. Și acestea sunt obiectivele proprietarului și managerului întreprinderii. Pe baza cărora, șeful întreprinderii trebuie să stabilească obiectivele socio-economice pentru domeniile de activitate și, bineînțeles, să determine mai întâi aceste domenii. Este clar că ele pot fi definite în moduri diferite, în funcție de competențe și atașamente personale.

Ce domenii de activitate poate stabili un manager? Acestea sunt, în primul rând, manageriale și auxiliare (contabilitate, administrație, IT, planificare și dispecerare etc.), nu ne vom opri aici asupra lor, deși este clar că au propriile lor scopuri private și propria lor structură organizatorică.

Una dintre opțiunile pentru obiectivele de nivel superior (manageri de top) este, de exemplu, identificarea cerințelor pieței, dezvoltarea de noi produse competitive, producerea lor la costuri reduse, vânzarea produselor și, în consecință, se creează o structură organizatorică liniară cu formarea structurilor structurale. diviziuni bazate pe caracteristici funcționale (Fig. 1, aceste diviziuni sunt evidențiate cu galben în toate figurile).

Figura 1. Structură organizatorică liniară cu formarea de diviziuni structurale pe baza caracteristicilor funcționale

Ţintă: costul minim de producție
Politici pentru atingerea scopului: specializarea, diviziunea muncii
Structura organizatorica: structura organizatorica functionala liniara
Probleme posibile: calitate insuficientă a produselor, dificultate în motivarea rezultatului final al întreprinderii

Cu toate acestea, observăm imediat că marketingul, dezvoltarea, producția și vânzările în sine nu sunt obiective, sunt funcții. Scopul, de exemplu, al diviziei de dezvoltare este proiecte pentru produse noi - dezvoltarea documentației pentru produse, și nu doar documentație, documentație pentru produsele care vor fi consumate în volume date într-o anumită perioadă. ciclu de viață produse şi să aducă întreprinderii efectul socio-economic final dorit. Iar atingerea obiectivului departamentului de dezvoltare este evaluată tocmai prin efectul obținut din fiecare proiect, și nu prin numărul de ore-om petrecute pe proiect sau numărul de formate de documentație lansate. Dacă se formulează un astfel de obiectiv, iar realizarea lui este monitorizată și evaluată, atunci unitatea va funcționa eficient și își va coordona activitățile cu alte unități care influențează rezultatul final. Doar așa se pot aloca resursele necesare fiecărui departament și se obține o structură eficientă.

În cazul unei structuri organizatorice liniare cu formarea de diviziuni în funcție de caracteristicile funcționale, diviziunile marcate funcționează după principiul unui transportor, dar, spre deosebire de transportorul strict reglementat al unui atelier de asamblare, la transferul rezultatelor intermediare între divizii, numeroase apar inconsecvențe și nu este clar cine este responsabil pentru rezultatul final. Cu o astfel de stabilire a obiectivelor, șeful întreprinderii trebuie să aibă suficiente competențe pentru a rezolva problemele dintre marketing, dezvoltatori, producție și vânzări.

O altă opțiune de strategie este, de exemplu, evidențierea obiectivelor de creare și lansare a unui produs, crearea și lansarea unui al doilea produs etc. produse și, în consecință, se formează o structură organizatorică liniară cu formarea de diviziuni structurale complexe în funcție de caracteristicile produsului (Fig. 2), diviziunile complexe sunt evidențiate cu verde în toate figurile. În acest caz, șeful întreprinderii nu mai intervine în soluționarea problemelor de dezvoltare, producție și vânzări, fiecare divizie este pe deplin responsabilă pentru produsul său - rezultatul final atât al diviziei, cât și al întreprinderii în ansamblu, ceea ce îmbunătățește calitatea; produsul. Cu toate acestea, există o dublare a funcțiilor și costuri mari de producție.

Figura 2. Structură organizatorică liniară cu formarea de diviziuni structurale pe baza caracteristicilor produsului

Ţintă: Calitate superioară produse
Politici pentru atingerea scopului: universalizarea (opusul specializării), limitând întreaga gamă de lucru pentru fiecare produs (grup de produse conexe) într-un singur departament
Structura organizatorica: structura organizatorică liniară a produsului
Probleme posibile: costuri mari de producție

În mod similar, pot fi create structuri cu diviziuni teritoriale complexe, diviziuni axate pe diferiți consumatori etc.

Pentru a asigura o reducere a dublării funcțiilor, la nivel superior sunt create atât divizii complexe, cât și funcționale, acestea din urmă lucrând la toate produsele sub controlul dublu al diviziei complexe (conexiuni orizontale) și al șefului întreprinderii (Fig. 3). . Aceasta este o structură organizatorică matricială. În această structură, o divizie cuprinzătoare conduce crearea, lansarea și vânzarea produsului său prin toate diviziile funcționale și este pe deplin responsabilă pentru aceasta.

Figura 3. Structura organizatorică matriceală cu divizii de producție (produs) și funcționale

Figura 4 prezintă un alt tip de structură matriceală, în care unitățile complexe operează sub control dublu: șeful întreprinderii și unitățile funcționale.

Figura 4. Structură organizatorică matrice cu divizii de producție (restaurante) și funcționale

Ţintă: Raportul pret-calitate optim al produselor
Politici pentru atingerea scopului: specializarea comună şi universalizarea
Structura organizatorica: structura organizatorică matriceală
Probleme posibile: complexitatea organizării controlului dual

Astfel, în primul rând, trebuie să stabilim strategia întreprinderii, ce obiective și cum vom stabili diviziile la nivel superior și, în același timp, să decidem ce divizii ar trebui să formăm.

După ce am decis asupra structurii diviziilor de nivel superior ale întreprinderii, putem trece la structura fiecăreia dintre aceste divizii. Nu este greu de înțeles că acest lucru se face exact în același mod. De exemplu, într-o divizie de nivel superior a unei întreprinderi, al cărei scop este crearea și vânzarea produselor 1 și 4, putem distinge obiectivele private de dezvoltare, producție, vânzări și diviziile corespunzătoare ale celui de-al doilea nivel al ierarhie. Pentru produsele 2 și 3 (de exemplu, aceasta produse software) toate lucrările se desfășoară într-un singur departament.

Figura 5. Structură organizatorică liniară cu formarea de diviziuni structurale bazate pe caracteristicile produsului cu un al doilea nivel de ierarhie dezvăluit

Dezvoltarea strategiei și structurii începe de la nivelul superior și continuă, conform acestei scheme, până la nivelul cel mai de jos al ierarhiei, la fiecare angajat obișnuit. Acest lucru este descris în detaliu în articolul „Dezvoltare strategie eficientăși structurile întreprinderii - o metodologie practică pas cu pas."

Cel mai dificil este nivelul superior al diviziunilor structurale, când din scopuri sociale și strategice generale se formează scopuri de fond pentru produse specifice, proiecte specifice în mediul intern și extern. Nu pot exista reguli oficiale aici. Iar dacă formezi diviziuni structurale fără a le oferi, deci, obiective specifice management eficient Este aproape imposibil, pentru că orice management este management pentru a atinge un obiectiv stabilit.

Când obiectivele subiectului sunt definite, atunci la nivelurile inferioare întrebarea este mult mai simplă - descompunerea „subiectului” în componentele sale și obiectivele pentru crearea acestor componente sunt deja destul de clare.

Să remarcăm, de asemenea, problema adaptării la schimbările de mediu, care se rezolvă în mare măsură prin delegarea de competențe și descentralizare. Dacă în structura liniară a produsului Fig. Acordați 2 divizii de produse puteri semnificative pentru stabilirea obiectivelor: determinarea produselor, volumele de producție, crearea unui buget și eliminarea acestuia etc. (în anumite limite), atunci aceasta va fi deja o structură divizionară a unităților structurale care rezolvă independent și prompt problemele emergente cu mediul extern, fără birocrație inutilă. Dacă structura organizatorică a matricei Fig. Dacă 4 restaurante li se acordă puteri semnificative, atunci va fi deja o rețea de restaurante relativ independente.

Ţintă: adaptare ridicată la schimbările din mediul extern
Politici pentru atingerea scopului: delegare de competențe, descentralizare
Structura organizatorica: structura organizatorica diviziala, structuri organizatorice de retea
Probleme posibile: posibilitatea ca obiectivele unităților descentralizate să domine asupra obiectivelor întreprinderii, reducând controlabilitatea

Astfel, prin stabilirea unor obiective specifice în concordanță cu scopul general al întreprinderii și formarea unor diviziuni structurale pentru acestea, obținem structura organizatorică optimă a întreprinderii pentru atingerea scopului și strategia de realizare a acestuia, construită conform arborelui de obiective dezvoltat. .

Referințe

1. Zhemciugov A.M., Zhemciugov M.K. // Publicația oficială a Institutului Internațional de Cercetare pentru Probleme de Management Jurnalul Internațional „Probleme de Teorie și Practică a Managementului” Nr. 5, 2014 p. 75-80.

2. Zhemciugov A.M., Zhemciugov M.K. Dezvoltarea unei strategii și structuri eficiente a unei întreprinderi - o metodologie practică pas cu pas // Probleme de economie și management nr. 6, 2013, p. 15-21.

Faceți diferența între eficiență procesele organizatoriceși calitatea organizației în sine. Eficiența depinde de proprietățile structurii organizaționale, de metodele sale de lucru și de influența mediului extern. Eficiența se manifestă doar ca rezultat al muncii organizației.

Scopul proiectării structurilor organizaționale este de a evidenția domeniile de dezvoltare organizațională care par cele mai eficiente. Una dintre sarcinile procesului de proiectare este dezvoltarea unui mecanism pentru evaluarea eficacității organizației și selectarea instrumentelor de evaluare. Pentru a rezolva această problemă, ei studiază caracteristicile managementului, condițiile de funcționare ale organizației, limitările managementului, identifică factorii de eficiență și indicatorii pentru evaluarea interacțiunii dintre departamente și nivelurile ierarhice. Importanța acestei sarcini constă în faptul că structura organizatorică nu există separat de procesul general de lucru, ci o influențează. Prin urmare, eficacitatea globală a unei organizații depinde de eficacitatea structurii organizaționale.

Atunci când proiectați o structură organizatorică sau restructurați o companie, trebuie să:

• să determine în prealabil criteriile după care va fi evaluată eficacitatea;
• pe baza criteriilor, formează un set de indicatori prin care se va face evaluarea;
• conduce întreaga masă de indicatori la sistem unificat să efectueze o analiză ținând cont de interdependența dintre nivelurile ierarhice.

Criteriile de evaluare, instrumentele și metodele de analiză a eficacității care sunt utilizate în practică pot fi diferite. Un criteriu de eficiență este un indicator general, o regulă, pe baza căruia se selectează cea mai bună soluție sau cel mai bun proces dintr-o organizație. Criteriile de performanță arată cei mai importanți parametri ai organizației și permit proiectarea unui sistem de indicatori de performanță care să permită analiza și controlul ulterioare.

Indicatori de evaluare a performanței

Împărțit în trei grupe:

1. Exprimând rezultate finale activități. Printre acestea: creșterea profitului, creșterea producției, reducerea costurilor de producție, creșterea profitabilității, îmbunătățirea calității produselor, reducerea timpului de producție, implementare tehnologie nouăși tehnologie.
2. Exprimarea procesului de management:

• performanţă. Definit ca cantitatea de producție per un angajat managerial; sau raportul dintre rata de creștere a producției per un lucrător de conducere și rata de creștere a producției per un lucrător de producție.
• adaptabilitate, flexibilitate. Determinat folosind un sistem de puncte bazat pe evaluări ale experților. Ele caracterizează capacitatea managementului de a-și schimba stilul de comportament în funcție de nevoile organizației și de cerințele mediului extern.
• eficienţă. Determinați de indicatori de timp (timp petrecut pentru conversia resurselor în produse).
• eficienţă. Determinat de nivelul costurilor pentru aparatul de management. Se apreciază în funcție de următorii indicatori: ponderea costurilor pentru menținerea managementului în costul de producție; cota de costuri pentru salariile manageri în costul de producție; modificarea valorii profitului pe angajat-manager; ponderea managerilor în numărul total de personal.
• fiabilitate. Caracterizat prin funcționarea neîntreruptă a aparatului de control. Coeficientul de fiabilitate se calculează folosind formula:

K = 1 – Kn/Ktot, unde

Кн – numărul de soluții nerealizate,

Total – numărul total de soluții din organizație.

• coeficient de legătură. Determinat prin formula:

Kzv = Pzv f/ Pzv o, unde

Pzv f – numărul de unități din organizație în acest moment,

Pzv o – numărul optim de legături din organizație.

• factor de duplicare. Determinat prin formula:

Kd = Capre/Kn, unde

Koz – numărul de lucrări efectiv atribuite departamentelor,

Kn – numărul de lucrări determinat de standarde.

• gradul de centralizare a funcţiilor. Determinat prin formula:

Kc = Rfc/Rf, unde

RFC – numărul de decizii cu privire la o funcție la nivelurile superioare de management,

Rusia - numărul total decizii privind funcţiile la toate nivelurile ierarhiei.

• coeficientul de eficienta a fluxului de informatii. Determinat prin formula:

Ki = De/Input, unde

De – numărul de cazuri de utilizare eficientă a informațiilor (măsurat folosind documente ca exemplu),

Dinput – cantitatea totală de informații la intrare (măsurată în documente).

• coeficientul nivelului de controlabilitate. Determinat prin formula:

Ku = Uf/Un, unde

UV – scara controlabilității este reală,

Un – normă de controlabilitate conform standardelor.

Pot fi utilizați și alți indicatori de evaluare, în funcție de specificul industriei, dimensiunea organizației, nivelurile de ierarhie etc.