Principii pentru crearea unei organizații bune. Principii universale pentru crearea unei echipe eficiente Proiectarea structurilor organizatorice, de management și informaționale ale unei întreprinderi

I. De bază - principii care trebuie respectate în orice întreprindere:

• 1. Specializare (toate diviziile întreprinderii ar trebui să fie cât mai specializate în performanță lucrări individuale incluse în complexul de ansamblu pentru fabricarea produsului finit).
• 2. Proporționalitate (toate departamentele și secțiunile atelierului în ceea ce privește debitul (puterea) lor trebuie să fie proporționale (egale) între ele).
• 3. Paralelism (execuția simultană a părților individuale ale procesului de producție, deci cu cât sfera de activitate este mai largă, cu atât durata producției este mai scurtă).
• 4. Continuitatea (eliminarea întreruperilor în producția de produse este asigurată de organizație competentă lucrari de reparatii, menținerea unei forme de lucru în echipă și așa mai departe).
• 5. Simplitate (necesită organizarea muncii astfel încât mișcarea pieselor să aibă loc pe calea cea mai scurtă)
• 6. Ritm (asigurarea livrării produselor la intervale de timp egale sau descrescătoare)

II. Suplimentare - principii în funcție de echipamentul tehnic al întreprinderii:

• 1. Automaticitate (efectuarea procesului de producție fără participarea unui muncitor, a cărui funcționare se reduce doar la observație).
• 2. Flexibilitate ( tendințele actuale piața, economia globală, instabilitatea prezintă o nouă cerință pentru organizarea producției - flexibilitate, adică capacitatea de a schimba echipamentul, o gamă largă de utilizare a echipamentelor și așa mai departe)
• 3. Complexitate (procesele moderne de fabricare a produselor se caracterizează prin împletirea proceselor principale, auxiliare și de service. Cele auxiliare ocupă un loc din ce în ce mai mare din cauza decalajului în automatizarea lor față de echiparea celor principale. procesele de producție)
• 4. Fiabilitate (asigură progresul stabil al procesului de producție, fiabilitatea echipamentelor implicate și a tehnologiilor utilizate)
• 5. Respectarea mediului (vizează procese de producție ecologice în conformitate cu standardul ISO).
• 5. FORME, METODE ȘI TIPURI DE ORGANIZARE DE PRODUCȚIE

Forma este o anumită combinație în spațiu și timp a elementelor procesului de producție:

• 1. Concentrarea producției (concentrarea unuia sau mai multor tipuri similare de produse în organizații mari
  într-o regiune mică).
• 2. Specializarea producției (diviziunea muncii în funcție de ea anumite speciiși forme, concentrare activitati de productie organizaţii pe relativ înguste zonele sociale, operațiuni tehnologice individuale sau tipuri de produse:
  • Ш specializarea subiectului (producția de produse gata făcute
    la consumul final al produsului)
  • Ш specializarea detaliilor (producția de piese omogene
    și noduri)
  • Ш specializare tehnică (alocarea anumitor etape de producție într-o întreprindere industrială independentă)
  • Ш specializarea cooperativă (stabilirea și utilizarea legăturilor de producție și management între organizații care produc în comun produse, funcționând conform unui plan unic, oferind soluții la o problemă comună de producție)
  • Ш specializare combinată (combinând diferite ramuri de producție într-un singur grup al organizației pentru a simplifica conexiunile interindustriale ale lanțului tehnologic)

• 1. Unic (gamă largă de produse într-un singur exemplar).
• 2. Lot (o gamă relativ limitată de produse este produsă periodic în anumite loturi)
• 3. Melasă (producție continuă, volum mare de producție)

• 1. Masă (gamă îngustă, volum mare de producție de produse, fabricate sau reparate continuu pe o anumită perioadă de timp).
• 2. Serial (tip intermediar între masă și individual, gamă limitată de produse, fabricate în loturi periodice). Împărțit în:
  • Ш La scară largă
  • Ш Seria medie
  • Sh La scară mică
• 3. Unic (varietate mare de produse fabricate, repetabilitate neregulată a fabricării produsului).
• 6. ANALIZA ACTIVITĂȚII SOCIETĂȚII PE ACȚIUNI „AVTOVAZ”

JSC AVTOVAZ este cel mai mare producător autoturisme de pasageriîn Rusia şi Europa de Est. Ponderea sa în produsul intern brut al țării noastre este de 1%.

În perioada 1970 - 2009, compania a produs 22 de milioane de mașini. Potențialul de producție existent al complexului auto permite producția a peste 700.000 de mașini pe an.

Misiunea organizației este de a crea mașini de calitate pentru clienți preturi accesibile, aducând profituri stabile acţionarilor, îmbunătăţind bunăstarea angajaţilor şi sporind valoarea afacerii în beneficiul Patriei.

Tip de producție - în serie, adică o gamă limitată de produse, fabricate în loturi periodice.

Forma de organizare a producţiei este tehnologică. Acest formular asigură cea mai completă încărcare a echipamentului și este adaptat la schimbările frecvente ale procesului tehnologic.

Această organizație utilizează metoda fluxului de organizare a producției, deoarece sunt îndeplinite următoarele condiții pentru utilizarea sa:

• 1. Volumul de producție este destul de mare și nu se modifică pe o perioadă lungă de timp;
• 2. Designul produsului este avansat din punct de vedere tehnologic, componentele și piesele individuale sunt transportabile, produsele pot fi împărțite în unități structurale și de asamblare, ceea ce este deosebit de important pentru organizarea fluxului de ansamblu;
• 3. Costurile de timp pentru operațiuni pot fi stabilite
  cu o precizie suficientă, sincronizată și redusă la o singură valoare, este asigurată o aprovizionare continuă cu materiale, piese și ansambluri la locurile de muncă și este posibilă încărcarea completă a echipamentelor.

SA AVTOVAZ are o structură de management organizațional matrice.

Această structură este construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului imediat al unității funcționale, care asigură personal și alte resurse managerului de proiect, pe de altă parte, șefului grupului temporar, care este învestit cu puterile necesare și este responsabil pentru termene, calitate și resurse. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membrii echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme.

Managementul programului este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili de coordonarea tuturor comunicărilor din cadrul programului și de atingerea obiectivelor acestuia în timp util. În același timp, managerii de nivel superior sunt eliberați de nevoia de a lua decizii cu privire la probleme actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare crește eficiența managementului și responsabilitatea pentru calitatea execuției operațiunilor și procedurilor specifice, adică crește considerabil rolul șefilor departamentelor de specialitate în organizarea muncii conform unui program clar definit. .

Problemele care apar la prioritizarea sarcinilor și alocarea timpului pentru ca specialiștii să lucreze la proiecte pot perturba stabilitatea funcționării unei organizații și îngreunează atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru a asigura coordonarea muncii într-o structură de management matrice, centrul de management al programului este conceput pentru a coordona implementarea procedurilor de management de către departamentele funcționale și liniare individuale.

Domeniul de aplicare structurile matricealeîn organizații sunt destul de semnificative, ceea ce indică eficacitatea lor, deși sistemul de dublă subordonare provoacă multe probleme cu managementul personalului și utilizarea eficientă a acestuia.

Această structură organizatorică are avantajele și dezavantajele ei.

Avantaje:

• 1. Capacitatea de a răspunde rapid și de a se adapta la condițiile interne și externe în schimbare ale organizației
• 2. Creșterea activității creative a personalului administrativ și managerial prin formarea de unități de program care interacționează activ cu structurile funcționale
• 3. Utilizarea raţională a personalului prin specializarea diferitelor tipuri de activităţi de muncă
• 4. Creșterea motivației activității datorită descentralizării managementului și întăririi principiilor democratice de conducere
• 5. Consolidarea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului
• 6. Reducerea volumului de muncă al managerilor de nivel înalt prin delegarea unei anumite părți de autoritate
• 7. Creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu și a componentelor sale.

Defecte:

• 1. Structura complexă a subordonării
• 2. Prezența unui „spirit” de competiție nesănătoasă între managerii de programe
• 3. Necesitatea monitorizării constante a „corelației” forțelor între sarcinile de conducere pe obiective
• 4. Dificultate în dobândirea abilităților necesare pentru a lucra în cadrul noului program.

Sugestii de îmbunătățire structura organizatorica conducerea SA AVTOVAZ:

Formarea unei structuri funcționale de conducere se bazează pe principiul controlului deplin: fiecare manager are dreptul de a da instrucțiuni asupra problemelor din competența sa. Acest lucru creează condiții pentru formarea personalului de specialiști care, în virtutea competenței lor, sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate. O astfel de descentralizare a muncii între departamente face posibilă eliminarea dublării în rezolvarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale și creează oportunitatea ca specializarea departamentelor să efectueze o muncă uniformă în conținut și tehnologie, ceea ce crește semnificativ eficiența aparatului de management. În același timp, structura funcțională prezintă o serie de dezavantaje: 1. principiul managementului deplin încalcă într-o anumită măsură principiul unității de comandă. Fiecare interpret primește instrucțiuni care vin simultan prin mai multe canale de comunicare de la diferiți manageri. Astfel, specializarea funcțională a muncii rupe procesul de management, care este de natură uniformă.

O structură de management construită pe un principiu funcțional contribuie la dezvoltarea izolării psihologice a managerilor individuali care consideră sarcinile departamentelor lor ca fiind de o importanță capitală. De aici slăbirea legăturilor orizontale și necesitatea unui organism controlant și integrator. Un astfel de corp în structura functionala absent.

Structura de producție a unei întreprinderi este o formă de organizare a procesului de producție în care dimensiunea întreprinderii, compoziția, numărul și ponderea unităților de producție, precum și zonele și locurile de muncă ale acestora sunt interconectate. Structura de producție a întreprinderilor este influențată de mărimea întreprinderii, tipurile și natura produselor produse, tehnologia producției acestora, etapele și gradul de cooperare a producției. Structura de producție a SA AVTOVAZ este evidențiată în culoare închisă pe structura organizatorică.

Principiile managementului la care aderă managerii în timpul creării și funcționării acestuia sunt importante în realizarea scopurilor organizației.

Principiile managementului determină metoda de activitate și interacțiune și acționează ca reguli, norme de management și activitate. Ele reflectă relațiile în conformitate cu și ce mase este creat, operează și dezvoltă sistemul de management al unei organizații sau întreprinderi.

Principiile managementului au fost formulate pe baza observației și cercetării, deci sunt o generalizare a practicilor pozitive. experiență managerialăși se bazează pe anumite legi și modele de dezvoltare socială. utilizarea lor în activități de management dă un fel de efect de „pistă de schi asfaltată”, când se știe ce trebuie făcut pentru a evita eșecurile. Prin urmare, cunoașterea și luarea în considerare a principiilor de management în management modern este o condiție importantă pentru eficacitatea sa.

Întrucât știința managementului, în evoluția sa în anumite perioade istorice, a definit diverse priorități și a propus diverse concepte de management, principiile managementului au mers pe calea corespunzătoare, pornind de la o abordare raționalistă a organizării proceselor de producție și terminând cu idei despre management eficientîn era globalizării şi tehnologiei informaţiei.

F. Taylor a fost primul care a atras atenţia asupra necesităţii respectării unor reguli raţionale în managementul producţiei. În 1911, a publicat rezultatele cercetării sale sub titlul Principles of Scientific Management, unde a identificat patru principii pentru gestionarea muncii individuale a muncitorilor:

Abordare științifică a realizării fiecărui element de lucru;

Abordarea științifică a selecției, educației și formării lucrătorilor;

Cooperare cu muncitorii;

Împărțirea responsabilității pentru rezultatele muncii între manageri și lucrători.

Aceste principii au devenit punctul de plecare pentru cercetările ulterioare în acest domeniu, deoarece utilizarea lor a făcut posibilă îmbunătățirea semnificativă a eficienței managementului procesului de producție.

Un reprezentant al școlii administrative de management, A. Fayol, a mers și mai departe în această direcție. Și-a stabilit sarcina de a formula principii universale de management care să se aplice în orice domeniu de activitate de management. Prin urmare, primul lui pas spre dezvoltare sistem eficient managementul a fost alocarea principalului functii de managementși stabilirea de relații între ele, ceea ce a făcut posibil să se considere managementul ca un proces continuu. Și apoi, aprofundând în conținutul acestor funcții, A. Fayol a ajuns la concluzia că un management eficient este imposibil fără construcția rațională a structurii organizației și a managementului angajaților. Prin urmare, el a propus aderarea la astfel de principii în rezolvarea problemelor de management și îndeplinirea funcțiilor de management (Tabelul 7).

Tabelul 7. Principii de management după A. Fayol

Multe dintre aceste principii au încă valoare practică, în ciuda faptului că știința managementului s-a schimbat semnificativ de la izolarea lor. Dezvoltarea economică mondială a intrat astăzi într-o nouă etapă - post-industrială, care are propriile sale caracteristici și, prin urmare, necesită o nouă viziune asupra acelor procese care necesită acțiuni de management. La sfârșitul secolului al XX-lea, atenția principală în management s-a concentrat asupra oamenilor ca purtători de informații. Conducerea și-a concentrat eforturile pentru a face oamenii capabili de acțiune comună și, astfel, de a obține sinergie în activitatea lor; managementul asigurat onestitatea și încrederea în relații de afaceri- etica în afaceri a fost declarată regula de aur; managementul a căutat să creeze o cultură organizațională care să stimuleze autodezvoltarea angajaților și dorința acestora de a fi membri egali ai organizației. Prin urmare, următoarele principii au ieșit în prim-plan care permit cuiva să elibereze pe deplin potențialul unei persoane și să-l direcționeze în beneficiul organizației:

Dezvoltarea abilităților creative ale personalului;

Implicarea angajaților în elaborarea deciziilor de management;

Baza pe un sistem de leadership flexibil in randul personalului si contacte personale ale angajatilor cu mediul extern;

Metode de lucru cu oamenii pentru a le asigura satisfacția în muncă;

Sprijin constant și direcționat pentru inițiativa individuală a angajaților companiei și a organizațiilor care cooperează cu aceasta;

Onestitate și încredere în relațiile de afaceri;

Încrederea pe standarde înalte de muncă și dorința de inovare;

Determinarea obligatorie a componentei participării angajaților la rezultatele generale;

Concentrare pe perspectivele de dezvoltare;

Încrederea pe valorile umane universale și responsabilitatea socială a afacerilor față de oameni și societate în ansamblu.

Trebuie remarcat faptul că principiile moderne de management includ „onestitatea și încrederea în relațiile de afaceri”. Nu mai puțin principiu important managementul este „recunoaștere responsabilitatea socială managementul individual și al societății în ansamblu.” Conform celor mai comune considerații, organizațiile, pe lângă responsabilitățile juridice și economice, trebuie să ia în considerare aspectele umane și sociale ale impactului lor. activitate de afaceri lucrătorilor, consumatorilor și comunităților și contribuie la soluții probleme socialeîn general, donând o parte din fondurile și eforturile lor pentru aceasta. Ei trebuie să răspundă voluntar nevoilor sociale ale societății, să acționeze în mod responsabil în domenii precum protecția mediu, îngrijirea sănătății, maternitatea, dezvoltarea educației, culturii, sportului și altele asemenea. Prin participarea la evenimente caritabile, aceștia pot contribui la rezolvarea problemelor sociale stringente ale regiunii în care lucrează.

Principiile de mai sus au stat la baza paradigmei moderne de management. Folosirea acestora permite oricărei organizații să se dezvolte și să se schimbe în conformitate cu cerințele vremii. Dar fiecare organizație modernă, bazându-se pe potențialul angajaților săi, trebuie să găsească pentru sine principalul lucru care va contribui la munca de succes și va îndeplini cerințele și cerințele pieței. De aceea despre care vorbim despre formarea unei anumite abordări de evidenţiere a acelor principii de bază pe care firma le foloseşte în activitatea sa pentru a avea succes.

În multe privințe, acest lucru se aplică întreprinderilor ucrainene care tocmai au început să stăpânească ABC-ul pieței. Renunțarea la centralizarea absolută în management nu este ușor și în practica de management rudimentele sale vor rămâne mult timp sub forma lipsei de dorință de a prelua responsabilitate suplimentară, lucrați numai în condiții de control strict, așteptați comenzile pentru a introduce ceva nou și altele asemenea. Situația este agravată de faptul că managementul intern se formează sub influența conceptelor teoretice occidentale care erau relevante în urmă cu un sfert de secol. Desigur, sunt destul de potrivite pentru a lucra pe piața internă. Dar întreprinderile ucrainene trebuie să fie competitive pe piața externă. Acum, în era globalizării, concurența capătă o altă dimensiune, iar intrarea în diviziunea globală a muncii este o sarcină dificilă pentru Ucraina. Concentrarea uriașă a capitalului în țările foarte dezvoltate este îndepărtată de mici și egale afaceri medii din domeniile tradiţionale de activitate. Preferințele consumatorilor nu le mai sunt acordate atenție, ci sunt create. Rezistența presiunii companiilor transnaționale este posibilă doar în anumite domenii, și apoi numai în condițiile unui management eficient, bazat pe cea mai recentă percepție a realităților pieței și selectarea unor metode adecvate de interacțiune cu acestea. Fiecare organizație în aceste condiții trebuie să stabilească ea însăși acele reguli de bază de desfășurare a afacerilor, a căror implementare îi va permite să obțină avantaj competitiv. Aceste reguli și principii trebuie să determine filozofia de a face afaceri, comportamentul organizațional, să formeze o înțelegere a piețelor de consum, a concurenților, a tehnologiilor și a schimbărilor acestora etc. Ele trebuie să se bazeze pe punctele forte firmelor și iau în considerare punctele slabe, conturează domeniile de activitate și stabilesc linii directoare clare de dezvoltare, fac posibilă evaluarea adecvată a rezultatelor performanței și formularea în timp util a unor noi obiective.

Deci, pentru o întreprindere mică care își propune să lucreze pe piața locală (sfera servicii individuale, în special), următoarele principii vor fi relevante:

Prioritatea clientului (serviciu de încredere, comoditate, viteză);

Lucrări de înaltă calitate;

Preturi accesibile;

Imitarea liderilor;

Identificarea angajaților cu firma, fiecare angajat este un „om al companiei”;

Căutare constantă de opțiuni alternative pentru activitățile companiei;

Aplicație cele mai recente moduri stimularea travaliului;

Implementarea pe termen lung dezvoltare profesionala angajații conducători;

Încrederea pe contactele personale ale angajaților cu mediul extern;

Sprijin constant și direcționat pentru inițiativa individuală a angajaților companiei.

Pentru o companie care intenționează să-și extindă activitățile pe piața națională, următoarele principii pot fi cheie:

Standarde înalte de performanță;

Concentrarea pe perspectivele de dezvoltare (extinderea domeniului de activitate, ridicarea standardelor de operare);

Responsabilitate acută a tuturor pentru rezultatele afacerii companiei;

Încrederea pe realitatea situațiilor de piață;

Descentralizarea managementului companiei și creșterea numărului de angajați implicați în elaborarea deciziilor de management;

Extinderea și aprofundarea conexiunilor companiei cu mediul extern;

Orientarea liderului;

Creșterea gradului de pregătire a tuturor pentru a inova și a actualiza dinamic produsele;

Aplicarea celor mai noi metode de stimulare a muncii, inclusiv prin satisfacerea nevoilor de recunoaștere și succes;

Crearea unei corporații cultura organizationala management bazat pe interese comune și valori umane universale, parteneriat, cooperare și beneficiu reciproc;

Responsabilitate socială față de societate pentru rezultatele activităților sale.

Pentru companiile care doresc să intre pe piața externă, pe lângă cele de mai sus, vor fi importante următoarele principii:

Concentrarea eforturilor pe domenii cheie de activitate;

Fiecare pas înainte trebuie justificat cu atenție, ținând cont de caracteristicile pieței internaționale;

De la studiul preferințelor consumatorilor până la formarea acestora;

Orientarea activităților companiei către interesele umane universale;

Respectarea eticii în afaceri.

După cum vedem, relevanța anumitor principii poate varia în funcție de obiectivele organizației și de starea mediului, dar împreună creează un sistem coerent de reguli care permite managementului să fie eficient.

1. Principiul activităților promițătoare: Structura și activitatea organizației ar trebui să se concentreze pe atingerea scopului final, și nu pe nivelul de capacitate al angajaților existenți. Oamenii trebuie selectați în funcție de obiectivele organizației.

2. Principiul unității de comandă: Fiecare angajat trebuie să primească ordine și instrucțiuni de la un singur manager și să-i raporteze numai acestuia.

3. Principiul specializării managementului: Toate acțiunile de management recurente în mod regulat trebuie să fie distribuite ferm între angajați și nu duplicate. Toate fișele postului trebuie declarate clar și convenite de comun acord.

4. Principiul domeniului de control: Un manager ar trebui să aibă nu mai mult de 6-12 subordonați direcți, în funcție de nivelul de conducere.

5. Principiul limitării ierarhiei verticale: Cu cât sunt mai puține niveluri ierarhice, cu atât este mai ușor să gestionezi o organizație. Mare structura de management de multe ori începe să „și trăiască propria viață”, contrar intereselor organizației.

6. Principiul delegării de autoritate: Managerul trebuie să fie capabil să delege subordonații partea corespunzătoare a activității de conducere. În același timp, liderul nu ar trebui să-și schimbe responsabilități funcționale- altfel riscă să le piardă curând.

7. Principiul comunicării eficiente: Comunicarea în organizație ar trebui să fie optimizată în funcție de obiectivele organizației. Documentarea și fluxul de informații ar trebui să fie simplu, transparent și practic.

8. Principiul adecvării remunerației: remunerarea forței de muncă ar trebui să asigure restabilirea completă a costurilor cu forța de muncă ale angajatului, satisfacerea nevoilor sale curente, precum și interesul acestuia de a lucra cu această organizație.

9. Principiul prietenosului psihologic cu mediul al sistemului de management: Sistemul de management al organizaţiei trebuie să asigure nu numai realizarea obiectivelor organizaţiei, ci nivel înalt comportamentul responsabil social al organizaţiei în mediu externși față de angajații săi. Un climat socio-psihologic sănătos, un regim de muncă care să asigure productivitatea și satisfacția maximă a angajaților, un sistem de remunerare eficient și adecvat pentru costurile forței de muncă, un sistem de pregătire avansată și recalificare a angajaților, planificarea carierei pentru angajații demni - toate acestea sunt psihologice. investiții în viitorul organizației.

33. Schema procesului de comunicare, aplicarea sa practică.

Comunicare este procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta.

Este important să înțelegeți următoarele.

1. Pentru a desfășura procesul de comunicare, este important să existe atât un expeditor, cât și un destinatar al mesajului, care împreună formează un sistem integral interconectat în procesul de comunicare.

2. De fapt, comunicarea este ceea ce destinatarul mesajului realizează, și nu ceea ce intenționează emițătorul.

Procesul de comunicare bidirecțională implică întotdeauna opt pași.

Aceste etape necesită decodare detaliată.

1. Nașterea unei idei. Gândul unei persoane este o imagine multidimensională, adesea un fel de imagine holistică la nivelul senzațiilor. A transmite această imagine folosind un cod de mai multe cuvinte și în așa fel încât destinatarul să perceapă exact ceea ce a vrut să transmită expeditorul, este o sarcină care necesită cea mai mare artă a comunicării.

2. În acest stadiu, imaginea mentală inițială codificat folosind simboluri și semne ale limbajului de comunicare (cuvinte, modele de vorbire, intonații, gesturi, expresii faciale etc.).

3. Mesaj codificat transmise pe canalul selectat transfer de informatii. Pe parcurs, pot apărea mesaje bariere , împiedicând calitatea și comunicare eficientă. Podul valorilor - acesta este un set de semne și simboluri care sunt interpretate în mod egal de expeditor și destinatar, ceea ce oferă oamenilor posibilitatea de a se înțelege corect.

4. În etapa de primire a informațiilor, destinatarul percepe mesajul, adică ajunge în conștiința lui.

5. Mesaj primit decodificat și interpretat destinatar.

6. Chiar dacă o persoană a perceput și interpretat corect mesajul primit, nu este întotdeauna în stare accepta . Motivul pentru aceasta poate fi disonanța cognitivă - conflicte interne și anxietate care apar atunci când o persoană primește informații care sunt incompatibile cu sistemul său de valori, anterior deciziile luate sau alte date cunoscute de ei. Pentru a depăși acest conflict, o persoană poate fi înclinată să ignore informații inacceptabile din punct de vedere subiectiv.

7. După ce destinatarul a acceptat și a asimilat informația, începe luați decizii și luați măsuri , pe baza acestor informații.

8. Pentru a crește eficacitatea procesului de comunicare, este foarte important să se folosească feedback , adică urmăriți pe diverse aspecte reacțiile interlocutorului calitatea percepției lor asupra mesajului dvs.

Mai jos sunt principiile care au fost formulate de A. Fayol.

1. Unitatea de conducere. Indiferent de structura organizației, de gradul de descentralizare și de delegare a autorității, o persoană trebuie să poarte responsabilitatea deplină și absolută pentru activitățile întregii întreprinderi.
2. Metoda scalară de delegare a autorităţii. Responsabilitatea deplină și absolută înseamnă dreptul nu numai de a gestiona, ci și de a transfera și de a delega o parte din puteri altor persoane de-a lungul liniei de conducere.
3. Unitatea de subordonare. Orice angajat (angajat) poate avea un singur supervizor.
4. Principiul corespondenței. Autoritatea delegată trebuie să corespundă nivelului de responsabilitate. Dacă fața este plasată anumite responsabilitati, atunci el trebuie să fie înzestrat cu competențele corespunzătoare necesare îndeplinirii acestor atribuții.
5. Scara de management. Numărul de persoane aflate sub conducere efectivă este limitat. Aceasta depinde de o serie de circumstanțe, de natura muncii prestate.
6. Comunicații, sistem de comunicații. Atât liniile de comunicare formale, cât și cele informale trebuie stabilite și menținute în orice moment.
7. Principiul orientării. Organizațiile ar trebui să fie construite în conformitate cu natura sarcinilor care le sunt atribuite și să nu depindă de factori subiectivi.
8. Principiul selectivității. Conducerea ar trebui să primească numai informații care depășesc planul și sunt excepționale, adică fie favorabile, fie nefavorabile pentru afaceri. Astfel, va fi posibil să tăiați informațiile inutile, inutilizabile.
9. Diferențierea muncii. Diverse tipuri munca are caracteristici diferite, care trebuie prevăzute la crearea unei organizații. De exemplu, munca individuală cu înaltă calificare necesită condiții diferite decât sarcinile repetitive semicalificate.
10. Defalcarea unui element complex în componente simple, specializare și standardizare. Aceste metode ar trebui să își găsească drumul în organizație, deoarece reduc costurile.
11. Controlul asupra implementării operațiunilor. Această funcție trebuie să fie atribuită unui dispozitiv clar desemnat în acest scop. O anumită parte a administrației trebuie să monitorizeze evoluția zilnică a operațiunilor. Ar trebui încurajată o abordare creativă a afacerilor.
12. Planificarea ar trebui să preceadă întotdeauna efectuarea lucrării.
13. Flexibilitate. Structura organizației ar trebui să permită ajustări în legătură cu schimbările de metode, obiective, scopuri, scară. activitati comerciale, apariția noilor tehnologii și resurse. Desigur, realizarea unor schimbări semnificative necesită cercetări ample.
14. Accesibilitate la toate nivelurile organizației. Orice angajat (angajat) al organizației trebuie să aibă dreptul și oportunitatea de a depune o plângere, de a face comentarii sau de a face plângeri către managerul corespunzător.