Modelul de calitate a serviciilor în cinci etape definește. Model de calitate a serviciilor în cinci etape

Un model de calitate a serviciilor utilizat pe scară largă este cunoscut sub numele de modelul de cinci sute de puncte. Definește calitatea serviciilor în ceea ce privește satisfacerea așteptărilor clienților. Potrivit dezvoltatorilor modelului, primul pas în service este cunoașterea la ce se așteaptă clientul și ce situație critică poate apărea în calitatea serviciului. Mai simplu spus, firma trebuie să știe ce se așteaptă clientul și să-și îndeplinească așteptările cu excelență.” Acest model este strâns legat de marketing, deoarece se bazează pe o concentrare pe nevoile consumatorilor. Modelul are cinci etape, discutate mai jos. .

Etapa 1: Așteptările clienților și reacția managementului.

Conducerea hotelurilor, restaurantelor etc. nu este întotdeauna capabilă să înțeleagă ce așteaptă clientul de la serviciu și care sunt specificul cerințelor sale în furnizarea de servicii la un nivel înalt. Când conducerea nu înțelege ce își doresc clienții, acesta este pasul 1. De exemplu, un manager de hotel a dezvoltat un sistem care garantează tuturor celor care sosesc nu va trebui să aștepte mai mult de 15 minute pentru a face check-in. Cu toate acestea, dacă oaspeții încep să manifeste nemulțumiri după 10 minute, atunci un astfel de sistem nu va satisface clienții. După ce am vorbit cu oaspeții înainte de a intra sistem nou la check-in, managerul ar fi aflat că timpul lor critic de așteptare era de 10 minute, nu de 15. Hotelurile Marriott, observând că oaspeții nu foloseau cristale de baie cadou, nu le-au mai lăsat în băi, ci au instalat televiziune prin cablu în camere, care s-a dovedit a fi mai necesar pentru majoritatea oaspeților. Inițial, conducerea a presupus că cristalele de baie ar oferi beneficii prin atragerea interesului clienților. Totuși, după ce au observat comportamentul oaspeților, aceștia au decis că oaspeților le-ar plăcea mai mult dacă li se oferă un alt tip de serviciu.

Multe firme efectuează cercetări preliminare pentru a afla de ce are nevoie piața, dar apoi se concentrează pe problemele interne și uită că nevoile clienților se schimbă. Dacă clientul trebuie să schimbe proprietățile unui produs sau serviciu, dar acestea nu se schimbă, mixul de marketing devine mai puțin atractiv pentru piața țintă și etapa 1 crește. Managerii trebuie să se gândească la acțiunile lor din toate unghiurile, să vorbească cu clienții și să încurajeze feedback. De asemenea, conducerea poate obține informații despre clienți de la sisteme informatice marketing.

Etapa 2: Percepțiile managementului și specificațiile privind calitatea serviciilor.

Etapa 2 are loc atunci când managerii știu ce își doresc clienții, dar nu pot sau nu doresc să dezvolte sisteme care să-i satisfacă. Există mai multe motive pentru prezența acestei etape: 1) atitudine inadecvată față de calitatea serviciului, 2) lipsa de înțelegere a gradului de fezabilitate, 3) standardizarea inadecvată a sarcinii și 4) lipsa scopului. Unele companii caută profituri rapide și nu sunt dispuse să investească în oameni sau echipamente. În acest caz, apar aproape inevitabil probleme cu calitatea serviciului. Hotelierii care refuză să ofere un standard adecvat de capital de lucru, poate face o greșeală la pasul 2. De exemplu, un proprietar de hotel care cheltuiește suficienți bani pentru a avea numărul necesar de prosoape poate descoperi că prosoapele se pierd rapid aspect, sunt furate și deteriorate. Un oaspete al hotelului a experimentat asta în Ft. Lauderdale, Florida. S-a întors de pe plajă în camera lui proaspăt curățată și a început să se pregătească să facă un duș, dar a observat că în cameră nu erau prosoape. Oaspetele a abordat personalul și a explicat că vrea să facă un duș pentru a se pregăti pentru o întâlnire de afaceri, iar în camera lui nu era un prosop. Angajații și-au cerut scuze, spunând că nu au suficiente prosoape. După 15 minute a venit femeia de serviciu cu prosoape, deși era deja târziu. Aceste tipuri de incidente diminuează experiența pozitivă a serviciului, creează probleme inutile și reduc moralul angajaților. În acest caz, conducerea hotelului știa că nu sunt suficiente prosoape, dar fie nu erau dispuși să investească banii pentru a aproviziona corect hotelul, fie pur și simplu nu le aveau.

Uneori, managerii simt că rezolvarea unei probleme existente în condițiile date este pur și simplu imposibilă. De exemplu, majoritatea oamenilor de afaceri care vizitează doresc să iasă din hotel după micul dejun. De obicei, se grăbesc să-și înceapă ziua de lucru dimineața. Managerii hotelurilor văd că acest lucru duce la așteptări de 10-20 de minute, dar nu fac nimic pentru că nu sunt dispuși să angajeze angajați suplimentari care să ajute în această perioadă aglomerată. Bill Marriott Jr. a înțeles că problema este destul de importantă și a dezvoltat un sistem pentru a o rezolva - a introdus serviciul de checkout rapid. Oaspeții își primesc facturile cu o seară înainte. Dacă facturile sunt corecte, oaspeții pleacă pur și simplu, lăsând facturile plătite și cheile la recepție. Astăzi, majoritatea lanțurilor hoteliere folosesc un tip special de sistem de control al check-out. Unele hoteluri folosesc tehnologie care le permite oaspeților să verifice acuratețea facturilor pe ecranele televizorului din cameră și să verifice în timp ce folosesc echipamentele de televiziune din cameră. Sistemul de casă rapidă a fost inventat de un bărbat care a văzut scurtarea liniei de check-out ca o necesitate, mai degrabă decât ca o problemă care nu putea fi rezolvată și era inerentă sistemului. Bill Marriott a corectat această deficiență în Etapa 2. El a demonstrat că banii nu sunt singura soluție la problemele din Etapa 2. Gândirea creativă poate rezolva probleme și în această etapă. Uneori trebuie să cauți modalități neconvenționale de a rezolva o problemă. Ceea ce are nevoie clientul trebuie inclus în conținutul serviciului pentru a-l servi bine. .

În cele din urmă, obiectivele trebuie să fie acceptate de angajați. Managementul trebuie să-și arate sprijinul printr-o evaluare adecvată a performanței, a comunicării și a recompenselor pentru angajații cu performanțe deosebite.

Etapa 3: Specificații de calitate a serviciilor și livrarea serviciilor.

Etapa 3 constituie componenta de execuție a întreținerii. Apare atunci când conducerea înțelege care sunt nevoile clienților și știe ce specificații adecvate de calitate a serviciilor au fost dezvoltate în legătură cu aceasta, dar angajații nu pot sau nu doresc să ofere acel nivel de serviciu. Erorile din această etapă apar în „momentul adevărului” când angajatul și clientul interacționează. La etapa 3, acțiunile personalului de service care utilizează echipamentul(e) pentru a furniza serviciul sunt mai puțin predispuse la erori. Mașinile nu fac aceleași greșeli ca oamenii, iar oaspeții se așteaptă la mai puțină atenție de la mașini. De exemplu, o persoană care folosește check-in computerizat la un hotel nu se așteaptă ca aparatul să-l întâmpine vesel și să-i poată arăta unde este cafeneaua. Totuși, angajații sunt așteptați să acționeze de bunăvoie și să rezolve toate problemele oaspeților. Dacă nu fac acest lucru, vizitatorii se pot simți nemulțumiți de calitatea serviciilor. .

Eroarea de la pasul 3 poate fi minimizată printr-un program de marketing intern. Eforturile departamentului HR - angajare, instruire, monitorizare a conditiilor de munca si dezvoltarea unui sistem de recompensare - sunt importante in eliminarea erorilor in aceasta etapa. Lui Bernard Boumet îi place să spună povestea unei însoțitoare de bord care a primit o plângere de la un pasager. Când un însoțitor de bord a răspuns unui pasager, acesta s-a plâns că cartofii prăjiți erau prost gătiți. Însoțitorul de bord a venit, a luat farfuria de cartofi a pasagerului și a spus: „Da, cartofi răi, cartofi răi”. Apoi i-a întors cartofii pasagerului și a plecat. Acesta este un caz anecdotic, dar pasagerul a fost probabil neplăcut, deși a apreciat umorul însoțitorului de bord. Această eroare din etapa 3 apare atunci când angajații sunt stresați din cauza supraîncărcării de a trata prea mulți clienți.

Nivelul 4: Furnizare de servicii și relații externe.

Etapa 4 are loc atunci când o firmă promite mai mult în relațiile externe decât poate îndeplini. Deja menționat mai sus campanie de publicitate, care a fost lansat de conducerea Bermudelor, invitând călătorii să se bucure de atractivitatea insulei în afara sezonului. Vizitatorii au fost dezamăgiți să constate că multe lucruri atractive nu le-au fost disponibile în această perioadă. Specialiştii în marketing trebuie să se asigure că pot livra cu adevărat ceea ce promit.

În ultima săptămână a sezonului de schi, schiorii au fost surprinși să constate că doar jumătate din traseele de pe o parte a muntelui au fost curățate. Acest lucru a fost enervant și chiar periculos, deoarece porțiunea intermediară a traseului era pe jumătate degajată, unde schiorii fără experiență puteau întâmpina brusc dificultăți. Toate rutele au fost curățate perfect tot sezonul până săptămâna trecută. Cei care au ajuns târziu în sezon s-au simțit, fără îndoială, nemulțumiți.

Regent Resort, Fiji, s-a confruntat cu o provocare majoră atunci când a avut loc o lovitură de stat militară, care a avut un impact negativ asupra turismului. Consultant Chuck Gee, decan al Școlii de Management afaceri de turism la Universitatea din Hawaii, a fost invitat de resort să consilieze în timpul acestei crize. Sfatul lui Chuck a fost: „Nu face nimic nou. Nu vă reduceți personalul, iluminatul, calitatea mâncării sau serviciile.” Când a fost întrebat de ce a simțit acest lucru, Chuck a răspuns că Regent s-a impus ca un complex de lux și ar trebui să continue să ofere nivel înalt serviciu, chiar dacă a apărut un singur oaspete. El a explicat că Regent era conștient de riscurile pe care le implică intrarea pe această piață și trebuie să fie pregătit să plătească prețul riscului și să continue să fie o stațiune high-end. O încălcare a secvenței poate duce și la probleme la etapa 4. Politica de întreținere în afaceri hoteliere a fost discutat la un seminar de marketing. După seminar, managerul La Quinta a vorbit despre un incident cu un oaspete când casieria a refuzat să accepte un cec de plată care nu a fost dat de companie, ci individual. Cecul a depășit suma maximă pe care La Quinta a stabilit-o pentru acest tip de cec. Cu toate acestea, în timpul unui sejur anterior la acest hotel, oaspetele a plătit cu un cec pentru aceeași sumă. La acel moment, grefierul de gardă la înregistrare a fost de acord șovăielnic că, se pare, i se permite să plătească cu astfel de cecuri această sumă. Funcționarul poate să fi știut că oaspetele avea suficienți numerar pentru a șterge cecul mai târziu și a crezut că îi face o favoare. Cu toate acestea, acest funcționar nu și-a dat seama că vor apărea probleme data viitoare când oaspetele va vizita unul dintre hotelurile La Quinta. Clienții speră că într-un lanț hotelier serviciile oferite clienților și politica de servicii sunt uniforme. Nerespectarea acestei reguli duce la erori la pasul 4.

Nivelul 5: Serviciul așteptat și percepția asupra serviciului oferit.

Nivelul 5 este derivat din altele. Deoarece oricare dintre etapele precedente poate crește în dimensiune, etapa 5 are și oportunități de creștere care apar din diferența dintre calitatea serviciului așteptat și calitatea efectiv furnizată.

Calitatea așteptată este ceea ce oaspetele se așteaptă să primească de la companie. Serviciul oferit este ceea ce oaspetele simte că a primit de la companie. Dacă oaspetele primește mai puțin decât se aștepta, rămâne nemulțumit. .

Model cu cinci viteze Analiza calității serviciilor oferă o perspectivă adecvată asupra furnizării de servicii de calitate. Prin studierea acestui model, putem dezvolta o înțelegere a potențialelor provocări asociate cu furnizarea de servicii de calitate. Și acest lucru va ajuta la rezolvarea oricăror probleme în fiecare etapă care ar putea exista în acțiunile noastre.

Beneficiile serviciului de calitate.

Firmele care au o cotă de piață mai mare și oferă servicii mai bune decât concurenții obțin, de asemenea, profituri mai mari decât firmele similare cu o cotă de piață mai mică și o calitate mai slabă a serviciilor. În Principiile PIMS, autorii arată legătura dintre calitate și profitabilitate, firmele cu cotă mare de piață și servicii de înaltă calitate având cea mai mare rentabilitate a capitalului investit. .

Retenția consumatorului.

Calitatea înaltă atrage către companie consumatori obișnuiți, loiali și îi aduce o bună reputație. Acest factor importantîn decizia clientului de a utiliza serviciile companiei. Calitatea determină gradul de satisfacție a clienților, care influențează decizia clientului de a re-achiziționa servicii și menține o opinie publică bună. Cercetările au arătat că obținerea unui nou client este de patru până la șase ori mai dificilă decât păstrarea unuia existent. Dacă unui potențial client îi place un anumit hotel, este greu să-l convingi să stea la altul. Adesea, chiar și o reducere semnificativă a prețului de către un concurent nu va obliga clientul să schimbe hotelul. Profesioniștii în marketing și vânzări hoteliere ar putea fi nevoiți să aștepte până când un hotel concurent face o greșeală înainte de a convinge un client să încerce hotelul lor. Acest proces poate dura luni sau chiar ani. În acest timp, specialiștii în marketing și vânzări hotelieri fac întrebări telefonice, trimit materiale promoționale și invită potențiali clienți la micul dejun sau la prânz la hotel. Hotelul cheltuiește bani pentru campanii de publicitate, relații publice și trimiterea de materiale promoționale către clienți. Un hotel poate cheltui câteva mii de dolari pentru a convinge un client să-și folosească serviciile. Dacă un client decide să stea la un hotel, banii cheltuiți pe marketing sunt o investiție bună. Cu toate acestea, dacă potential clientîncearcă să stea într-un hotel și simte că calitatea serviciului acolo este mai proastă, atunci el (sau ea) va pleca și nu se va mai întoarce niciodată. Dacă se întâmplă acest lucru, atunci toate eforturile de marketing pentru a atrage acest client au fost irosite. .

Un client mulțumit creează și altora o părere bună despre calitatea serviciilor oferite de acest hotel. În medie, un oaspete mulțumit raportează altor cinci persoane, în timp ce un oaspete nemulțumit raportează probleme la o duzină sau mai multe persoane. Pentru a echilibra pozitivul și negativul opinie publică, este necesar ca cel puțin doi clienți să fie mulțumiți de nivelul de serviciu pentru fiecare care este nemulțumit de acesta. Piața consideră mediocre hotelurile sau restaurantele care primesc recenzii mixte de la oaspeți. Un hotel care caută să obțină o reputație excelentă trebuie să aibă rezultate mult mai bune.

Firmele de servicii pentru oaspeți care se străduiesc să obțină o calitate superioară își stabilesc obiectivul de a opera fără erori. Un hotel cu 200 de camere poate avea peste 50.000 de oaspeți în timpul anului. Majoritatea proprietarilor de hotel consideră că respectarea a 90% din standarde este suficientă. Totuși, dacă menajerele curăță camerele după acest principiu, un hotel cu 200 de camere ar putea avea 5.000 de oaspeți pe an ajungând să aibă camere care nu au fost curățate corespunzător. Poate că jumătate dintre oaspeți nici nu vor observa acest lucru. Dar dacă 2.500 au observat o astfel de neglijență din partea personalului și jumătate dintre ei decid să nu mai rămână acolo, atunci asta înseamnă că hotelul a pierdut 1.250 de clienți. Dacă fiecare dintre acești clienți ar putea genera venituri potențiale de 1.000 USD pentru hotel, atunci hotelul a pierdut 125.000 USD din veniturile viitoare din cauza unor erori minore. Dacă luați în calcul și mesele, înregistrarea și rezervările de cameră, puteți calcula cu ușurință că veniturile pierdute ca urmare calitate scăzută serviciile pot fi destul de semnificative.

1) Etapa 1: Așteptările consumatorilor și reacția managementului. Etapa are loc atunci când angajații care servesc oaspeții nu sunt în măsură să înțeleagă ce așteaptă consumatorul de la serviciu și de ce are nevoie în mod specific pentru a experimenta un serviciu de înaltă calitate. Hotelurile Marriott, observând că oaspeții nu foloseau cristale cadou pentru băi, nu le-au mai lăsat în băi, ci au instalat televiziune prin cablu în camere, ceea ce s-a dovedit a fi mai necesar pentru majoritatea oaspeților. Inițial, conducerea a presupus că cristalele de baie ar oferi beneficii prin atragerea interesului clienților. Totuși, după ce au observat comportamentul oaspeților, aceștia au decis că oaspeților le-ar plăcea mai mult dacă li se oferă un alt tip de serviciu.

2) Etapa 2: Percepțiile managementului și specificațiile privind calitatea serviciilor. Etapa 2 are loc atunci când managerii știu ce își doresc clienții, dar nu pot sau nu doresc să dezvolte sisteme care să le ofere. Uneori, managerii simt că rezolvarea unei probleme existente în condițiile date este pur și simplu imposibilă. De exemplu, majoritatea oamenilor de afaceri care vizitează doresc să iasă din hotel după micul dejun. De obicei, se grăbesc să-și înceapă ziua de lucru dimineața. Managerii hotelurilor văd că acest lucru duce la așteptări de 10-20 de minute, dar nu fac nimic pentru că nu sunt dispuși să angajeze angajați suplimentari care să ajute în această perioadă aglomerată. Bill Marriott Jr. a înțeles că problema este destul de importantă și a dezvoltat un sistem pentru a o rezolva - a introdus serviciul de checkout rapid. Oaspeții își primesc facturile cu o seară înainte. Dacă facturile sunt corecte, oaspeții pleacă pur și simplu, lăsând facturile plătite și cheile la recepție. Astăzi, majoritatea lanțurilor hoteliere folosesc un tip special de sistem de control al check-out.

3) Etapa 3: Specificații de calitate a serviciilor și livrarea serviciilor. Această etapă este asociată cu implementarea serviciului în sine. Etapa 3 are loc atunci când managementul înțelege care sunt nevoile clienților și dezvoltă specificații adecvate pentru a le îndeplini, dar angajații nu pot sau nu doresc să ofere acel nivel de serviciu. Lui Bernard Booms îi place să spună povestea unei însoțitoare de bord care a primit o plângere de la un pasager. Când un însoțitor de bord a răspuns unui pasager, acesta s-a plâns că cartofii prăjiți erau prost gătiți. Însoțitorul de bord a venit, a luat vasul de cartofi al pasagerului și a spus: „Da, cartofi răi, cartofi răi”. Apoi i-a întors cartofii pasagerului și a plecat. Acesta este un caz anecdotic, dar pasagerul a fost probabil neplăcut, deși a apreciat umorul însoțitorului de bord.

4) Etapa 4: Furnizare de servicii și relații externe. Etapa 4 are loc atunci când compania le promite oamenilor mai mult decât poate livra de fapt. Am menționat deja mai sus campania publicitară pe care conducerea Bermuda a lansat-o, invitând călătorii să se bucure de atractivitatea insulei în extrasezon. Vizitatorii au fost dezamăgiți să constate că multe lucruri atractive nu le-au fost disponibile în această perioadă. Specialiştii în marketing trebuie să se asigure că pot livra cu adevărat ceea ce promit.

5) Etapa 5: Așteptările și percepțiile privind serviciile oferite. Etapa 5 este derivată din alte componente. Crește ca urmare a creșterii altor componente. Aceasta este diferența dintre nivelul de calitate așteptat și nivelul de calitate livrat.

Câștigarea clienților obișnuiți. Recent, multe companii au început să acorde mai multă atenție păstrării clienților. O axiomă care nu are nevoie de dovezi este afirmația că se cheltuiesc mult mai mult efort, bani și timp pentru atragerea clienților decât pentru păstrarea clienților și menținerea relațiilor cu aceștia. De fapt, beneficiile hrănirii clienților obișnuiți sunt mult mai mari.

Clienții obișnuiți oferă companiei cel puțin 3 beneficii: Acestea sunt stabilitatea, reputația și reducerea costurilor. Având legături de încredere cu clienții obișnuiți, compania are posibilitatea de a-și planifica munca și, prin urmare, veniturile, pentru mai mult pe termen lung. La rândul său, planificarea calitatii prevede cea mai buna organizare lucru, cel mai bun serviciu datorită ritmului mai mare al procesului de producție/comercializare și absenței locurilor de muncă urgente. Ideal clienți obișnuiți deveniți adepți ai companiei și începeți să o faceți publicitate în mod voluntar și gratuit. În plus, cu o relație bine construită cu clientul, volumul vânzărilor acestuia poate fi „creștet” semnificativ, ceea ce crește fără îndoială valoarea acestui client „în ochii” companiei.

Dacă scopul tău este să păstrezi un client, atunci eforturile tale ar trebui focalizare in doua directii:

1. Este necesar să se dezvolte constant strategii de marketing care să atragă atenția clienților și să facă cooperarea mai profitabilă pentru aceștia.

2. Este necesar să se creeze condiții de lucru atât de confortabile, convenabile și plăcute pentru clienți, încât să nu aibă nici măcar gândul să caute ceva mai bun.

Evident, doar o astfel de combinație de eforturi va obține cu adevărat succes în lupta pentru clienți. Adică, dacă cooperarea clientului este convenabilă și plăcută și, în același timp, el este în mod constant făcut să înțeleagă că le pasă de beneficiul lui (oferind diverse reduceri etc.), atunci lupta pentru client devine inutilă. Clientul însuși va fi bucuros să continue cooperarea.

Să luăm în considerare principalele metode „materiale” de luptă pentru clienți.

Sistem de reduceri. Pentru a reține un client, se folosesc cel mai adesea diverse sisteme de reduceri.

Bonusuri cumulate. Bonusurile cumulate sunt oarecum similare cu reducerile cumulate. Doar de obicei, se emite un bonus cumulativ în mărfuri. Bonusurile pot fi emise nu numai pentru bunuri, ci și pentru materiale publicitare sau dreptul de a participa la promoțiile companiei. Uneori, bonusurile sunt acordate pur și simplu în bani, pe care, dacă dorește, clientul îi cheltuiește pentru achiziții suplimentare de la companie sau în alte scopuri la discreția sa.

Condiții de plată. Termenele de plată pot fi de mai multe tipuri: Plată anticipată completă, Plată anticipată parțială, Plată după primirea bunurilor/serviciilor, Plată amânată pentru o anumită perioadă după expediere,

Serviciu suplimentar. Serviciile suplimentare pot fi folosite și în lupta pentru client.

Prezent. E Dacă oferiți cadouri clienților, atunci nu ar trebui să o faceți prea des și pentru ceva. Este mai bine să oferiți cadouri doar de sărbătoare. În plus, este mai bine să selectați singuri cadourile din două categorii: fie produse suvenire ale companiei, fie mărfuri produse sau vândute de companie.

Dar există o altă oportunitate de reținere a clienților pe care am menționat-o la început. Și anume, schimbați atitudinea față de clienți. Înconjurați-le cu atâta grijă, faceți procesul de cumpărare atât de convenabil și plăcut încât orice altceva pur și simplu încetează să mai conteze. Costă mult mai puțin decât toate tipurile de „ mișcări de marketing„, însă, este apreciat nemăsurat mai mult de către clienți.

Modelul de calitate a serviciilor în cinci etape este utilizat pe scară largă în marketingul serviciilor. Ea definește calitatea serviciuluiîn ceea ce priveşte satisfacerea aşteptărilor clienţilor. Compania trebuie să știe ce așteaptă clientul și să-și îndeplinească așteptările cu o calitate excelentă. Avantajul strategic al modelului de calitate a serviciilor în cinci etape este că în fiecare etapă există oportunități de creștere și în fiecare etapă sunt depășite contradicțiile dintre nivelul de calitate cel mai înalt și cel existent.

Etapa 1. Aşteptările consumatorilor şi reacţia managementului. În această etapă, este important să răspundem la întrebarea: care sunt caracteristicile cerințelor clientului pentru furnizarea de servicii de nivel înalt?

Un studiu realizat de MasterCard a întrebat: „Având în vedere locația, prețul și curățenia unui hotel fiind egale, ce alți factori sunt cei mai importanți în luarea unei decizii?” Rezultatele au fost distribuite după cum urmează:

prezența unui restaurant - 32%;
nivelul de calitate a serviciilor - 22%;
mobilierul camerei - 14%;
contingent de oaspeti - 11%;
disponibilitatea echipamentelor de exerciții și a echipamentelor de agrement - 14%;
siguranta - 3%.

Hotelurile sunt găsite moduri diferite satisfacerea nevoilor călătorilor de afaceri, cum ar fi etaje pentru femei, etaje pentru afaceri, centre de servicii pentru afaceri, spații speciale pentru relaxare in camere. Podelele de afaceri sunt concepute pentru a oferi o atmosferă sigură și confortabilă pentru întâlniri de afaceri, tranzacții și ca loc de relaxare după o zi grea. De exemplu, pot exista cluburi, baruri confortabile, o bibliotecă cu cărți de ficțiune sau de afaceri și periodice, birouri cu telefoane și televizoare cu ecran mare.

Sursă. Ilna E., Shtykhno D. Marketingul călătoriilor de afaceri (experienta SUA) // Marketing în Rusia și în străinătate. 1998. Nr. 1.

Etapa 2: Percepțiile managementului și specificațiile privind calitatea serviciilor. Această etapă este atinsă atunci când managerii știu ce își doresc clienții, dar nu pot sau nu doresc să dezvolte sisteme care să asigure satisfacerea nevoilor clienților.

Etapa 3. Specificații de calitate a serviciilor și livrarea serviciilor. În această etapă, conducerea înțelege care sunt nevoile clienților și știe ce specificații adecvate de calitate a serviciilor au fost elaborate ca răspuns la aceasta. Cu toate acestea, angajații nu pot sau nu doresc să ofere acest nivel de servicii.

Pasul 4: Furnizare de servicii și relații externe. În această etapă, este important să vă asigurați că compania promite cu adevărat ceea ce poate oferi. Percepția unui client asupra unui produs (serviciu) de restaurant este de obicei suma a două elemente: calitatea mâncării și calitatea serviciului. Rezultatele percepției sunt prezentate în tabel. 31.3.

Astfel, dacă un restaurant oferă mâncare excelentă, dar serviciul nu este suficient calitate superioară, atunci 90% dintre clienți vor evalua negativ restaurantul și cel mai probabil se vor pierde pentru totdeauna.

Etapa 5. Serviciu așteptat și percepția asupra serviciului oferit. Obținerea unui serviciu de înaltă calitate este un proces lung. Pentru a realiza obiectivul principal- cea mai mare satisfactie a clientului si transformarea acestuia intr-una fidela - firma trebuie sa dezvolte un program de calitate a serviciilor.

Sursă. Palli M. Manualul proprietarului perfect de restaurant. M.: Modern Restaurant and Retail Technologies LLC, 1999.

Serviciu de pasageri la British Airways

În cabinele de clasa întâi, scaunele pot fi transformate într-un pat de aproape doi metri lungime. Se oferă lenjerie de pat și pijamale. Patul este înconjurat de o bordură care poate fi coborâtă sau ridicată după dorință. Puteți comanda un program video individual. Există un bar. Dacă clientul trebuie să aștepte până dimineața pentru următorul zbor, i se va asigura o cameră într-un hotel de cinci stele și o limuzină.

Pentru a evalua calitatea serviciilor sunt utilizate trei abordări principale:

autoevaluarea furnizorului de servicii;
evaluarea calității serviciilor de către un terț;
evaluarea de către consumatori a serviciilor primite.

La evaluarea calității, s-a răspândit și metoda de calcul al indicelui de satisfacție a consumatorului (CSI). Acest indice, calculat pe baza metodei interviurilor personale, este utilizat ca unul dintre parametrii pentru prognoza pe termen lung a rentabilității și valorii de piață a firmelor și, de asemenea, ne permite să identificăm cauzele și factorii satisfacției și loialității consumatorilor 3.

Cercetătorii ruși au propus o metodologie de evaluare a calității serviciilor, pe baza unui sondaj efectuat de specialiști în servicii de calitate, după decursurile lor regulate la punctele de vânzare 4 . Metodologia propusă se bazează pe patru grupe de indicatori de calitate bazați pe anumite caracteristici ale unei companii din sectorul serviciilor care influențează reacția consumatorului:

indicatori spațiali care caracterizează calitatea mediu servicii sau condiții pentru prestarea acestora;
indicatori informaționali care caracterizează securitatea informațională a clienților - calitatea furnizării informațiilor;
indicatori profesionali care caracterizează nivelul de serviciu oferit clienților (nivel de pregătire profesională și calificare a personalului) - calitatea personalului;
indicatori de revendicare care pot fi utilizați, pe de o parte, pentru a evalua caracteristicile punctelor 1-3, pe de altă parte, ca grup independent de indicatori sub forma unui sistem de colectare și prelucrare a informațiilor privind recenziile și reclamațiile clienților.

În funcție de scopurile și obiectivele diferitelor grupuri de indicatori la calcul evaluare generală se poate atribui un coeficient de ponderare care să reflecte prioritatea acestor grupuri de indicatori pentru companie (Tabelul 31.4).

Sursă. Ponomareva T.A., Supryagina M.S. Calitatea serviciilor: parametri calitativi de evaluare // Marketing în Rusia și în străinătate. 2005. Nr. 1.

Sistemul de colectare și procesare a informațiilor privind recenziile și reclamațiile clienților ar trebui să includă:

diverse forme de colectare a informațiilor despre reacțiile clienților;
proceduri de evaluare a acestei reacții în diferite cazuri;
un sistem de măsuri luate, atât încurajatoare, cât și descurajatoare;
evaluarea punctelor de vânzare;
verificarea disponibilității informațiilor;
evaluarea pregatirii profesionale si imbunatatirea continua a personalului pe probleme de lucru cu clientii.

Aspectele furnizării unui serviciu de calitate pentru clienți sunt următoarele:

analiza tuturor reclamațiilor, comentariilor și sugestiilor din partea clienților adresate companiei de servicii;
prezența unor tehnologii de afaceri eficiente și competitive care descriu întregul proces de interacțiune dintre client și companie;
sondaje periodice ale clienților.

Etapa 1: Așteptările clienților și reacția managementului.

Când conducerea nu înțelege ce își doresc clienții, aceasta este etapa 1. De exemplu, un manager de hotel a dezvoltat un sistem care garantează tuturor oaspeților că nu vor trebui să aștepte mai mult de 15 minute la check-in. Cu toate acestea, dacă oaspeții încep să manifeste nemulțumiri în 10 minute, atunci un astfel de sistem nu va satisface clienții. Vorbind cu oaspeții înainte de a introduce noul sistem de check-in, managerul ar fi aflat că timpul lor critic de așteptare era de 10 minute, nu de 15. Hotelurile Marriott, observând că oaspeții nu foloseau cristale de baie cadou, nu au mai lăsat cadou. în băi, iar în camere a fost instalat cablu TV, ceea ce s-a dovedit a fi mai necesar pentru majoritatea oaspeților. Inițial, conducerea a presupus că cristalele de baie ar aduce beneficii prin atragerea interesului clienților. Totuși, după ce au observat comportamentul oaspeților, aceștia au decis că oaspeților le-ar plăcea mai mult dacă li se oferă un alt tip de serviciu.

Multe firme efectuează cercetări preliminare pentru a afla de ce are nevoie piața, dar apoi se concentrează pe problemele interne și uită că nevoile clienților se schimbă. Dacă clientul trebuie să schimbe proprietățile unui produs sau serviciu, dar acestea nu se schimbă, mixul de marketing devine mai puțin atractiv pentru piața țintă și etapa 1 crește. Managerii trebuie să se gândească la acțiunile lor din toate unghiurile, să vorbească cu clienții și să încurajeze feedback-ul. De asemenea, managementul poate primi informații despre clienți din sistemele informaționale de marketing.

Etapa 2: Percepțiile managementului și specificațiile privind calitatea serviciilor.

Etapa 2 are loc atunci când managerii știu ce doresc clienții lor, dar nu pot sau nu doresc să dezvolte sisteme care le-ar oferi. satisfacţie. Există mai multe motive pentru prezența acestei etape: 1) atitudine inadecvată față de calitatea serviciului, 2) lipsa de înțelegere a gradului de fezabilitate, 3) standardizarea inadecvată a sarcinii și 4) lipsa scopului.

Unele companii caută profituri rapide și nu sunt dispuse să investească în oameni sau echipamente. În acest caz, apar aproape inevitabil probleme cu calitatea serviciului. Hotelierii care refuză să ofere niveluri adecvate de capital de lucru pot face o greșeală pașii 2. De exemplu, un proprietar de hotel care cheltuiește suficienți bani pentru a avea numărul necesar de prosoape poate descoperi că prosoapele devin rapid inestetice, furate și deteriorate. Un oaspete al hotelului a experimentat asta în Ft. Lauderdale, Florida. S-a întors de pe plajă în camera lui proaspăt curățată și a început să se pregătească să facă un duș, dar a observat că în cameră nu erau prosoape. Oaspetele a abordat personalul și a explicat că vrea să facă un duș pentru a se pregăti pentru o întâlnire de afaceri, iar în cameră nu era un prosop. Angajații și-au cerut scuze, spunând că nu au suficiente prosoape. După 15 minute a venit servitoarea cu prosoape, deși era deja târziu. Aceste tipuri de incidente diminuează experiența pozitivă a serviciului, creează probleme inutile și reduc moralul angajaților. În acest caz, conducerea hotelului știa că nu sunt suficiente prosoape, dar fie nu erau dispuși să investească banii pentru a aproviziona corect hotelul, fie pur și simplu nu le aveau.

Uneori, managerii simt că rezolvarea unei probleme existente în condițiile date este pur și simplu imposibilă. De exemplu, majoritatea oamenilor de afaceri care vizitează doresc să iasă din hotel după micul dejun. De obicei, se grăbesc să-și înceapă ziua de lucru dimineața. Managerii hotelurilor văd că acest lucru duce la așteptări de 10-20 de minute, dar nu fac nimic pentru că nu sunt dispuși să angajeze angajați suplimentari care să ajute în această perioadă aglomerată. Bill Marriott Jr. a înțeles că problema este destul de importantă și a dezvoltat un sistem pentru a o rezolva - a introdus serviciul de checkout rapid. Oaspeții își primesc facturile cu o seară înainte. Dacă facturile sunt corecte, oaspeții pleacă pur și simplu, lăsând facturile plătite și cheile la recepție. Astăzi, majoritatea lanțurilor hoteliere folosesc un tip special de sistem de control al check-out. Unele hoteluri folosesc tehnologie care le permite oaspeților să-și verifice acuratețea facturilor pe ecranele televizorului din cameră și să verifice în timp ce folosesc echipamentele de televiziune din cameră. Sistemul de checkout rapid a fost inventat de o persoană care a văzut reducerea cozilor în timpul procedurii de check-out ca o necesitate, și nu ca pe o problemă care nu putea fi rezolvată și care era inerentă sistemului. Bill Marriott a eliminat această deficiență la pașii 2. El a demonstrat că banii nu sunt singura soluție la problemele din Etapa 2. Gândirea creativă poate rezolva probleme și în această etapă. Uneori trebuie să cauți modalități neconvenționale de a rezolva o problemă. Ceea ce are nevoie clientul trebuie inclus în conținutul serviciului pentru a-l servi bine.

Etapa 3: Specificațiile calității serviciilor și furnizarea serviciilor

Etapa 3 constituie componenta de execuție a întreținerii. Apare atunci când conducerea înțelege care sunt nevoile clienților și știe că au fost elaborate specificații adecvate de calitate a serviciilor în legătură cu aceasta, dar angajații nu pot sau nu doresc să ofere acel nivel de serviciu.

Erorile din această etapă apar în „momentul adevărului” când angajatul și clientul interacționează. La etapa 3, acțiunile personalului de service care utilizează echipamente (mașini) pentru a presta serviciul sunt mai puțin predispuse la erori. Mașinile nu fac aceleași greșeli ca oamenii, iar oaspeții se așteaptă la mai puțină atenție de la mașini. De exemplu, o persoană care folosește check-in computerizat la un hotel nu se așteaptă ca aparatul să-l întâmpine vesel și să-i poată arăta unde este cafeneaua. Totuși, se așteaptă ca angajații să acționeze cu promptitudine și să rezolve toate problemele oaspeților. Dacă nu fac acest lucru, vizitatorii se pot simți nemulțumiți de calitatea serviciilor.

Eroare activată pașii 3 poate fi minimizat printr-un program de marketing intern. Eforturile departamentului HR - angajare, instruire, monitorizare a conditiilor de munca si dezvoltarea unui sistem de recompensare - sunt importante in eliminarea erorilor in aceasta etapa.

Lui Bernard Bume îi place să spună povestea unei însoțitoare de bord care a primit o plângere de la un pasager. Când un însoțitor de bord a răspuns unui pasager, acesta s-a plâns că cartofii prăjiți erau prost gătiți. Însoțitorul de bord a venit, a luat farfuria de cartofi a pasagerului și a spus: „Da, cartofi răi, cartofi răi”. Apoi i-a întors cartofii pasagerului și a plecat. Acesta este un caz anecdotic, dar pasagerul a fost probabil neplăcut, deși a apreciat umorul însoțitorului de bord. Această eroare este activată pașii 3 apare atunci când angajații sunt stresați din cauza supraîncărcării de a trata prea mulți clienți.

Nivelul 4: Furnizare de servicii și relații externe.

Nivelul 4 apare atunci când o firmă promite mai mult în relațiile externe decât poate îndeplini. Deja menționată mai sus este campania de publicitate lansată de conducerea Bermudelor, care invită călătorii să se bucure de atractivitatea insulei în extrasezon. Vizitatorii au fost dezamăgiți să constate că multe lucruri atractive nu le-au fost disponibile în această perioadă. Specialiştii în marketing trebuie să se asigure că pot livra cu adevărat ceea ce promit.

În ultima săptămână a sezonului de schi, schiorii au fost surprinși să constate că doar jumătate din traseele de pe o parte a muntelui au fost curățate. Acest lucru a fost enervant și chiar periculos, deoarece partea intermediară a traseului era pe jumătate degajată, unde schiorii fără experiență puteau întâmpina brusc dificultăți. Toate rutele au fost curățate perfect tot sezonul până săptămâna trecută. Cei care au ajuns târziu în sezon s-au simțit, fără îndoială, nemulțumiți.

Regent Resort, Fiji, s-a confruntat cu o provocare majoră atunci când a avut loc o lovitură de stat militară, care a avut un impact negativ asupra turismului. Consultantul Chuck Gee, decan al Școlii de Management al Afacerilor Turistice de la Universitatea din Hawaii, a fost invitat de resort să ofere consiliere în timpul acestei crize. Sfatul lui Chuck a fost: „Nu face nimic nou. Nu vă reduceți personalul, iluminatul, calitatea mâncării sau serviciul dumneavoastră.” Când a fost întrebat de ce a simțit acest lucru, Chuck a spus că Regent s-a dovedit a fi o stațiune de lux și ar trebui să continue să ofere un nivel înalt de servicii, chiar dacă a apărut un singur oaspete. El a explicat că Regent era conștient de riscurile pe care le implică intrarea pe această piață și trebuie să fie pregătit să plătească prețul riscului și să continue să fie o stațiune high-end.

O încălcare a secvenței poate duce, de asemenea, la probleme în pașii 4. Politicile de servicii în domeniul hotelier au fost discutate în cadrul unui seminar de marketing. După seminar, un manager La Quinta a împărtășit cu un invitat o experiență în care casierul a refuzat să accepte un cec emis de o persoană fizică și nu de o companie. Cecul a depășit suma maximă pe care La Quinta a stabilit-o pentru acest tip de cec. Cu toate acestea, în timpul unui sejur anterior la acest hotel, oaspetele a plătit cu un cec pentru aceeași sumă. La acel moment, grefierul de gardă la înregistrare a fost de acord șovăielnic că, se părea, i se permite să plătească cu astfel de cecuri această sumă. Funcționarul poate să fi știut că oaspetele avea suficienți numerar pentru a plăti cecul mai târziu și a crezut că îi face o favoare. Cu toate acestea, acest funcționar nu și-a dat seama că vor apărea probleme data viitoare când oaspetele va vizita unul dintre hotelurile La Quinta. Clienții speră că într-un lanț hotelier serviciile oferite clienților și politica de servicii sunt uniforme. Nerespectarea acestei reguli duce la erori pașii 4.

Nivelul 5: Serviciul așteptat și percepția asupra serviciului oferit.

Nivelul 5 este derivat din altele. Deoarece oricare dintre pașii anteriori poate crește în dimensiune, etapa 5 are, de asemenea, oportunități de creștere care decurg din diferența dintre calitatea așteptată a serviciului și calitatea serviciului furnizat efectiv.

Modelul de analiză a calității serviciilor în cinci pași oferă o înțelegere adecvată a furnizării de servicii de calitate. Prin studierea acestui model, putem dezvolta o înțelegere a potențialelor provocări asociate cu furnizarea de servicii de calitate. Și acest lucru va ajuta la rezolvarea oricăror probleme în fiecare etapă care ar putea exista în acțiunile noastre.