Rolul directorului în viața școlii. Cel mai bun director de școală este un fost profesor, nu un manager din exterior

Liderului modern Pentru a gestiona eficient o companie (firmă, organizație, întreprindere, unitate structurală, departament, echipă etc.), este important să combinați cu succes șase roluri principale în activitățile dvs.: de la proprietar și antreprenor la un profesionist eficient și un civilizat. persoană.

Mai întâi, pe scurt, pentru o înțelegere mai clară, vom lua în considerare aceste abilități (roluri de lider), apoi vom analiza în detaliu fiecare rol separat și vom oferi recomandări practice pentru dezvoltarea lor.

Rolurile unui manager modern în managementul companiei

Rolul nr. 1 - Persoana civilizata.

Acest rol de lider în sistemul de management demonstrează norme de comportament acceptabile din punct de vedere social. Un lider modern în diverse situații trebuie să se comporte întotdeauna corespunzător și să manifeste respect pentru angajat în special și pentru echipă în general. O persoană civilizată (lider) știe să cucerească o persoană și nu încalcă niciodată acordurile la care s-a ajuns.

Rolul nr. 2 - Profesionist eficient.

Acest rolul liderului în organizație implică atingerea maximă a rezultatelor pozitive în muncă prin utilizarea activă a cunoștințelor și abilităților cuiva. În calitate de profesionist eficient, liderul demonstrează cunoștințe profunde în domeniul său, în timp ce îl îmbunătățește constant. De asemenea, acest rol de lider într-o echipă include acțiuni precum demonstrarea experienței și aptitudinilor angajaților și colegilor săi și acordarea de asistență.

Rolul #3 - Jucător de echipă.

Unul dintre scopurile principale ale rolurilor unui manager în management este de a atrage oameni, ținând cont de motivația și calificările acestora, de repartizarea responsabilităților, de abilități. delega corect autoritatea, interacțiune eficientă cu ceilalți membri ai echipei, schimb de informații, contribuție personală la atingerea obiectivelor, menținerea spiritului de echipă și a unei atmosfere psihologice sănătoase în echipă. Un jucător de echipă acceptă mai multe opinii.

Rolul nr. 4 – Manager.

Importanța acestui rol în general sistem de rol de manager greu de supraestimat. La urma urmei, principalele abilități ale unui manager rezidă tocmai în capacitatea de a organiza angajații, stabiliți obiectivele corectși monitorizează realizarea lor în timp util. Rolul general al unui manager într-un sistem de management nu poate fi imaginat fără abilități manageriale. Un manager, pentru a îndeplini sarcinile atribuite, trebuie să fie capabil să găsească rapid resurse și să le distribuie rațional, să crească productivitatea muncii organizația și diviziile sale, precum și să interacționeze eficient cu subordonații, partenerii și managerii superiori. Managementul este rolul nr.1 al unui lider, deși nu este pe primul loc pe această listă!

Rolul nr. 5 – Antreprenor.

Managerul, prin acțiuni consistente, trebuie să se asigure că compania se deplasează pe calea propusă și să formuleze (atât pentru el, cât și pentru personal) o viziune asupra viitorului. Rolul unui lider modern este de neconceput fără capacitatea de a vedea oportunități de a crea noi valori. Mai mult, un manager adevărat își asumă întotdeauna întreaga responsabilitate pentru rezultatele organizației.

Rolul nr. 6 – Proprietar.

Rolul managerului în conducerea organizației nu este mai puțin semnificativ decât cel anterior. Constă în capacitatea de a obține rezultate pe termen lung cu ajutorul unei puternice voințe profesionale și a unei combinații de calități personale remarcabile (inclusiv calitati de conducere personalitate). „Proprietarul” pune interesele companiei mai presus de interesele personale, precum și mai presus de interesele angajaților, iar atunci când ia decizii și acționează, se gândește mereu la posibilele consecințe pentru companie. Pentru a obține succesul, el se concentrează pe dezvoltarea pe termen lung și își dezvoltă în mod intenționat adepții.

Dezvoltarea abilităților de conducere (roluri)

Dezvoltarea rolului de lider ca persoană civilizată

Dezvoltarea rolului de lider ca profesionist

Stabiliți scopuri și obiective specifice pe care le veți implementa. Spuneți-le membrilor echipei despre ideile dvs., precum și explicați planurile de acțiune pentru implementarea acestora.
Fii un model pentru ceilalți, nu promite niciodată ceea ce nu poți îndeplini și ține întotdeauna promisiunile pe care le faci. Fă ceea ce susții pentru tine.
Te întrebi ce poți schimba pentru a-ți face munca mai eficientă?
Nu evita criticile, iar atunci când primiți informații care sunt neplăcute pentru dvs. personal, nu deveniți agresivi. Urmează corect roluri de conducere într-o echipă de neconceput fără formarea imaginii profesional Întrebați-vă ce ați făcut pentru a obține acest lucru.
Pentru a obține informații despre activitățile dumneavoastră profesionale, folosind diverse surse – periodice, programe educaționale, conferințe și forumuri profesionale, internet etc. Încearcă să înțelegi cât de eficient înveți lucruri noi și îmbunătățește-teîn domeniul profesional. Gândiți-vă cum poate fi îmbunătățit acest proces?
Discutați cu angajații dvs. cele mai recente și cele mai importante tendințe din industria dvs. Dacă cineva vă cere un sfat profesional, aprobă-l și încurajează-l sau află singur dacă există domenii în care poți oferi îndrumări (îndrumați-l subliniind unde și cum poate găsi răspunsul la întrebarea lor) și oferiți asistență.

Dezvoltarea rolului liderului ca jucător de echipă

Analizați constant performanța echipei dvs. Încurajează-ți echipa de lucru să lucreze în mod regulat la modalități de a-și îmbunătăți calitatea îndatoririlor. Instrumentele de feedback ar trebui să fie configurate pentru a analiza interacțiunile din cadrul echipei și pentru a obține date.
Pentru a petrece mai mult timp cu oamenii, nu ar trebui să vă suprasaturați agenda. De asemenea, este important să stăpânești abilitățile organizarea de întâlniri eficiente.
Rolurile manageriale ale unui lider sunt de neconceput fără rolul unui lider în managementul conflictelor. Asigurați-vă că atmosfera psihologică din echipă este sănătoasă. Există adesea cazuri de mobbing. Trebuie să faceți tot ce vă stă în putere pentru a preveni și preveni acest fenomen. Noii angajați sunt mai des expuși la presiunea psihologică, așa că este important să prima zi de lucru la un nou loc de munca clarificați-i lui și tuturor celorlalți că face parte din echipă și este necesar pentru companie. Pentru a face acest lucru trebuie să știți cum să prezinți un nou angajat colegilor.
Invitați un antrenor sau o persoană în care aveți încredere la una dintre întâlnirile echipei dvs. Rugați-l să evalueze obiectiv performanța echipei, concentrându-se pe următoarele întrebări:

Există un conflict ascuns în echipă?

Ești un lider bun în conflict?

Îți implici bine angajații?

Asculți?

Membrii echipei participă deschis?

În timpul întâlnirilor, controlați agenda, prezentarea de ansamblu a soluțiilor posibile, dezvoltarea unei strategii pentru acțiuni ulterioare, managementul timpului (câte timp pierdut) etc.?

Ce puteți spune despre componența întreprinderii?

Asigurați-vă că distribuția responsabilităților se potrivește cu motivația și competența angajaților. Dacă nu este cazul, rolurile și responsabilitățile trebuie reatribuite în consecință.
Implicați oameni cu stiluri diferite de gândire pentru a lucra în echipă, deoarece cea mai diversă compoziție este mai flexibilă în îndeplinirea sarcinilor. Încurajați mai multe opinii. Analizați cum și în ce domenii angajații se pot completa și pot fi utili.
Din când în când, permiteți membrilor echipei să ia singuri decizii, fără a fi primii care vorbesc. punctul tau de vedere.

Dezvoltarea rolului liderului ca manager

Dezvoltarea rolului managerului ca antreprenor

Urmați tendințele actuale din industrie. Găsiți surse de informații care oferă cele mai bune sfaturi în domenii precum HR, finanțe, marketing și logistică. Folosiți orice este aplicabil organizației dvs.
Citiți presa de afaceri o dată pe săptămână și identificați o idee realistă care v-ar putea îmbunătăți afacerea. Întrebați-vă mai des: cum putem crea valoare adăugată pentru întreprindere prin combinarea diferitelor tehnologii, produse sau servicii?
Nu vă fie teamă să vă dezvoltați propria afacere folosește ideile altora. Lupta cu criză creativăși găsiți inspirație în domenii legate și diferite de ale dvs., cum ar fi știința sau arta. Vorbește cu oameni dintr-o varietate de medii, folosindu-și expertiza pentru a îmbunătăți performanța organizației.
Susține idei noi care îmbunătățesc performanța organizațională de la angajații și partenerii tăi.
Pentru a afla cum vă evaluează furnizorii și clienții compania și serviciile dumneavoastră, întâlniți-i periodic. Aflați punctele forte și punctele slabe ale concurenților dvs.
Pentru a găsi noi soluții pentru dezvoltarea propriei companii și pentru a te stabili în rolul de lider, uneori este util să te pui în locul concurenților tăi și să-ți imaginezi ce decizii strategice ar putea aplica aceștia pentru a te scoate din piaţă?
De asemenea, este util să vă imaginați că compania dumneavoastră face același lucru (produce același produs sau furnizează aceleași servicii), dar nu este conectată prin istoricul și structurile sale operaționale. Ce ai face dacă nu ai fi limitat de asta?
Încearcă să explici angajaților tăi probleme complexe și de neînțeles în dezvoltarea afacerii într-un limbaj mai simplu și mai accesibil, astfel încât aceștia să aibă o înțelegere clară și să nu aibă nici cea mai mică ambiguitate. Introduceți mai activ o viziune holistică a imaginii afacerii în mintea subordonaților dvs., încurajați o abordare strategică și gândirea globală.

Dezvoltarea rolului liderului ca proprietar

Rolul liderului modernîntr-o organizație – un rol complex. Sistemul de rol de conducere necesită ca o persoană să aibă multe abilități diferite. Șeful trebuie să știe măcar puțin (cu cât mai mult, cu atât mai bine), dar despre orice – de la trucurile științei financiare până la secretele marketingului, de la secretele psihologiei umane până la modalități de organizare a producției moderne. Desigur, un articol nu poate reflecta întregul rol al unui manager în management, așa că în viitor vom reveni cu siguranță la acest subiect și vom analiza mai pe deplin câteva puncte.

Dacă găsiți o eroare, evidențiați o bucată de text și faceți clic Ctrl+Enter.

Recent, în lucrările mele, am dezgropat documente vechi pentru instruirea în abilitățile de management pe care l-am desfășurat în 1996... Nici nu știu dacă să admir sau să fiu îngrozit :) de această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de diferite niveluri, dar, după cum arată practica, problemele în munca lor rămân aceleași. Nu mi-e frică de acest cuvânt - probleme „eterne” :).

Una dintre aceste probleme de management „eterne” este adaptarea unui manager la un nou post. Natura schimbării personalului nu este importantă: promovare sau retrogradare, transfer într-o nouă zonă de lucru / la o nouă divizie sau organizație / la un nou proiect de anvergură etc. Este important ca astfel de mișcări să nu fie adesea efectuate din inițiativa angajatului însuși („ Mi-au oferit, așa că am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu cariera și așteptările sale de muncă (" De fapt, mi-ar plăcea să lucrez în poziția de... și aș fi mai interesat să fac...„). Este oferită o alegere de carieră („furculiță”), în care fiecare alternativă are propriile „pro” și „contra” ei. Această alegere nu este întotdeauna simplă (ceva trebuie sacrificat) și din punct de vedere psihologia este situație de stres profesional, iar uneori chiar duce la o criză profesională.

Cel mai mare stres apare atunci când un manager „sare” la un alt nivel de carieră: a fost un angajat obișnuit, dar a devenit un manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit middle manager; a fost șeful unei divizii, dar a devenit top manager, conducând o întreagă întreprindere sau fiind responsabil pentru o zonă separată de activitate/piață a companiei. Din punct de vedere psihologic, cel mai dificil lucru este să „sari” de la un angajat obișnuit (sau specialist) la manageri de nivel inferior/mediu. Mai ales dacă trebuie să-ți gestionezi colegii, cu care chiar ieri ai comunicat la egalitate. Și astăzi nu mai ești „unul dintre noi”, ci „șeful” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații stabilit anterior, să se restabilizeze în echipă ca lider.

Cum se face ===>

Intrarea într-un nou rol de conducere poate fi numită adaptarea profesională a unui manager. Am primit recent o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime Eurosign, 2008; deruleaza ;)), care are un capitol destul de bun în special despre adaptarea managerială.

O voi aduce scurt rezumat(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la sfârșit;)), sper că va fi util pentru managerii începători:

"...termenul „adaptare” poate fi folosit în legătură cu o situație în care un angajat (propriu sau angajat „din exterior”) este numit într-o poziție de conducere. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptarea unui manager”), prin care vom înțelege procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional schimbat, permițând atingerea efectivă a obiectivelor și pe baza o serie de evoluții personale.”

Lasă-mă să traduc din limbajul psihologic în limbajul obișnuit:) Dacă vrei să fii eficient într-o poziție nouă, învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Noile formații personale” sunt cunoștințe noi, abilități, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist numit pentru prima dată într-o funcție de conducere. După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii chestionați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei lor manageriale, alți 18% au descris situația lor la acel moment ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea unei lipse de abilități de management și numai în al doilea rând din cauza lipsei de cunoștințe de specialitate.”

Permiteți-mi să adaug de la mine... Am efectuat chestionare similare în rândul managerilor cu experiență. De fapt, 100% dintre manageri întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput atunci aceste dificultăți și cum își amintesc acum. Depinde de caracteristicile personale: sunt optimiști care „nu dramatizează”; au o stimă de sine ridicată (și cred că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a păstra în mod selectiv amintirile în mare parte bune. De regulă, chiar dacă o persoană răspunde într-un chestionar că la începutul carierei nu au fost deloc dificultăți, atunci în timpul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă de aceleași dificultăți :)). Pur și simplu i-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei manageriale ca fiind „foarte dificil” au fie motive obiective (întreprinderea era într-o criză profundă, iar începutul carierei lor a avut loc ca manager anticriză), fie cariera lor a început cu ceva serios. greșeală și aceasta și-au amintit multă vreme lecția de viață.

„Așa cum arată cercetările recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii consacrați nu sunt deloc lideri naturali. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, s-au găsit lideri ai unor organizații mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. Drept urmare, sarcinile strategice de supraviețuire și dezvoltare s-au dovedit a fi pe fundal, ceea ce a dus inevitabil la dificultăți cu schimbările în mediu”.

Povestea tipica :). Este foarte dificil pentru o persoană care este obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de muncă să se desprindă de micromanagement și să treacă la modul de a vedea întregul - percepția strategică. Acesta este motivul pentru care cursurile/training-urile/coaching-ul vor fi extrem de utile pentru managerii nou-creați (chiar dacă nu sunt de top management) în managementul strategic și gândirea sistemică.

„Conform renumitului consultant de management Peter Fischer, un manager nou numit trebuie să abordeze în mod constant următoarele: șapte sarcini:

— satisface activ așteptările superiorilor, colegilor și subordonaților;

— stabilește și dezvoltă relații productive cu figuri cheie din organizație;

— analiza constructiv situația actuală din punctul de vedere al structurii interacțiunilor și al perspectivelor de dezvoltare;

— dezvoltarea unei game motivante de obiective imediate și pe termen lung;

— să creeze un climat pozitiv pentru schimbare, pornind de la întreg potențialul pozitiv acumulat până în prezent;

— inițierea efectivă a acestor transformări cu implicarea tuturor angajaților;

- folosiți în mod productiv simbolurile și ritualurile."

Vă rugăm să rețineți că aici nu există doar sarcini de adaptare a managementului, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicatii, construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(și o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „o mătură nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRII sistem de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea lor eficientă depinde de liderul specific. Este extrem de important pentru un manager începător să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților săi ce „se lipește” și „morcovi” el poate și va folosi: ))

„Iată cum descrie I.P Volkov specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă, poate din punct de vedere psihologic, situație - numirea într-o poziție de conducere inferioară pentru prima dată:

Să presupunem că ați fost numit în funcția de maistru pentru prima dată. Nu aveți încă suficientă experiență în activități organizatorice în producție...

În primul rând, trebuie să cunoști oamenii cu care vei lucra. Apoi ar trebui să studiați starea producției, echipamentul locurilor de muncă, organizarea muncii și disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea moral-politică a lucrătorilor, să înțelegeți relațiile din echipă. Începeți-vă cunoștința gânditor, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire de muncitori. Faceți cunoștință cu șefii tuturor departamentelor de la magazin.

După ce s-a familiarizat cu situația în termeni generali, este necesar să se schițeze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces durează de la un an și jumătate până la doi ani. Trebuie să câștigi experiență pentru a te simți încrezător în diferite situații. Este necesar să stăpânești din punct de vedere psihologic situația nu numai în zona ta, ci și în atelier, chiar și în departamentele adiacente. Atunci va exista încredere în decizii și acțiuni”.

* * *

„Am efectuat un sondaj pe 231 de subiecți (manageri de diferite niveluri de organizații și întreprinderi, experiența de lucru în management a variat de la un an la 16 ani). următoarele dificultăţi: ..” O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărţite în două grupe destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri de la respondenții managementului este dificultăți în dobândirea și formarea obiectivelor la intrarea într-o nouă activitate de management. Răspunsurile cele mai tipice din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep să lucrez”, „Nu am înțeles sarcinile pe care ni le înfruntam”, „A fost dificil pentru că era o incertitudine completă”, „A fost greu să obținem orientarea noastră și să explicăm oamenilor ce am face în continuare”, etc.

Al doilea grup de răspunsuri - Dificultăți asociate cu interacțiunea cu subordonații. Iată răspunsurile care descriu dificultăți în unificare, ralierea tuturor în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subalternii mai în vârstă, teama de a fi singur înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup: „A fost greu de stabilit relații de afaceri cu unii angajați, din moment ce eu însumi eram subordonatul lor”, „Angajații mai experimentați și cei care aveau multă experiență de muncă m-au tratat critic”, „Am întâlnit o disciplină scăzută a producției, incompetența unui număr de angajați”, etc.”

„Pe baza datelor literare și a rezultatelor propriilor cercetări, putem aborda descrierea principalelor dezvoltări personale ale unui lider adaptor.

În primul rând, un nou lider (în special unul care a primit o poziție de conducere pentru prima dată) trebuie să treacă la un alt nivel de obiective, care devin mai ample și mai complexe calitativ. Dacă anterior scara sarcinilor nu era mare și erau destul de restrâns specializate, acum managerul se confruntă cu obiective mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Așadar, prima calitate personală importantă pe care un manager trebuie să o dezvolte după promovarea sa este capacitatea de a identifica și operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiective de departament și sarcini pentru subordonați.

În al doilea rând, după ce a fost numit manager, este necesară redezvoltarea sau extinderea setului de tehnici și modalități de interacțiune între manager și subordonați.

A doua nouă formare personală semnificativă pentru un manager în procesul de adaptare la noile activități de management este extinderea repertoriului său de roluri, stăpânirea adecvată și îndeplinirea rolurilor, ținând cont de caracteristicile noii activități profesionale.”

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea coerenței și a obiectivelor globale față de obiectivele specifice și imediate ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității ținând cont de obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi adevărat, dar lipsesc trei puncte importante. Stabilirea obiectivelor - un proces de comunicare care depinde puternic de cultura corporativă a companiei. De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret bine păzit. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă să discute despre consistența obiectivelor departamentului cu cele organizaționale, în timp ce altele au adoptat politica „o vei face singur” (dar dacă „tu însuți” o faci greșit, te vor pedepsi! ). Și mulți manageri începători „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este dificil să se încadreze în „comunicarea privind obiectivele”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legate de planificare și execuție. Nu este suficient să „tăiem” sarcinile subordonaților. Trebuie să planificăm aceste sarcini; să comunice planurile subordonaților; initiaza executarea planului; coordonează și asistă (după caz); monitorizează implementarea sarcinilor/planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac” nu se află de fapt o slăbiciune în înțelegerea obiectivelor și stabilirea sarcinilor, ci alte verigă din lanț - planificare, coordonare, control etc.

Și al treilea: Este imposibil să organizezi alți oameni dacă nu ești tu însuți organizat.! Managerii începători nu înțeleg adesea că, cu cât nivelul lor de management este mai ridicat, cu atât auto-organizarea personală influențează organizația în ansamblu. Dacă managerul nu își stabilește personal niciun obiectiv/sarcină, nu își planifică ziua de muncă, nu cunoaște măcar „bazele” managementului timpului, dacă nu are propriul sistem de autoorganizare, atunci ce fel despre stabilirea obiectivelor și realizarea obiectivelor în departament/organizație despre care putem vorbi?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce a doua „formație nouă” pentru a extinde potențialul de rol. Desigur, un lider bun trebuie să fie conștient de structura de rol a grupului și, de asemenea, să fie capabil să recunoască și să modeleze propriul(ele) rol(e) în echipa de lucru. Dar, în realitate, majoritatea „problemelor de raport” cu angajații nu necesită o flexibilitate specială a rolului sau inversare a rolurilor. Pentru aceasta abilitățile individuale de comunicare sunt suficiente. De exemplu, o astfel de abilitate ar putea fi capacitatea unui manager de a comunica cu oameni dificili, de a dezamorsa situațiile de conflict, de a reduce nivelul de stres etc. Antrenamentele psihologice separate sunt dedicate „îmbunătățirii” unor astfel de abilități individuale de comunicare, o revizuire a cărora am oferit-o în această postare: Traininguri psihologice pentru un manager - ce să aleg?).

Poate fi descris patru etape ale procesului de integrare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul trecerii cu succes a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în cazul adaptării nereușite).

1)Identificarea scopurilor – lipsa de viziune. Primul lucru cu care începe procesul de adaptare a managerului este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, misiunea și filozofia acesteia. Aceste linii directoare pe termen lung ar trebui să unească eforturile și să stea la baza muncii tuturor părților organizației. Pe baza acesteia, managerul trebuie să înțeleagă clar obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care i-a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor divizii principale ale organizației și, mai ales, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă de adaptare a managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distributie si organizare - management detasat. În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a determina sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a organiza munca lor comună. Alături de prezența unor cunoștințe speciale, aceasta necesită implementarea funcțiilor de management de bază, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii în comun, cât și a activităților altor departamente (angajați) devine importantă.

3)Rezolvarea unei noi probleme - instrucțiuni de difuzare. La a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și unității și a reușit să-și organizeze subalternii pentru a realiza planurile deja conturate, acum trebuie să direcționeze eforturi comune pentru a rezolva o problemă relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producţiei.

O soluție de succes la o astfel de problemă va permite managerului, pe de o parte, să-și cunoască subalternii în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să arate celorlalți și lui însuși că este un adevărat organizator. Acest lucru oferă încrederea necesară în tine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul se va adânci destul de profund în toate complexitățile noii sarcini, „însoțind” progresul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întregul complex al rolurilor sale manageriale, dar referirile la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subalterni trec treptat în fundal.

Atunci când un manager nu poate oferi nimic relativ nou, reprezentând doar un element transmisor și distribuitor în ierarhia managementului, apar mari dificultăți în ceea ce privește autoritatea în rândul subordonaților. Imaginea holistică a interacțiunii interpersonale este perturbată și sărăcită semnificativ, se formează subgrupuri funcționale autonom, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegare inițială - modul online. Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de a distribui sarcini și de a delega autoritatea. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii în comun, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința să efectueze în mod independent o parte integrantă a lucrării. Dobândind prima experiență de atribuire a unei părți din responsabilitățile sale subordonaților competenți și executivi, managerul are ocazia de a coordona mai bine activitatea unității și de a acorda mai multă atenție obiectivelor pe termen lung. Autoanaliza a ceea ce s-a realizat, identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale stilului dumneavoastră de management pentru a-l îmbunătăți poate fi de mare beneficiu. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și specificarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse ca sferă.

Atunci când un manager nu poate determina cercul de subordonați capabili să lucreze suficient de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, ceea ce, la rândul său, provoacă inevitabil nervozitate, grabă și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Finalizarea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații pentru atingerea obiectivelor departamentului și organizației.

În numele meu, voi adăuga că sunt în general de acord cu etapele de adaptare identificate. Dar problema este că, de exemplu, o situație poate apărea cu ușurință atunci când este numit un nou manager la o divizie nou creată / la o linie de lucru sau proiect complet nouă. Adică cade imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „născească” sarcini noi pe propriul risc și risc. În același timp, legarea acestora de strategie (etapa 1) și procesele de afaceri stabilite (etapa 2) este extrem de dificilă.

Dar sunt de acord că, chiar dacă în fața unui manager începător apare o sarcină complet nouă, este totuși logic să facem doi pași înapoi și să decideți mai întâi asupra priorităților strategice; apoi construiți un fel de sistem de lucru/comunicare; și abia apoi să se angajeze în inovare.

În continuare, A. Rean oferă o holistică model bidimensional de adaptare a managementului. În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul bidimensional arată astfel:

„După cum reiese din diagramă, în prima etapă de adaptare rolul principal este jucat de abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale, în a doua etapă sunt deja implicate ambele noi formații personale (se adaugă comportamentul de rol), apoi îndeplinirea rolurilor pentru rezolvarea unei noi probleme iese în prim-plan și, în sfârșit, în ultima etapă aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă că adaptarea este completă.”

Durată parcurgerea celor patru etape de adaptare poate varia. Dacă totul merge bine, atunci te poți transforma dintr-un lider începător într-un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape de adaptare, procesul poate dura 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptarea la o poziție de conducere poate să nu aibă succes. Dar asta nu înseamnă că managerul este inadecvat pentru profesie sau că cariera a ajuns în sfârșit într-o fundătură. Cea mai bună soluție ar fi reducerea nivelului postului sau revenirea la poziția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional superior (adică cu funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc.) mai mari.

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant! ;) Rean crede asta succesul sau eșecul adaptării unui manager la o nouă poziție poate fi prezis. Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionar predictiv pentru adaptarea managerială ( ). Sunt doar 32 de întrebări, le poți răspunde în 5-10 minute.

Dacă ai primit 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la antrenamentul meu! - scrie la [email protected], hai sa fim de acord ;)

Dacă ți-a plăcut/a găsit acest text util, asigură-te că

Poliakova Iulia Vladimirovna

„Cred că calitățile unui manager

trebuie judecat după cât de bine poate

organizează un număr mare de oameni și

cât de eficient poate realiza

cele mai bune rezultate de la fiecare dintre ele,

contopindu-se într-un singur întreg”.

A. Morita

Școala, în tradițiile din toate timpurile, a fost întotdeauna în centrul atenției între diferitele popoare. Funcționarea sa cu succes depinde în mare măsură de cine o gestionează. În prezent, devine deosebit de relevant rolul directorului școlii, care trebuie să fie capabil nu doar să organizeze procesul educațional, ci și să-l facă rentabil. Astăzi, când directorii de școli lucrează într-o economie de piață, li se cere să ia multe decizii importante de management în fiecare zi - de la găsirea modalităților de a câștiga bani până la găsirea modalităților de îmbunătățire a calității educației. Apare întrebarea - cine este el, un lider eficient al unei școli moderne?

Pe baza materialelor din conferința de presă „În drum spre o nouă școală. Rolul directorului în modernizarea învățământului general”:

I.I Kalina, ministrul adjunct al Educației și Științei al Federației Ruse: „figura cheie într-o școală este directorul școlii, care adună profesori și creează condiții pentru o muncă eficientă”.

Da.I. Kuzminov a subliniat că „exemplul personal și relațiile personale pe care le construiește regizorul sunt cheie. Un manager excelent care nu iubește oamenii, un manager excelent care nu este profesor, nu poate conduce o școală.”

N.N Pryanishnikov: „a fi director de școală este mult mai dificil decât a fi șeful unei afaceri moderne: există mai puține resurse, dar mai multe sarcini.

K.M. Ushakov: una dintre sarcinile principale ale directorului este „să dezvolte misiunea organizației și să facă din aceasta problema personală a tuturor”, deoarece munca pedagogică nu este posibilă fără conștientizarea misiunii.

Cerințele moderne pentru educație schimbă poziția directorului școlii ca manager. Acum avem nevoie de cunoștințe de management financiar și economie școlară. Pentru a face acest lucru, trebuie să ai gândire strategică, dar și să ai o bună cunoaștere a procesului educațional. Combinația acestor calități va îmbunătăți calitatea educației, care este sarcina principală a unei școli moderne.

Pentru a dezvolta activități inovatoare într-o școală, directorul trebuie să aibă cunoștințe competente și abil ale noilor tehnologii. Doar atunci când directorul înțelege din propria experiență cât de important și convenabil este să folosească tehnologiile moderne în munca sa, atunci aceasta va deveni o condiție indispensabilă pentru schimbarea atitudinii în dezvoltarea acestor tehnologii de către echipă.

Un lider eficient al unei școli moderne rezolvă sarcina principală - să asigure natura avansată a educației: să stabilească sarcini care sunt importante astăzi și care vor deveni și mai importante mâine și, cel mai important, să poată găsi modalități de a le rezolva. .

Managementul școlii este necesar nu numai pentru managementul eficient al personalului, coordonarea activităților acestora în atingerea scopurilor, obiectivelor, deciziilor, dar și pentru organizarea controlului și analizei implementării acestora. În contextul implementării rapide a schimbărilor în educație, este necesar să cunoaștem bine esența și natura acestora, suportul juridic și schimbările în cadrul legislativ care reglementează educația. Pentru schimbări eficiente în educație, directorul școlii este o figură cheie. Soarta educației ruse și, în cele din urmă, viitorul Rusiei depinde de capacitatea sa de a accepta și implementa ideile de bază ale modernizării.

Directorul conduce copilul, părinții și personalul didactic. Pentru a face acest lucru, el trebuie să fie profesor și organizator, să posede cunoștințe juridice și economice. Trebuie să aibă grijă de rolul profesorului în echipa sa, să contribuie la îmbunătățirea calificărilor profesorilor și să creeze condiții pentru dezvoltarea abilităților creative ale acestora. Pentru a crea condiții confortabile de învățare la școală, are nevoie de cunoștințe de pedagogie, psihologie și diverse tehnici. Munca de predare, în ciuda volumului mare de muncă, este necesară deoarece... ajută la consolidarea relațiilor cu profesorii și studenții.

De asemenea, orice manager trebuie sa aiba calitati personale deosebite care sa asigure succesul activitatilor de management. Eficacitatea școlii depinde de stilul de conducere al echipei. Calitățile personale ale unui lider sunt relevate în stilul de management. Pentru un manager, prin dezvoltarea și îmbunătățirea calităților sale personale, schimbându-și stilul de conducere, poate crește eficiența instituției de învățământ.

Competența profesională a unui conducător de școală de astăzi, mai mult ca niciodată, include calități manageriale, pedagogice, de comunicare, de diagnostic și de cercetare, eficacitatea muncii sale este determinată de nivelul de formare a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, de gradul de dezvoltare profesională; calități personale semnificative care sunt necesare pentru implementarea funcțiilor manageriale pentru atingerea scopurilor propuse.

Una dintre trăsăturile esențiale de personalitate ale unui lider este încrederea în sine. Liderul știe totul, știe totul, poate! Și dacă nu știe, va afla, va găsi o cale de ieșire și va putea. Ce înseamnă un lider încrezător pentru un subordonat? Aceasta este, in primul rand, ca intr-o situatie dificila te poti baza pe un astfel de lider cu un astfel de lider este mai usor sa te gandesti la viitor, el ofera un anumit confort psihologic, asigura si creste motivatia de a munci.

Este obligatoriu ca un lider să aibă emoția lui

echilibru și rezistență la stres. Un lider trebuie să-și controleze manifestările emoționale. Este înconjurat constant de oameni și cu toți, indiferent de starea sa de spirit și de dispoziția lui personală, trebuie să aibă relații armonioase, de afaceri. În plus, dezechilibrul emoțional poate reduce încrederea în sine a unei persoane și, prin urmare, activitatea sa de afaceri.

Sunt puțini oameni care sunt lideri născuți, lideri talentați. Dar este posibil să devii așa - dacă ai avea dorința, dorința de cunoaștere, utilizarea noilor tehnologii, capacitatea de a lucra și, cel mai important, toleranță față de ceilalți. Un lider înțelept înțelege că principalul lucru pe care îl are sunt subordonații săi. El le dă preferință față de alți oameni. Un lider realizează orice numai datorită subordonaților săi. Și, prin urmare, una dintre sarcinile principale ale eficienței unui lider este capacitatea de a înțelege oamenii, cunoștințele lor și trăsăturile de caracter. „Managementul înseamnă dezvoltarea, influențarea oamenilor”, spunea cu mulți ani în urmă Lawrence Eppley, președintele Asociației Americane de Management. Nu mai este nimic de adăugat la asta.

05.06.2015 9 618 0 Timp de citire: 14 min.

În acest articol vreau să mă uit la principal rolul unui lider într-un management de echipă și organizație. Succesul oricărei companii, al oricărei structuri de afaceri, cel puțin jumătate depinde de liderul acesteia, care trebuie să îndeplinească mai multe funcții sau roluri deodată. În continuare, vom lua în considerare care sunt aceste roluri și funcții ale unui lider, în ce constă fiecare dintre ele, cum să le îndeplinim corect și cum să dezvoltăm capacitatea de a îndeplini aceste roluri. Cred că toți actualii și viitorii manageri de la orice nivel vor fi interesați de asta.

Rolurile unui lider într-o echipă

Așadar, orice manager modern, indiferent de ce și pe cine conduce (o întreprindere mare sau mică de orice formă de proprietate, o unitate structurală, departament sau orice echipă de lucru), pentru a fi eficient, trebuie să îmbine cel puțin 6 roluri:

Diplomat.
Profesional.
Membru al echipei.
Manager.
Antreprenor.
Maestru.

Tocmai prin îndeplinirea tuturor acestor 6 roluri și funcții în același timp, un manager se deosebește de un angajat obișnuit. Chiar dacă cel puțin unul dintre aceste roluri nu este îndeplinit în măsura adecvată, el nu va fi capabil să gestioneze eficient, ceea ce va determina propria sa afacere (dacă își administrează propria afacere) sau activitatea întreprinderii sau a unității sale structurale ( dacă îndeplineşte acolo funcţii de conducere) să sufere ). Managerul are întotdeauna o mare responsabilitate de a îndeplini toate aceste roluri și funcții și trebuie să fie capabil să facă față.

Acum să ne uităm mai detaliat la toate aceste roluri și funcții ale unui manager în gestionarea unei organizații.

Rolul de lider #1: Diplomat

În primul rând, liderul oricărei echipe trebuie să îndeplinească funcții diplomatice și reprezentative în cadrul acesteia. Adică trebuie să reprezinte interesele echipei și ale angajaților acesteia în negocierile cu conducerea superioară, iar interesele unității de afaceri în negocierile cu clienții. În plus, acesta include rolul managerului în menținerea unui climat socio-psihologic sănătos în echipă: el trebuie să rezolve diplomatic conflictele dintre angajați și să îi motiveze să lucreze productiv.

Ce include rolul unui diplomat?

Liderul trebuie să-și dezvolte și să-și îmbunătățească abilitățile în negocieri, capacitatea de a asculta și de a auzi alte persoane;
Rolul unui lider este întotdeauna rolul unui psiholog într-o echipă: el trebuie să fie psiholog pentru fiecare dintre subalternii săi individual și pentru echipă în ansamblu. Prin urmare, este necesar să se studieze și să aplice în practică aspectele psihologice ale managementului echipei;
Liderul trebuie să fie convingător, să fie capabil să-și structureze discursul clar și competent și să inspire încredere;
Cuvintele unui manager nu trebuie să se îndepărteze niciodată de faptele sale, el trebuie să aibă o reputație de afaceri impecabilă;
Dacă managerul a greșit, trebuie să recunoască și să-și ceară scuze, inclusiv angajatului său.

Rolul de lider #2: profesionist

Orice lider trebuie să fie un profesionist în domeniul său. El trebuie să le folosească pe ale sale pentru a atinge scopurile și obiectivele stabilite pentru echipă și să fie un exemplu în ochii angajaților săi. Rolul unui manager într-o echipă este întotdeauna rolul unui expert la care fiecare angajat se poate adresa pentru ajutor profesional.

Ce include rolul unui profesionist?

Liderul trebuie să aibă un nivel expert de cunoștințe în domeniul său;
Managerul trebuie să fie capabil să efectueze munca cerută angajaților la un nivel deloc mai rău sau chiar mai bun decât al lor;
Rolul unui manager într-o organizație este de a găsi modalități de îmbunătățire a eficienței echipei sale, poate împreună cu angajații, de exemplu, prin;
Managerul trebuie să ofere asistență angajaților săi în rezolvarea problemelor profesionale și să fie un exemplu pentru ei;
Managerul ar trebui să-și crească constant nivelul de cunoștințe în domeniul muncii și să-și îmbunătățească abilitățile și abilitățile profesionale.

Rolul de lider #3: Membru al echipei

Rolul unui lider în orice echipă constă și în faptul că el acționează ca unul dintre participanții acestei echipe, parte integrantă a acesteia, verigă ei de legătură. El trebuie să facă tot posibilul pentru a se asigura că întreaga echipă funcționează ca una, deoarece s-a dovedit în mod repetat că performanța totală a unei echipe bine coordonate este semnificativ mai mare decât performanța totală a tuturor membrilor săi individual, datorită. Rolul unui manager este de a face o echipa reala dintr-un anumit numar de oameni, de a le creste potentialul total conform legii sinergiei.

Ce include rolul unui membru al echipei?

Managerul trebuie să țină cont în mod competent de caracteristicile profesionale și personale ale fiecărui angajat;
Liderul trebuie să asigure cea mai eficientă interacțiune de lucru între toți membrii echipei;
Liderul trebuie să contribuie la cauza comună ca unul dintre membrii echipei;
Liderul trebuie să mențină spiritul de echipă și un climat psihologic sănătos în echipă.

Rolul de lider #4: Manager

Următorul rol al unui lider în conducerea unei organizații este rolul unui manager. Poate că acest rol de lider poate fi numit cel mai important. Fiecare lider este, în primul rând, un manager care trebuie să poată îndeplini rapid și eficient sarcinile atribuite, să găsească resurse pentru a le îndeplini etc. El trebuie să adere la strategia de operare a organizației, să contribuie la atingerea obiectivelor sale strategice și să dezvolte cele mai eficiente mișcări tactice pentru aceasta.

Ce include rolul unui manager?

Managerul trebuie să dezvolte modalități optime de îndeplinire a sarcinilor cu care se confruntă organizația/unitatea sa;
Managerul trebuie să fie capabil să găsească și să aloce eficient resurse pentru atingerea obiectivelor stabilite;
Managerul trebuie să țină cont de riscurile la care sunt expuse activitățile organizației sale și să asigure minimizarea acestora;
Rolul unui manager în managementul unei organizații este de a asigura comunicarea bidirecțională la toate nivelurile: între manager și echipă, între manager și conducerea superioară, între organizație și clienți, între organizație și parteneri, între organizație și autorități de reglementare etc.

Rolul de lider #5: Antreprenor

Un alt rol important al unui lider într-o organizație este rolul unui antreprenor. El trebuie să se străduiască să creeze noi valori, să vadă oportunități de dezvoltare a companiei sau a diviziei acesteia, să vadă viitorul și să-l apropie. În plus, rolul unui manager în management este capacitatea de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitatea pentru acestea.

Ce include rolul unui antreprenor?

Managerul trebuie să monitorizeze tendințele actuale în dezvoltarea industriei și să își îmbunătățească prompt structura ținând cont de acestea;
Managerul trebuie să monitorizeze știrile importante privind aspectele tehnologice, juridice, fiscale și de altă natură ale activităților organizației sale și să răspundă la acestea în timp util;
Rolul managerului este de a căuta idei noi, de a împrumuta idei eficiente de la alții și de a le implementa cu succes în activitatea structurii sale de afaceri;
Managerul trebuie să asigure un nivel decent de concurență pentru compania sa pe piață.

Rolul de lider #6: proprietar

Și, în sfârșit, ultimul, foarte important rol al unui lider într-o organizație este rolul proprietarului. Chiar dacă managerul nu este proprietarul legal al companiei, sau administrează doar o unitate structurală, el trebuie să joace rolul de proprietar pentru echipa sa. Managerul, în calitate de proprietar, trebuie să pună interesele companiei mai presus de propriile interese și de interesele echipei sale, la momentul potrivit să-și arate calitățile de voință puternică, calitățile de conducere și să-și concentreze pe deplin activitățile pe atingerea succesului departamentului. încredinţată lui.

Ce include rolul unei gazde?

Un lider trebuie să se dedice complet muncii și să pună interesele profesionale mai presus de cele personale. Dacă nu poate face asta, poate că nu ar trebui să conducă, nu va putea fi un lider eficient;
Managerul ar trebui să ceară același lucru de la fiecare dintre angajații săi;
Managerul trebuie să aibă o voință puternică, să poată spune „nu” dacă este necesar, să fie capabil să ia decizii de personal;
Managerul trebuie să aibă întotdeauna o rezervă de personal și să înlocuiască angajații ineficienți cu alții eficienți, indiferent de gusturile și antipatiile personale;
Un lider ar trebui să-și asume întotdeauna responsabilitatea pentru propriile eșecuri fără a o transfera altcuiva. Dar victoriile sunt reprezentate mai bine ca o realizare a întregii echipe, a fiecărui angajat, ceea ce va întări spiritul de echipă și va motiva pentru continuarea muncii productive;
Rolul unui manager ca proprietar constă și în a face alegerea corectă în limitele competenței sale.

După cum puteți vedea, rolul unui lider modern într-o echipă este o combinație întreagă de multe roluri și funcții, este un complex mare de calități, cunoștințe, abilități și abilități pe care trebuie să le aibă un lider cu adevărat eficient. În plus, rolul unui manager este să dezvolte și să îmbunătățească în mod constant toate aceste calități, cunoștințe, abilități și abilități, deoarece în condițiile moderne devin rapid depășite și își pierd relevanța.

A fi lider nu este niciodată ușor. Cei care cred că un lider stă doar pe un scaun și dă comenzi greșesc. Dacă există astfel de oameni, atunci sunt ineficienți, nu pot face față rolului lor de lider și doar trage compania în jos. În orice caz, nu ar trebui să te concentrezi asupra unor astfel de oameni dacă îți asumi responsabilitatea unui lider - trebuie să dai tot ce ai mai bun. În orice caz, dobândești o experiență valoroasă, care cu siguranță îți va fi de folos în viața și afacerea viitoare, chiar dacă îți părăsești funcția de manager.

Mult succes în munca complexă și multifațetă a unui lider. Ne revedem pe site, unde vei găsi mereu multe sfaturi și recomandări utile care te vor ajuta să fii un lider eficient.

Evaluare:

Pregătite de:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

Director adjunct pentru munca educațională, profesor de geografie al KSU „Școala Gimnazială incompletă nr. 31”

orașul Petropavlovsk, regiunea Kazahstanului de Nord

Rolul șefului (directorului) în conducerea unei școli moderne.

Șeful școlii (directorul școlii) este o figură cheie în domeniul educației, determinând succesul implementării schimbărilor în curs de desfășurare în educație. Potrivit multor experți în domeniul managementului pedagogic, directorul unei școli moderne este un lider eficient care are calități precum: competență; abilități de comunicare; atitudine atentă față de subordonați; curaj în luarea deciziilor; capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ.

Un lider de școală (director) eficient este:

o persoană creativă capabilă să depășească stereotipurile și să găsească modalități neconvenționale de a rezolva problemele cu care se confruntă școala, creând și utilizând tehnologii inovatoare de management;

o persoană care lucrează constant la sine, la calitățile sale profesionale și personale;

un strateg care vede dezvoltarea școlii sale cu câțiva ani înainte;

o persoană care inspiră corpul didactic cu exemplul său.

Directorul Centrului de Cercetare a Leadershipului de la Institutul de Educație, Universitatea din Londra, profesorul Alma Harris, consideră că există multe abilități și competențe pe care un lider de școală modern (director) trebuie să le posede, dar cel mai important lucru este capacitatea de a forma un echipa de profesori. Profesorul este cel care lucrează direct cu elevul și, prin urmare, directorul trebuie să creadă în profesor, să aibă încredere în opinia sa și să presupună că poate înțelege unele probleme mai bine decât el.

În ultimii ani, în școlile din Kazahstan au avut loc schimbări semnificative. Procesul educațional este saturat cu echipamente educaționale și tehnologice moderne, mijloace didactice și complexe educaționale.

Tehnologiile educaționale inovatoare sunt introduse în procesul educațional, nu la nivelul înlocuirii părților individuale, ci la nivelul schimbărilor conceptuale, necesitând pregătirea cadrelor didactice calificate dintr-o nouă formație.

Școlarii secolului 21 sunt semnificativ diferiți ca dezvoltare față de școlarii secolului al XX-lea. În aceste condiții, funcțiile și rolul conducătorului școlii (directorului) se schimbă semnificativ. Pe de o parte, un director de școală este un manager eficient, deoarece astăzi un director de școală trebuie să îndeplinească o mulțime de funcții de management - managementul bugetului, interacțiunea cu publicul, interacțiunea cu conducerea superioară etc. Abilitățile de conducere a unei organizații devin din ce în ce mai importante în fiecare zi, iar directorul nu are timp să se ocupe de pedagogie.

Peter Drucker, fondatorul managementului modern, bazat pe mulți ani de observații, a ajuns la o concluzie paradoxală: „profesioniști puternici”, specialiști excelenți în domeniul lor, extrem de rar devin buni lideri. Acest lucru se datorează faptului că managementul este un tip foarte special de activitate profesională, al cărui rezultat este direct legat de eficiența personală a unei persoane.

Pe de altă parte, în cadrul unei mari libertăți, directorul unei școli moderne, pe lângă teoria managementului, trebuie să înțeleagă paradigmele educaționale moderne, prioritățile și tehnologiile educaționale promițătoare.

Mulți experți cred că nu contează ce fel de educație are un director de școală, dar el trebuie să aibă experiență de predare: „Orice director de școală trebuie să „stea la bancă”, la tabla din clasă - să aibă experiență de predare. Altfel nu va putea fi un director de școală eficient. Poate că va putea gestiona bine bugetul școlii, dar nu va fi director de școală, în adevăratul sens al cuvântului.”

Profesorul Alma Harris, director al Centrului pentru Studii de Leadership de la Institutul de Educație, Universitatea din Londra, împărtășește un punct de vedere similar: „Directorii moderni trebuie să fie capabili să-și gestioneze școlile în mod eficient, eficient și inteligent. Dar pentru o școală care se confruntă cu dificultăți serioase, nu este suficient doar un bun manager. Are nevoie de un director care să arate prin exemplu ce este o lecție bună, pentru că în școlile cu probleme, de regulă, sunt puțini profesori buni, iar profesorii pur și simplu nu au de unde să ia exemple de practică didactică de înaltă calitate. Directorul trebuie să poată face totul singur în această situație.”

În practică, atunci când un director are o mulțime de sarcini manageriale și de altă natură, este dificil să se ceară să fie un manager eficient și un inovator eficient în ceea ce privește tehnologiile educaționale. Potrivit unui număr de cercetători, astăzi există patru tipuri principale de lideri de școală (directori):

„executiv de afaceri democratic”;

"lider democratic"

În același timp, două dintre ele sunt cel mai des întâlnite: „director de afaceri autoritar” și „lider autoritar”, dintre care cel mai popular este „executiv de afaceri autoritar”.

Din păcate, o astfel de combinație, atunci când directorul este atât un profesor talentat, cât și un manager eficient, este posibilă doar în mod ideal. În apropiere se află școlile originale, unde directorul însuși este un generator de inovație. Potrivit experților, „exemplul personal și relațiile personale pe care le construiește regizorul sunt cheie. Un manager excelent căruia nu-i plac oamenii, un manager excelent care nu este profesor, nu poate conduce o școală.”

În cea mai mare parte, liderii eficienți nu se nasc, ci se fac. Puteți dobândi cunoștințe și abilități de gestionare eficientă prin cursuri speciale. În același timp, acest lucru se poate realiza prin autoeducare. În toate cazurile, este nevoie de o motivație adecvată: ambiții personale (nu sunt mai rău decât alții), dorința de a face carieră (soldatul care nu vrea să devină general este rău), patriotism școlar (școala mea este mai bună). ), dorința de a câștiga bani (dacă muncești mai bine, primești mai mult).

În vremurile moderne, șeful (directorul școlii) este un coordonator, un constructor social, un purtător al tot ceea ce este nou, progresist și democratic. Pe baza diverselor principii de management, managerul folosește o abordare individuală a profesorilor în activitatea sa, ținând cont de o abordare centrată pe persoană.

Una dintre opțiunile pentru o abordare centrată pe om a aspectelor socio-psihologice și cultural-etice ale managementului este sistemul lui Dale Carnegie, pe care l-a subliniat în celebrele sale 10 reguli:

1. Începe cu laude și recunoaștere sinceră a demnității interlocutorului tău.

2. Subliniază greșelile altora nu direct, ci indirect. Critica directă este inutilă pentru că te pune în defensivă.

3.Vorbește mai întâi despre propriile greșeli, apoi critică-ți interlocutorul.

4. Pune întrebări interlocutorului tău în loc să-i comanzi ceva.

5. Oferă oamenilor posibilitatea de a-și salva prestigiul.

6. Fii generos cu laude.

7.Creați o bună reputație pentru oameni, pe care se vor strădui să o mențină și să o justifice.

8. Încurajează. Dați impresia că greșelile sunt ușor de corectat, faceți ca tot ceea ce încurajați oamenii să facă să le pară ușor.

9. Asigurați-vă că oamenilor le place să facă ceea ce doriți.

10. Oferă oamenilor posibilitatea de a salva fața.

„Manager eficient” este un concept convențional care denotă un manager ideal care cunoaște principiile de bază ale teoriei managementului, este capabil să le implementeze eficient în practică și se caracterizează printr-o înaltă competență profesională. Un lider eficient în societatea modernă este cel care știe să stabilească și să rezolve corect problemele.

Există o mulțime de metode și training-uri despre cum să devii un director de școală eficient - alege în funcție de gustul tău. De exemplu, metodele lui Peter Drucker, care crede că pentru a deveni un lider de succes, în primul rând, trebuie să înveți să te gestionezi, pentru că „toți oamenii au abilități diferite de a se gestiona, dar cei care știu să se gestioneze singuri. , acțiunile și deciziile lor îi gestionează cu succes pe alții.”

Literatura folosita:

Bolshakov A.S. management. Ghid de studiu. - Sankt Petersburg: Editura „Petru”, 2000. - 160 p.

Managementul intra-școlar: probleme de teorie și practică. Ed. T.I. Shamova. - M., 1991. - p. 352

Isaev I. F. Școala ca sistem pedagogic: Fundamentele managementului. - M.; Belgorod, 1997. - p. 286

Kustobaeva E. Cultura managerială a directorului: autoevaluare adecvată. Învățământul public. - 2002. - Nr. 1.

Pedagogie. Ed. P.I. Pidkasistogo - M., 1998. - p. 452

Gestionarea unei școli moderne: un manual pentru directorul școlii. Ed. M. M. Potashnik. - M., 1992. - p. 298