Oleg Leviakov
Isaac Adizes este unul dintre experții mondiali în domeniul îmbunătățirii performanței organizațiilor comerciale și guvernamentale prin introducerea de schimbări într-un „mod soft”, fără conflictele distructive care însoțesc de obicei majoritatea încercărilor. schimbări organizatorice. El este fondatorul și președintele Institutului Adizes, profesor la Universitatea Stanford, Școala de Management de la Universitatea din California, Universitatea din Ierusalim și directorul științific de programe la Institutul de Administrare a Afacerilor și Afacerilor al Academiei de Economia națională sub Guvernul Federației Ruse.
În ultimii 35 de ani, dr. Adizes, consultanță organizatii comerciale iar statul, a reușit să creeze nu doar o teorie, ci o întreagă metodologie, o filozofie de afaceri. Este folosit în companii cu volume de vânzări de la 2 milioane până la 2 miliarde de dolari, precum Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group. Domnul Adizes critică teoria tradițională a managementului de mai bine de 35 de ani. Pentru aceasta, a primit chiar și porecla de „exorcist corporativ”. Este nemulțumit de stilul american de management „pentru că se bazează pe filozofia că omul este un lup pentru om și că toți cei din sistem trebuie să se opună unul altuia”. Cu toate acestea, Adizes consideră că absența conflictului este greșită, deoarece problema este o oportunitate de schimbare. „Trebuie doar să fii pregătit pentru conflicte și să le poți gestiona”, spune el. „Managementul este democrație atunci când se iau decizii și dictatură atunci când le pune în aplicare”, a încheiat dr. Adizes o altă teză.
În mare măsură, conceptul și definiția inițială a ceea ce este o organizație determină modul în care vom aborda managementul acestei organizații. Conceptele ciclului de viață sunt unele dintre cele mai puternice și mai frecvent utilizate în viata reala. Aceste modele sunt capabile să ofere o viziune sistematică asupra problemelor și relațiilor organizaționale. În primul rând, ele fac posibilă prezicerea evoluției evenimentelor și apariția situațiilor critice, ceea ce înseamnă că fac posibilă pregătirea adecvată pentru acestea. În al doilea rând, aceste modele descriu în detaliu ceea ce se întâmplă în cadrul organizației, dezvăluind astfel fenomene și abateri regulate, naturale, ceea ce ajută managerul să se concentreze pe rezolvarea problemelor reale.
Ciclul de viaţă al unei organizaţii după I. Adizes
Dacă vorbim despre metodologia lui I. Adizes, atunci aceasta se bazează pe o lege fundamentală care afirmă că toate organizațiile, precum organismele vii, trec prin stadii similare ale ciclului de viață și demonstrează modele de comportament previzibile și repetabile. La fiecare nouă etapă de dezvoltare, fiecare organizație se confruntă cu un set unic de provocări și dificultăți. Succesul unei organizații este determinat de capacitatea managerilor de a gestiona trecerea de la o etapă la alta.
Spre deosebire de alte metodologii, I. Adizes nu își propune să rezolve problemele organizației, ci să învețe organizația să își rezolve singure problemele, să se educe singură. Potrivit lui I. Adizes, managementul este procesul de obținere a rezultatelor și eficienței pe termen scurt și perioade pe termen lung.
Dezvoltând ideile lui Greiner, Itzhak Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale, ca și funcționarea majorității sistemelor fizice, biologice și sociale, sunt de natură ciclică. El a pus această idee ca bază pentru teoria ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, pot fi distinse nouă etape succesive logice în procesul de viață al unei organizații.
- "Asistenta"- etapa de creare a unei organizatii. Fondatorii au o idee de afaceri și sunt entuziaști. Mai mult, din anumite motive el crede că toți cei din jurul lui ar trebui să se lumineze în același mod de îndată ce aud despre ideea lui și să contribuie în toate modurile posibile. Pericolul care poate strica o afacere de la bun început este că, dorind să-și realizeze ideea, antreprenorul nu ține cont suficient de starea reală a pieței. El este orbit de alura inovației în sine.
Din punct de vedere al responsabilitatii organizationale, sunt fundamentale obligatiile interne ale fondatorului – dorinta de a-si asuma riscuri. Cu cât nivelul obligațiilor atribuite de organizație la naștere este mai mare, cu atât succesul afacerii este mai realist. - "Copilătură". E timpul pentru eforturi dedicate pentru a-ți realiza visele. Etapa se caracterizează prin informalitatea relațiilor oficiale și absența ierarhiei („toată lumea se cheamă pe nume”). Nu există un sistem de angajare - există o uniune de oameni cu gânduri similare. Nu există un sistem de evaluare a muncii prestate, deoarece decizia asupra a ceea ce trebuie făcut se ia rapid, organizația trece din criză în criză, luptând pentru supraviețuire. Fiecare criza depasita- o victorie comună, fiecare greșeală este un stimulent pentru a depăși criza.
I. Adizes subliniază necesitatea unui aflux numerarîn această etapă, ceva despre care managerul nu ar trebui să uite. Cheia supraviețuirii cu succes este, de asemenea, un factor psihologic precum loialitatea fondatorului față de ideea de a crea o organizație durabilă, adică responsabilitatea nu numai pentru implementarea ideii sale în principiu, ci și pentru implementarea acesteia „aici” , „acum”, cu acești oameni și parteneri. - „Etapa de creștere rapidă”("Hai, hai!"). Stabilitate financiară relativă, creșterea nivelului vânzărilor. Aceasta este o nouă etapă de responsabilitate internă a organizației. Situația este periculoasă pentru că supraviețuirea arată ca prosperitate, deși această etapă este încă departe. Atitudinea „Putem face orice!” poate duce la decesul firmei. Perspectiva extinderii domeniului de activitate este prea tentantă. Așadar, I. Adizes definește principala sarcină organizatorică a acestei etape „din opus”: compania trebuie să definească clar pentru ea însăși ceea ce nu ar trebui să facă. Dorința de a îmbrățișa imensitatea, inclusiv pe cele necunoscute angajaților companiei, poate distruge organizația într-un moment.
Compania în această etapă nu este încă structurată intern: oamenii decid, nu pozițiile. Potrivit lui Adizes, rolul fondatorului-manager pare destul de contradictoriu. Încearcă să delege autoritate și responsabilitate angajaților organizației, deoarece simte că este imposibil și nepotrivit să concentreze toate deciziile în propriile mâini în această etapă de dezvoltare. Cu toate acestea, în realitate, nimic nu se decide fără șeful companiei, iar aceasta este vina managerului - îi este frică să nu piardă controlul asupra situației.
În stadiul de creștere rapidă, relația dintre organizație și mediul extern este de obicei viciată. Compania reacționează la oportunitățile de pe piață mai degrabă decât să anticipeze sau să planifice pentru ele. Urmează exemplul circumstanțelor favorabile (după cum pare). Ca urmare, organizația acționează din ce în ce mai mult prin încercare și eroare, ceea ce este foarte încărcat. Mai mult, cu cât lucrurile merg mai bine, cu atât pericolul este mai mare.
Pentru un manager, un moment foarte important vine în stabilirea când este necesar să treacă de la administrarea intuitivă la managementul profesional. - "Tineret". Renașterea unei organizații este un proces lung și dureros. Descentralizarea și delegarea de competențe devin necesare. Aspectul figurii este fundamental manager profesionist (director executiv, Vice-preşedinte). Găsirea unei astfel de persoane este foarte dificilă. El trebuie să îndeplinească funcții care au fost anterior absente sau împrăștiate, adică să poată face ceea ce cei care lucrează în companie nu știu să facă, pentru care nu sunt pregătiți și, în același timp, atât fondatorul, cât și a acestuia. asociații își caută involuntar „a lor”, „asemănătoare cu noi”.
„Tinerețea” este o perioadă de conflict. Oamenii încep să aibă grijă de ei înșiși, apar ambițiile. Relațiile dintre fondator și manager, manager și veterani, veterani și nou-veniți sunt contradictorii.
În același timp, experții în management susțin că 90% din tot ceea ce se întâmplă într-o companie are loc la nivel informal. Acesta este motivul pentru care „rețelele culturale informale” sunt atât de importante pentru manageri.
La etapa de „tinerețe” apare și o astfel de problemă precum o contradicție conștientă între nevoile companiei și nevoile (în primul rând financiare) ale angajaților săi.
Dacă organizația a supraviețuit conflictului „tineret”, inclusiv prin aducerea aspirațiilor sale externe la un numitor comun, atunci începe etapa de „înflorire”. - "Bună ziua"- aceasta este etapa de echilibru între autocontrolul și flexibilitatea organizației, aceasta este cunoașterea și corelarea scopurilor, oportunităților și mijloacelor de realizare. Teoretic, „înflorirea” poate dura la infinit, cu condiția ca organizația să crească cantitativ și calitativ - datorită afluxului de noi forțe, creării de organizații subsidiare și, cel mai important, păstrării spiritului antreprenorial.
Responsabilitatea managerilor și angajaților se exprimă în această etapă tocmai în această calitate greu de formalizat a autostimularii, înțelegând caracterul antreprenorial al oricărei afaceri utile din punct de vedere social și solicitate. În caz contrar, începe treptat etapa periculoasă de „stabilizare”. - "Stabilizare" caracterizat printr-un sentiment crescut de securitate. Stabilitatea evidentă a prezenței companiei pe piață duce la faptul că resursele pentru cercetare sunt tăiate în favoarea cheltuielilor pentru dezvoltarea extrapolativă. Acesta este începutul îmbătrânirii - compania se concentrează din ce în ce mai mult pe trecutul său.
Finanțatorii dintr-o firmă contează acum mai mult decât dezvoltatorii și specialiștii în marketing. Relațiile interpersonale dintr-o organizație ocupă oamenii mai mult decât problemele noilor propuneri și promovări riscante. Responsabilitatea managerilor se realizează în cel mai simplu mod - menținerea status quo-ului companiei. - "Aristocraţie". Trecerea la această etapă este aproape imperceptibilă, iar acesta este un semn sigur nu de creștere, ci de îmbătrânire. Din ce în ce mai multe fonduri sunt cheltuite nu pentru inovare și dezvoltare, ci pentru control, asigurare și aranjare. Garanția unui rezultat este complet înlocuită de opțiuni asociate cu riscul. Imaginea companiei este conformitatea în tratament, comportament și îmbrăcăminte. Interioarele sălilor de conferințe ar trebui să dea impresia de inviolabilitate și impresionant. Izbucnirile emoționale ale angajaților sunt percepute ca o încălcare a decenței. Altcineva încearcă să se ocupe de viabilitatea companiei, dar este mustrat, acuzat de alarmism și nervozitate, inadecvare și autoexprimare inadecvată. Se declară același nivel de profit, chiar dacă vânzările de bunuri sau servicii scad. Prețurile de vânzare cresc, dar calitatea poate chiar să scadă.
Responsabilitatea internă a organizației este formalizată, în timp ce responsabilitatea externă este foarte slabă. A fost la fel de slabă în primele etape ale ciclului de viață al companiei, conturate în schema lui I. Adizes. Au fost apoi etape de dependență puternică de piață (un fel de răspundere forțată) și, în sfârșit, de echilibru. Organizarea îmbătrânirii, după cum vedem, cade din nou în iresponsabilitatea infantilă. Anterior - pentru că, în esență, compania nu exista încă, acum - pentru că există și de parcă a fost și va rămâne pentru totdeauna.
Adevărata poziție a organizației - în pragul dezastrului - este dezvăluită brusc. Începe munca pentru supraviețuire, dar nu pentru companie în ansamblu. Fiecare luptă pentru ei înșiși. Această situație duce aproape inevitabil la următoarea etapă a existenței continue a organizației – etapa „birocratizării timpurii”. - Pentru scena „birocratizare timpurie” caracteristică, conform formulării lui I. Adizes, este „paranoia managerială”. Îi caută pe vinovați, pe cei care provoacă probleme. Lucrul cu piața și consumatorul a dispărut în fundal. Cei „vinovați” sunt înlăturați. Rezultat: antreprenorii vin și pleacă, administratorii rămân. Restul sunt ocupați să rezolve relațiile și în ce măsură se greșesc reciproc.
În ceea ce privește responsabilitatea, se întâmplă următoarele: este delegată celor care au încercat efectiv să salveze compania, dar au fost acuzați de încercări distructive asupra acesteia. - „Birocratizarea și moartea”. O organizație birocratică are multe sisteme cu orientare funcțională slabă. O astfel de organizație este întoarsă spre ea însăși, închisă. Compania are un „cult al cuvântului scris”. „Câmpul informațional” se caracterizează prin fragmentare. Fiecare angajat deține doar o parte din informații. Clientul este nevoit să-l monteze bucată cu bucată, străpungând canale de informare înguste, la fel și diviziile companiei.
O organizație autonomă, „închisă”, care se află în stadiul de „birocratizare dezvoltată” arată monstruos în exterior, dar mici schimbări în mediu, și se va prăbuși. Numai o forță externă îl poate salva de la moarte (de exemplu, statul - de dragul păstrării locurilor de muncă).
Teoria lui I. Adizes și realitatea rusă
La întrebarea despre aplicabilitatea teoriei lui I. Adizes la condiții Rusia modernă Este imposibil să răspundem fără echivoc, deoarece premisele inițiale ale acestei teorii nu sunt aplicabile multor organizații rusești. Astfel, teoria ciclului de viață nu spune nimic despre întreprinderi de stat, dintre care sunt încă multe în Rusia, care nu au un creator personalizat.
În ultimele decenii, țara noastră a trecut prin etape care nu au promovat și nici măcar au distrus respectul reciproc. Oamenii nu sunt doar în dezacord unii cu alții, ci o arată într-un mod care îi rănește pe celălalt. Al doilea punct este încrederea reciprocă. Încrederea reciprocă necesită înțelegerea faptului că urmărim interese comune pe termen lung. Mergem într-o singură direcție. Una dintre caracteristicile afacerilor rusești din timpul nostru este stabilitatea foarte scăzută și orizonturile scurte de planificare. Daca intrebi antreprenor rus, un proprietar de afaceri mici sau mijlocii despre planurile sale de afaceri, cel mai probabil va vorbi despre luni, poate un an sau doi. Restul este din categoria fanteziei, pe care a devenit la modă să le numim viziuni. Dacă puneți aceeași întrebare oricărui antreprenor din Europa, vom vorbi despre o perioadă mult mai lungă. Despre asta citim în multe manuale de management și acest lucru nu corespunde realității noastre. Nu avem un asemenea nivel de stabilitate și predictibilitate. Avem încă un număr atât de mare de schimbări regulate, care este de multe ori mai mare decât numărul de schimbări în afacerile și corporațiile occidentale. Și acesta este ceea ce face ca sarcina de a crea încredere reciprocă în cadrul unei companii din țara noastră o sarcină de management nebanală.
Multe oameni de afaceri ruși se uită spre vest, unde funcția administrativă este foarte mare, pentru că vor să imite companiile occidentale de succes. Dorință rezonabilă. Ideea este că, pentru a învăța din experiență, ne uităm la cel mai mult companii de succesîn vest. Cele mai de succes companii sunt adesea cele care se află în stadiile de tinerețe, de înflorire sau de aristocrație. În consecință, punctul de referință îl reprezintă companiile în care se acordă o mare atenție administrației - există un grad ridicat de consecvență (reguli și proceduri bine stabilite). Astfel, încercăm să adoptăm de la ei ceea ce este prea devreme să implementăm. Nu există multe companii în Rusia care sunt în plină experiență, iar în etapele inițiale ale dezvoltării unei companii, sistemicitatea crescândă poate avea consecințe devastatoare, distrugând spiritul companiei. Prin urmare, în țara noastră cu afacerile sale tinere, multe încercări de a introduce cele mai bune practici occidentale se termină cu dezamăgire și pierdere de resurse. Acest lucru nu înseamnă că nu sunt aplicabile. Aceasta înseamnă că, pentru sănătatea organismului, este necesar să se introducă diete și exerciții care să corespundă vârstei (stadiului de dezvoltare) a unui anumit organism.
Dezechilibrul care a început să apară în Rusia este atenția sporită acordată funcției administrative. Motivele pentru care formarea de MBA în Rusia dă rezultate scăzute sunt că nu multe dintre companiile noastre sunt încă pregătite să implementeze instrumentele transferate și o astfel de pregătire se adresează în mare parte persoanelor cu o funcție antreprenorială înaltă, pe care încearcă să-i învețe cum să desfășoare în mod corespunzător activități administrative. munca in cadrul companiei. Este plictisitor, greu și neinteresant pentru ei. Ei folosesc Training MBA ca o oportunitate de a-ți crește importanța, valoarea pe piața muncii, de a auzi ceva interesant și de a obține noi contacte.
Interesantă în acest sens este opinia lui Adizes însuși cu privire la situația actuală a afacerilor rusești. Și-a împărtășit opiniile la cursurile de master în timpul vizitelor sale în Rusia la sfârșitul anului 2010 - începutul anului 2011:
- „Oamenii din Rusia, în principiu, nu sunt obișnuiți să-și exprime opiniile, să împărtășească idei și chiar și elita actuală demonstrează această calitate. Întreaga problemă este că Rusia a fost foarte mult timp sub un regim dictatorial poza completă în țară, pentru că am lucrat doar cu companii mari, dar știu că oamenii încă se tem de șefii lor, ei consideră frica principalul motiv de muncă, iar companiile sunt încă foarte ierarhice. Afacerile în Rusia se află într-o stare de tranziție, în tranzit între modelele vechi și noi de comportament.”
- „Sunt foarte îngrijorat de faptul că în lume, inclusiv în Rusia, se copiază serios Modelele americane afaceri, deși nu sunt întotdeauna potrivite în realitate. Acest lucru nu este foarte bun. Sunt multe de învățat din Japonia și Elveția, dar în primul rând trebuie să lucrezi la propriul stil. Sunt întotdeauna împotriva copierii oarbe. Fiecare trebuie să-și dezvolte propria cultură.”
- "Corupția este cel mai elementar lucru la care trebuie să acordați atenție. Când chiar și oamenii din guvern sunt corupți, cine se va ocupa de asta? Cred că aceasta este cea mai mare problemă a Rusiei. Restul este foarte ușor de rezolvat în comparație."
Aici se poate observa că domnul Adizes se concentrează pe cel mai mult problemele actuale stând nu atât de mult în față afaceri rusești, cât în fața societății noastre în ansamblu. Din acest motiv, este necesar să se ia în considerare perspectivele dezvoltării afacerilor în Rusia sub aspectul unei abordări sistematice a înființării unei societăți culturale, juridice, civilizate în țara noastră.
Conceptul ciclului de viață este descris de Adizes suficient de detaliat, cu toate erorile și problemele specifice fiecărei etape. Există o cunoaștere profundă a subiectului și o abundență de material. Cu toate acestea, când vine vorba de recomandari practice, atunci poziția lui Adizes nu este întotdeauna convingătoare. Înțelegerea conceptuală a forțelor interne care, fără un management adecvat, conduc o companie la îmbătrânire și moarte nu este pe deplin vizibilă.
Care este valoarea teoriei lui I. Adizes pentru organizațiile rusești? Ca orice altă teorie productivă, se caracterizează prin două componente: explicativă și predictivă. Pentru a lucra cu organizații rusești ambele sunt importante. Primul ajută la insuflarea unui sentiment de încredere atât în teorie în sine, cât și în consultantul care o folosește. Al doilea ne obligă să acordăm atenție acelor puncte care de obicei nu sunt considerate cheie de conducerea companiilor rusești (de exemplu, necesitatea sau prematuritatea introducerii managementului regulat în companie). În plus, distincția dintre durerile de creștere și patologiile organizaționale, care stă la baza teoriei lui I. Adizes, este, de regulă, ușor de stăpânit de managerii ruși.
Astfel, curba I. Adizes vă permite să analizați nu numai posibile scenarii de dezvoltare a organizației în ansamblu, ci și perspectivele de a atrage anumiți manageri să lucreze în companie. În plus, teoria ciclurilor de viață face posibilă, spre deosebire de multe alte modele, să se vadă dinamica organizației și să nu o considere ca o entitate statică. O idee a dinamicii organizației permite, în special, să tragem o concluzie despre oportunitatea anumitor decizii de management. Introducerea prematură a managementului regulat - greseala tipica multe companii rusești noi, ceea ce a dus la birocratizarea lor timpurie.
Astfel, teoria ciclului de viață a lui I. Adizes poate ajuta atât managerii practicanți, cât și consultanții de management și dezvoltare organizațională în proiectarea și diagnosticarea organizațiilor, precum și în implementarea proiectelor de schimbare organizațională.
I. Adizes este interesant nu numai propriile idei, dar și capacitatea de a le prezenta. Așadar, în ceea ce privește managementul schimbării, diagrama vizuală propusă de guru-ul managementului este foarte interesantă. Este descris în detaliu în cartea „“, dar mai întâi vă voi oferi versiunea mea vizuală a ideii lui Isaac Adizes, iar mai jos este harta lui...
Aici vedem că I. Adizes aderă la rațional, care a stat la baza schimbărilor chiar și în timpul creării organizațiilor mecaniciste (producția transportoarelor) și a creării. sisteme automatizate management. Aceste. managerii, în calitate de experți, sunt capabili să analizeze și să tragă o concluzie despre care este situația actuală și, pe baza acesteia, să stabilească obiective realiste. Cineva s-ar putea întreba: „Cum altfel este posibil?” Apoi vă voi aduce în atenție idei de la autori precum G., M. și alții.
Harta rutiera Adizes
În același timp, I. Adizes încearcă să țină cont de dinamică mediu externși factorul uman. Astfel, în cadrul schemei „cum este – cum ar trebui să fie – ce trebuie făcut”, se oferă pași și instrumente pe care cititorul nu le va găsi la alți autori. 
Acest desen va fi util și informativ chiar și pentru persoanele care nu au citit lucrările lui I. Adizes. Ea reflectă:
- două sarcini principale: luarea unei decizii bune și implementarea acesteia;
- imposibilitatea schimbării fără conflict și nevoia de a o transforma în constructive rolul mare al formării în realizarea schimbărilor posibilitatea unei cooperări eficiente pe termen lung doar prin încrederea reciprocă a angajaților;
- managementul organizației prin structuri, procese, angajați;
- planificarea se schimbă de la starea așa cum este, prin cum vreau eu și până la cum ar trebui să fie.
Și așa, avem o diagramă. Cine îl controlează? Potrivit autorului, pentru a gestiona eficient și eficient pe termen scurt și lung este nevoie de o echipă care să îndeplinească patru funcții (antreprenorială, administrativă, de producție și integratoare), exprimate în figură prin codul PAEI.
Schimbările cad din senin asupra acestei echipe. Mai mult, unele sunt tipice și previzibile (de exemplu, cele asociate cu). În cazul în care activitatea companiei a fost eficientizată, astfel de schimbări le perturbă, creând probleme. Dar echipa ideală PAEI este capabilă să accepte decizii corecte pentru a depăși dificultățile apărute. Și, dacă are și capi (are în același timp puterea, influența și autoritatea de a pune în aplicare deciziile), atunci este pe cale să facă față tuturor problemelor. Dar…
Gestionarea modificărilor folosind schema Adizes
Aici I. Adizes ne oferă următoarele….
Pentru a gestiona schimbarea ai nevoie mutați atenția de la problemă la oamenii care vor lucra cu ea . Iar dacă un angajat îndeplinește rolul de specialist, atunci este important să știe. Și dacă un manager, atunci cine este (la urma urmei, el va găsi întotdeauna specialistul necesar, dar dacă...).
Întrucât nu există manageri ideali (super performanți ai funcțiilor de antreprenoriat, integrare, administrare și producție), este important ca managerul să fie o persoană matură în care alți angajați au încredere. La urma urmei, echipa este cea care face posibilă compensarea deficiențelor unui lider individual și realizarea pe deplin a rolurilor PAEI.
Dar oamenii sunt diferiți unul de celălalt. Unii sunt înclinați să reglementeze și să stabilizeze totul în organizație (administratori), alții sunt plini de idei noi și vor să schimbe totul (antreprenori), etc. Angajații au, de asemenea, interese diferite. Și toate acestea duc la un conflict inevitabil. Dar dacă un astfel de conflict se transformă într-unul constructiv, atunci acesta va permite găsirea celor mai corecte soluții datorită efectului sinergic. În același timp, depășind fiecare problemă și făcând față noilor conflicte, organizația învață, se formează respectul reciproc între colegi și se formează o echipă.
Cum să creezi o cultură a încrederii
Organizația trebuie să fie concepută pentru a dezvolta o cultură a încrederii și a respectului (respectul pentru drepturile celorlalți angajați). O astfel de cultură nu va apărea într-o organizație de la sine în plus, chiar dacă există deja încredere, trebuie menținută, pentru că sistem social tinde spre entropie, cu excepția cazului în care îi oferiți energie suplimentară.
Prin urmare, managementul trebuie să creeze structura potrivită, reguli/procesele de luare a deciziilor și să selecteze oamenii.
Structura determină modul în care oamenii se comportă, deoarece distribuie autoritatea, puterea și recompensele. Acest lucru vă permite să luați în considerare diferitele interese ale oamenilor.
Structura trebuie să permită managerilor să lucreze în stilul lor într-un mediu în care pot prospera.
procese Angajaţii au caracteristici personale. Unele dintre ele sunt exprimate în stiluri proprii conform codului PAEI. Pentru a ajuta la stabilirea comunicării sinergice într-o companie, este necesar să se stabilească reguli de luare a deciziilor pentru a crea un mediu de respect reciproc și a crea o schemă de participare la luarea deciziilor.
angajații Se întâmplă ca măsurile organizaționale legate de structura și procesele organizaționale să nu fie suficiente. Apoi, oamenii care interferează cu crearea unui mediu de încredere, tratează compania cu lipsă de respect sau conflicte la nivel personal trebuie să fie concediați.
De obicei, atunci când schimbă cultura organizațională a unei companii, managerii încep prin concedierea angajaților. Dar experiența lui I. Adizes sfătuiește contrariul...
Trebuie să începeți cu managementul procesului, apoi să schimbați distribuția responsabilității, autorității, puterii și recompensei.
„Pe măsură ce schimbați structurile și procesele, stilurile de lucru ale oamenilor se vor schimba și ele. Comportamentul lor se va schimba și el. cei care nu se pot schimba sunt probabil să părăsească organizația.”
Ulterior, I. Adizes și-a numit abordarea „“, unde și-a inclus toate instrumentele pentru conducerea unei organizații.
Un scurt rezumat
Dacă mi-ați cere să exprim abordarea lui Adizes cu privire la managementul schimbării într-o singură propoziție, aș spune:
creați o organizație matură și ea însăși se va adapta cu succes la condițiile în schimbare inevitabil
„Calea către îmbunătățirea performanței unei companii, a unei țări sau a unui individ nu este schimbarea strategiei, ci schimbarea mediului intern.”
Isaac Adizes
Gestionarea schimbării. Cum să gestionați eficient schimbarea în societate, în afaceri și în viața personală
Cuvânt înainte de la partenerul de publicare
Mai întâi decideți ce să faceți și apoi implementați decizia în mod eficient
Dacă nu vrei să faci schimbarea, îți garantez că va fi cineva care o va face pentru tine.
Jack Welch
Grupul de companii Stins Coman susține în mod tradițional publicarea de noi cărți ale profesorului Yitzhak Calderon Adizes în Rusia. Abordările despre care vorbește autoarea sunt necesare și la mare căutare în mediul de afaceri rus. Acest lucru este dovedit de faptul că cărțile lui Adizes sunt în mod constant republicate și apar altele noi.
Potrivit profesorului Isaac Adizes, a trăi înseamnă a rezolva probleme, iar a dezvolta înseamnă a dobândi abilitățile de a rezolva mai multe probleme complexe. Cartea lui I. Adizes „Managing Change” este dedicată proceselor de luare a deciziilor de management. Scopul managementului, educației, guvernării – pe scurt, orice formă de conducere organizațională – este de a rezolva problemele de astăzi și de a se pregăti pentru ziua de mâine. Acesta este managementul schimbării.
Problemele care apar ca urmare a schimbărilor care au loc sunt destul de previzibile. Profesorul I. Adizes dezvăluie în mod clar natura problemelor și, în maniera sa amănunțită caracteristică, explică cum să rezolve eficient situațiile legate de crearea unei echipe eficiente, să fie pregătit pentru conflicte de interese, cum să crească numărul de propuneri constructive din partea angajaților. , cum să eradicați lipsa de respect față de opiniile altora și neîncrederea reciprocă față de participanții la schimbarea care se realizează.
Isaac Adizes este un autor de neegalat al unor decizii de management paradoxale. Într-una dintre cărțile sale, publicată în urmă cu patru decenii, el afirma că nu există manageri și manageri ideali. În această carte, el spune că nu există o „soluție bună”. Există „decizii bune pentru moment” și trebuie să ținem cont de faptul că durata lor de viață este destul de scurtă, astfel încât deciziile ar trebui evaluate după impactul lor asupra eficienței și eficienței organizației pe termen scurt și lung. „Acțiunile corecte trebuie făcute la momentul potrivit, la în ordinea corectă, cu intensitatea potrivită și în succesiunea potrivită.” Sarcina managerului, potrivit autorului, este să învețe să facă lucrurile corecte.
I. Recomandările lui Adizes se adresează celor care sunt gata să lucreze pe ei înșiși pentru a-și atinge obiectivele, arătând în același timp un nivel suficient de reflecție și capacitatea de a se îndepărta de stereotipuri. În primul rând, aș sfătui managerii a căror carieră a evoluat rapid să citească această carte. I. Adizes nu numai că descompune nuanțele managementului „în teorie”, dar explică și modul de utilizare a acestor cunoștințe în practică.
Metodologia lui I. Adizes este un fel de matrice care poate fi aplicată în orice sistem – fie că este vorba de o organizație, o familie sau o echipă de oameni care au o idee similară. Rolurile din sistem trebuie distribuite astfel încât integrarea (I), antreprenoriatul (E), administrarea (A) și producerea rezultatului necesar (P) să fie prezente. Doar dacă toate rolurile specificate sunt îndeplinite echipa de management poate lua deciziile corecte și ulterior să le implementeze eficient.
Cartea este scrisă ca o conversație și este ușor de citit. Metodele și abordările nu sunt doar explicabile, ci și bine structurate. În plus, ideile principale la care conduce autorul sunt prezentate sub formă de concluzii succinte.
După citirea acestei cărți, nu se poate spera să primească singurul și complet cunoștințe necesare. Dar luând-o ca bază și construind-o propria experiențăși cunoștințe, poți conta pe succes.
Irina Slesareva,
Vicepreședinte Marketing și HR al grupului de companii Stins Coman
Prefaţă
Dragă cititor!
Cartea pe care o țineți în mână a fost scrisă de celebrul „guru” al teoriei managementului, dr. Isaac Calderon Adizes. În urmă cu aproximativ zece ani, acest nume în Rusia era cunoscut doar în cercurile științifice înguste - se face referire la el în disertații și articole științifice. Dar, în cele mai multe cazuri, acestea erau referiri la exil, deoarece cărțile lui I. Adizes din original erau practic inaccesibile, iar traducerile rusești nu existau. Dar de-a lungul anilor situația s-a schimbat dramatic: aproape toate cărțile sale au fost deja publicate în limba rusă; articolele și interviurile sale apar în mod regulat pe paginile ziarelor și revistelor interne; ca consultant lucrează cu cel mai mare companiile rusești; Dr. Adizes ține în mod regulat prelegeri în Rusia, nu numai studenților și profesorilor, ci și oficialilor guvernamentali, inclusiv guvernatorilor tuturor disciplinelor Federației. Toate aceste schimbări pozitive s-au produs în mare măsură datorită eforturilor Institutului de Afaceri și Administrarea Afacerilor al RANEPA sub președintele Federației Ruse, unde este consultant științific pentru programele Executive MBA și MBA. Teoria sa aplicată de management, cunoscută în întreaga lume ca „metodologia Adizes”, stă la baza noastră curricula. Și în programul Executive MBA, care se concentrează pe formarea proprietarilor și managerilor de top, această metodologie este o parte obligatorie a programului și a fost implementată de mulți ani în colaborare cu Adizes Graduate School (Adizes Institute Graduate School).
În toate monografiile sale (și există deja aproximativ treizeci de ele), Dr. Adizes examinează problemele dezvoltării organizațiilor și comportamentul lor în cadrul ciclului de viață, problemele de conducere, managementul schimbării și stilurile de management. Datorită metodologiei unice a lui Adizes, toate aceste elemente ale teoriei managementului nu numai că au primit un nou sens științific, ci au început să fie utilizate în practică pentru a rezolva cele mai complexe probleme de management.
Care este esența acestei metodologii? Dacă încercăm să o definim pe scurt, atunci două concepte sunt destul de suficiente pentru aceasta - analiză și sinteză. Orice comunitate, fie că este o companie, o familie sau o țară în ansamblu, este un organism viu care are propriul său ciclu de viață. Se nasc, cresc, ating apogeul, în cele din urmă intră într-o etapă de declin și mor. Aceasta este o curbă clasică a ciclului de viață, în care doar prima și ultima etapă sunt constante. Setul tuturor celorlalte etape și succesiunea lor este caracteristică individuală fiecare organizație și sistemul său de management. Prin urmare, abilitatea de a rezolva eficient problemele care apar periodic într-o organizație iese în prim-plan. Pentru a face acest lucru, este necesar să se analizeze constant situația în care se află compania, identificând ce este „normal” și ce este „anormal” în această etapă a ciclului de viață. Eficienţă deciziile luate depinde în întregime de cât de deplin sunt luate în considerare caracteristicile managementului organizației în diferite faze ale ciclului de viață. Analiza detaliata Monografia fundamentală a lui Itzhak Adizes „Management” este dedicată tuturor etapelor ciclului de viață ciclu de viață corporații”.
În același timp, orice proces de management este o relație între oameni. Aici trebuie făcute trei puncte. În primul rând: toți oamenii sunt diferiți.
Doilea: oameni ideali(inclusiv liderii) nu există – fiecare are propriile forțe și punctele slabe. În al treilea rând: schimbarea este un factor constant în orice activitate. Partea fundamentală a metodologiei lui Adizes se bazează pe aceste trei observații conceptuale.
Cartea „Managing Change” este dedicată luării în considerare a proceselor de luare a deciziilor de management. Problemele care apar ca urmare a schimbărilor care au loc sunt destul de previzibile. Pentru a lua decizii de calitate, trebuie să creați o echipă de management complementară echilibrată și eficientă. Cu toate acestea, orice echipă este o ciocnire a diferitelor interese, stiluri de gândire și comportament. Prin urmare, conflictul este inevitabil, dar este foarte important ca acesta să fie constructiv, astfel încât părțile să se audă reciproc și să beneficieze de diferențele dintre ele. Și o astfel de situație este posibilă doar atunci când oamenii au încredere și se respectă unii în alții. S-ar părea că acestea sunt concepte complet abstracte care sunt greu de aplicat în procesul real de luare a deciziilor. Dar asta nu este adevărat. Esența încrederii este că, deși echipa poate diferi în particularități, este unită în interesele sale strategice. Și respectul pentru opiniile altora, chiar dacă sunt diferite de ale tale, vă permite să țineți cont de toate nuanțele și să acceptați calitatea înaltă. decizie de management. Prin urmare, un manager eficient adună în jurul lui oameni cu stiluri diferite comportamentul pe care îl respectă și în care are încredere pentru că împărtășesc interese strategice comune.
Aș dori să remarc o trăsătură importantă a metodologiei lui Adizes, care se manifestă cel mai clar în această carte. Marea majoritate teorii moderne managementul se bazează pe experiența de afaceri americană și se bazează pe modelul de comportament anglo-saxon. Dar lumea modernă este divers, iar metodele și tehnicile standard nu sunt întotdeauna aplicabile și eficiente în diferite regiuni. De aceea, teoria lui Adizes se compară favorabil cu toate celelalte, deoarece autorul examinează procesele de management și de luare a deciziilor prin prisma caracteristicilor naționale dintr-o anumită țară. El încearcă întotdeauna să înțeleagă relațiile cauză-efect, specificul și mentalitatea diferitelor grupuri naționale printr-un studiu serios al culturilor de afaceri ale diferitelor națiuni.
