Analiza SWOT a OJSC Rosneft

Puncte forte:

• 1. Rosneft este lider în ceea ce privește producția de petrol în Rusia și în rezerve printre companiile publice din lume. În plus, este și cel mai mare producător de petrol din Rusia. Rezervele dovedite de petrol ale companiei se ridică la peste 2,4 miliarde de tone conform standardelor PRMS, iar rezervele dovedite de hidrocarburi depășesc 22,3 miliarde de barili echivalent petrol. În plus, Rosneft este unul dintre cei mai mari producători independenți de gaze naturale din Rusia. Cel mai mare dintre filiale Rosneft - Yuganskneftegaz, care reprezintă 60% din producția de petrol, păstrează un potențial semnificativ pentru creșterea ulterioară a producției de cel puțin 2% pe an. În general, baza de resurse a lui Rosneft este mult mai puțin epuizată în comparație cu media rusă. Acest lucru, la rândul său, se reflectă în costuri de producție mai mici decât cele ale concurenților, care pentru Rosneft se ridică la aproximativ 2,2 dolari pe baril.
• 2. În ceea ce privește nivelul de guvernanță corporativă, Rosneft se numără printre liderii industriei ruse de petrol și gaze. Deschiderea informațiilor pentru investitori este la un nivel ridicat, corespunzătoare standarde internaționale. Site-ul oficial al Rosneft oferă informații detaliate atât despre activitățile de producție, cât și despre situația financiară a companiei.
• 3. Pe lângă producția și rafinarea petrolului, Rosneft deține o rețea mare de benzinării în Rusia, unități petrochimice, precum și bănci și alte companii financiare. De remarcat, de asemenea, potențialul științific ridicat în domeniul producției de petrol, acumulat de companie pe baza a numeroase institute de cercetare și proiectare. Din punct de vedere al utilizării comerciale, baza științifică acumulată permite Rosneft să dezvolte în mod independent proiecte mari de producție fără a implica parteneri străini, așa cum fac mulți. companiile rusești.
• 4. Prioritate în distribuirea strategică câmpuri petroliere de către stat. Există proiecte miniere promițătoare. Cel mai promițător activ al lui Rosneft este câmpul Vankor din Siberia de Est. Până în 2015, ponderea producției de petrol din acest câmp ar trebui să ajungă la 17%. Acest domeniu ar trebui, de asemenea, să facă obiectul unor reduceri fiscale semnificative.
• 5. Capacitatea totală de rafinare primară a tuturor rafinăriilor Rosneft, inclusiv a mini-rafinăriilor, este de 54,5 milioane de tone de petrol pe an, iar capacitatea de utilizare în 2008 a fost de 87%. Adică, compania poate procesa aproape jumătate din volumul total de petrol produs. Potrivit acestui indicator, Rosneft se află pe locul patru în Rusia după Gazprom Neft, Slavneft și LUKOIL, ceea ce caracterizează gradul ridicat de integrare verticală a afacerii petroliere a companiei.
• 6. O societate mixtă pentru dezvoltarea blocului Carabobo-2 din bazinul petrolier al râului Orinoco, creată de Rosneft și o filială a companiei venezuelene companie de petrol și gaze PDVSA - Corporation Venecolana del Petroleo (CVP). Resursele blocului se ridică la 6,5 ​​miliarde de tone de petrol. Cota companiei ruse este de 40%.

Asociația mixtă desfășoară întregul ciclu de explorare și dezvoltare de șantiere, construcție de structuri onshore și conducte de câmp. Trebuie subliniat faptul că centura Orinoco este una dintre cele mai promițătoare regiuni petroliere în stadiul de creștere a producției (400 de mii de barili pe zi).

• 7. Din 2016, Inter RAO UES va achiziționa de la Rosneft aproape tot gazul necesar holdingului de energie, iar NOVATEK și Gazprom vor pierde un consumator comparabil ca volume de cerere cu Ucraina și Germania. Inter RAO va primi o reducere de la Rosneft la prețurile concurenților. Contractul va conține însă condiția take or pay, standard pentru contractele Gazprom, iar prețul în orice caz va fi de câteva ori mai mare decât cel la care Rosneft vinde acum gaz.
• 8. Rusia și China au semnat un memorandum de cooperare în sectorul petrolului, care prevede aprovizionarea cu petrol în valoare de 15 milioane de tone pe an din 2011 până în 2030. De această dată, prețul petrolului pentru China va fi legat de prețul viitor de la punctul final al conductei Siberia de Est-Oceanul Pacific (ESPO) - portul Kozmino. În schimbul proviziilor, China va acorda un împrumut de 15 miliarde de dolari către Rosneft și 10 miliarde de dolari către Transneft. Rosneft ar putea primi prima tranșă de 5 miliarde de dolari până la sfârșitul anului. Dar costul acestei finanțări nu a fost încă convenit. În octombrie 2010, Rosneft a încheiat un acord cu State Oil Company of Venezuela (PDVSA) pentru a achiziționa un pachet de 50% din Ruhr Oel GmbH pentru 1,6 miliarde de dolari (excluzând capitalul de lucru). Ruhr Oel deține acțiuni la patru rafinării din Germania. Partenerul lui Rosneft în joint venture va fi BP, care deține cealaltă jumătate în Ruhr Oel. Capacitatea totală de rafinare a Ruhr Oel este de 23,2 milioane de tone (cota netă a Rosneft este de 11,6 milioane de tone), ceea ce corespunde la aproximativ 20% din capacitatea Germaniei. Rafinăriile se disting prin amplasarea lor geografică favorabilă și indicele ridicat de complexitate. Fabricile sunt in stare excelenta stare tehnicași respectă pe deplin cerințele moderne de calitate a produselor. Ponderea petrolului din Urali în volumele totale de rafinare ale Ruhr Oel la sfârșitul anului 2010 era de aproximativ 50% și ar putea fi crescută în viitor. Rafinăria Gelsenkirchen, deținută în totalitate de Ruhr Oel, are o unitate petrochimică cu o capacitate de 3,9 milioane de tone, producând aproximativ 250 de produse. În plus, Rosneft va avea acces la marja angro a AMV, care este deținută de BP și vinde produse petroliere în Germania. Achiziția acestor active va permite Rosneft să crească raportul dintre volumele de rafinare și volumele de producție, să intre pe piața germană a produselor petroliere și, de asemenea, să obțină acces la experiența tehnologică și de management a BP.
• 9. Pe lângă activitatea sa de bază, Rosneft desfășoară diverse programe sociale, se angajează în activități de caritate și, de asemenea, monitorizează cu strictețe siguranța ecologică a producției de hidrocarburi. Potrivit experților societate de investitii Finam, eficacitatea deciziilor luate de conducerea companiei și consiliul de administrație este puțin mai mare decât cea a altor companii controlate de stat. Cu toate acestea, există îngrijorări că guvernul rus pune sub semnul întrebării loialitatea conducerii companiei faţă de stat.

Puncte slabe:

• 1. Rosneft duce o politică extrem de conservatoare în ceea ce privește noile achiziții. Acest lucru se datorează în primul rând poverii mari a datoriilor. Cu toate acestea, tocmai această politică a permis lui Rosneft să construiască o structură de afaceri care s-a dovedit a fi foarte stabilă într-o situație de criză. Aproape 90% din costurile de producție ale Rosneft sunt exprimate în ruble, ceea ce permite companiei să beneficieze semnificativ de deprecierea rublei survenită în timpul crizei.
• 2. Spre deosebire de LUKOIL și Gazprom, Rosneft nu deține mari companii producătoare de energie electrică. Iar centralele proprii sunt folosite în primul rând pentru nevoi industriale, și nu pentru uz comercial. În plus, astfel de centrale electrice utilizează în principal petrol asociat, mai degrabă decât gaz natural. Astfel, în momentul de față, Rosneft nu poate obține valoare adăugată din aprovizionarea cu gaze naturale către centralele proprii.

Posibilitati:

• 1. Rosneft are în vedere posibilitatea cooperării cu parteneri din Coreea de Sud și Japonia. La un briefing la forumul APEC din Vladivostok, șeful Rosneft OJSC, Igor Sechin, a anunțat posibilitatea participării companiei sud-coreene STX la construcția de echipamente marine și la programul offshore, precum și la comerțul comun cu produse petroliere. . Companiilor japoneze li s-a oferit cooperarea în dezvoltarea zonelor licențiate din regiunea Irkutsk.
• 2. Dezvoltarea afacerii cu gaze:
  • - disponibilitate mare a rezervelor de gaze (26% din rezervele dovedite de gaze din Rusia);
  • - creștere semnificativă a producției de gaze în următorii ani, datorită dezvoltării zăcămintelor mari de gaze din Rosneft
  • - dezvoltarea marketingului de gaze prin contracte mari de furnizare a gazelor companiile energetice(contracte cu E-on, Enel, Fortum) și un joint venture cu Itera (acces la o rețea de vânzări mare și bine stabilită în regiuni)
  • - o creștere semnificativă a utilizării gazului petrolier asociat la Vankor va reduce încărcarea mediului și va crește profitabilitatea producției.

În februarie 2012, Rosneft a încheiat o alianță strategică cu compania de gaze ITERA, în cadrul căreia companiile vor explora și dezvolta zăcăminte de gaze. Rosneft mizează pe infrastructura de care dispune Itera. „Activele Itera în domeniul pomparii și vânzărilor de gaze vor oferi sinergie.

Noua companie poate fi comparată la scară cu Novatek, care este considerat cel mai mare producător independent de gaze din Rusia (aproximativ 50 de miliarde de metri cubi de producție anuală, rezerve - 1.321 de miliarde de metri cubi), analistul IFD Kapital Vitaly Kryukov consideră că producătorii independenți pot acționa „în interes general”. Este posibil ca în viitor Novatek, pe de o parte, și Rosneft și Itera, pe de altă parte, să poată strânge Gazprom, atât pe piețele interne, cât și pe cele externe, dacă producătorii independenți reușesc să obțină eliminarea monopolului. pentru export.”

3. La sfârșitul lunii octombrie, Rosneft a anunțat semnarea unui acord privind principalii termeni ai tranzacției dintre Rosneft și BP pentru achiziția unui pachet de 50% din TNK-BP în schimbul a 17,1 miliarde USD în numerar și 12,84% acțiuni” Rosneft”. Compania a convenit și asupra condițiilor pentru achiziționarea celei de-a doua jumătate a acțiunilor TNK-BP de la consorțiul AAR pentru 28 de miliarde de dolari. Astfel, Rosneft va consolida 100% din acțiunile TNK-BP, care sunt evaluate la 61 de miliarde de dolari companie să devină cele mai mari companii producătoare de petrol cotate la bursă din lume. Capitalizarea sa va depăși 100 de miliarde de dolari, iar rezervele dovedite se vor ridica la 32,5 miliarde de barili echivalent petrol. Cota lui Rosneft din piata ruseasca va crește peste 50%.

Este de așteptat ca tranzacția să fie finalizată integral în prima jumătate a anului 2013. După finalizarea tranzacției, 19,75% din acțiunile Rosneft vor fi deținute de BP.

• 4. În 2011, Guvernul Rusiei a anunțat o decizie de privatizare a unor companii mari, printre care Rosneft. Potrivit programului de privatizare aprobat de guvern, se preconizează începerea vânzării acțiunilor Rosneft în 2013. În prezent, compania de stat Rosneftegaz deține 75,16% din compania petrolieră. În același timp, Rosneft ar putea părăsi controlul statului până în 2016. La jumătatea acestui an, președintele rus Vladimir Putin a spus că guvernul nu se va grăbi să privatizeze pachetul de acțiuni de stat la Rosneft, deoarece activele sunt acum subevaluate de piață. Guvernul consideră vânzarea a 5,66% din acțiunile Rosneft de către Rosneftegaz către BP drept privatizare, dar nu exclude posibilitatea de a vinde o altă participație la Rosneft în 2013. Prim-viceprim-ministrul Federației Ruse Igor Shuvalov a subliniat că achiziția a 100% din TNK-BP este pas important pentru privatizarea Rosneft. El a mai menționat că în timpul tranzacției, British BP va deveni cel mai mare acționar privat al companiei petroliere ruse, iar acest lucru este foarte important pentru guvernanța corporativă și pentru procesul de privatizare în sine.
• 5. Rosneft plănuiește să-și deschidă propria bancă. Rosneft, în procesul de optimizare a activelor sale, vrea să-și creeze propriul grup de investiții, a spus I. Sechin. El crede că compania trebuie să devină mai avansată tehnologic, așa că trebuie să aibă tehnologiile necesare în domeniile finanțelor, minerit, rafinare și marketing. De fapt, Rosneft deține deja Banca de Dezvoltare Regională All-Russian (RRDB) și filiala sa Far Eastern Bank. RRDB cu active de 87,6 miliarde de ruble ocupă locul 58 în clasamentul Interfax-CEA.
• 6. Rosneft va lua în considerare posibilitatea de a furniza petrol rafinăriilor din Sardinia. Președintele Rosneft, Igor Sechin, președintele Consiliului
• 7. Directorii Saras Spa, Marco Moratti, și CEO-ul Saras Spa, Massimo Moratti, s-au întâlnit la Roma pentru a discuta despre oportunitățile de cooperare dintre cele două companii, inclusiv în domeniul furnizării de petrol a rafinăriilor din Sardinia. RIA Novosti relatează acest lucru. „Părțile au convenit să formeze un grup de lucru pentru a explora oportunități comerciale comune”, se arată în comunicat.
• 8. Modernizarea instalațiilor de prelucrare - creșterea profunzimii de prelucrare și a randamentului produselor ușoare. Investițiile în programul de modernizare a rafinăriei se vor ridica la 25 de miliarde de dolari, în prezent fiind finanțate 7 miliarde de dolari.
• 9. Creșterea eficienței activităților de vânzări. Baza pentru aceasta este încărcarea prioritară a propriilor noastre unități de procesare cu materii prime, contracte de export pe termen lung pentru furnizarea de materii prime către Germania și China.
• 10. În domeniul protecției mediului, oportunitățile prioritare sunt asigurarea conformității cu siguranța mediului și industrială cu cele mai recente standarde internaționale (OHSAS 18001 și ISO 14001) și cele mai bune practici.

Tabelul 1 - Matricea capacităților

• 1. Creșterea riscurilor companiei ca urmare a împrumutării de fonduri de la băncile occidentale pentru achiziția TNK-BP. Dacă băncile occidentale îi asigură fondurile necesare, acesta va deveni cel mai mare împrumut acordat unui împrumutat rus, potrivit agenției de presă Reuters. Analiștii cred că împrumutul mare al lui Rosneft va crește riscurile companiei, dar în general nu va înrăutăți situația financiară a acesteia.
• 2. Agenția internațională de rating Fitch a avertizat despre posibilitatea unui downgrade rating de credit OJSC „Rosneft” în cazul încheierii cu succes a tranzacției de cumpărare a acțiunilor TNK-BP. Agenția de rating notează că Open Joint Stock Company Rosneft are suficiente resurse pentru a atrage fonduri suplimentare în valoare de 15 miliarde de dolari pentru a finanța tranzacția Povara datoriei companiei poate crește de două ori, ceea ce va duce la o retrogradare a ratingului cu un nivel duce la o presiune mai mare asupra ratingului lui Rosneft.

În cazul în care Open Joint Stock Company Rosneft decide să cumpere întreaga organizație TNK-BP, acest lucru va duce la o creștere a datoriilor și la o retrogradare semnificativă a ratingului.

• 1. Depășirea bugetelor și a termenelor planificate pentru implementarea proiectelor de investiții.
• 2. Riscuri determinate de starea pieței în ansamblu și posibile modificări de natură macroeconomică (inflație, recesiune economică, conflicte militaro-politice, instabilitate a situației politice și economice interne, dezastre naturale etc.). Astfel de factori cresc în mod obiectiv gradul tuturor riscurilor posibile.
• 3. Riscuri industriale care sunt asociate cu modificările condițiilor de preț pe piețele interne și globale pentru petrol și produse petroliere.
• 4. Concurență neloială, terorism, încălcare a legilor, pătrundere în structuri criminale, mită, fraudă, raid.

Tabelul 2 - Matricea amenințărilor

Pe baza datelor de mai sus, putem compila o matrice de analiză SWOT pentru Rosneft (Tabelul 3. - Analiza SWOT a lui Rosneft).

Tabelul 3. - Analiza SWOT a lui Rosneft

În acest capitol au fost prezentate caracteristicile organizatorice și economice ale Rosneft OJSC și a fost utilizată cea mai populară metodă de analiză a mediului extern și intern - analiza SWOT, care a ajutat la identificarea opțiuni posibile dezvoltarea în continuare a OJSC NK Rosneft.

Punctele forte ale uneia dintre cele mai mari companii din lume, OJSC NK Rosneft, sunt: ​​liderul în volume de producție de petrol din Rusia și în rezerve în rândul companiilor publice din lume; grad ridicat de integrare verticală a afacerii petroliere; grad relativ scăzut de epuizare a depozitelor; prioritate în alocarea de către stat a câmpurilor petroliere strategice; costul scăzut al datoriilor.

Există, de asemenea, puncte slabe ale companiei: sarcina mare a datoriilor; dependența de infrastructura de conducte Gazprom și Transneft; grad scăzut de integrare verticală a afacerilor de gaze și distribuție; controlul de stat limitează flexibilitatea în luarea deciziilor de investiții; expunerea la riscul politic.

Tabelul 6. Analiza mediului intern

Bazat pe tabel 6 putem concluziona că compania JSC Russian Railways există cu succes pe piața serviciilor de transport, ceea ce se datorează unor caracteristici precum creșterea profitului net, personal înalt calificat, control al calității ridicat și multe altele. Dar există și părți care pot afecta negativ organizația. Astfel, atunci când elaborează un plan strategic, managerii trebuie să acorde atenție acestor factori pentru a crește competitivitatea Căilor Ferate Ruse pe piața serviciilor de transport.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este una dintre cele cele mai importante etape plan de marketing. Se desfășoară pentru activitățile companiei în ansamblu, precum și pentru anumite produse, segmente de piață și teritorii geografice. Prin efectuarea unei analize SWOT, un manager se poate concentra pe fapte fără a pierde timpul pe probleme funcționale.

Să efectuăm o analiză SWOT folosind exemplul companiei JSC Russian Railways. Înainte de a compila matricea SWOT, vom crea un tabel rezumat pentru analiză (Tabelul 7).

Tabelul 7. Tabel rezumat al analizei SWOT

Folosind datele din tabelul rezumativ, vom crea o matrice SWOT în care comparăm punctele forte și punctele slabe cu oportunitățile și amenințările.

Tabelul 8. Matricea SWOT

Analizând matricea SWOT a JSC Căile Ferate Ruse, vedem în mod clar:

1. ce puncte forte pot ajuta la utilizarea oportunităților apărute în mediul extern și la contracararea amenințărilor;

2. ce puncte slabe pot împiedica utilizarea oportunităților apărute în mediul extern și contracararea amenințărilor de mediu.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Concept și obiective principale analiza strategica mediul extern, resursele și capacitățile competitive ale companiei. Metodologia de realizare a analizei SWOT – identificarea punctelor forte și punctele slabeîntreprindere, precum și oportunități și amenințări care emană din mediul extern.

prezentare, adaugat 24.01.2012


Luarea în considerare a conceptului de mediu extern al organizației. Caracteristicile utilizării matricei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi și pentru a evalua oportunitățile și amenințările pentru dezvoltarea acesteia. Efectuarea unei analize a mediului extern al unei companii comerciale folosind exemplul DAVVA LLC.

teză, adăugată 20.10.2011


Analiza oportunităților și amenințărilor mediului extern al organizației, punctele sale forte și punctele slabe principale. Caracteristicile generale ale clubului de fitness studiat, construirea unei matrice SWOT, precum și identificarea problemelor și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței operaționale.

lucrare curs, adaugat 13.09.2014


Descrierea activităților Bolivar SRL. Cercetarea mediului de marketing al întreprinderii. Întocmirea unei matrice SWOT generală și a unei matrice de oportunități și amenințări. Analiza mediului macro și a mediului intra-companie. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor companiei.

lucrare practica, adaugata 04.06.2010


Luarea în considerare a elementelor mediului intern și extern al organizației. Efectuarea unei analize a mediului de marketing al companiei Nestlé. Determinarea scopurilor întreprinderii. Diviziunea orizontală și verticală a muncii. Efectuarea unei analize SWT a activităților organizației.

lucrare curs, adaugat 25.12.2014


Metode de analiză a mediului extern al unei organizații. Caracteristicile OJSC Rostelecom. Un studiu al factorilor cheie de succes. Descrierea directă și impact indirect. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor care provin din mediul extern.

lucrare curs, adaugat 11.01.2013


Istoria dezvoltării tehnologiei și capabilităților de analiză SWOT. Tehnologie pentru efectuarea analizei SWOT. Direcții pentru analiza SWOT a unei organizații. Analiza mediului extern. Analiza mediului intern. Analiza cantitativă.

rezumat, adăugat 17.04.2006


Dezvoltarea infrastructurii de transport rutier în Sankt Petersburg. Caracteristicile generale ale companiei Jensen Group și mediul său de afaceri. Analiza mediului intern și extern al companiei, compararea cu concurenții, identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor.

lucrare de curs, adăugată 20.11.2012

Introducere

ÎN conditii moderne, atunci când concurența în anumite domenii și sectoare ale economiei se intensifică ca urmare a reducerii cererii și a scăderii producției, este nevoie ca conducerea întreprinderii să elaboreze un plan de acțiune clar care să permită utilizarea adecvată a punctelor forte și oportunităților deschiderea - în condiţiile unei economii post-criză - a activităţilor întreprinderii iese în prim plan. În același timp, ar trebui să se țină cont de astfel de „amenințări” precum activitățile concurenților, atât existente, cât și posibile noi. O astfel de planificare rațională va reduce semnificativ riscul de consecințe negative la luarea anumitor decizii de management.

Una dintre cele mai comune și eficiente metode de planificare strategică este așa-numita analiză SWOT. Acronimul SWOT a fost menționat pentru prima dată de profesorul Andrews (Harvard, SUA) în 1963, la o conferință de politică de afaceri. Andrews a propus utilizarea acestui tip de analiză pentru structurarea generală a datelor economice despre un anumit sector al economiei. Cu toate acestea, deja în 1965, profesori de la același Harvard au sugerat posibilitatea de a utiliza analiza SWOT pentru a modela strategiile de afaceri ale unor întreprinderi specifice.

Deci, ce este analiza SWOT? În esență, acesta este un set de date colectate în mod regulat cu privire la activitățile unei întreprinderi, pe baza cărora se construiește strategia de afaceri a întreprinderii. Analiza SWOT vă permite să identificați, să evaluați și să controlați în mod regulat oportunitățile și să adaptați activitățile întreprinderii astfel încât să minimizați apariția potențialelor amenințări sau consecințele acestora. Astfel, nu numai alegerea direcțiilor strategice ale activităților întreprinderii, ci și succesul funcționării acesteia în ansamblu depinde de cât de serios ia managementul la orice nivel analiza SWOT.

ÎN practica rusă O analiză SWOT cu drepturi depline este utilizată, de regulă, numai de holdinguri industriale foarte mari sau de întreprinderi mixte în care managerii străini au influență asupra deciziilor de management.

În același timp, analiza strategică competentă și de înaltă calitate poate ajuta o întreprindere de orice nivel să obțină o evaluare realistă a resurselor și oportunităților în raport cu actuala situație economică și economică. starea financiara atât întreprinderea în sine, cât şi mediul concurenţial extern în care operează întreprinderea. Analiza se realizează în mai multe etape, la fiecare dintre acestea fiind luate în considerare date individuale privind starea întreprinderii și segmentul de piață în care întreprinderea își desfășoară activitatea.

SWOT este un acronim format din literele inițiale a patru cuvinte englezești: putere, slăbiciune, oportunități și amenințări. Astfel, analiza SWOT constă în identificarea celor mai puternice (caracteristicile întreprinderii care o deosebesc favorabil de concurenți) și cele mai slabe (slăbiciune sau subdezvoltare în comparație cu concurenții, care pot fi eliminate sau îmbunătățite) aspecte ale întreprinderii, analizarea oportunităților de extindere a zonelor. și segmente de activitate și amenințări care emană din mediul extern, cum ar fi activitățile concurenților, conflictele administrative etc. „Oportunități” înseamnă condiții care oferă tuturor participanților pe o anumită piață posibilitatea de a-și extinde afacerea, iar „amenințări” înseamnă nu numai activitățile concurenților din același segment de piață, ci și condiții care reduc atractivitatea generală a acestui segment pentru toți participanții la piață.

În această lucrare, vom lua în considerare condițiile și metodele de bază pentru efectuarea analizei SWOT, eficacitatea acestui tip de analiză folosind exemplul unei întreprinderi specifice, precum și recomandările pentru întreprindere obținute pe baza analizei SWOT.

Metode de analiză SWOT. matricea SWOT

Toate rezultatele obținute în timpul procesării datelor despre o anumită întreprindere sunt rezumate în așa-numita matrice SWOT, în care sunt indicate și comparate punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările de pe piață. Pe baza acestei comparații, devine posibil să se prezică în mod clar viitorul întreprinderii în anumite condiții, precum și să se determine pașii care trebuie să fie urmați de conducerea întreprinderii pentru dezvoltarea ulterioară cu succes a acesteia. Matricea SWOT este un instrument foarte convenabil pentru descrierea structurală a caracteristicilor strategice ale mediului și ale întreprinderii.

Grafic, matricea este un tabel împărțit în patru câmpuri:

Tabelul 1 - Matricea SWOT sub formă tabelară

Domeniul (S) – „putere”, poate include date despre know-how unic, brevete și dezvoltări experimentale; despre accesul întreprinderii la resurse unice, inclusiv resurse umane; calitate superioară produse manufacturate; recunoașterea și faima mărcii etc.

Câmpul (W) – „slăbiciune”, conține date despre caracteristicile negative ale întreprinderii: o gamă restrânsă de produse; calificarea scăzută a personalului; reputație negativă pe piață; lipsa investitiilor.

Câmpul (O) – „oportunități”, conține informații despre condițiile de mediu favorabile pe care o întreprindere le poate folosi pentru a obține un avantaj competitiv pe piață: de exemplu, o creștere bruscă a cererii de produse, plecarea de pe piață a unor concurenți puternici, apariția de noi tehnologii disponibile pentru îmbunătățirea calității produsului etc. Domeniul (T) - „amenințări”, conține date despre condițiile care au un impact negativ asupra activităților întreprinderii: apariția unui concurent puternic pe piață, scăderea cererea de produse, modificări ale legislației actuale. La primirea tuturor datelor inițiale necesare, se formează imaginea cea mai completă a stării actuale a întreprinderii și a perspectivelor de existență și dezvoltare ulterioară a acesteia. Cu toate acestea, unul dintre cele mai importante sarcini Analiza SWOT nu este doar colectarea și sistematizarea datelor, ci și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare internă a întreprinderii (introducerea de noi tehnologii de producție, pregătirea personalului, reducerea costurilor etc.) și a unei strategii de comportament pe piață (poziționarea produsului). , relațiile cu distribuitorii și concurenții etc.).

Un exemplu de realizare a unei analize SWOT a unei întreprinderi existente în industria telecomunicațiilor (JSC Yartelecom, Yaroslavl)

Una dintre principalele caracteristici ale activităților întreprinderilor din industria telecomunicațiilor (IT) este cererea stabilă de servicii, cu o concurență constantă ridicată în cadrul industriei. Cu progrese constante în dezvoltarea transmisiei de date atât prin canale cu fir (telefonie cu fir, xDSL, FTTx) cât și fără fir (GSM900/1800, CDMA2000, 3G/4G, Wi-Fi, Wi-MAX), cererea de servicii a întreprinderilor IT .

Se observă, în primul rând, cererea constantă mare de servicii de la marile holdinguri naționale și internaționale și se datorează atât dispersiei geografice mari a diviziilor individuale, cât și necesității unui schimb de date destul de rapid între aceste divizii. O infrastructură IT de înaltă calitate îi ajută pe consumatorii de servicii de comunicații să mărească gestionabilitatea departamentelor și să reducă costurile de non-producție (de exemplu, costul trimiterii unor volume mari de documentație pe hârtie prin curier), iar furnizorul primește un profit stabil de la regulat și foarte ridicat. clienți fideli.

Venitul constant stabil al întreprinderilor de comunicații mărește și intensitatea capitalului acestui domeniu de activitate: ciclul de actualizare tehnologică din ultimii zece ani s-a scurtat la 2-3 ani. Prin urmare, costul de intrare pe piață pentru noi companii competitive crește în fiecare an. De asemenea, riscurile sunt în creștere pentru întreprinderile care operează pe această piață de mult timp - acest lucru se datorează cerințelor sporite pentru gama și calitatea serviciilor de la clienții obișnuiți și noi, precum și nevoia de a actualiza constant tehnologiile și mijloacele fixe. (echipament). Toți acești factori devin deosebit de importanți astăzi, într-o perioadă de recesiune economică, care a determinat nu doar o scădere a puterii de cumpărare și a cererii consumatorilor pentru servicii, ci și o creștere a prețurilor la echipamentele de comunicații de înaltă tehnologie.

Pentru un exemplu de analiză SWOT a unei întreprinderi de telecomunicații, am luat Societatea pe acțiuni deschise „Yartelecom”, care oferă o gamă completă de servicii de comunicații (telefonie cu fir și fără fir, acces la Internet, servicii de comunicații radio, servicii de informare) în oraș. al Iaroslavlului și al regiunii Iaroslavl.

Rezultatele analizei sunt prezentate sub forma unei matrice SWOT standard (Tabelul 2).

Tabelul 2 - Analiza SWOT a Yartelecom OJSC

Aceste rezultate au fost obținute în urma cercetărilor efectuate de angajații Yartelecom OJSC.

MINISTERUL AGRICULTURII AL FEDERATIEI RUSE

FGOU VPO „UNIVERSITATEA AGRICOLĂ DE STAT ORENBURG”

Facultatea de Economie

Departamentul de Economie Agribusiness și Relații Economice Externe

TOCILAR - ANALIZA Uzinei Mecanice SA Novosergievsky

Completat de: elev al grupei a 41-a

învăţământ cu normă întreagă

specialitate: contabilitate, analiză și audit

Kuzmina A.V.

Verificat de: Ph.D., Conf. univ

Kislyakova M.D.

Orenburg - 2010

Introducere……………………………………………………………………………………………………..3

1 Scurtă descriere activități economice și financiare ale OJSC „Uzina Mecanică Novosergievsky”………………………………………....6

2 Analiza mediului extern………………………………………………………………………7

2.1 Analiza legislației regiunii Orenburg în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii…………………………………………………………………………..7

2.1 Macromediu…………………………………………………………12

2.2 Mediul imediat…………………………………………………………………….13

3 Analiza mediului intern…………………………………………………………………...18

4 Formarea matricei de analiză SWOT…………………………… 21

5. Determinarea principalelor direcţii de dezvoltare a întreprinderii……….23

Concluzii și propuneri………………………………………………………………………...22

Aplicații……………………………………………………………………………………

Introducere

Instrumentul principal pentru obișnuit management strategic sau matricea analizei strategice calitative este SWOT.

SWOT este o abreviere a literelor inițiale ale cuvintelor engleze:

Puncte forte - puncte forte;

Puncte slabe - puncte slabe;

Oportunități - oportunități;

Amenințări – amenințări.

Astfel, analiza SWOT este determinarea punctelor forte și slabe ale unei întreprinderi, precum și a oportunităților și amenințărilor care decurg din mediul ei imediat (mediul extern).

Putere – putere: o caracteristică internă a unei companii care distinge favorabil această întreprindere de concurenții săi.

Slăbiciune – slăbiciune: o caracteristică internă a unei companii care pare slabă (subdezvoltată) în raport cu un concurent și pe care compania are puterea de a o îmbunătăți.

Oportunitate – oportunitate: o caracteristică a mediului extern al unei companii (adică piața), care oferă tuturor participanților pe o anumită piață oportunitatea de a-și extinde afacerea.

Amenințare – amenințare: o caracteristică a mediului extern al companiei (adică piața), care reduce atractivitatea pieței pentru toți participanții.

Pe baza unei considerații consecvente a acestor factori, se iau decizii de ajustare a obiectivelor și strategiilor întreprinderii (corporative, de produs, de resurse, funcționale, manageriale), care, la rândul lor, determină punctele cheie în organizarea activităților.

Procedura de realizare a unei analize SWOT în general se reduce la completarea unei matrice care reflectă și apoi compară punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările de pe piață. Această comparație vă permite să determinați în mod clar ce pași pot fi întreprinși pentru dezvoltarea companiei și ce probleme trebuie să li se acorde o atenție deosebită.

Această matrice oferă managerilor companiei un câmp de informații structurat în care pot naviga strategic și pot lua decizii.

Aș dori să notez că analiza externă, pe lângă evaluarea condițiilor de piață, așa cum sa menționat mai sus, ar trebui să acopere domenii precum economia, politica, tehnologia, situația internațională și comportamentul socio-cultural, de ex. realizat în conformitate cu modelul GETS, ceea ce înseamnă patru grupuri de forțe externe de presiune:

Guvern - guvern;

Economie - economie;

Tehnologie – tehnologie;

Societate – societate.

Proceduri analiză internă poate și ar trebui să includă o evaluare a unicității resurselor și tehnologiilor, principalele componente ale managementului, cultura corporativă, și, mai presus de toate, produsul în sine, calitatea acestuia.

O evaluare a punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi în raport cu oportunitățile și amenințările mediului extern determină dacă compania are perspective strategice și capacitatea de a le implementa. Este clar că în acest caz vor apărea obstacole (amenințări) care trebuie depășite. Aceasta presupune o reorientare a metodelor de gestionare a dezvoltării unei întreprinderi de la bazarea pe rezultate deja obținute, bunuri stăpânite și tehnologii utilizate (factori interni) până la studierea restricțiilor impuse de mediul extern de piață (factori externi).

Deci, matricea de analiză SWOT este un instrument convenabil pentru o descriere structurală a caracteristicilor strategice ale mediului și ale întreprinderii. La construirea matricei s-a folosit așa-numita „procedură dihotomică”, care este utilizată în multe domenii ale cunoașterii (filozofie, matematică, botanică, socionică, informatică etc.). Apoi, elementele matricei sunt „perechi dihotomice” (perechi de caracteristici care se exclud reciproc), ceea ce face posibilă reducerea entropiei de interacțiune dintre mediu și sistem prin descrierea situației într-o „trăsă mare”.

Este necesar să se definească clar scopul matricei de analiză strategică a întreprinderii. Scopul analizei SWOT este de a formula principalele direcții de dezvoltare ale unei întreprinderi prin sistematizarea informațiilor disponibile despre punctele forte și punctele slabe ale companiei, precum și oportunitățile și amenințările potențiale.

Obiectivele analizei SWOT:

1. Identificați punctele forte și punctele slabe în comparație cu concurenții;

2. Identificarea oportunităților și amenințărilor din mediul extern;

3. Legați punctele tari și punctele slabe de oportunități și amenințări;

4. Formulați principalele direcții de dezvoltare ale întreprinderii.

1 Scurte caracteristici economice ale Uzinei mecanice OJSC Novosergievsky

Baza cercetării este Societatea pe acțiuni deschise „Uzina mecanică Novosergievsky” (denumită în continuare OJSC, „NMZ” sau OJSC „NMZ”).

Compania deschisă pe acțiuni „NMZ” este o entitate juridică și funcționează pe baza statutului și a legislației Federației Ruse.

Denumirea completă a companiei este Societatea pe acțiuni deschise „NMZ”. Numele prescurtat al companiei este OJSC „NMZ”.

OJSC „NMZ” a fost înființată în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la măsurile organizatorice pentru transformarea întreprinderilor de stat, asociațiilor voluntare ale întreprinderilor de stat în societăţi pe acţiuni„ din 1 iulie 1992 nr. 721 prin transformare intreprindere de stat„Uzina mecanică Novosergievsky”.

OJSC „NMZ” este o entitate juridică și deține proprietăți separate, care sunt contabilizate în bilanțul său independent. OJSC „NMZ” are un sigiliu rotund care conține numele complet al companiei în rusă și o indicație a locației sale. Compania deține ștampile și formulare cu numele, emblema proprie, precum și o marcă înregistrată corespunzător și alte mijloace de identificare vizuală.

Locația acestei companii: Federația Rusă, regiunea Orenburg, satul Novosergievka, str. K. Marx, 4.

Scopul acestei companii este de a face profit.

Uzina mecanică OJSC Novosergievsky este o fabrică care produce produse industriale pentru industria ingineriei. În ultimii ani, s-a specializat în producția de cazane de încălzire și arzătoare pe gaz, precum și cazane mobile și alte produse. Există o listă de produse produse în mod constant, care este actualizată din când în când cu articole noi și, în același timp, OJSC fabrică produse în funcție de comenzile individuale ale clienților.

Astfel, JSC NMZ este una dintre puținele întreprinderi din Rusia specializate în producția de cazane de încălzire de uz casnic.

Geografia distribuției produselor în toată țara: de la vest la est: regiunea Moscova - Siberia de Est, de la nord la sud: Urali de Nord - Kazahstan. Implementarea produse finite are loc atât prin propria noastră rețea de vânzări, cât și prin dealeri și intermediari.

De asemenea, JSC Novosergievsky Mechanical Plant are propria pagină web pe internet http://www.orenburg-nmz.ru/, care oferă informații complete despre fabrică și bunurile pe care le vinde și serviciile pe care le furnizează.

2 Analiza mediului extern

2.1 Analiza legislației regiunii Orenburg în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii

În prezent, în regiunea Orenburg sunt în vigoare următoarele acte juridice de reglementare care reglementează relațiile în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii:

1. Legea Regiunii Orenburg din 17 noiembrie 1997 Nr. 193/61-OZ „Cu privire la sprijinul de stat pentru întreprinderile mici din Regiunea Orenburg”, ale cărei norme definesc competența organelor guvernamentale regionale și a administrațiilor locale în domeniul sprijinirea întreprinderilor mici; domenii de sprijin guvernamental; măsurile luate de autoritățile executive regionale pentru a preveni falimentul întreprinderilor mici.

2. Legea regiunii Orenburg din 25 noiembrie 2005 Nr. 2736/497-III-OZ „Cu privire la programul țintă regional „Dezvoltarea activităților științifice, tehnice și inovatoare în regiunea Orenburg pentru perioada 2006-2010”, mecanismul organizatoric pentru a cărei implementare prevede dezvoltarea infrastructurii de inovare prin crearea de noi incubatoare de afaceri inovatoare, centre de inovare-tehnologie, inovare-producție etc. Pentru a accelera promovarea inovațiilor pe piață, se preconizează crearea și utilizarea parcurilor tehnologice ca un laborator și bază de producție pentru uz colectiv.
Mecanismul economic de implementare a programului include atragerea fonduri extrabugetare pentru implementarea unor proiecte inovatoare promițătoare, inclusiv prin târguri și fonduri interregionale și internaționale de riscuri.
3. Legea regiunii Orenburg din 22 septembrie 2008 Nr. 2403/513-IV-OZ „Cu privire la programul țintă regional „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în regiunea Orenburg pentru perioada 2009-2011”, sistemul de activități din program dintre care includ: promovarea antreprenoriatului și auto-organizarea afacerilor; atragerea municipalităților regionale și asistarea acestora în dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii; efectuarea de lucrări de cercetare asupra problemelor întreprinderilor mici și mijlocii; organizarea de evenimente publice pe probleme de antreprenoriat: seminarii, întâlniri, conferințe, mese rotunde, congrese, concursuri, linii telefonice telefonice; pregătirea și replicarea publicațiilor informative pentru întreprinderile mici și mijlocii; promovarea produselor întreprinderilor mici și mijlocii din regiunea Orenburg pe piețele regionale și internaționale folosind instrumente de marketing; dezvoltarea unei rețele regionale de cooperative de consum de credit; dezvoltarea unui sistem de garantare a obligațiilor întreprinderilor mici și mijlocii; subvenționarea dobânzilor la împrumuturile primite de întreprinderile mici și mijlocii de la instituțiile de credit; dezvoltarea unui sistem cuprinzător de sprijin imobiliar pentru întreprinderile mici și mijlocii în cadrul structurii Incubatorului Regional de Afaceri și Tehnoparcului Orenburg; dezvoltarea infrastructurii pentru sprijinirea întreprinderilor mici și mijlocii (inclusiv o rețea de centre de consultanță și asistență juridică, centre de inovare, meșteșuguri, marketing și formare); formarea, recalificarea și formarea avansată a personalului în domeniul afacerilor mici, inclusiv prelegeri unice, stagii și seminarii.
4. Legea Regiunii Orenburg din 1 noiembrie 2008 Nr. 2523/515-IV-OZ „Cu privire la suprafața maximă a spațiilor închiriate aflate în proprietatea Regiunii Orenburg sau în proprietatea municipală, precum și termenul de plată în rate a proprietății achiziționate de către întreprinderile mici și mijlocii.” Prezenta lege stabilește suprafața maximă a spațiilor închiriate aflate în proprietatea regiunii Orenburg sau în proprietate municipală pentru microîntreprinderi, întreprinderi mici și mijlocii, precum și perioada de plată în rate pentru achiziționarea proprietății închiriate de către mici și mijlocii. - afaceri de dimensiuni mari.
5. Legea regiunii Orenburg din 05.05.2008 Nr. 2106/446-IV-OZ „Cu privire la parcurile tehnologice din regiunea Orenburg”, care stabilește procedura și condițiile de atribuire a statutului de parc tehnologic organizațiilor, mecanismul de gestionare și monitorizare. activitățile parcurilor tehnologice, precum și temei legal sprijin de stat pentru parcurile tehnologice din regiunea Orenburg.
6. Decretul Guvernului Regiunii Orenburg din 15 ianuarie 2009 Nr. 2-p „Pe lista proprietății de stat a Regiunii Orenburg, destinată a fi pusă în posesie și (sau) folosire pe termen lung pentru întreprinderile mici și mijlocii și organizațiile care formează infrastructura pentru sprijinirea întreprinderilor mici și mijlocii.”

7. Decretul Guvernului Regiunii Orenburg din 02.04.2009 nr. 31-p „Cu privire la acordarea de subvenții de la bugetul regional pentru sprijinirea de stat a întreprinderilor mici și mijlocii în cadrul programul țintă„Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în regiunea Orenburg pentru perioada 2009-2011”, care determină condițiile de acordare a subvențiilor întreprinderilor mici și mijlocii, cooperativelor de consum de credit ale cetățenilor, societăţile de consum, cooperative agricole de consum.
8. Decretul Guvernului Regiunii Orenburg din 20 martie 2009 Nr. 102-p „Cu privire la procedura de acordare a subvențiilor întreprinderilor mici și mijlocii și organizațiilor de infrastructură care sprijină întreprinderile mici și mijlocii pentru formare avansată în cadrul a programului țintă regional „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în Regiunea Orenburg” pentru perioada 2009-2011”, care a fost elaborat în conformitate cu măsura 4.3 „Instruirea, recalificarea și formarea avansată a personalului în domeniul micilor și mijlocii”. întreprinderi mijlocii, inclusiv prelegeri unice, stagii, seminarii” din programul țintă regional „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în regiunea Orenburg pentru 2009 - 2011”.
9. Decretul Guvernului Regiunii Orenburg nr. 99-p din 19 martie 2009 „Cu privire la procedura de acordare a subvențiilor pentru implementarea celui mai bun program municipal de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii în cadrul Programul țintă regional „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în Regiunea Orenburg pentru 2009-2011” . Această Procedură stabilește obiectivele, condițiile și regulile de acordare a subvențiilor pentru sprijin programe municipale dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii.
10. Decretul guvernatorului regiunii Orenburg din 2 decembrie 2008 nr. 146-uk „Cu privire la crearea organizatie nonprofit„Fond de garantare pentru întreprinderile mici și mijlocii din regiunea Orenburg”.
11. Decretul Guvernatorului Regiunii Orenburg din 2 decembrie 2008 Nr. 147-uk „Cu privire la crearea unei organizații non-profit „Fondul pentru promovarea dezvoltării investițiilor în întreprinderile mici și mijlocii din Regiunea Orenburg. ”
Astfel, în regiune există 11 acte normative principale și 7 în schimbare (în total 18) care reglementează relațiile în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii.
Cea mai mare parte a cazanelor vândute în Rusia sunt modele autohtone. În același timp, producția este consolidată la nivel regional - cea mai mare parte a produselor sunt produse în regiunile Rostov și Moscova. Acest lucru se datorează faptului că doi mari producători ruși sunt localizați în aceste regiuni - Rostovgazoapparat și Uzina de construcții de mașini Jukovski.

Datorită faptului că cazanele fabricate, conform acestora specificatii tehnice iar parametrii externi sunt concentrați pe piața internă, exportul de cazane este mic. Potrivit Express-Obzor, în 2009, companiile rusești au furnizat mai puțin de 7% din producția lor în străinătate.

Livrările de import de cazane de încălzire cresc rapid - în ultimii patru ani (2005-2009) cota lor de piață a crescut cu peste 9 puncte procentuale. Acest lucru se datorează faptului că în Rusia producția de „suporturi de perete”, care câștigă rapid popularitate, nu este suficient de dezvoltată, iar nevoile pieței ruse sunt satisfăcute de livrări din străinătate. Piața încălzitoarelor de apă crește într-un ritm ridicat, crescând în medie cu 31% pe an. Din punct de vedere valoric, rata de creștere este mai mare - 40% la sfârșitul anului 2009. În Rusia, încălzitoarele de apă instantanee cu stocare electrică și pe gaz sunt cele mai populare. Mai mult, ponderea celor dintâi pe piață este în creștere rapidă.

2.2 Mediu macro

Factorii de macromediu includ de obicei:

starea economică a țării;

Aspect politic și juridic;

Mediul social și cultural;

Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății.

Studierea stării economice vă permite să înțelegeți legile actuale - ratele inflației, ratele valutare, ratele de impozitare și tendințele acestora, nivelul șomajului; și vedeți oportunități de utilizare a resurselor naturale și umane.

Pentru Uzina Mecanică JSC Novosergievsky, nivelul impozitelor din țară, rata de creștere a construcțiilor și rata șomajului au un impact indirect prin modificările puterii de cumpărare a populației.

O analiză a mediului politic și a aspectelor juridice va permite Novosergievsky Mechanical Plant OJSC să se înființeze singur limite acceptabile acţiuni în relaţie cu alte aspecte ale sistemului juridic.

Componenta politică și juridică a Uzinei mecanice Novosergievsky OJSC constă din legi și reglementărilor reglementarea comertului - activitate antreprenorialăîn Orenburg și în alte orașe. Studiul componentei sociale a macromediului face posibilă aflarea nivelului de viață al populației, atitudinea acesteia față de calitatea vieții, valorile pe care le împărtășesc, calitatea echipamentelor din spațiile rezidențiale etc.

Analiza dezvoltării științifice, tehnice și tehnologice a societății ne permite să sesizăm din timp și să începem să aplicăm în practică realizările științei și tehnologiei moderne în domeniul publicității, managementului, livrării, vânzărilor, precum și în domeniul informației. sprijin, care poate deveni un avantaj competitiv semnificativ.

Direct pe activitati comercialeÎntreprinderea este sprijinită de dezvoltarea progresului științific și tehnologic în domeniul producției.

2.3 Mediu imediat

Baza analizei mediului imediat al companiei este analiza competitiva mediu, care se bazează de obicei pe modelul celor cinci forțe al lui M. Porter. Conform acestei teorii, cinci forțe influențează activitățile unei companii:

Concurență în industrie;

Amenințarea apariției bunurilor și serviciilor - înlocuitori;

Amenințarea furnizorului;

Amenințarea de noi concurenți;

Amenințările cumpărătorilor.

În prezent, mai mulți producători ruși de top ai produselor studiate operează în Rusia:

Societate în comandită „Chernoivanov și Compania Uzina Mecanică Taganrog”

Lemax LLC,

SRL „Asociația Engels Instrument-Making „Signal”

CJSC „Rostovgazapparat”

SRL „Mimax”

SA „Uzina mecanică Novosergievsky”,

SRL „Uzina „Conord”

SA „Red Hydropress”,

SA „Borinskoye”

SA „Uzina de construcție de mașini Zhukovsky”,

OOO" Firma producatoare„Signal-Mash”

Producătorii străini de cazane de încălzire casnice prezenți pe piața rusă:

SRL „Echipament de încălzire Buderus”

OOO "Wiessmann"

Compania Grupului Vaillant

Compania HONEYWELL,

Firma Ferroli S.p.A

Compania De Dietrich Thermique.

Este semnificativ faptul că segmentul de piață este în continuă creștere, în special ponderea costului mediu al serviciului, care se datorează:

Calitate stabilă;

Caracteristici ale structurii pieței de consum;

Preț accesibil.

Uzina mecanică OJSC Novosergievsky luată în considerare ocupă o poziție destul de înaltă pe piață, adică. vinde servicii la preturi medii si are cea mai mare gama de produse. Accentul principal în activitatea companiei este pe vânzarea numai a produselor de înaltă calitate.

Figura 1 Cotele de piață ale întreprinderilor de echipamente de încălzire cu gaz (în procente) în funcție de volumul vânzărilor, frec.

Un astfel de factor de mediu precum posibilitatea de a crea bunuri de substituție este determinat în primul rând de preferințele de modă din societate. Aceasta implică necesitatea de a demonstra flexibilitate în activitatea organizației: schimbarea rapidă a sortimentului, achiziția suplimentară de produse conexe, recalificarea specialiștilor etc. Nivelul concurenței cu un produs înlocuitor este determinat de gradul de pregătire cu care cumpărătorii sunt capabil să-l prefere acestui produs.

Capacitatea cumpărătorilor de a-și dicta condițiile la Uzina Mecanică OJSC Novosergievsky este exprimată astfel:

1. Modificarea configurației unui bloc cazane deja terminat.

2. Livrarea și setarea sistemului;

3. Acordarea creditului comercial.

Orice întreprindere din această industrie se străduiește să reducă efectele forțelor discutate pentru a putea crește nivelul prețurilor și a atinge un nivel de profit peste media industriei. Uzina mecanică OJSC Novosergievsky poate influența fiecare dintre aceste forțe doar prin strategia sa.

Pe baza analizei mediului extern, se formează o listă de posibilități:

2. Introducerea de inovații;

3. Impozite și taxe reduse;

4. Îmbunătățirea managementului;

5. Propuneri de cooperare din partea antreprenorilor terți;

6. Ruperea și retragerea întreprinderilor concurenților producătorilor - vânzătorilor.

Pentru a evalua oportunitățile, se utilizează o metodă pentru a poziționa fiecare oportunitate specifică pe matricea oportunităților (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1 Matricea probabilității/impactului pentru poziționarea oportunităților de mediu

Lista amenințărilor la adresa organizației este alcătuită într-un mod similar:

1. Eșecuri în producție;

2. Creșterea ratelor inflației;

4. Creșterea impozitelor și taxelor;

5. Apariția de noi întreprinderi concurente pe piață;

6. Creșterea avantajelor competitive de la concurenți;

7. Modificări ale regulilor de import de materii prime;

8. Înăsprirea legislației.

Prin poziționarea fiecărei amenințări în funcție de gradul de influență și probabilitatea de apariție a acesteia, se construiește o matrice a amenințărilor (Tabelul 2.2)

Matricele prezentate sub forma tabelelor 2.1 și 2.2 ne permit să identificăm doar acele oportunități care au mare valoare pentru organizație și trebuie utilizate și acele amenințări care reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație.

Cele nouă câmpuri obţinute în cadrul matricei de capabilităţi (Tabelul 2.1) au sens diferit pentru organizatie. Doar cele care se încadrează în câmpurile „BC”, „VU” și „SS” (colțul din stânga sus) sunt evidențiate și trebuie utilizate.

Tabelul 2.2 Matricea probabilității/impactului pentru poziționarea amenințărilor de mediu

Acele amenințări care se încadrează în câmpurile „BP”, „VT” și „SR” din Tabelul 2.2 (colțul din stânga sus) reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită o atenție sporită.

Conform rezultatelor tabelului. 2.1 și 2.2 este întocmită o listă a celor mai semnificative oportunități și amenințări pentru Uzina Mecanică JSC Novosergievsky din mediul extern.

Pentru a obține o imagine mai completă, este necesară ierarhizarea datelor obținute în ordinea descrescătoare a gradului de impact al acestora asupra întreprinderii (Tabelul 2.3).

Astfel, se dezvăluie care dintre cele definite factori externi au cel mai mare impact pozitiv sau negativ asupra companiei. Pentru comoditatea efectuării unei analize SWOT, numărul de oportunități și amenințări este limitat.

Tabelul 2.3 Oportunități și amenințări externe

3 Analiza mediului intern

Structura internă (structura de producție a Uzinei mecanice Novosergievsky OJSC este prezentată în Anexa nr. 1) a organizației se mai numește și mediu intern. Aceasta include structurile funcționale ale companiei care asigură managementul, dezvoltarea și testarea de noi servicii, promovarea mărfurilor către clienți, vânzări, servicii, relații cu furnizorii și alte corpuri externe. Conceptul de mediu intern include și calificarea personalului, sistemul de transmitere a informațiilor etc.

Astfel, o analiză a mediului intern este un studiu de management al ariilor funcționale ale organizației în scopul determinării punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, prezentate în tabelul 3.2.

Atunci când se studiază mediul intern al unei companii, este necesar să se acorde o atenție deosebită culturii organizaționale a organizației, i.e. prezența unor astfel de norme și reguli, cum ar fi, de exemplu, remunerația materială, beneficiile la achiziționarea propriilor produse și alte garanții sociale.

Pentru a analiza pe deplin mediul intern al întreprinderii Novosergievsky Mechanical Plant OJSC, este necesar să se examineze cinci domenii funcționale:

Marketing;

Finanţa

Productie;

Managementul personalului si managementul general.

Analizând organizația management general, s-a observat că structura organizatorică a companiei corespunde situației actuale și obiectivelor existente în viitor, când strategia se va modifica, structura organizatorică va trebui modificată;

Drepturile și responsabilitățile sunt atribuite angajaților responsabili pentru un anumit loc de muncă. Nu există întreruperi ale fluxurilor de informații, toate departamentele interacționează clar între ele, datorită utilizării procedurilor și tehnologiei sistematizate în procesul decizional.

Tabelul 3.1 Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației

Organizația nu are proceduri pentru participarea personalului la luarea oricăror decizii de management. Compania acordă o atenție deosebită angajării și formării angajaților. Are loc recepția personalului fonduri proprii prin publicitatea posturilor vacante. Fiecare nou angajat urmează cursuri speciale de pregătire. Compania are oportunități bune de creștere a carierei; nivelul salariului este mai mare decât media industriei.

Compania are o activitate comercială ridicată și este în continuă expansiune. Analiză situatii financiare Compania a arătat că compania se confruntă cu o creștere stabilă.

Compania nu își propune să-și concentreze activitățile pe un anumit tip de produs sau serviciu specific sau pe un anumit grup de clienți. Compania are o gamă largă de produse și servicii, care include patru grupuri principale.

Divizia de marketing a companiei (departamentul comercial) depune toate eforturile pentru a colecta informații despre piață, preferințele clienților, pentru a crea imaginea companiei și pentru a dezvolta posibile noi direcții în furnizarea de servicii suplimentare. Actuala politică publicitară nu are întotdeauna succes, deoarece... concentrat mai ales pe atragerea unui număr mai mare de potențiali cumpărători, mai degrabă decât pe crearea preferințelor consumatorilor sau pe promovarea propriilor avantaje competitive individuale.

Tabelul 3.2 Punctele tari și punctele slabe ale organizației

4 Formarea unei matrice de analiză SWOT

Pe baza analizei mediului extern și intern s-a obținut o listă de oportunități și amenințări, precum și puncte forte și puncte slabe (Tabelul 4.1).

Pe baza rezultatelor evaluării, este alcătuită o matrice de analiză generalizată, în care punctele forte și punctele slabe ale mediului intern al întreprinderii sunt situate de-a lungul axei verticale, iar oportunitățile și amenințările mediului extern sunt situate de-a lungul axei orizontale (Tabelul 4.3). ).

Tabelul 4.1 Puncte tari/Puncte slabe și Oportunități/Amenințări

Folosind un sistem de cinci puncte, sunt determinate evaluări de experți ale combinațiilor pereche „putere - amenințare”, „parte slabă - amenințare”, „parte puternică - oportunitate”, „parte slabă - oportunitate”. Cu un scor mai mare, conexiunea este mai semnificativă.

Analiza tabelului 4.2 ne permite să tragem următoarele concluzii:

1. Principalele amenințări la adresa întreprinderii sunt apariția de noi produse ale concurenților și scăderea nivelului de trai al populației.

2. Principalele oportunități sunt introducerea de inovații și îmbunătățirea managementului.

3. Principalele puncte forte sunt o gamă largă de produse și o popularitate suficientă.

4. Principala slăbiciune este nivelul ridicat al prețurilor.

Tabelul 4.2 Matricea de analiză SWOT generalizată

Având în vedere capacitățile întreprinderii Novosergievsky Mechanical Plant OJSC, punctele slabe și punctele sale forte și după ce am analizat amenințările care emană din mediul extern, este posibil să se determine strategia companiei. Concluziile care pot fi trase pe baza matricei SWOT sunt prezentate în Tabelul 4.3.

Tabelul 4.3 Matricea analizei SWOT

5. Determinarea principalelor direcţii de dezvoltare a întreprinderii

Atunci când se efectuează o analiză SWOT, se acordă o atenție deosebită pătratului „Puterea – Oportunități” și pătratului „Slăbiciune – Amenințări”. Pe baza datelor din primul pătrat se formează strategii care vă permit să profitați de oportunități. Pe baza datelor celui de-al doilea, strategii care minimizează punctele slabe și ajută la evitarea amenințărilor.

Este alcătuită o matrice a problemelor (Tabelul 5.1), care formulează problemele existente cauzate de combinarea punctelor forte (slăbiciuni) ale întreprinderii cu amenințările (oportunitatile).

Tabelul 5.1 Clasificarea problemelor întreprinderii după importanță în puncte

Pentru a evalua fiecare dintre problemele din tabelul 4.4, se construiește un „câmp cu probleme de întreprindere” (Tabelul 5.2), care este o matrice similară matricei de analiză SWOT generalizată (Tabelul 4.2), dar la intersecția rândurilor și coloanelor cărora numărul problemei este plasat în ordine din Tabelul 5.1 (Nr.) suprapunând această celulă. Evaluarea problemei dată în Tabelul 5.1 este egală cu suma evaluărilor experților ale celulelor din Tabelul 4.2 care se suprapun problemei luate în considerare în Tabelul 5.2. De exemplu, pentru problema nr. 1 „Creșterea vânzărilor”, 10 celule sunt marcate în tabelul 5.2. Suma evaluărilor experților ale acestor celule conform Tabelului 4.2 este egală cu 46 de puncte. Problemele din ultima coloană din Tabelul 5.1 sunt clasificate în ordinea descrescătoare a evaluărilor. În principiu, orice celulă din Tabelul 5.2 poate fi marcată cu mai multe probleme. Punctele din tabelul 4.2 în acest caz sunt utilizate în aceeași cantitate pentru fiecare problemă.