Management de proiect pentru imbunatatirea si dezvoltarea intreprinderii. Managementul financiar al proiectului

Împărțirea inițiativelor în proiecte presupune aplicarea unor metode de management de proiect la acestea - managementul integrat al proceselor care au loc în cadrul proiectului. Metodele de management de proiect diferă de tehnicile de management operațional în primul rând prin aceea că managementul obișnuit operează cu procese repetitive, în timp ce managementul de proiect operează cu un set unic de sarcini care trebuie rezolvate într-o perioadă limitată de timp. De exemplu, pentru o pizzerie, introducerea pizza cu creveți în meniu este puțin probabil să fie un proiect, deoarece prepararea pizza este o activitate continuă pentru aceasta și nu necesită o schimbare fundamentală. proces tehnologic. Totodată, pentru o firmă producătoare de pizza congelată în cantități mari, introducerea produselor din creveți în gama de produse va duce la o schimbare a structurii de achiziție și a procesului tehnologic în ansamblu, așa că ar fi indicat să luăm în considerare această inovație. din perspectiva managementului de proiect.

Experiență personală
Svein Aage Olsen, Chief Financial Officer al OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moscova). În curs dezvoltare strategică Pentru companie, am identificat două tipuri de activități de proiect - programe și proiecte. Programele includ zone care sunt seturi de proiecte standard repetate, de exemplu, un program pentru deschiderea de farmacii, în care există proiecte standard deschideri puncte de vânzare cu amănuntul. Proiectele individuale includ inițiative unice, cum ar fi introducerea de noi categorii de produse în gamă (de exemplu, optică), schimbarea standardului de proiectare al farmaciilor, introducerea sistemelor IT etc.
Managementul proiectelor include metode specifice precum managementul bugetului și programului de proiect, defalcarea lucrărilor etc firmă specifică Metodele de management de proiect sunt utilizate în mod regulat, putem vorbi despre managementul de proiect și despre crearea unui sistem de management de proiect (PMS), adică un set de reguli și proceduri care asigură apariția, dezvoltarea, implementarea și controlul proiectelor în cadrul companiei în în conformitate cu metodele de management de proiect.

Eficiența sistemului de management al proiectelor

Eficacitatea unui EMS într-o anumită companie este determinată de totalitatea costurilor și beneficiilor pe care le va aduce un astfel de sistem. Cei trei parametri principali care vă permit să optimizați utilizarea managementului de proiect sunt timpul, costul și calitatea muncii. În consecință, într-o companie care nu folosește metode de management de proiect atunci când introduce inovații, există cel mai probabil trei tipuri de pierderi:
- de la întârzierea implementării inovațiilor;
- din depășirea bugetelor din cauza unei planificări proaste sau din efectuarea eronată a unor acțiuni inutile;
- din munca de proasta calitate si necesitatea refacerii.

În termeni monetari, reducerea timpului de implementare a proiectelor este destul de ușor de estimat folosind statistici privind proiectele deja implementate.

Exemplul 1
Compania are o sarcină tipică de a deschide un nou magazin. Anterior, era nevoie de patru luni pentru a o rezolva, iar după începerea utilizării abordării de proiect și cu respectarea strictă a termenelor, a fost nevoie de trei. În acest caz, compania va primi profit suplimentar din lansarea anterioară a magazinului. Cu o rentabilitate de 10% și un volum de vânzări planificat în prima lună de 500 de mii de ruble. profitul suplimentar din reducerea timpului de lansare a magazinului cu o lună va fi de 50 de mii de ruble.

Situația este similară cu bugetele proiectelor și calitatea execuției lucrărilor. Există două posibile greșeli aici: subestimarea cheltuielilor viitoare și a pierderilor directe asociate cu acțiunile eronate. Costul mediu al unor astfel de erori este de obicei de 10-20% din bugetul proiectului.

La principal avantaje calitative Utilizările EMS în cadrul companiei includ:

grad mai mare de control asupra proiectelor alocate. Fiecare proiect are un manager responsabil de el, un program de lucru și un buget. Progresul proiectului, fondurile cheltuite pe acesta și beneficiile primite se deosebesc de activitățile principale ale companiei și raportarea generală, astfel încât în orice etapă a proiectului rezultatul obținut este clar vizibil;
ierarhizarea proiectelor după gradul de importanță, obiectivele stabilite, rezultatele așteptate etc. face posibilă atribuirea de priorități în resurse, personal și finanțare proiectelor importante din punct de vedere strategic;
optimizarea programului de proiect vă permite să distribuiți cel mai eficient resursele companiei nu numai în cadrul proiectului, ci și între ele. În acest caz, se poate lua în considerare disponibilitatea resurselor, prioritățile proiectelor, graficele de aprovizionare pentru materii prime și materiale, restricțiile de finanțare;
experiența dobândită în timpul implementării proiectelor individuale poate fi folosită pentru a preveni erorile în proiecte viitoare, pentru a reduce timpul necesar pentru planificare și pentru a selecta calea optimă pentru implementarea proiectului;
Planificarea clară a lucrărilor, necesară managementului de proiect, vă permite să reglați calitatea acestora.

Eficiența implementării

Evaluări la scară largă ale eficacității utilizării EMS în companiile rusești nu a fost realizată, deoarece există puține companii care utilizează eficient managementul de proiect ca parte a managementului obișnuit. În SUA și ţările europene se desfășoară un nivel similar de cercetare. Un sondaj, pregătit de Institutul de Management al Proiectelor din SUA (PMI), include date de la mai mult de o sută de companii nord-americane și profesioniști în managementul proiectelor. Diagrama prezintă rezultatele unui sondaj privind nivelul de eficiență al utilizării PMS bazat pe metodologia de management de proiect PMBoK a Institutului PMI.

Experiență personală
Svein Aage Olsen
Deoarece implementarea noastră a EMS a fost treptată, nu am evaluat alternative. Cu toate acestea, rezultatele calitative ale introducerii managementului de proiect sunt evidente: de exemplu, extinderea în regiuni fără formalizarea acestei activități și aplicarea metodelor de management de proiect la aceasta, adică fără o împărțire clară a competențelor, calendare structurate de implementare a proiectelor, afaceri documentate. standarde de proces și suport IT, ar fi extrem de dificil.

Această abordare are o serie de dezavantaje și dificultăți. În special, ca orice tehnică avansată de management, managementul de proiect necesită cunoștințe și abilități suplimentare ale personalului și duce la comunicări mai complexe. Ca urmare, costurile de formare și plata angajaților cresc.

Locul activităților de proiect în activitatea companiei

Măsura în care un EMS este utilizat într-o anumită organizație depinde de mulți factori. De exemplu, dacă firma mica decide să deschidă magazin nou iar managementul dorește să urmărească eficacitatea acestei acțiuni, nu este nevoie să vorbim despre necesitatea creării unui sistem de management al proiectelor. Este foarte posibil să ne limităm la folosirea elementelor sale individuale, de exemplu, crearea grup de lucru responsabil pentru rezolvarea unei anumite probleme. Dar dacă despre care vorbim despre deschiderea a zece magazine în diferite orașe (activitățile de proiect pentru o anumită companie devin permanente și amploarea acestora crește), este nevoie de o structură mai complexă pentru gestionarea acestui proces, adică elementele individuale ale managementului de proiect trebuie să formeze un sistem. În plus, se ia în considerare dimensiunea companiei, disponibilitatea unor specialiști calificați capabili să construiască și să întrețină acest sistem, dorința conducerii de a schimba stilul de management existent etc.

Orez. 1. Opțiuni pentru prezența activităților de proiect în activitățile companiei

În fig. 1 în primul caz, managementul de proiect este principiul principal al managementului în companie. Această situație este tipică, de exemplu, pentru companiile de software, consultanță și construcții. A treia opțiune se aplică companiilor cu o afacere stabilită care se dezvoltă pe scară largă. Pentru ei, introducerea managementului de proiect va fi chiar dăunătoare, întrucât, dacă managementul devine mai complex, nu va aduce beneficiile așteptate în acest caz. A doua opțiune este cea mai comună, dar și cea mai dificilă: proiectele sunt realizate împreună cu activitățile principale ale companiei. În viitor, vom lua în considerare doar această opțiune pentru organizarea muncii.

Etapele implementării SMM

Directorul de dezvoltare este de obicei responsabil pentru implementarea EMS ca persoana care supraveghează totul proiecte de investitii si managementul acestora. El este cel care evaluează amploarea viitorului sistem, nevoile suplimentare de specialiști, costurile întreținerii acestora și efectul implementării.

Etapa 1. Schimbarea structurii organizatorice

În etapa inițială, în companie se formează o nouă divizie - biroul de proiecte. Adesea, începe cu un specialist care combină activitățile curente cu funcțiile de management de proiect (acest lucru permite optimizarea costurilor salariale) și apoi se poate dezvolta fără probleme într-un întreg departament, în funcție de nevoile de management ale companiei. activitati ale proiectului.

Funcțiile biroului de proiect includ:

menținerea modelelor electronice ale proiectelor;
mentinerea arhivelor proiectului;
controlul asupra implementării proiectului;
consolidarea informațiilor despre proiecte;
Pregătirea materiale didactice, standarde, instrucțiuni;
menținerea bazelor de date cu caracteristicile lucrărilor standard și fragmentele acestora pentru proiecte și cerințe de resurse;
pregătirea și pregătirea avansată a angajaților altor departamente.

În stadiul inițial al formării sistemului, o parte din activitatea de susținere a activităților proiectului poate fi distribuită între specialiștii existenți. De exemplu, întocmirea documentelor metodologice și controlul bugetului proiectului pot fi încredințate departamentului de planificare economică, managementul resurselor departamentului de personal etc.

Pentru a gestiona activitățile proiectului, se formează un comitet de investiții din rândul conducerii de top și, eventual, acționarii companiei, care include de obicei directori de vânzări, producție, securitate, personal, IT și mai rar - director general. Comitetul de Investiții ia decizii cu privire la acceptarea, lansarea și finalizarea proiectelor și se întrunește periodic sau pe măsură ce apar probleme pentru discuție. Activitățile comitetului și statutul deciziilor pe care le ia sunt reglementate de reglementările relevante.

Managementul operațional al proiectului este realizat de curator și manager de proiect. Autoritatea de a schimba calendarul, bugetul, domeniul de aplicare și limitele proiectului aparține nivelului superior de management și aparține supervizorului de proiect, căruia i se atribuie adesea managerul de top corespunzător. De exemplu, într-un proiect de deschidere a unui magazin, directorul de vânzări va fi curatorul. De obicei, candidatura unui curator de proiect este aprobată de comitetul de investiții. Curatorul, la rândul său, numește un manager de proiect și aprobă componența echipei propusă de acesta.

Managerul de proiect poate fi un manager dedicat acestei lucrări sau un inițiator de proiect care îmbină această activitate cu munca principală. Managerul gătește documentatia proiectului, răspunde de managementul operațional al proiectului, asigură implementarea lucrărilor planificate, întocmește propuneri de modificare a planurilor, coordonează resursele tehnice și umane.

Experiență personală
Svein Aage Olsen
Compania noastra nu are un birou de proiect ca structura separata, insa procesul de management de proiect este formalizat. Pentru proiectele din cadrul programelor, gradul de formalizare este ridicat pentru acestea sunt prescrise procese de afaceri, definirea sarcinilor care trebuie rezolvate, responsabilitatea pentru acestea și pentru procesul decizional propriu-zis, termenele de proiect, planuri de afaceri standard, standardele de cost, productivitatea necesară etc. Pentru proiectele individuale, încercăm să aplicăm standardele existente cât mai larg posibil, dar evaluăm cu mai multă atenție resursele necesare implementării proiectului și modul de implementare a acestuia.

Atunci când se instalează un sistem de management, este necesar să se rezolve problema împărțirii timpului angajaților între activitățile principale și cele ale proiectului. Acest lucru este deosebit de important atunci când volumul de muncă alocat proiectelor începe să ocupe o parte semnificativă din timpul personalului. Există mai multe opțiuni pentru această diviziune:

„cumpărarea” de către managerul de proiect a resurselor de care are nevoie de la managerul funcțional (sub forma unei cote din timpul dedicat proiectului);
realocarea completă a personalului către managerul de proiect pe durata implementării acestuia sau pe durata necesității acestui personal;
atribuirea unei sarcini care apare într-un proiect nu unui anumit executant, ci șefului unei unități funcționale.

Prima opțiune este dificilă din punct de vedere al implementării, deoarece necesită dezvoltarea schemelor de remunerare a angajaților, dar este și cea mai apropiată de ideea însăși a managementului de proiect. A doua opțiune poate fi ineficientă din cauza subutilizarii angajaților. Prin urmare, cea de-a treia opțiune este cea mai des folosită, atunci când structura generală de management din proiect devine mai puțin mobilă, dar dubla subordonare a angajaților, care provoacă de obicei cele mai multe probleme, este complet absentă. Avantajele acestei metode includ și libertatea managerului funcțional de a utiliza resursele departamentului pentru a rezolva sarcina.

Etapa 2. Elaborarea documentației de reglementare

În standardele de management de proiect ale unei anumite companii, este necesar să se descrie foarte specific: cine, când și ce ar trebui să facă pentru funcționarea sistemului de management. Acest document ar trebui să includă următoarele elemente:

politica companiei in domeniul managementului de proiect;
clasificarea proiectelor și criteriile de identificare a întreprinderilor individuale într-un proiect;
descrierea procesului de afaceri al proiectului în organizație (cum este început, aprobat și implementat proiectul și cine este responsabil pentru acesta).

Nivelul de detaliu din standard depinde de complexitatea și numărul de proiecte ale companiei, precum și de numărul de angajați implicați în proces. Politica companiei în domeniul activităților de proiect descrie locul managementului de proiect în conducerea generală a companiei. Acesta include regulile de separare a activității principale de activitatea proiectului și regulile de interacțiune a acestora, repartizarea responsabilităților pentru activitatea de proiect, managerii și executanții acestuia. Astfel, întreprinderile cu un buget care depășește o anumită sumă pot fi alocate ca proiect separat. Un alt criteriu ar putea fi domeniul de aplicare al proiectului. Dacă o întreprindere nu necesită investiții mari și acoperă activitățile a două divizii ale companiei, aceasta nu este alocată ca proiect separat, dar dacă afectează trei sau mai multe divizii, atunci este alocată. Un exemplu ar putea fi un proiect de restructurare a companiei, automatizare, introducerea unui nou sistem de motivare etc.

Orez. 2. Un exemplu simplificat de descriere a procesului de afaceri de finalizare a unui proiect

În ciuda faptului că proiectele sunt eforturi unice, clasificarea permite utilizarea dezvoltărilor și statisticilor existente pentru proiecte similare. În funcție de obiective, există proiecte pentru:

dezvoltarea gamei de produse;
dezvoltarea canalelor de vânzare;
dezvoltarea producției;
dezvoltarea unităților suport;
imbunatatirea calitatii managementului;
diversificarea afacerilor.

Clasificarea poate fi și ierarhică (întâi după domeniul de aplicare, apoi după conținut):

a) vanzari:

dezvoltarea gamei de produse;
dezvoltarea unei rețele de vânzări;
dezvoltarea metodelor de promovare;
dezvoltarea logisticii;

b) producție:

modernizarea instalațiilor de producție existente;
crearea de noi locații de producție;
imbunatatirea procesului de productie;

c) asigurarea:

automatizarea proceselor de management;
reorganizarea proceselor de afaceri;
creşterea eficienţei departamentelor auxiliare.

Pentru fiecare dintre tipurile de proiecte identificate, secvențele tipice de lucru, cerințele de resurse, timpul, costul muncii, posibile probleme etc. În plus, poate fi descris principiul numirii unui curator și manager de proiect. Pe măsură ce compania implementează proiecte, standardul se poate schimba.

Următorul pas este de a descrie procesul de afaceri al proiectului în companie. Un exemplu de reprezentare schematică a unui proces de afaceri este prezentat în Fig. 2.

Structura generală a unui proces de afaceri poate fi detaliată și complicată, până la descrierea acțiunilor individuale ale anumitor angajați.

Decizia de a crea un sistem de management înseamnă că firma are mai multe proiecte simultan în derulare, adică un portofoliu de proiecte. Cel mai adesea, proiectele în companie sunt realizate în paralel activitati curente. Regulile de coordonare a activităților curente și de proiect sunt, de asemenea, prescrise în standard.

Managementul portofoliului de proiecte este de obicei construit pe o bază competitivă. Puteți crea concurență între proiectele dintr-un portofoliu atribuindu-le statut și prioritate. De exemplu, starea poate lua următoarele valori:

în dezvoltare;
a lansa;
neglijat;
suspendat;
finalizat;
respins;
amânată.

O modificare a statutului unui proiect are loc după luarea în considerare a acestuia de către comitetul de investiții pe baza condițiilor limită acceptate de companie. De exemplu, un proiect este acceptat pentru execuție, a cărui perioadă de rambursare este de cel puțin trei ani, valoarea IRR nu este mai mică de 25% etc. Dacă indicatorii proiectului îi depășesc semnificativ pe cei specificati, atunci i se atribuie statutul „ pentru lansare” dacă sunt aproape de limită sau mai puțin, atunci starea este „amânată” dacă proiectul a fost respins, apoi este transferat în arhivă cu starea „respins”, iar dacă proiectul este trimis pentru revizuire; , starea nu se schimbă.

Pe lângă statut, proiectelor li se atribuie prioritate. De exemplu, în mod implicit, prioritatea este setată la trei. Pentru proiecte care sunt de mare importanță în ceea ce privește obiectivele strategice ale companiei sau mai mult rentabilitate ridicată, prioritatea este ridicată la doi sau unu, pentru alții poate fi redusă la patru sau cinci. În plus, prioritatea proiectelor se poate modifica în timpul implementării lor. Acest lucru contribuie la mai mult munca eficienta managerii de proiect, îi încurajează să concureze.

Etapa 3. Automatizare

În ciuda faptului că alegerea produs software Un număr mare de articole sunt dedicate automatizării EMS în practică, unul ar trebui să fie ghidat de nevoile reale ale companiei. Deci, pentru o organizație mare de construcții care necesită contabilizarea completă a materialelor, munca în schimburi etc., este nevoie de un sistem de nivel profesional (Primavera Enterprise, Spider Project). Potrivit pentru companii mai mici Microsoft Projectși OpenPlan Pro. Au capacități bogate de lucru în grup: crearea unui singur grup de resurse, acces la proiecte printr-o interfață web, integrare cu programe de e-mail și contabilitate. În Rusia există și sisteme care implementează funcții de bugetare și contabilitate de gestiune pentru proiecte și automatizarea fluxului de documente (TU „Project Management” bazat pe „1C: Enterprise 8.0”). Cu toate acestea, ele nu sunt un înlocuitor complet pentru un sistem de management automatizat, deoarece nu sunt destinate să optimizeze programele de proiect și să gestioneze resursele proiectului.

Cerințele minime pe care trebuie să le îndeplinească un sistem automat de management al proiectelor (inclusiv MS Excel adaptat în acest scop) sunt următoarele:

posibilitatea descompunerii muncii, planificarea duratei acestora și a legăturilor dintre ele;
capacitatea de a planifica resursele necesare pentru a efectua munca;
optimizarea programului de lucru rezultat cu și fără limitări de resurse;
evaluarea riscurilor modificării programului de lucru;
monitorizarea executării planului de lucru întocmit;
întocmirea de rapoarte bazate pe planuri și fapte de lucru.

La implementare sistem automatizat, care sprijină managementul de proiect, este necesar să îl integreze cu sistemele existente de bugetare și contabilitate de gestiune ale companiei. Desigur, acest lucru duce la costuri suplimentare, dar în absența unei astfel de integrări, eficiența sistemului scade, deoarece eficiența introducerii datelor reale privind progresul proiectelor în el scade.

Schimbări în managementul financiar

Pentru directorul financiar, la stabilirea unui sistem de management, cea mai importantă problemă va fi o descriere a procedurii de management al costurilor și fluxurilor de numerar proiect. Introducerea acestor proceduri implică modificări ale regulilor de bugetare și plăți existente. Cel mai adesea, totalitatea proiectelor unei companii este alocată unui CFU separat „Activități de investiții” sau „Centrul de proiecte”. Bugetele CFU sunt consolidate în bugetul întregii companii, de parcă ar fi o divizie separată. În cadrul DFU, se menține și un set complet de bugete pentru fiecare proiect.

De exemplu, o companie începe un proiect de modernizare a unui atelier de producție. Este planificată achiziționarea de echipamente suplimentare, introducerea unui schimb suplimentar și introducerea unui sistem de control al calității. Proiectul se realizează fără oprirea lucrărilor atelierului. La calcularea beneficiilor economice ale proiectului se ia în considerare volumul suplimentar de produse pe care le poate produce un anumit atelier.

Cu toate acestea, este problematic să aloci doar un volum suplimentar de produse într-un proiect separat. Prin urmare, de la începutul proiectului, întregul atelier este transferat de la activitatea principală la investiție, iar costul atelierului este evaluat ca și cum ar fi întreprindere separată. Pentru unitatea de raportare financiară financiară din care a aparținut anterior atelierul, veniturile se acumulează în cuantumul costului atelierului pentru instituția financiară „Activitate de investiții” - o cheltuială în valoare de aceeași sumă; După finalizarea proiectului, se efectuează operația inversă. În acest caz, valoarea adăugată creată de atelier poate rămâne în instituția financiară financiară „Activitate de investiții” sau poate ajunge la instituția financiară financiară inițială.

Un alt exemplu ar fi un proiect de creștere a capacității de producție a unei companii în care produsele fabricate sunt vândute prin propria rețea de vânzare. Efectul deplin al proiectului va fi profitul pe care compania îl va primi din vânzarea unor volume suplimentare de produse la prețuri cu amănuntul. Noi volume de produse vor fi vândute prin intermediul rețelei de vânzări existente. Sarcina va deveni și mai dificilă dacă produsele sunt vândute recent magazine deschise, care sunt considerate și proiecte de investiții în etapa de amortizare. O greșeală comună în această situație este calcularea rambursării unui proiect de producție pentru un grup de companii în ansamblu. Acest lucru nu ne permite să separăm efectul deschiderii de noi puncte de vânzare cu amănuntul și al producției modernizate.

Pentru a lua în considerare efectul real al proiectului, puteți utiliza mecanismul prețurilor de transfer. În acest caz, prețul la care producția vinde produsele către propriile magazine este stabilit la nivelul prețului cu ridicata existent pentru produse similare. Costul adăugat de producție este atribuit activitate de investitii companie și plătește proiectul pentru creșterea capacității de producție, iar valoarea adăugată a rețelei de distribuție plătește pentru magazinele și proiectele corespunzătoare.

La implementarea proiectelor, unele lucrări vor fi întârziate, vor apărea lucrări noi, neplanificate anterior, în plus, estimarea inițială a costului lucrării poate fi ajustată. Acest lucru va duce la sistem nou rezultatele unei analize convenționale a datelor planificate și reale se vor dovedi a fi nereprezentative, va fi necesar să se efectueze o analiză factorială a abaterilor în ceea ce privește costul și compoziția muncii. Prin urmare, pe lângă raportul de execuție bugetară, este necesară furnizarea unui formular suplimentar (raportul de performanță a lucrărilor) sau combinarea acestor două formulare.

Exemplul 2
Să presupunem că zece locuri de muncă au fost planificate pentru o lună cu un buget de 12.000 USD. La sfârșitul lunii, s-a dovedit că bugetul cheltuit se ridica la 5 mii de dolari SUA. Cu toate acestea, în urma analizei factorilor, s-a dovedit că patru locuri de muncă cu un buget de 8.000 de dolari au fost amânate până luna viitoare și a apărut un nou loc de muncă care costa 300 de dolari. Se poate observa că pentru lucrarea planificată inițial bugetul a fost de 4 mii de dolari SUA (12 mii minus 8 mii), și ținând cont nou loc de muncă suma va fi de 4,3 mii de dolari SUA. Astfel, depășirea bugetului din cauza creșterii prețului s-a ridicat la 700 de dolari. Variația totală a bugetului de 7 mii USD este împărțită în variația costului plus 0,7 mii USD și variația domeniului de activitate minus 7,7 mii USD (8 mii minus 0,3 mii USD). O altă dificultate este că programul proiectului este supus unor ajustări constante, iar acest lucru duce la o schimbare a calendarului plăților și plăților atribuite unei singure luni în buget. Prin urmare, dacă în interior buget lunar Deși este încă posibil să se obțină o acuratețe de planificare acceptabilă, bugetul anual va deveni depășit în două până la trei luni. În această situație, merită luată în considerare introducerea unui buget rulant în companie, revizuit la anumite intervale.

Se schimbă și procedura de soluționare a plăților neprogramate. În managementul proiectelor, nu este neobișnuit să apară lucrări neașteptate sau să crească costul muncii. Atunci când decideți asupra unei astfel de plăți, ar trebui să aveți în vedere modul în care modificarea va afecta bugetul total al proiectului. Este posibil ca anterior să fi fost observate economii la proiect și munca rezultată să se încadreze în bugetul aprobat, dar acesta poate să nu fie cazul. O variantă de rezolvare a acestei probleme este introducerea unei limite de depășire a bugetului (de exemplu, 5%), în limita căreia depășirile sunt permise după aprobarea acestora de către curatorul proiectului. Și numai dacă această limită este depășită, se inițiază procedura de revizuire a bugetului proiectului la comitetul de investiții.

Lipsa integrării unui sistem automat de management de proiect și management și contabilitate poate duce la o reducere semnificativă a eficacității utilizării EMS. Cu toate acestea, din cauza specificului managementului de proiect, această sarcină devine departe de a fi banală. Deci, la implementarea managementului de proiect, este necesar să se monitorizeze relevanța codificatorului de costuri existent - se poate dovedi că pentru unele articole va fi necesar să se introducă detalii suplimentare.

Bugetul proiectului se formează prin importul de date privind plățile viitoare în sistemul de bugetare utilizat în companie. Când creați un program de lucru pentru un proiect, trebuie să atribuiți imediat coduri de articol de cost lucrării introduse în sistemul de management al proiectelor pentru a stabili corespondența clară a acestora cu articolele bugetare. Această sarcină, de regulă, revine unui angajat al departamentului financiar sau al managerului biroului de proiect. De asemenea, puteți utiliza o bibliotecă de fragmente de lucru gata făcute cu coduri atribuite, interpreți și relații configurate. Procedura de încărcare a datelor reale de plată într-un EMS automat este ceva mai complexă. Probleme sunt posibile atunci când apar plăți care nu sunt prevăzute în programul de lucru inițial (adică nu sunt cuprinse în bugetul încărcat în sistemul de bugetare la începutul perioadei). În acest caz, informațiile despre munca nou creată trebuie introduse manual.

Opinia consultantului
Grigory Tsipes, consultant șef pentru managementul proiectelor la IBS.
Modificările la programul de lucru au loc în cadrul managementului schimbării în conformitate cu metodologia generală de management de proiect. Dacă o modificare a orarului duce la o ajustare bugetară, aceasta trebuie convenită cu serviciul financiar și, dacă este necesar, cu comitetul de investiții. Posibilitatea de a schimba programul și puterile corespunzătoare ale angajaților ar trebui să se reflecte în regulile de management de proiect din companie. Informațiile despre plăți sunt introduse online în raportul de execuție a bugetului proiectului și, dacă este necesar, a companiei în ansamblu. Nu se fac modificări la indicatorii planificați, în caz contrar analiza execuției bugetare efective este lipsită de sens.

Rezistența personalului

Principala dificultate în implementarea managementului de proiect, ca și în cazul oricărei alte modificări în sistemul de management, este rezistența personalului.

Inițiatorul implementării unui astfel de sistem pot fi angajați ai trei niveluri de conducere: conducerea de vârf a companiei, specialiști în managementul proiectelor sau executanți de proiect, adică angajați obișnuiți. În primul caz, implementarea are loc într-o manieră directivă și nu se confruntă cu o lipsă de finanțare. Cu toate acestea, este posibil ca sistemul creat să nu ia în considerare nevoile artiștilor interpreți și să se dovedească a fi ineficient. În cel de-al doilea caz, sistemul va fi destul de funcțional, dar se poate dovedi a fi extrem de complex pentru artiști și necesită intrare cantitate mare date. În al treilea caz, sistemul va fi ușor de utilizat, dar cel mai probabil nu va satisface nevoile primelor două niveluri. Ieșirea din situație este să încercăm să ținem cont de nevoile a trei niveluri, iar toate acestea ar trebui să ia parte la dezvoltarea metodologiei sistemului. De exemplu, planificarea inițială este realizată de profesioniști care utilizează programare, acțiunile ulterioare și detalierea lucrărilor sunt efectuate de către executanți, iar conducerea primește informații din întregul portofoliu de proiecte.

Un alt motiv de rezistență este creșterea transparenței muncii, productivitatea muncii, împărțirea responsabilităților și reducerea dependenței companiei de specialiști specifici. Dacă acest lucru se întâmplă cu menținerea aceluiași nivel al salariilor, cu siguranță va provoca nemulțumiri, așa că este absolut necesar să se creeze un sistem de motivare a personalului implicat în proiecte. Ca urmare, poate exista chiar competiție între angajați pentru oportunitatea de a participa la proiecte.

La implementarea managementului de proiect începe competiția pentru resurse (monetare, umane etc.) între diferite proiecte. Această problemă poate fi rezolvată doar prin prioritizarea clară a plăților atât pentru proiecte, cât și pentru activitățile curente. Dacă acest lucru nu se face, problemele de alocare a resurselor vor fi decise doar la nivel executiv și depind de gradul de influență a acestora asupra CFO sau CEO.

Implementarea managementului de proiect într-o companie este în sine un proiect. Prin urmare, ca orice alt proiect, trebuie să aibă obiective clare, persoane responsabile, un plan de lucru și un rezultat. Numai în acest caz putem spune că metodele de management de proiect în companie vor fi la cerere.

Opinia consultantului
Grigory Tsipes
Vedem trei modalități principale de a depăși rezistența personalului atunci când implementăm un sistem de management de proiect - agitație, constrângere și motivație.
Agitaţie este o explicație pentru viitorii manageri de proiect și personal care va fi implicat în implementarea acestuia de ce este necesar managementul de proiect și ce vor câștiga acești angajați din utilizarea acestuia. După cum arată experiența, cea mai mare rezistență este cauzată de formalizarea acțiunilor, adică de necesitatea de a completa un număr mare de documente și de teama de monitorizare a activităților. Desigur, într-o situație în care proiectul este implementat cu succes, o astfel de formalizare poate părea o pierdere de timp. Dar dacă proiectul nu decurge conform planului (ceea ce se întâmplă nu atât de rar), respectarea formalităților vă permite să vă protejați de necazuri și acuzații nedrepte („Am avertizat despre asta, iată un certificat”). Și, în același timp, transparența proiectului pentru toate părțile interesate crește brusc, iar oportunitățile de a „pescui în ape tulburi” scad.
Stimulare(constrângerea) presupune crearea unor reguli și proceduri care să nu permită implementarea anumitor acțiuni în proiect fără respectarea anumitor cerințe formale (de exemplu, plata nu se face fără cererea și viza corespunzătoare a directorului financiar).
Motivația ar trebui să fie construită pe baza unei relatări obiective a contribuției fiecărui angajat la succesul proiectului. De obicei oferim bonusuri nu numai angajaților care participă la proiect, ci și celor care îl deservesc (finanțatori, avocați) pentru a evita întârzierile inutile în luarea deciziilor. În etapa de implementare pilot a managementului de proiect, ei primesc recompense suplimentare nici măcar pentru succesul proiectului, ci pur și simplu pentru că au acceptat să respecte noile reguli și să implementeze proiectul. În viitor, baza pentru bonusuri devine rezultatele proiectului (inclusiv cele financiare), deoarece în această etapă este important nu numai să forțați oamenii să lucreze în conformitate cu SUP, ci și să îi orientăm spre succes. Și nu trebuie să uităm de partea intangibilă a motivației. Managerii de proiect sunt foști angajați obișnuiți care, după introducerea managementului de proiect, au dobândit un nou statut profesional și și-au crescut brusc valoarea de piață.

Eficiența utilizării se referă la evaluarea EMS de către managerii companiei.

Particularități management financiar programe guvernamentale
Proiectele implementate în cadrul programelor țintă de stat, așa cum sa menționat deja, sunt supuse unor cerințe sporite în ceea ce privește transparența și capacitatea de a controla și contabiliza utilizarea resurselor financiare. Aceste cerințe devin și mai stricte dacă investitorii externi, precum Banca Mondială, sunt implicați în programe de finanțare.
Fiecare dintre autoritățile care controlează implementarea programului (investitori, ministere de resort etc.) își aduce propriile cerințe, standarde și linii directoareîn regulile de formare, execuție și control al bugetului proiectului, care ar trebui să ghideze executanții.
O altă caracteristică importantă a finanțării programelor țintite este remarcată în lucrare. Constă în faptul că pentru programele țintă se adoptă un ciclu de finanțare pe un an, în timp ce bugetul proiectului trebuie determinat pe întreaga perioadă de implementare a acestuia, care corespunde atât metodologiei bugetare bugetare, cât și cerințelor Băncii Mondiale, și , desigur, metodologia de management de proiect.
Aceste caracteristici au un impact semnificativ asupra proceselor implementate în cadrul programelor țintă și ne obligă să privim principalele sarcini ale managementului costurilor proiectelor dintr-un unghi ușor diferit, cum ar fi: crearea unui buget pentru program în ansamblu și proiecte individuale. ;
finanțare de proiecte, inclusiv contabilitate costurile reale, venituri, raportare privind stadiul costului și finanțării proiectului; analiza și reglementarea costurilor proiectelor și programului în ansamblu, inclusiv efectuarea de audituri financiare.
Să luăm în considerare principalele procese în cadrul cărora sunt rezolvate sarcinile de gestionare a costurilor proiectelor ca parte a programelor țintă.
Formarea bugetului programului
Principalele obiective ale procesului de formare a bugetului proiectului sunt: determinarea anuală a nevoilor de finanțare pentru domeniile individuale ale proiectului și calcularea costurilor planificate ale proiectului în contextul unor domenii specifice de lucru, executanți și surse de finanțare; formarea unui plan de finanţare a proiectului care să descrie fluxurilor financiare proiect care indică momentul primirii și cheltuirii fondurilor; formarea unui plan de conturi de proiect, care constituie baza pentru autorizarea costurilor proiectului, contabilitatea costurilor și analiza financiară.
Nevoia de finanțare este determinată pe baza unei evaluări a costului resurselor necesare îndeplinirii sarcinilor specifice, ținând cont de grafic. Resursele care trebuie planificate pentru un proiect și bugetate se încadrează în următoarele categorii principale: orele de lucru interpreți; resurse financiare; mijloace de producție și instalații de producție; echipamente si materiale.
Planul de finanțare reprezintă cerințele pentru investitor, detaliate pe elemente de cost în raport cu perioadele calendaristice. Pe baza acestor date, planul de finanțare stabilește nivelul cheltuielilor lunare (trimestriale) pentru program și nivelul corespunzător de finanțare necesar implementării tuturor proiectelor din cadrul acestuia.

Planul de conturi al proiectului permite nu numai formalizarea procedurilor de contabilizare a costurilor proiectului și armonizarea acestora cu cerințele de contabilitate și raportare, dar și determinarea în cadrul proiectului a centrelor de responsabilitate pentru anumite tipuri de costuri.
Este necesar să se distingă trei etape de formare a bugetului: Bugetul preliminar se formează în stadiul precontractual pentru desfășurarea unui concurs sau licitație pentru selectarea contractantului. Bugetul-cadru se formează la etapa încheierii contractului și determină întreaga sumă de finanțare pentru proiect. Bugetul anual se formează pentru fiecare an al proiectului și determină cuantumul finanțării pentru anul planificat în cadrul contractului-cadru.
Baza pentru planificarea financiară este planul de proiect și cererile contractorilor pentru finanțarea lucrărilor în anul planificat.
Bugetul preliminar al proiectului se formează în conformitate cu cerințele Băncii Mondiale sau ale altui investitor și determină toate componentele principale ale costurilor defalcate pe tip de activitate (vezi Tabelul 6.6).
Bugetul-cadru al proiectului se formează sub forma unui deviz de cost ca anexă la protocolul de aprobare a prețului. Setul de documente care definesc structura bugetului proiectului poate varia în funcție de cerințele industriei. De exemplu, în conformitate cu cerințele și recomandările metodologice ale Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului din Rusia, acesta include: un protocol de acord de preț; estimarea costurilor (vezi Tabelul 6.7); defalcarea costurilor la rubrica „Materiale”; defalcarea cheltuielilor la rubrica „Echipamente speciale”; decodificarea costurilor conform articolelor „Principal salariile„, „Salarii suplimentare”, „Deduceri pentru nevoi sociale”; defalcarea costurilor conform articolului „ Cheltuieli de călătorie"; un certificat cu valoarea costurilor generale pentru structura prețurilor; defalcarea costurilor la rubrica „Alte costuri directe”; defalcarea costurilor la punctul „Costuri pentru munca efectuată de organizații și întreprinderi terțe” (structura este similară cu estimarea costurilor) (a se vedea Tabelul 6.7).

Tabelul 6.6. Structura bugetului proiectului

Componentă preturi	Defalcare de preț	Tipuri de dey	Telns 3 "	sti i - -- Doar 4!
Remuneraţie	Personalul principal
	Personalul local
	Consultanți
	Total
Rambursabil cheltuieli	Zboruri internaționale
	Costuri diverse de transport
	Alocatie zilnica
	Costuri de transport local
	Inchiriere spatii, locuinte, servicii birouri
	Total
Diferit cheltuieli	Costuri de comunicare
	Intocmirea si copierea rapoartelor
	/>Echipamente: mașini, calculatoare etc.
	Software
	Total
Total

Bugetul anual al proiectului se formează sub forma unui deviz de cost similar devizului bugetului-cadru, cu cheltuieli defalcate pe trimestru și lună.
Analiza financiară a proiectului
Scopul procesului de analiză financiară a proiectului este de a monitoriza implementarea planului de lucru și finanțarea proiectului pentru a rezolva următoarele sarcini: compararea costurilor cu bugetul prevăzut și determinarea abaterilor de la buget; luarea măsurilor corective necesare atunci când apar abateri de la buget.
Contabilitatea costurilor se efectuează în mod continuu atât la nivelul sarcinilor individuale, cât și la niveluri superioare de proiect, inclusiv

Tabelul 6.7. Estimarea costurilor

№	Numele articolelor de cheltuieli	Sumă, mii de ruble
1	Materiale
2	Echipamente speciale (numai pentru proiectele finanțate la rubrica „C&D”)
3	Salariul de baza
4	Contribuții pentru nevoi sociale
5	Software (numai pentru proiectele finanțate la rubrica „Alte nevoi” sau „Investiții”)
6	Cheltuieli generale
7	Cheltuieli de călătorie
8	Alte cheltuieli
Total
TVA (numai pentru proiectele finanțate la rubrica „Alte nevoi” sau „Investiții”)
Total cu TVA (numai pentru proiectele finanțate la rubrica „Alte nevoi” sau „Investiții”)

la nivelul proiectului în ansamblu. Este necesar să se țină cont de următoarele tipuri de cheltuieli: costuri directe reale (manopera, materiale etc.) suportate în perioada curentă; cheltuieli amânate care nu au fost încă reflectate în documentația contabilă, dar a căror necesitate a fost deja identificată; cheltuieli „întârziate”, care includ cheltuieli din perioadele anterioare, dintr-un motiv sau altul (erori administrative, depunerea cu întârziere a facturilor etc.) care se încadrează în perioada calendaristică curentă.
Analiza financiară utilizează informații despre starea planificată și reală a proiectului și bugetul proiectului.
Rezultatul procesului de analiză financiară este Raportul asupra analiza financiara proiect care contine urmatoarele sectiuni: principal indicatori financiari proiect (acești indicatori pot fi, de exemplu, indicatori de valoare câștigată bine-cunoscuți);
măsurile corective necesare, a căror implementare este de competența managerului de proiect; modificări propuse la buget care trebuie prezentate autorităților superioare spre examinare.
Auditul financiar al proiectului
Scopul acestui proces este de a verifica conformitatea proiectului cu procedurile și regulile de finanțare a contractului proiectului.
Principalele obiective ale procesului sunt: verificarea situatii financiareși documentația de plată și decontare aferentă proiectului; confirmarea fiabilității datelor conținute în rapoarte și alte documente de proiect, identificarea faptelor de încălcare a procedurilor contabile; verificarea respectării cerințelor legale la efectuarea tranzacțiilor financiare și economice pe parcursul implementării proiectului.
Efectuarea audit financiar proiectul se realizează cu implicarea unei firme de audit alese de comun acord cu reprezentantul investitorului.
În cadrul auditului financiar al proiectului sunt studiate: documente legate de finanțarea contractelor pentru proiect; documente contabile.
Rezultatul acestui proces este un raport de audit al proiectului. Un audit financiar ar trebui efectuat anual și, de asemenea, la finalizarea proiectului.
Raport financiar pentru investitor
Scopul acestui proces este de a furniza investitorului situații financiare pentru proiect.
Raportul ar trebui să reflecte costurile proiectului la nivelul întregului proiect și la nivelurile intermediare ale structurii de lucru (etapele proiectului) și raportul dintre costurile reale și cele bugetate.
Raportul trebuie să cuprindă următoarele informații: informații despre munca efectuată și volumul de lucru proiectat;
resursele financiare efectiv cheltuite și plățile proiectate pe tip de cost; încasări și plăți pe surse de resurse financiare; compararea plăților și încasărilor planificate și prognozate.
Raportul ar trebui să includă și cheltuielile proiectate pentru perioadele viitoare care nu au fost încă reflectate în documentele contabile.
Datele inițiale pentru acest proces sunt indicatorii primarului documente financiareși informații despre costurile forței de muncă asociate cu realizarea lucrărilor de proiect. Rezultatul acestui proces este un raport trimestrial (frecvența poate varia pentru diferite proiecte) pentru investitor.
Un exemplu de structură a unui raport financiar este dat în Tabelul 6.8.
Tabelul 6.8. Formular de raport financiar al proiectului

RAPORT FINANCIAR AL PROIECTULUI
Denumirea organizației de implementare				Manager de proiect: Nume complet, e-mail
				Întocmit de: ZZ.LL.AA
Numele proiectului Raport de progres al proiectului de la ZZ.LL.AA. conform ZZ.LL.AA. Descriere generală stadiul proiectului În această secțiune, managerul de proiect ar trebui să ofere evaluare generală proiect. 1. Executarea etapelor proiectului
Etape	Sterg (prune/fapt)	Termina (plan/real)	Actual stat			Responsabil		Cauza abateri
Etapa 1
Etapă...
2. Executarea bugetului etapelor proiectului
Etape	Planul de conturi al proiectului		Plan		Fapt		Prognoza	Plan/Prognoză
Etapa 1	Materiale
	Echipament special
	Salariul de baza
	Contribuții la asigurările sociale
	Software
	Cheltuieli generale
	Cheltuieli de călătorie
	Alte cheltuieli
	Plăți totale
	Total încasări
	Încasări - Plăți				-

colspan="2">
Planul de conturi al proiectului

Etapă...	Materiale
	Echipament special
	Salariul de baza
	Contribuții la asigurările sociale
	Software
	Cheltuieli generale
	Cheltuieli de călătorie
	Alte cheltuieli
	Total Plăți Total Încasări Încasări - Plăți		" . ¦¦¦ "L:			-
3. Executarea bugetului proiectului
Etape	Plan	Fapt	Prognoza	Plan/Prognoză
Materiale		Etapa 1
		Etapă...
		Total:.
Echipament special		Etapa 1
		Etapă...
		Total;" - ¦ V
Salariul de baza		Etapa 1
		Etapă...
		Total:
Contribuții la asigurările sociale		Etapa 1
		Etapă...
		, Total: .¦
Software		Etapa 1
		Etapă...
		Total:
Cheltuieli generale		Etapa 1
		Etapă...
		Total:
Cheltuieli de călătorie		Etapa 1
		Etapă...
		Total: - ¦
Alte cheltuieli		Etapa 1
		Etapă...
		Total: ;	. .		¦ ~
Plăți totale - -_- Total încasări "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Chitanțe - Plăți		Etapa 1 -				‘
			-	.		-
		": Etapa 1 " --¦ - Sr Etapa 1	, V - : : :: /V	-	-- -	- ---,----

Literatură Scott G. Management bazat pe rezultate și parteneriat public/privat // Internațional. Simpozion „Managementul de proiect: afaceri. Idei. Practică”, Sankt Petersburg, 17-18 mai 2005. Ekluf J.A. Management de proiect în programe mari de reformă socio-etică (cu exemple din experiența suedeză) // Internațional. Simpozion „Managementul de proiect: afaceri. Idei. Practică”, Sankt Petersburg, 17-18 mai 2005. Samoshchenkov S., Soshnin A., Tsipes G. Programe și proiecte în organisme administratia publica// Sat. lucrări IV All-rus. practica. conf. „Standarde în proiectele moderne sisteme informatice", Moscova, 21-22 aprilie 2004. M.: FOSTAS, 2004. Bugetarea bazată pe rezultate: obiective și principii. Eco-ris-NEI. 2002. 16 p. (www.nei.ru) Bugetarea bazată pe rezultate: experiență internațională și posibilități de aplicare în Rusia. Centrul pentru Politică Fiscală, 2002. 59 p. (www.nei.ru) Poznyakov V., Managementul proiectelor în organizatii internationale, lucrând în Rusia // Management de proiect. 2005. Nr. 3(3). Soshnin A. Aplicarea metodelor de management de proiect în pregătirea și implementarea programelor țintă federale // Internațional. Simpozion „Managementul de proiect: afaceri. Idei. Practică”, Sankt Petersburg, 17-18 mai 2005. Cerințe și recomandări metodologice organizatii performante contracte guvernamentaleîn cadrul Programului țintă federal „Rusia electronică (2002-2010)”. Ministerul Economiei dezvoltarea și comerțul Federației Ruse, 31 mai 2004. Archibald R. Management of high-tech projects. M.: DMK Press, 2002. Tovb A., Tsipes G. Managementul proiectelor: standarde, metode, experiență. M.: ZAO „Olymp-Business”, 2003.

30. Costul proiectului și managementul finanțării

Definiție cheie

Costul proiectului și managementul finanțării(Gestionarea costurilor și finanțelor de proiect)-sectiunea management de proiect, care cuprinde procesele necesare formarii si controlului implementarii bugetului proiectului aprobat. Consta din planificarea resurselor, estimarea costurilor, estimarea și formarea bugetului și controlul costurilor.

Corpul de cunoștințe

Procesul de management al costurilor și finanțării proiectului include:

□ Dezvoltarea unui concept de gestionare a costurilor și finanțării proiectului:

Dezvoltarea unei strategii de gestionare a costurilor și finanțelor proiectului (definirea obiectivelor și
obiective, criterii de succes și eșec, limitări 74 ipoteze);

Efectuarea analizei economice si justificarea proiectului (marketing,
evaluarea costurilor și a surselor de finanțare, prognoza implementării);

General evaluare economică proiect;

Elaborarea unui calendar de finanțare extins;

Determinarea cerințelor pentru sistemul de management al costurilor și finanțării în
proiect;

Aprobarea conceptului.

□ Costul proiectului și planificarea finanțării:

Planificarea resurselor și determinarea cantității acestora necesare pentru succes
implementarea proiectului;

Estimarea costului proiectului (pe baza proiectului dezvoltat documentația de deviz,
evaluări ale experților etc.);

Formarea bugetului proiectului,

Elaborarea unui plan de finanțare care trebuie să corespundă celui format
bugetul proiectului:

Elaborarea unui plan de management al costurilor și finanțării pentru proiect.

□ Organizarea si controlul implementarii proiectului la cost:

Distributie responsabilități funcționaleși responsabilitatea în conformitate cu
planul de management al costurilor și finanțării pentru proiect;

Implementarea unui sistem de management al costurilor și finanțării pentru proiect;

Contabilitatea costurilor reale din proiect;

Generarea de rapoarte privind stadiul costurilor și finanțării proiectului.

□ Analiza stării și reglementării costului creării unui proiect:

Auditul curent al stadiului proiectului din punct de vedere al costurilor și finanțelor;

Determinarea gradului de finalizare a proiectului pe baza indicatorilor de cost
(realizat pe baza unei analize a costurilor reale și a costurilor estimate
lucrare finalizată);

CAPITOLUL 1. CUNOAȘTERE ȘI EXPERIENȚĂ

Analiza abaterilor în costul lucrărilor efectuate de la deviz și buget:

Analiza diverșilor factori care influențează abaterile pozitive și negative;

Pregatirea si analiza actiunilor corective;

Prognoza stadiului de execuție a lucrărilor proiectului după cost;

Luarea deciziilor privind acțiunile de reglementare pentru a asigura execuția lucrărilor
proiect la un cost conform bugetului.

□ Finalizarea managementului de proiect pentru cost și finanțare:

Analiza economicăși evaluarea rezultatelor;

rezolvarea revendicărilorși conflicte;

Intocmirea devizelor executive si a rapoartelor financiare;

Decontari definitiveși închiderea finanțării;

Formarea arhivei.

Literatura de baza

Voropaev V.I., Galperina Z.M., Razu M.L., Sekletova G.I., Yakutii Yu.V. și altele Managementul programului și proiectelor / Editat de M. L. Razu Modulul 8. În programul de 17 module „Managementul dezvoltării organizaționale”. - M.: Infra-M, 1999. - P.392.

Voropaev V.I. Management de proiect în Rusia. - M.: Alan, 1995. - P.225.

Mazur I.I., Shapiro V.D. și alții Managementul de proiect: un ghid de referință / editat de AI. Mazura și V.D. Shapiro. - M.: facultate, 2001. - P.875.

Ilyin N.I., Lukmanova I.G. etc Managementul proiectelor. - Sankt Petersburg: DvaTrI, 1996. - P.610.

Lobanova E.N., Limitovsky M.A. Management financiar. Modulul 14. În programul de 17 module pentru manageri „Managing Organizational Development”. -M.: Infra-M, 1999.

Ghid pentru lumea managementului de proiect / Transl. din engleză - Ekaterinburg: USTU, 1998. - P. 192.

Archibald R.D., Managementul programelor și proiectelor de înaltă tehnologie. a 2-a ed. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.

Cleland D.I., King W.R., Manual de management de proiect. a 2-a ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.

ICB - IPMA Competence Baseline. Versiunea 2.0. Comitetul editorial al IPMA: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O.. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Irlanda L.R., Managementul calității pentru proiecte și programe. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.

Kerzner H., Managementul proiectelor: O abordare de sistem pentru planificare, planificare și control. a 6-a ed. - New York, NY: John Wiley & Sons Inc., 1997.-p. 1200.

Management de proiect - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, pp.1130.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.

Turner J.R., Grude K.V., Thurloway L.-The Manager de proiect ca agent de schimbare. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1996.

Lectură în continuare

Holt R.N. Bazele management financiar. - M.: Delo Ltd., 1995.

Holt RN, Barnes SB. Planificarea investițiilor. - M.: Delo Ltd., 1994.

Finanțarea întreprinderii

Subiect: Managementul financiar al întreprinderii folosind exemplul Sfera LLC

Introducere

Capitolul 1. Finanțe și mecanism financiar

1.1 Funcții și concept de finanțare

1.2 Mecanism financiar pentru managementul întreprinderii

1.3 Principii și surse de formare a finanțării

Capitolul 2. Organizarea unui sistem de management financiar al întreprinderii folosind exemplul Sfera SRL

2.1 Sistemul de management financiar al întreprinderii

2.2 Metode de îmbunătățire a sistemului de management financiar al Sfera SRL

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Economia de piata, cu toata diversitatea modelelor sale cunoscuta in practica mondiala, se caracterizeaza prin faptul ca este o economie orientata social, completata de reglementari guvernamentale. Finanțele joacă un rol uriaș atât în structura relațiilor de piață, cât și în mecanismul de reglementare a acestora de către stat. Ele sunt parte integrantă a relațiilor de piață și, în același timp, un instrument important pentru implementarea politicii guvernamentale. Prin urmare, relevanța temei: Organizarea managementului financiar al unei companii în domeniul afacerilor mici este mai importantă ca niciodată deoarece este necesar să cunoaștem bine natura finanțelor, să înțelegem în profunzime condițiile de funcționare a acestora, să vedem modalități de utilizare maximă a acestora în interesul dezvoltării efective a producției. În structura interrelațiilor financiare ale economiei naționale, finanțele întreprinderilor ocupă poziția inițială, determinantă, deoarece deservesc veriga principală a producției sociale, unde se creează beneficii materiale și intangibile și se formează masa predominantă a resurselor financiare ale țării. .

O economie de piata presupune formarea si dezvoltarea intreprinderilor de diferite forme organizatorice si juridice pe baza diferite tipuri proprietate privată, apariția de noi proprietari - atât cetățeni individuali, cât și colectivități de muncă ale întreprinderilor. Principalul tip de activitate economică, antreprenoriatul, este activitatea economică, adică. activități legate de producția și vânzarea de produse, efectuarea muncii, prestarea de servicii sau vânzarea bunurilor necesare consumatorului. Ea este obișnuită și se distinge, în primul rând, prin libertatea de a alege direcțiile și metodele de activitate, independența în luarea deciziilor (desigur, în cadrul legilor și normelor morale) și, în al doilea rând, prin responsabilitatea pentru deciziile luate și a acestora. consecinte. În al treilea rând, acest tip de activitate nu exclude riscul, pierderile și falimentele. În fine, antreprenoriatul este clar axat pe realizarea unui profit, care, în condițiile concurenței dezvoltate, asigură satisfacerea nevoilor sociale. Aceasta este cea mai importantă condiție prealabilă și motivul interesului pentru rezultatele activităților financiare și economice. Implementarea acestui principiu în realitate depinde nu numai de independența acordată întreprinderilor și de necesitatea finanțării cheltuielilor acestora fără sprijin guvernamental, ci și de cota din profit care rămâne la dispoziția întreprinderii după plata impozitelor. În plus, este necesar să se creeze un mediu economic în care să fie profitabil să produci bunuri, să faci profit și să reduci costurile. Prin finanţarea unei întreprinderi înţelegem atragerea capitalului necesar pentru achiziţionarea de capital fix şi de rulment al unei întreprinderi, cu alte cuvinte, acoperirea necesarului de capital. Scop munca de curs este de a analiza eficiența întreprinderii folosind exemplul Sfera SRL, pentru a vedea cât de competent din punct de vedere economic sunt gestionate activitățile acesteia. Obiectivele cursului sunt de a identifica problemele potențiale existente, riscurile de producție și financiare și de a determina impactul deciziilor luate asupra rezultatelor finale ale întreprinderii.

Capitolul 1. Finanțe și mecanism financiar

Funcții și concept de finanțe

Finanțele unei întreprinderi sunt un sistem de relații monetare care decurg ca urmare a activităților sale de producție și economice.

Finanţarea întreprinderii din punct de vedere material reprezintă acumulările de numerar ale întreprinderilor sau resurse financiare. Știința financiară nu studiază resursele ca atare, ci relațiile care decurg din formarea și utilizarea acestor resurse.

Formarea inițială a resurselor financiare are loc în momentul înființării întreprinderii, când se formează capitalul autorizat. Sursele sale, în funcție de formele organizatorice și juridice de management, sunt: capitalul social, aporturile sociale ale membrilor cooperativelor, resursele financiare ale industriei (în menținerea structurilor industriei), creditul pe termen lung, fonduri bugetare. Mărimea capitalului autorizat arată mărimea acestora numerar- capital fix si de rulment - care sunt investite in procesul de productie.

Principala sursă de resurse financiare în întreprinderile care operează este costul produselor vândute (serviciile furnizate), diferite părți din care, în procesul de distribuție a veniturilor, iau forma veniturilor în numerar și economiilor. Resursele financiare sunt formate în principal din profituri (din activități de bază și din alte activități) și din cheltuielile de amortizare.

Domenii de manifestare a relațiilor financiare:

Relatiile intre intreprinderi pentru furnizarea de materii prime, materiale, componente, vanzari de produse si servicii.

Relațiile dintre întreprinderi și bănci care apar la primirea și rambursarea unui împrumut, la cumpărarea și vânzarea de valută și la plata serviciilor bancare.

Relații cu companii de asigurări și organizații de asigurare a riscurilor imobiliare, comerciale și financiare.

Relațiile cu mărfurile, materiile prime, bursele de valori asupra operațiunilor cu active de producție.

Relatii cu fonduri de investitii si companii pentru plasarea investitiilor, privatizare.

Relatii cu sucursale si filiale.

Relatiile cu personalul privind plata salariilor, dividendelor, si cu actionarii, daca acestia nu sunt membri ai fortei de munca.

Relatii cu serviciul fiscal la plata impozitelor, cu firme de audit, cu organizatii nebugetare.

Elementul comun al relațiilor monetare enumerate este că:

1. Exprimat în termeni monetari

2. Reprezentați un set de plăți și încasări

Functii financiare:

Reproductivă

Distributie

Controla

Funcția de reproducere constă în deservirea circulației capitalului fix și de lucru cu resurse bănești în procesul de activitate comercială a unei întreprinderi pe baza formării și utilizării veniturilor și economiilor bănești.

Funcția de repartizare - esența acestei funcții este asigurarea unor proporții optime de repartizare a profitului (venitului) între întreprinderi și stat, între diverse fonduri ale întreprinderii.

Funcția de control este control financiar asupra producției și activităților economice ale întreprinderii în ceea ce privește consumul și cheltuirea resurselor de producție, precum și monitorizarea relației întreprinderii cu băncile, statul și alte întreprinderi.

O întreprindere acționează ca o entitate juridică, care este determinată de un set de caracteristici: izolarea proprietății, răspunderea pentru obligațiile cu această proprietate, prezența unui cont curent într-o bancă și acționarea în nume propriu. Izolarea proprietății se exprimă prin prezența unui bilanţ independent pe care este listată proprietatea întreprinderii.

Relațiile financiare ale unei întreprinderi apar atunci când, pe bază monetară, formarea fondurilor proprii ale întreprinderii, veniturile acesteia, atragerea surselor împrumutate de finanțare a activităților economice, distribuția veniturilor generate ca urmare a acestor activități și utilizarea acestora pentru dezvoltarea întreprinderii.

Organizarea activității economice necesită un sprijin financiar adecvat, de ex. capitalul initial, care se formeaza din contributiile fondatorilor intreprinderii si ia forma capitalul autorizat. Aceasta este cea mai importantă sursă de formare a proprietății oricărei întreprinderi. Metodele specifice de formare a capitalului autorizat depind de forma organizatorică și juridică a întreprinderii.

La crearea unei întreprinderi, capitalul autorizat este utilizat pentru achiziționarea de mijloace fixe și formă capital de lucruîn cantitatea necesară desfășurării activităților normale de producție și economice, se investește în achiziționarea de licențe, brevete, know-how, a căror utilizare este un important factor generator de venituri. Astfel, capitalul inițial este investit în producție, în procesul căreia se creează valoare, exprimată prin prețul produselor vândute. După vânzarea produselor, aceasta ia formă monetară - forma veniturilor din vânzarea mărfurilor fabricate, care merge în contul bancar al companiei.

Venitul nu este încă venit, ci o sursă de rambursare a fondurilor cheltuite pentru producția de produse și formarea de fonduri de numerar și rezerve financiare ale întreprinderii. Ca urmare a utilizării veniturilor, componentele calitativ diferite ale valorii create sunt separate de aceasta.

În primul rând, acest lucru se datorează formării unui fond de amortizare, care se formează sub formă de taxe de amortizare după ce amortizarea activelor fixe de producție și a imobilizărilor necorporale ia formă monetară. O condiție prealabilă pentru formarea unui fond de amortizare este vânzarea bunurilor fabricate către consumator și primirea veniturilor.

Deoarece baza materială a produsului creat constă din materii prime, materiale, componente achiziționate și semifabricate, costul acestora împreună cu alte costuri materiale, amortizarea mijloacelor fixe de producție, salariile muncitorii constituie costurile întreprinderii pentru producerea produselor, luând forma costurilor prime. Înainte de încasarea veniturilor, aceste costuri sunt finanțate din capitalul de lucru al întreprinderii, care nu este cheltuit, ci este avansat în producție. După primirea veniturilor din vânzarea mărfurilor, capitalul de lucru este restabilit, iar costurile de producție suportate de întreprindere sunt rambursate.

Separarea costurilor sub formă de costuri primare face posibilă compararea veniturilor primite din vânzarea produselor și costurile suportate. Scopul investiției în producția de produse este obținerea unui venit net, iar dacă venitul depășește costul, atunci întreprinderea îl primește sub formă de profit.

Profitul și amortizarea sunt rezultatul circulației fondurilor investite în producție și se referă la resursele financiare proprii ale întreprinderii, pe care le gestionează în mod independent. Utilizarea optimă a taxelor de amortizare și a profiturilor pentru scopul propus face posibilă reluarea producției pe o bază extinsă.

Compania are un nivel destul de acceptabil...

Controla active întreprinderilor pe exemplu OOO NPF Reaktiv

Rezumat >> Management

Financiar și de credit Finanţași credit Munca finală de calificare pe subiect: " Controla active întreprinderilor (pe exemplu OOO NPF „... existente întreprinderilor diverse sectoare ale economiei şi sfere activitatea devine destul de relevantă pe dat...

Managementul financiar și rolul său în management finantelor organizatii pe exemplu OOO Vipax

Rezumat >> Management

Managementul financiar și rolul său în management finantelor organizatii pe exemplu OOO„Vipax” Protected Score „__” ___________ ... management financiar în OOO„Vipax” 2.1. Scurtă descriere întreprinderilor Compania Vipax operează în sferă producție și...

Caracteristicile organizației și management mic întreprinderilor (pe exemplu OOO CSoft Voronezh)

Teză >> Management

Caracteristicile organizației și management mic întreprinderilor (pe exemplu OOO CSoft Voronezh) ... informații despre nou întreprindere intra in minister finanţa RF pentru incluziune... schimbări calitative în social sferă sunt bazate pe transformări profunde în conținut...

Data nu este stabilită.

Atelierul dezvăluie conținutul modernului metode eficiente management de proiect. Abordări ale construirii unui sistem de management de proiect în interacțiunea acestuia cu obiective strategiceși provocările cu care se confruntă compania.
De asemenea, seminarul este dedicat componentelor financiare ale managementului de proiect și anume tehnologii practice managementul financiar al proiectelor comerciale, scheme de finanțare a proiectelor, tehnologii de bugetare și control financiar al proiectelor, tehnici de evaluare a eficacității și costului unui proiect, precum și caracteristici ale managementului proiectelor inovatoare.

Publicul țintă

Seminariile sunt destinate directorilor, managerilor și specialiștilor implicați în îmbunătățirea activităților întreprinderilor, băncilor, companiilor și grupurilor; dezvoltarea strategică și organizațională, interesată de creșterea controlului și a gestionabilității companiei.

Ţintă

Atenția principală este acordată proiectelor de îmbunătățire și dezvoltare a activităților organizației, precum și tehnologiilor practice pentru stabilirea obiectivelor și planificarea proiectelor; construirea unei echipe de proiect eficientă, distribuirea responsabilităților și delegarea puterilor; monitorizarea execuției proiectului, gestionarea riscurilor și modificărilor proiectului în timpul implementării proiectului.

Program

prima zi

„Managementul proiectelor de dezvoltare și îmbunătățire a întreprinderii”

Managementul proiectelor de dezvoltare corporativă
Conceptul de proiect. Ce scopuri și obiective sunt atinse efectiv prin proiecte. Cum să tragem granița dintre activitățile curente și cele ale proiectului. Clasificarea proiectelor. Abordări, standarde și metode managementul sistemului proiecte. Ciclu de viațăși fazele proiectului. Obiecte, procese și proceduri de bază ale managementului de proiect.

Organizare si management de proiect
Principalele probleme ale managementului de proiect în companiile rusești. Inițierea proiectului. Stabilirea obiectivelor și planificarea proiectelor. Dezvoltarea unei structuri ierarhice a muncii. Construirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului. Construcția modelelor de rețea și calendarul proiectului. Planificarea resurselor. Dezvoltarea resurselor și plan financiar proiect. Implementarea si controlul proiectului. Urmărire, sistem de indicatori și raportare pentru proiect. Construirea și conducerea unei echipe de proiect. Rolurile și funcțiile tipice ale participanților la proiect. Finalizarea proiectului. Sistem de motivare pentru participanții la proiect.

Crearea unui sistem de management de proiect in companie - PMS
Procesele și structura organizatorica SUPĂ. Comunicarea și interacțiunea cu sistemul management strategic. Planificarea, evaluarea si clasarea proiectelor. Contabilitate si distributie resursele proiectului. Biroul de proiect. Regulamentul de proiect. Revizuirea și clasificarea software-ului de management de proiect.

Gestionarea riscurilor și modificărilor proiectului în timpul implementării proiectului
Analiza proiectului și identificarea riscurilor proiectului. Analiza, evaluarea si clasificarea riscurilor. Strategii tipice de management al riscului. Elaborarea unui plan de management al riscului. Activități tipice de management al schimbării la implementarea rezultatelor proiectului.

a 2-a zi

„Gestionarea financiară a proiectelor și planificarea investițiilor”

Planificarea financiară a proiectului. Planificarea afacerii. Proiectarea investițiilor
Investiții și proiecte comerciale. Scopul și pregătirea unui plan de afaceri și a altor documente. Secțiuni ale unui plan de afaceri. Erori și recomandări. Planuri de bază, rapoarte, diagrame analitice pentru proiect. Planul fluxului de numerar. Planul de profit și pierdere. Planul de echilibru. Caracteristici ale managementului financiar al proiectelor de investiții

Bugetarea și controlul financiar al proiectului
Schema de gestionare a bugetului. Contururi bugetare. Tipuri de rapoarte bugetare, evidențiind elemente de venituri și cheltuieli. Ciclul de gestionare a bugetului. Centre de responsabilitate financiară. Introducerea bugetului.

Evaluarea eficacității proiectului.
Reducerea și valoarea banilor. Structura și prețul capitalului, evaluarea costului finanțării. Indicatori pentru măsurarea eficacității proiectului. VPN IRR. NCF. P.I. PP. Analiza indicatorilor. Analiza scenariului. Analiza pragului de rentabilitate. Analiza de sensibilitate. Analiza si managementul riscurilor.

Estimarea costului proiectului
Aspecte de cost. Abordări de bază pentru estimarea costurilor. Metode de evaluare. Evaluarea elementelor individuale ale proiectului. Impactul proiectului asupra valorii companiei.

Scheme de finanțare a proiectelor
Surse de finanțare. Scheme de finanțare. Finanțare internă și externă. Finanțare prin datorii și capitaluri proprii. Finanțare pe termen lung și scurt. Finanțare mixtă. Scheme specifice de finanțare. Factori în alegerea schemelor de finanțare.

Procesul de atragere de finanțare externă pentru un proiect
Ciclul de management al proiectelor pentru atragerea investițiilor externe.

Caracteristicile managementului proiectelor de inovare
Finanțare de risc. Ciclul proiectelor de inovare. Forme de organizare a implementării proiecte inovatoare. Protecția și evaluarea proprietății intelectuale.

Informații suplimentare

Materiale informative:
Costul de participare include mesele (2 pauze de cafea, prânz), mijloace didacticeși CD-1 „Procese de afaceri”. Conține exemple de modele de procese de afaceri din diverse sectoare de afaceri și materiale informative și metodologice, precum și capitole ale cărții „Secretele întreprinderilor de succes: procese de afaceri și structură organizațională” corespunzătoare temelor seminarului.

Numai pentru participanții la seminar se acordă o reducere de 15% la achiziționarea cărții de organizare „Secretele întreprinderilor de succes: procese de afaceri și structură organizațională” și soluții CD.

Locul de desfășurare

Rusia, Moscova, st. Gostinichnaya, 3 (stația de metrou Petrovsko-Razumovskaya)