Niveluri de inventar la timp. Just la timp

Recent, în unele industrii în procesul de productie Așa-numita metodă de gestionare a inventarului just-in-time este din ce în ce mai utilizată.

Just-in-time este o metodă de control și management al stocurilor prin care stocul este achiziționat și pus în producție exact în momentul în care este necesar.

Astfel, filosofia managementului JIT concentrează specialiștii pe „împingerea” produsului inventarele prin procesul de producție „la nevoie”, și nu prin „împingerea” acestora după principiul „cum sunt eliberate”. Această abordare necesită un sistem de informare a inventarului foarte precis, cele mai eficiente sisteme de achiziții și de gestionare a stocurilor și furnizori extrem de fiabili. Desigur, stocurile de materii prime, mărfuri și materiale în tranzit nu pot atinge în niciun caz niveluri zero, dar, în ciuda acestui fapt, conceptul de „just la timp” reprezintă una dintre cele mai eficiente modalități de reducere a stocurilor. Totuși, scopul JIT nu se limitează doar la reducerea acestora, ci constă și în creșterea productivității și flexibilității producției, precum și în îmbunătățirea calității produselor.

Factorii care determină metoda just-in-time:

1. Concentrare geografică.În cazul în care firma cumpărător se străduiește să primească piesele necesare în regim just-in-time, este necesar ca transportul mărfurilor de la uzina furnizor la uzina consumator să se efectueze într-un timp relativ scurt: mai puțin de o zi. De exemplu, marea majoritate a fabricilor de aprovizionare ale companiei japoneze Toyota sunt situate la 60 de mile de fabrica sa.

2. Calitate de incredere. Compania de consum trebuie să aibă încredere că primește doar materiale și bunuri de înaltă calitate de la furnizorii săi. Conceptul japonez este că fiecare proces de producție ar trebui să trateze procesul ulterior ca pe al său. client final. Activitățile de control al calității au ca scop monitorizarea procesului de producție în sine, și nu eliminarea defectelor ca urmare a controlului calității.

3. Rețea de furnizori gestionată. Implementarea unui sistem just-in-time este facilitata prin maximizarea reducerii numarului de furnizori si incheierea de contracte pe termen lung cu acestia. Majoritatea producătorilor auto japonezi nu au mai mult de 250 de furnizori de componente. Pentru comparație, să spunem că la General Motors Corp. numai producția de asamblare cooperează cu 3.500 de furnizori.

4. Sistem de transport gestionat. Pe scurt, baza pentru aceasta este crearea de rute de tranzit fiabile între furnizori și utilizatori. Astfel, companiile de automobile japoneze folosesc numai camioane(proprii sau cei care lucrează în baza unui contract). Livrările de componente de la fiecare furnizor se efectuează de mai multe ori pe zi în conformitate cu un program prestabilit.

5. Flexibilitatea producției. La fabrică, procesul de aprovizionare trebuie să poată răspunde rapid și să ofere prompt site-ului consumatorului orice piese necesare. ÎN în acest caz, Abilitatea de a schimba rapid instrumentele este foarte importantă. De exemplu, în Japonia, un echipament de presare automată poate fi înlocuit cu altul în 6 minute.

6. Loturi mici de livrări. Majoritatea producătorilor de automobile japonezi care folosesc sisteme JIT solicită ca dimensiunile loturilor să nu depășească 10% din consumul zilnic de piese sau materiale. În mod ideal, ei se străduiesc să realizeze o astfel de comandă încât lotul să fie format dintr-o unitate de producție, astfel încât, pe măsură ce mașina este asamblată, fiecare piesă să fie produsă special pentru aceasta.

7. Un sistem eficient de recepție a materialelor și operațiuni de încărcare și descărcare. Majoritatea companiilor japoneze au abandonat cu totul operațiunile oficiale de acceptare. Toate părțile fabricilor sunt folosite ca zone de primire, iar piesele și componentele sunt livrate cât mai aproape de destinație. Datorită utilizării echipamentelor de încărcare cu un design special, japonezii au scăpat de necesitatea unor rezervoare speciale de decantare pentru acesta.

8. Dorința persistentă a personalului de conducere de a implementa un sistem „just in time”. Sistemul just-in-time trebuie să acopere toate departamentele fabricii. Personalul de conducere este responsabil pentru furnizarea companiei cu resursele necesare utilizare eficientă acest sistem. El trebuie să rămână dedicat obiectivului în timpul tranziției la un sistem just-in-time, care poate fi adesea destul de complex și de lungă durată.

Pentru întreprinderile cu volume de producție relativ mici, costurile de onorare a comenzilor pot fi neglijabile, iar costurile de depozitare pot să nu fie necesare dacă materialele intră direct în producție.

Cu alte cuvinte, dimensiunea optimă a lotului de comandă pentru un anumit material este proporțională cu rădăcina pătrată a dublului cererii anuale pentru acest material.

Metoda liniei roșii. Unul dintre cele mai mari sisteme de control se numește metoda liniei roșii și constă în trasarea unei linii roșii în interiorul cutiei în care sunt depozitate consumabile. Când stocul a fost utilizat până la această linie, adică a devenit vizibil, se plasează o comandă pentru un nou lot.

Metoda cu două cutii. Un alt exemplu este metoda cu două benzi. În acest caz, consumabilele sunt depozitate în două cutii deodată. În primul rând, materialele sunt consumate din primul, iar când acesta devine gol, se plasează o comandă pentru un nou lot și materialele încep să fie luate din a doua cutie. Aceste metode se bazează pe observații practice și sunt aplicabile în producția care implică un număr mare de piese mici, precum și în atelierele de reparații.

Sisteme informatice. Companiile mari folosesc sisteme informatice controlul stocurilor. Mai întâi, informațiile despre toate tipurile de inventar sunt introduse în memoria computerului, apoi consumul de materiale este înregistrat automat și soldurile sunt ajustate. Când se ajunge la momentul reaprovizionării stocului, informațiile despre comanda unui nou lot sunt transmise furnizorului prin intermediul unei rețele de calculatoare, iar după primirea acesteia, soldurile sunt ajustate din nou. În acest caz, datele privind soldurile pentru fiecare tip de produs sunt introduse în computer, iar produsul în sine are un cod magnetic. La achiziționarea și plata prin intermediul unei case de marcat electronice, informațiile sunt transferate pe computer și astfel soldul este redus automat a acestui produs. Când se ajunge la punctul de plasare a unei noi comenzi, informațiile despre aceasta sunt transmise direct pe computerul furnizorului.

Cu toate acestea, pentru model dimensiune optimă comandă funcționată, trebuie îndeplinite următoarele ipoteze:

1. volumul vânzărilor trebuie să fie perfect prezis;

2. vânzările sunt distribuite uniform pe tot parcursul anului;

3. comenzile sunt onorate fără întârzieri.

Sursă: Elitarium.ru. Materialul este publicat într-o traducere adaptată din engleză.

Companiile care folosesc o abordare just-in-time au de obicei un avantaj semnificativ față de concurenții lor care folosesc o abordare mai tradițională. Au costuri de producție mai mici, mai puține defecte, o flexibilitate mai mare și capacitatea de a aduce rapid produse noi sau îmbunătățite pe piață.

Termenul " tocmai la timp" (just-in-time - JIT) este folosit pentru a se referi la sistemele industriale în care mișcarea produselor în timpul producției și livrările de la furnizori sunt planificate cu atenție în timp - astfel încât în ​​fiecare etapă a procesului următorul lot (de obicei mic) ajunge pentru procesare exact în momentul în care lotul anterior este finalizat. De aici și numele just-in-time (just la timp, doar la timp). Rezultatul este un sistem în care nu există unități pasive care așteaptă să fie procesate, sau lucrători inactiv sau echipamente care așteaptă ca articolele să fie procesate.

Fenomenul just-in-time (JIT) este caracteristic sistemelor de producție care funcționează cu foarte puțină „grăsime” (de exemplu, surplus de stoc, surplus). forta de munca, spațiu de producție în exces). JIT se referă la sincronizarea mișcării printr-un sistem de piese și materiale, precum și servicii. Companiile care folosesc o abordare JIT au de obicei un avantaj semnificativ față de concurenții lor care folosesc o abordare mai tradițională. Au costuri de producție mai mici, mai puține defecte, o flexibilitate mai mare și capacitatea de a aduce rapid produse noi sau îmbunătățite pe piață.

În această publicație, vom analiza sistemul Just-in-Time (JIT), inclusiv elementele sale principale și factorii care sunt necesari pentru o funcționare eficientă.

Introducere

Abordare tocmai la timp„a fost dezvoltat de compania japoneză de automobile Toyota. Autorul acesteia a fost Taiishi Ohno (care a devenit în cele din urmă vicepreședintele de producție al companiei) și câțiva dintre colegii săi. Faptul că JIT a fost dezvoltat în Japonia a fost probabil influențat de faptul că Japonia este o țară suprapopulată cu resurse naturale foarte limitate. Prin urmare, nu este de mirare că japonezii sunt foarte sensibili la risipa de materiale, timp și bani și la ineficiența muncii. Ei văd defectele și corectările defectelor drept costuri inutile, iar inventarul ca fiind un rău, deoarece ocupă spațiu și leagă resurse.

Se crede pe scară largă că sistemul JIT este pur și simplu o planificare adecvată a producției, care are ca rezultat niveluri minime de lucru în proces și stocuri. Dar, în esență, JIT este o filozofie specifică care acoperă fiecare aspect al procesului de fabricație, de la proiectare la vânzarea unui produs și serviciu post-vânzare. Această filozofie se străduiește să creeze un sistem care să funcționeze bine cu un inventar minim, spațiu minim și documente minime. Trebuie să fie un sistem care să nu fie supus defecțiunilor și întreruperilor și să fie flexibil (în ceea ce privește modificările în gama de produse și volumul producției). Scopul final este acela de a avea un sistem echilibrat cu un flux fluid și rapid de materiale prin sistem.

În sistemele JIT, calitatea este integrată atât în ​​produs, cât și în procesul de producție. Companiile care folosesc sistemul JIT au atins un nivel de calitate care le permite să lucreze cu serii de producție mici și programe strânse. Aceste sisteme sunt foarte fiabile, principalele surse de ineficiență și întrerupere sunt eliminate, iar lucrătorii sunt instruiți nu numai pentru a lucra în sistem, ci și pentru a-l îmbunătăți continuu.

Obiectivele sistemului Just-in-Time (JIT).

Scopul final al unui sistem JIT este un sistem echilibrat; adică unul care asigură o curgere lină și rapidă a materialelor prin sistem. Ideea principală este de a face procesul cât mai scurt posibil, utilizând resursele într-un mod optim. Gradul în care acest obiectiv este atins depinde de măsura în care sunt atinse obiective suplimentare (auxiliare), cum ar fi:

1. Eliminați defecțiunile și întreruperile în procesul de producție.
2. Faceți sistemul flexibil.
3. Reduceți timpul de pregătire pentru proces și toți timpul de producție.
4. Minimizați inventarul.
5. Eliminați costurile inutile.

Eșecurile și întreruperile procesului au un impact negativ asupra sistemului, perturbând fluxul lin al produselor, astfel încât acestea trebuie eliminate. Perturbațiile sunt cauzate de o varietate de factori: calitate slabă, defecțiune a echipamentelor, modificări ale programelor, livrări întârziate. Toți acești factori ar trebui excluși dacă este posibil.

Timpul de pregătire și timpul de producție prelungesc procesul fără a adăuga nimic la costul produsului. În plus, durata acestor termene limită are un impact negativ asupra flexibilității sistemului. Prin urmare, reducerea lor este foarte importantă și este unul dintre obiectivele îmbunătățirii continue.

Stocurile sunt resurse neutilizate care ocupă spațiu și cresc costul de producție. Acestea ar trebui reduse la minimum sau, dacă este posibil, eliminate cu totul.

Cheltuielile inutile reprezintă resurse neproductive; eliminarea acestora poate elibera resurse și extinde producția. În filosofia JIT, costurile inutile includ:

• Supraproducţie
• Timp de așteptare
• Transport inutil
• Depozitarea inventarului
• Respinguri și deșeuri
• Practici de lucru ineficiente
• Defecte ale produsului

Prezența unor astfel de cheltuieli discreționare indică o oportunitate de îmbunătățire, sau lista de cheltuieli discreționare identifică potențiale ținte pentru îmbunătățirea continuă.

Formarea blocurilor

Proiectarea și producția just-in-time oferă baza pentru atingerea obiectivelor de mai sus. Acest cadru constă din patru blocuri formative:

1. Dezvoltarea produsului.
2. Dezvoltarea procesului.
3. Elemente de personal/organizatorice.
4. Planificarea si managementul productiei.

Viteza și simplitatea sunt două elemente comune care trec prin aceste blocuri.

1. Dezvoltarea produsului. Trei elemente ale designului produsului sunt cheia unui sistem JIT:

1. Componente standard
2. Design modular
3. Calitate

Primele două elemente sunt legate de viteză și simplitate.

Utilizarea componentelor standard înseamnă că lucrătorii se ocupă de mai puține piese, reducând timpul și costurile de formare. Achizițiile, procesarea și controlul calității sunt astfel mai standardizate și permit îmbunătățirea continuă. Un alt avantaj important este utilizarea unei proceduri standard de procesare.

Designul modular este un fel de extindere a conceptului de componente standard. Modulele sunt grupuri de piese asamblate într-o singură unitate (și, prin urmare, reprezintă o unitate separată). Acest lucru reduce semnificativ numărul de piese care trebuie manipulate, simplificând asamblarea, achiziția, procesarea, instruirea și așa mai departe. Standardizarea are avantajul suplimentar de a reduce lungimea listei de materiale pentru diferite produse, de ex. simplificând această listă.

Dezavantajele standardizării sunt că produsele sunt mai puțin variate și rezistente la modificări ale designului lor standard. Aceste inconveniente sunt oarecum reduse acolo unde diferite produse au părți sau module comune. Există o tactică numită uneori „diferențiere întârziată”: deciziile privind produsele care vor fi puse în producție sunt amânate în timp ce se produc piesele standard. Când devine clar ce articole sunt necesare, sistemul răspunde rapid producând părțile personalizate rămase pentru acele articole. Calitatea este principalul lucru conditie necesara sisteme just-in-time. Este vital pentru sistemele JIT deoarece calitate scăzută poate provoca perturbări grave în procesul de producție. Sistemul vizează un flux fluid al muncii; apariţia problemelor din cauza calităţii proaste provoacă întreruperi în acest flux.

Deoarece dimensiunile mici ale loturilor de producție și lipsa stocului de siguranță duc la un stoc minim de lucru în proces, procesul de producție este forțat să se oprească atunci când apare o problemă. Cu toate acestea, nu se poate relua până când problema nu este rezolvată. Este clar că oprirea întregului proces este foarte costisitoare și reduce nivelurile de producție planificate, așa că este absolut necesar să se evite oprirea sistemului ori de câte ori este posibil și să se rezolve rapid problemele dacă apar.

Sistemele JIT utilizează o abordare în trei faze a calității. Prima parte este introducerea calității în produs și în procesul de producție. Nivel înalt calitatea este realizabilă deoarece sistemele JIT produc produse standard, folosind metode și echipamente standard de lucru în consecință, iar lucrătorii sunt obișnuiți și își cunosc bine operațiunile de producție. În plus, toate costurile pentru calitatea proiectului (adică, formarea calității produsului în faza proiectului) pot fi distribuite pe mai multe produse, obținându-se în același timp un cost mic pe unitatea de produs. Este foarte important să selectați nivelul adecvat de calitate din punctul de vedere al utilizatorului final și al capacităților de producție. Astfel, proiectarea produsului și dezvoltarea proceselor trebuie să meargă mână în mână.

2. Dezvoltarea procesului. Șapte aspecte ale dezvoltării produselor sunt deosebit de importante pentru sistemele „just-in-time”:

1. Loturi mici de producție
2. Timp redus de pre-producție
3. Celulele de producție
4. Limitarea volumului de lucru în curs
5. Îmbunătățirea calității
6. Flexibilitatea producției
7. Stocuri mici

Producția mică și loturile de achiziție oferă o serie de avantaje care permit sistemelor JIT să funcționeze eficient. În primul rând, atunci când loturi mici de producție se deplasează prin sistem, cantitatea de lucru în curs (adică, materialele în proces) este semnificativ mai mică decât în ​​cazul loturii mari. Acest lucru reduce costurile de stocare, necesită mai puțin spațiu de stocare și nu creează dezordine inutilă în spațiul de lucru. În al doilea rând, atunci când apar probleme de calitate, costurile de inspecție și reprelucrare sunt mai mici, deoarece există mai puține unități în fiecare lot care necesită inspecție și reprelucrare. În plus, loturile mici oferă o mai mare flexibilitate de planificare.

Volumul mic al lotului de producție și gama de produse în schimbare necesită reechipare și reajustare frecventă a echipamentelor (adică pregătirea pentru producție). Dacă un astfel de antrenament nu se poate face rapid și relativ ieftin, timpul și costurile vor deveni factori inhibitori. Adesea, lucrătorii sunt instruiți să își pregătească ei înșiși echipamentele pentru procesul de producție. În plus, se folosesc programe speciale pentru a reduce timpul și costurile de pregătire pentru producție; făcând acest lucru, lucrătorii devin o parte valoroasă a procesului.

În plus, pentru a reduce timpul și costul pregătirii, puteți utiliza gruparea tehnologică - combinând operațiuni similare. De exemplu, producerea diferitelor piese care sunt similare ca formă, material etc., poate necesita același tip de pregătire (similar). Prelucrarea lor secvențială pe același echipament poate reduce modificările necesare; Vor fi necesare doar ajustări minore.

O caracteristică comună a sistemelor „just-in-time” este o multitudine de celule de producție. Ele combină echipamente și unelte pentru a procesa un grup de piese cu similare cerinte tehnologice. La baza lor, celulele sunt centre de producție foarte specializate și eficiente. Printre cele mai importante avantaje ale celulelor de producție: timpul de tranziție la un nou tip de produs este redus, echipamentele sunt utilizate eficient și este mai ușor pentru lucrători să stăpânească specialitățile conexe. Combinația dintre eficiența ridicată a celulei cu dimensiuni mici ale loturilor de producție are ca rezultat un lucru minim în desfășurare.

Îmbunătățirea continuă a calității are ca scop adesea găsirea și eliminarea tuturor cauzelor problemelor.

Sistemele just-in-time sunt concepute pentru a minimiza stocurile de producție. Conform filozofiei JIT, păstrarea inventarului este o cheltuială inutilă. Inventarul este un fel de buffer care ascunde probleme recurente. Aceste probleme nu sunt rezolvate - parțial pentru că sunt ascunse și parțial pentru că prezența unui stoc de rezervă le face mai puțin grave.

Folosind abordarea JIT, nivelurile de inventar sunt reduse treptat pentru a descoperi probleme. Când problemele sunt descoperite și rezolvate, nivelul inventarului este coborât din nou, următorul strat de probleme este găsit și rezolvat etc.

Elemente de personal/organizatorice

Sunt cinci angajați și elemente organizatorice, deosebit de important pentru sistemele JIT.

1. Muncitorii ca un atu
2. Pregătirea lucrătorilor în specialitățile conexe
3. Îmbunătățirea continuă
4. Contabilitate
5. Managementul întreprinderii/proiectului

Un principiu fundamental al filozofiei JIT este de a considera muncitorii drept capitalul activ al întreprinderii. Lucrătorii bine pregătiți și motivați sunt inima sistemului. Ei au mai multă putere de decizie decât omologii lor din sistemele tradiționale, dar, în consecință, se așteaptă mai mult de la ei.

Lucrătorii sunt instruiți în abilități conexe pentru a efectua mai multe elemente de proces și pentru a opera o varietate de echipamente. Acest lucru oferă sistemului o flexibilitate suplimentară, deoarece lucrătorii se pot ajuta reciproc atunci când există un blocaj în procesul de producție sau pot înlocui un coleg absent.

Lucrătorii dintr-un sistem JIT au o responsabilitate mai mare pentru calitate decât lucrătorii din sistemele tradiționale. Se așteaptă ca aceștia să participe la rezolvarea problemelor într-un proces de îmbunătățire continuă. Lucrătorii din sistemele JIT primesc de obicei o pregătire extinsă în controlul proceselor statistice, îmbunătățirea calității și rezolvarea problemelor.

Alte trăsătură caracteristică„sisteme bazate pe timp” - o metodă de distribuire a costurilor generale. Metodele tradiționale de contabilitate denaturează uneori alocarea cheltuielilor deoarece le alocă pe baza orelor lucrate direct.

O altă caracteristică a sistemelor just-in-time se referă la management. Un manager trebuie să fie un lider și un facilitator, nu doar să dea ordine. Comunicarea bidirecțională între manageri și lucrători este puternic încurajată.

Planificarea si managementul productiei

5 elemente managementul producțieiși planificarea sunt deosebit de importante pentru sistemele JIT:

Accentul principal în sistemele JIT este pe realizarea unor programe de lucru stabile și echilibrate. În acest scop, principalele programe de producție sunt elaborate pentru a asigura un volum de lucru uniform al instalațiilor de producție.

Termenii „trage” și „împinge” sunt folosiți pentru a descrie două în diverse moduri mutarea muncii prin sistemul de producție. În sistemele de împingere, la finalizarea lucrărilor într-o zonă de producție, produsul este împins în zona următoare; sau, dacă această operațiune a fost definitivă, produsele finite sunt împinse în depozitul de produse finite. În sistemele „pull”, controlul mișcării muncii este atribuit operațiunii ulterioare: fiecare secțiune de lucru, după caz, „trage” produse din secțiunea anterioară; produsele din operațiunea finală sunt „trase” de cererea consumatorului sau de programul de control. „Sistemele JIT” utilizează o abordare „pull” pentru a controla fluxul de lucru, fiecare stație de lucru producând produse în conformitate cu solicitarea următoarei stații de lucru. Sistemele tradiționale de producție folosesc o abordare „push” pentru a muta munca prin sistem.

De obicei, sistemele just-in-time au relații foarte strânse cu furnizorii, care trebuie să asigure livrări frecvente de cantități mici de produse de înaltă calitate. Într-un sistem de producție tradițional, cumpărătorii înșiși monitorizează calitatea produselor achiziționate, verificând calitatea și cantitatea livrărilor și returnând bunurile substandard înapoi la furnizor pentru reprelucrare și înlocuire. În sistemele „just-in-time” practic nu există timp liber, astfel încât produsele de calitate slabă perturbă fluxul lin al muncii prin sistem. Mai mult, verificarea achizițiilor primite este considerată o pierdere de timp deoarece nu adaugă nimic la costul produsului. Din acest motiv, responsabilitatea pentru asigurarea calității este transferată furnizorilor. Cumpărătorii lucrează cu furnizorii pentru a-i ajuta să atingă nivelul necesar de calitate și să înțeleagă importanța producerii de produse de înaltă calitate în mod constant. Scopul final al cumpărătorului este de a asigura un certificat de conformitate pentru furnizor ca producător de produse de înaltă calitate. Ideea este că furnizorul se poate baza pe deplin, fără îndoială că livrările sale vor îndeplini un anumit nivel de calitate și fără a fi nevoie de inspecții din partea cumpărătorului.

Schimbările tehnologice sunt cele mai scumpe dintre toate operațiunile enumerate. Sistemele JIT reduc costurile prin reducerea numărului și frecvenței unor astfel de operațiuni. De exemplu, un furnizor livrează produse direct la producție, ocolind în întregime depozitele, eliminând astfel activitatea asociată cu plasarea materialelor într-un depozit și apoi mutarea acestora la locurile de producție. Căutarea nesfârșită a modalităților de îmbunătățire a calității care pătrunde în întregul sistem JIT elimină multe dintre activitățile asociate cu calitatea produsului - și costurile asociate. Utilizarea codurilor de bare (nu numai în sistemele „sensibile la timp”) ajută la reducerea operațiunilor de introducere a datelor și crește acuratețea datelor.

Avantajele sistemelor just-in-time

Sistemele „just-in-time” au o serie de avantaje importante care atrag atenția companiilor cu o abordare tradițională a producției. Principalele avantaje sunt:

1. Niveluri reduse de stoc în producție (lucrări în curs), achiziții și produse finite.
2. Mai puține cerințe pentru dimensiunea zonelor de producție.
3. Îmbunătățirea calității produsului, reducerea defectelor și reprelucrare.
4. Timp de producție redus.
5. O flexibilitate mai mare la schimbarea gamei de produse.
6. Flux mai ușor de producție cu foarte puține eșecuri cauzate de probleme de calitate, timpi de livrare mai scurti pentru procesul de producție; lucrători multi-calificați care se pot ajuta sau se pot înlocui reciproc.
7. Creșterea productivității și a utilizării echipamentelor.
8. Participarea lucrătorilor la rezolvarea problemelor.
9. Necesitatea unor bune relații cu furnizorii.
10. Există mai puțină nevoie de activități non-producție, cum ar fi depozitarea și mutarea materialelor.

Relua

Un sistem just-in-time este un sistem care este utilizat în principal în producția de masă. Într-un astfel de sistem, mărfurile se deplasează prin sistem și lucrarea este finalizată exact conform programului. Sistemele just-in-time necesită foarte puțin inventar, deoarece operațiunile secvențiale sunt strâns coordonate.

Scopul final al JIT este un flux echilibrat și fluid al producției. Obiective de sprijin: eliminarea întreruperilor sistemului, asigurarea flexibilității sistemului, reducerea timpului de configurare și a timpilor de producție, eliminarea risipei și reducerea la minimum a stocurilor. Blocurile formative ale sistemului „pe termen precis” sunt dezvoltarea produsului, dezvoltarea proceselor, problemele de personal și organizaționale, planificarea și managementul producției.

O astfel de producție necesită eliminarea tuturor surselor posibile de perturbare a fluxului lin al muncii. Calitatea înaltă este necesară deoarece problemele de calitate pot perturba procesul. În plus, rezolvarea problemelor urmărește să elimine toate întreruperile din procesul de producție și să facă sistemul mai eficient și să se îmbunătățească continuu.

„just la timp”, „just la timp” (JIT), sistem de tragere, sistem de tragere– sincronizarea completă a aprovizionărilor cu procesele de producție și de vânzare: stocurile sunt furnizate în loturi mici direct la punctele solicitate ale procesului de producție, ocolind depozitul, iar produsele finite sunt expediate imediat clienților. Ordinea managementului producției de produse este inversă: de la etapa i-a până la (i – 1)-a.

În prezent, există o tendință clară de creștere a costurilor de stocare a stocurilor, ceea ce a devenit motivul dezvoltării sistemelor de gestionare a stocurilor „instantanee”, care includ sistemul „just-in-time” în considerare.

Conform sistemului just-in-time, comanda de produse finite se depune la ultima etapă a procesului de producție, unde se calculează volumul necesar de lucru în curs, care ar trebui să provină din penultima etapă. În mod similar, din penultima etapă există o cerere pentru etapa anterioară de producție pentru un anumit număr de semifabricate. Astfel, între fiecare două etape adiacente ale procesului de producție există o dublă legătură:

• de la etapa a I-a până la etapa a (i – 1)-a, se solicită cantitatea necesară de lucru în curs („tras”);
• Din etapa (i – 1), resursele materiale în cantitatea necesară sunt trimise la etapa i-a.

În plus, resursele materiale din mediul extern sunt furnizate în loturi mici direct în punctele necesare în procesul de producție, iar produsele finite sunt expediate imediat clienților. Astfel, într-un sistem just-in-time, nu există deloc inventare ca atare, ceea ce face posibilă abandonarea creării unui sistem de depozit. De asemenea, nu există asigurări sau stocuri sezoniere.

Pentru a evita întârzierile în furnizarea de stocuri și vânzările de produse producție proprie relațiile de cumpărare/vânzare sunt stabilite cu un număr mic de furnizori, transportatori și cumpărători de încredere și de încredere.

Principalele avantaje ale sistemului just-in-time:

• ciclu scurt de producție, rotație mare de active, inclusiv stocuri;
• nu există costuri de depozitare sau sunt extrem de mici pentru producție și inventar.

Principalele dezavantaje ale sistemului just-in-time sunt:

• dificultatea de a asigura o coerență ridicată între etapele de producție a produsului;
• risc semnificativ de întrerupere a producției și vânzărilor de produse.

Publicaţii

Management functional. Fragment din cartea „Teoria managementului sistemelor”
Sistemul operațional de management al producției „just-in-time” și varianta sa CANBAN sunt considerate ca principalele domenii de eficiență activitati de productieîntreprinderile în general și gestionarea stocurilor în special. De asemenea, sunt discutate conceptul și principiile de bază ale managementului stocurilor, structura și funcțiile serviciului de logistică al întreprinderii. Sunt date metode de calcul al necesarului de resurse materiale.

Komaha A. Managementul inventarului
Experiența de gestionare a stocurilor a companiilor Toyota și Kmart este considerată: sistemul „just in time”, control statistic procese, managementul calității totale, reinginerirea proceselor de afaceri, managementul total al banilor, modelul de dimensiune optimă a comenzii, evaluarea stocurilor și contabilitate.

Sistem de completare a inventarului just-in-time (JIT).
Sunt luate în considerare filozofia conceptului, elementele cheie, avantajele sistemului „just-in-time” și principalele erori în aplicarea acestuia.

Există patru abordări principale pentru gestionarea stocurilor operaționale:

a) sistem de reaprovizionare;

b) sistem de eliminare a blocajelor;

c) sistem de împingere;

d) sistem de tragere.

Sistemul de reaprovizionare a stocurilor este un sistem de organizare și planificare a activităților bazate pe reaprovizionarea stocurilor. Se concentrează pe necesitatea menținerii stocurilor, nivel optimîn toate etapele deplasării stocurilor la intrare și ieșire, între verigile interne ale lanțului logistic și locurile de muncă. Inventarele se formează în avans, înainte să apară o nevoie reală pentru ele. Sarcina principală a sistemului este de a asigura funcționarea neîntreruptă și ritmul producției.

Principalul avantaj al sistemului de reaprovizionare este simplitatea și capacitatea de a lucra pe baza informațiilor minime. Dezavantajele sunt asociate cu prezența stocurilor care duc la înghețare capital de lucru, lipsa de flexibilitate și de răspuns la schimbările cererii.

Dacă piața de consum este stabilă și volumul optim al stocurilor este determinat în toate etapele producției, un astfel de sistem se poate dovedi a fi cel mai simplu și mai eficient.

Sistem de eliminare a blocajelor – se concentrează pe organizarea execuției lucrărilor pe baza capacităților locurilor care au limitări în productivitate, viteză, eficiență etc. Deblocarea se realizează prin crearea unei capacități suplimentare în operațiunile de izolare, sau prin crearea de stocuri tampon care mențin volumul de muncă la un anumit nivel rentabil. Crearea de capacități suplimentare permite reducerea stocurilor interoperaționale în producție.

Sistemul de eliminare a blocajelor, ca și sistemul de completare a stocurilor, atunci când organizează și planifica, concentrează atenția asupra mediului intern al întreprinderii, fără a ține cont de cerințele mediului extern și se străduiește să asigure cele mai eficiente activități de producție internă.

Se recomandă utilizarea acestor sisteme în cazurile în care sunt implementate strategii de reducere a costurilor și modificări minore ale produsului, când cererea de produse este stabilă sau în expansiune.

Sistem Push – organizează și planifică în funcție de cererea reală a consumatorilor. În acesta, capacitățile producției și ale furnizorilor sunt legate cu ajutorul unor planuri calendaristice precise pentru livrări și lansare/producție de produse. Acest sistem a apărut în practica de afaceri la sfârșitul anilor 1960 – începutul anilor 1970. si se bazeaza pe sisteme automatizate planificarea resurselor întreprinderii (MRP, ERP).

Sistemul push se bazează pe interacțiunea cu mediul extern și pe integrarea proceselor de afaceri ale organizației cu procesele de afaceri ale furnizorilor și consumatorilor la nivel interorganizațional.

Planificarea aprovizionărilor și producției în funcție de cerințele reale ale pieței și organizarea implementării stricte a programelor de aprovizionare și producție vă permite să reduceți stocurile în general și să creșteți eficiența utilizării mașinilor, echipamentelor și forței de muncă.

Sistemul de tragere este ghidat de principiul: „nimic nu trebuie produs până când apare nevoia”. Sistemul se concentrează pe interacțiunea cu mediul extern și optimizarea mediului intern al organizației pentru a reduce nivelurile stocurilor la fiecare etapă de producție.

La fel ca sistemul push, a început să fie utilizat în practica de afaceri la sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970. Strămoșul său este considerat companie japoneză Toyota a fost prima care a introdus sistemul de tragere Kanban.

În conformitate cu acest sistem, fiecare secțiune de lucru, după cum este necesar, „trage” (preia) produse din secțiunea anterioară atunci când este nevoie. Acesta servește drept semnal pentru secțiunea anterioară pentru a începe următorul lot de piese. Cu alte cuvinte, toată producția este realizată numai ca răspuns la rezultatele consumului din următoarea secțiune, iar cererea, așa cum ar fi, „trage” munca.

Sistemul de tracțiune necesită crearea unei producții flexibile capabile să reducă sau să crească volumul producției în anumite limite.

Pentru implementarea unui astfel de sistem, este necesară o integrare profundă și funcțională între toți participanții la proces: furnizori, locații de producție, cumpărători (vânzări).

Lipsa stocului devine forța motrice din spatele organizării activităților, obligă la creșterea gradului de integrare cu clienții și furnizorii, și crește eficiența proceselor interne de producție, dezvăluind probleme ascunse anterior de prezența acestuia.

Sistemele de tragere oferă cel mai mare efect în întreprinderile mici specializate și în producția continuă, dar pot fi utilizate cu succes în diverse domenii ale managementului producției.

b) Metoda just-in-time

Până în 1970 Logica predominantă a fost următoarea logică de planificare: Nu cunoaștem volumul exact de vânzări al fiecărui produs. Prin urmare, nu putem stabili volumul exact de producție al fiecărui produs și nu putem produce pentru utilizare ulterioară sau să „prindem din urmă” cu cererea crescută. Încercăm să facem loturile produse mari, deoarece acest lucru ajută la reducerea costurilor.

Cu toate acestea, deficiențele acestei logici sunt evidente. Cantitățile mari sunt mai ieftine doar la prima vedere. Acestea necesită spațiu de stocare și costuri suplimentare asociate, complicând condițiile de aprovizionare chiar și în cadrul întreprinderii. Cantitățile mari și stocurile reduc flexibilitatea onorării comenzilor specifice urgente și încetinesc rotația de numerar. Cu toate acestea, această logică a funcționat în întreaga lume atâta timp cât creșterea consumului a depășit creșterea capacității de producție. Atunci situația s-a schimbat, concurența s-a intensificat, ceea ce a impus producătorilor să reducă costurile și să crească flexibilitatea.

Utilizarea pe scară largă a metodelor de management al calității în Japonia a făcut posibilă creșterea stabilității producției, îmbunătățirea organizării acesteia și crearea condițiilor preliminare pentru apariția sistemului JIT (Just-in-time) la sfârșitul anilor 1950. Scopul acestui sistem a fost de a îmbunătăți în continuare eficiența producției prin economisirea resurselor, îmbunătățirea continuă a calității produselor și a fiabilității procesului. Principiul principal al sistemului JIT este furnizarea de componente și producția de piese individuale ale unităților și mașinilor numai atunci când acestea sunt necesare pentru producție și vânzare.

Scopul unui sistem de producție construit folosind metoda just-in-time este restructurarea flexibilă a producției atunci când cererea se modifică. Metoda este sistem informatic, oferind reglementarea operațională a produselor fabricate în fiecare etapă de producție. În fig. 25 prezintă un exemplu de diagramă tradițională de organizare a producției, iar Fig. 26 – diagrama organizării producției folosind metoda „just in time”.

Orez. 25. Schema de organizare tradiţională a producţiei

Orez. 26. Schema de producție folosind metoda „just in time”.

Sistemul tradițional de planificare funcționează pe principiul „împingerii” unui lot prestabilit de piese sau ansambluri în operațiuni ulterioare, fără a lua în considerare dacă acestea sunt efectiv necesare acolo în astfel de cantități și în timp dat. Sistemul just-in-time este construit pe principiul exact opus. Ritmul de lucru, volumul și gama pieselor și ansamblurilor în producție sunt determinate nu de veriga de achiziție (prima verigă a lanțului de producție), ci de linia generală de asamblare (ultima verigă a lanțului de producție). Intrarea și ieșirea din sistem par să schimbe locurile: dacă în schema tradițională rezultatul este doar ceea ce a fost inclus în intrare, atunci „just la timp” pune în producție doar ceea ce este necesar la ieșire.

Metoda reprezintă un sistem de producție în care materialele, semifabricatele, componentele și toate resursele necesare producției sunt furnizate la momentul și în cantitățile necesare pentru finalizarea la timp a lucrărilor. locuri de productieși lansarea produsului. În acest caz, se folosesc șase reguli de logistică: 1) produsul potrivit; 2) calitatea cerută; 3) în cantitatea necesară; 4) trebuie să fie livrate la momentul potrivit; 5) la locul potrivit; 6) cu costuri minime.

Această metodă este utilizată în sistemele în care circulația materiilor prime, materialelor, semifabricatelor și produselor în timpul procesului de producție și recepția de la furnizori externi poate fi atent planificată în timp. În același timp, ei refuză să producă produse în cantități mari. Ideea principală este de a face procesul de producție cât mai scurt posibil, folosind resursele într-un mod optim.

Dacă un sistem just-in-time este implementat în întreaga companie, inventarul poate fi menținut la minimum și chiar eliminat complet, rezultând o reducere a spațiului din depozit. CU punct economicÎn vedere, stocurile și costurile de întreținere ale acestora sunt reduse, prin urmare, costurile de producție sunt reduse și se accelerează rotația capitalului.

Utilizarea metodei just-in-time este atractivă nu numai datorită reducerii stocurilor, ci și pentru că într-un astfel de sistem producția devine gestionabilă, relațiile cu clienții se îmbunătățesc, starea financiarași competitivitatea organizației.

Implementarea abordării just-in-time este îngreunată de factori precum calitatea scăzută a produsului, încălcarea termenelor de livrare și plată pentru mărfuri, eșecuri în schimbul de informații între clienți și furnizori, numărul și localizarea geografică a furnizorilor, nivel scăzut responsabilitatea pentru indeplinirea obligatiilor contractuale.

Metoda JIT funcționează bine doar sub „umbrela” TQM (Total Quality Management), deoarece, pe lângă munca coordonată a tuturor serviciilor companiei, necesită cea mai înaltă calitate toate componentele. Compania nu are stocuri în exces de componente, iar dacă vreo piesă se dovedește a fi defectă, asamblarea și livrarea produsului vor fi întrerupte, ceea ce va duce la deteriorare.

Eficacitatea metodei depinde de următoarele condiții:

Fără defecțiuni sau întreruperi în timpul procesului de producție;

Flexibilitatea sistemului (capacitatea de a schimba dimensiunile loturilor);

Minimizarea timpului de reajustare și reechipare a echipamentelor de producție;

Minimizarea timpului de pregătire pentru procesul de producție;

Reducerea stocurilor la minim;

Fără costuri nerezonabile.

Astfel de condiții sunt create în timpul proiectării produselor și proceselor, organizarea producției, planificarea și managementul producției, motivarea personalului și stabilirea de relații strânse cu furnizorii.

Elementele cheie ale unui sistem JIT sunt componentele standard, designul modular, calitatea, viteza și simplitatea.

Scopul final al sistemului este producerea lină și continuă a unei anumite game de produse. Un obstacol potențial în calea acestui obiectiv este blocajele, care apar acolo unde părți ale sistemului sunt supraîncărcate.

Existența unei astfel de congestii este o consecință a lipsei de flexibilitate a sistemului. Pentru a crește flexibilitatea producției este necesar:

Reduceți timpul de nefuncționare la trecerea de la un proces la altul, reducând timpul de pregătire pentru echipamente;

Utilizați întreținerea preventivă a echipamentelor cheie pentru a reduce defecțiunile și timpul de nefuncționare;

Formați lucrătorii în abilități aferente, astfel încât să poată ajuta acolo unde apar blocaje în producție sau să înlocuiască lucrătorii absenți;

Utilizați multe unități de producție mici, ceea ce facilitează modificarea volumului de producție;

Folosiți rezerve. Păstrați resursele rar utilizate departe de zona de producție pentru a evita dezordinea;

Creați capacitate de rezervă pentru cei mai importanți clienți.

Pentru funcționarea cu succes a unui sistem just-in-time, sunt importante următoarele:

Reducerea numărului de operațiuni și a volumului de muncă de birou. Acest lucru se realizează prin debirocratizarea sistemului de management, eliminarea documentelor inutile la care pot fi folosite comenzi orale, eliminarea legăturilor administrative inutile;

Sistem de mișcare a muncii. Un sistem JIT folosește o abordare „pull” pentru a gestiona fluxul de lucru. Când fiecare șantier de lucru produce produse în conformitate cu solicitarea șantierului de lucru ulterior, i.e. produsele din operațiunea finală sunt „trase” de cererea consumatorului sau de programul de control.

Calitatea produselor si proceselor.

Metoda just-in-time este folosită în diverse domenii, dar majoritatea un exemplu clar eficacitatea sa este producția mare de transportoare.

c) Sistemul Kanban

Implementarea practică a sistemului JIT este sistemul KANBAN ("Kanban") pentru prima dată vândut de companie Toyota Motor în 1962. Cele două principii principale ale sistemului de producție Toyota sunt livrarea la timp și automatizarea — automatizare cu un element de inteligență umană. Semnificația lucrului conform sistemului Kanban este că în toate fazele ciclului de producție, unitatea sau piesa necesară este livrată la locul operațiunii de producție ulterioare „just la timp”. Sistemul folosește principiul unei organizări de tracțiune a producției și aprovizionării, iar materialele și componentele nu sunt achiziționate sau fabricate în avans. Ca parte a planului anual de producție și vânzări, practic nu există planuri sau programe de producție pentru fiecare locație. Se stabilește doar un volum aproximativ de producție.

Cuvântul kanban înseamnă „semnal” sau „înregistrare vizuală” în japoneză. Când, de exemplu, în timpul asamblarii este nevoie de componente (ajustate în funcție de timpul necesar pentru livrarea și/sau producția lor) folosind carduri P (din producția engleză) și carduri C (din engleză convergence - convergence in one). punct, selecție și transfer), precum și o „unitate de măsurare” (un container unificat pentru întreaga producție), o solicitare este trimisă la locul de producție sau serviciul de furnizare și furnizează numărul necesar de componente în perioada specificată.

În practică, la proiectarea producției, loturile minime de lansare/producție și stocurile minime interoperaționale sunt mai întâi determinate (calculate) în toate etapele procesului de la achiziționarea de materii prime și componente până la vânzare. produse finite.

Stocurile sunt calculate astfel încât în ​​timpul utilizării lor să poată fi produs următorul lot. Stocurile minime la toate etapele de producție sunt apoi completate. Din acest moment sistemul de tragere incepe sa functioneze. Vânzările reale (care au ca rezultat o scădere a stocului de produse finite ale vânzătorilor) dictează câte unități trebuie puse în producție. Fiecare loc de producție pune în producție atâtea unități și piese câte sunt retrase din stoc de către cele ulterioare, iar furnizorii (materii prime, materiale și componente) furnizează exact cât se folosește efectiv în producție.

Lucrând cu metoda just-in-time, spre deosebire de abordarea tradițională, producătorul nu are un plan și un program complet. Este strict legată nu de plan, ci de ordine. Nu există un program de lucru specific pentru un deceniu sau o lună. Fiecare performer anterior din lanțul tehnologic poate ști ce va produce doar atunci când produsele sale vor intra pentru prelucrare ulterioară. Numai liniile primesc un program specific al secvenței de lucru montaj final, care învârt încurcătura sarcinilor în direcția opusă, graficele de producție nu sunt revizuite, ci sunt formate din mișcarea informațiilor Kanban. Producția este în permanență într-o stare de ajustare și este ajustată sistematic la condițiile în schimbare ale pieței. Nu există modificări în plan la întreprindere, deoarece planul de producție pentru secțiuni se formează în fiecare zi.

Instrumentele folosite pentru a controla sistemul sunt „kanban” - un semnal care indică necesitatea lansării următorului lot de piese, deoarece lotul anterior de piese a fost dus la următoarea secțiune a procesului. Expedierea comenzilor se efectuează de către lucrătorii înșiși, care, preluând piese și ansambluri pentru funcționarea lor, dau semnalul că este necesară lansarea unui nou lot din aceste ansambluri sau piese. În sistem, nici o singură piesă sau lot nu poate fi mutat sau procesat fără a primi un semnal despre necesitatea acestuia. De asemenea, trebuie menționat că executantul fiecărei operații îl consideră clientul său pe executantul operației ulterioare.

În practica Toyota, aceasta înseamnă că produsele sunt fabricate exact la timp pentru vânzare: mașini finite - în momentul vânzării, componente și componente în momentul asamblarii produsului finit, piese individuale - în momentul asamblarii componentelor, materiale - la momentul fabricarii pieselor.

Implementarea sistemului KANBAN la Toyota Motor Corporation a făcut posibilă reducerea stocurilor de producție cu 50% și a stocurilor cu 80%.

Sistemul necesită reducerea la minimum a dimensiunii loturilor procesate și a restanțelor și permite o reducere a stocurilor de producție, a depozitelor și a zonelor de producție.

Dezavantajele sistemului KANBAN sunt o continuare a avantajelor acestuia. În timpul funcționării sale, producția este în permanență într-o stare de adaptare la condițiile în schimbare ale pieței. Cu toate acestea, fluctuațiile admise pentru sistem au limitele lor, dincolo de care eșuează. Această limită de fluctuație este de aproximativ 10% pe măsură ce planul crește. Fluctuațiile mai mari necesită schimbări mai profunde, cum ar fi modificări ale numărului de angajați.

Toyota nu tinde să exagereze importanța sistemului KANBAN în sistemul său de producție. Specialiștii companiei consideră că descoperirea este asigurată în mare măsură de sistemul de schimbare rapidă a echipamentelor și de sistemul de eliminare a pierderilor, care permite „strângerea apei dintr-un prosop uscat”, deoarece pierderile apar nu numai din stocuri. Kanban este doar o parte a unui sistem de producție complet.

Experiența introducerii acestui sistem în anii 1980 în afara Japoniei în Europa și SUA a arătat că există dificultăți serioase în implementarea lui. Acest lucru se datorează disciplinei mai scăzute în aprovizionare decât japonezii din cauza distanței furnizorilor. Dacă în Japonia distanța medie de la o fabrică de asamblare la principalii săi furnizori este de zeci, atunci în Europa de Vest și SUA este de sute de kilometri. Prin urmare, majoritatea companiilor occidentale folosesc elemente individuale ale sistemului Kanban, adesea în combinație cu alte sisteme de planificare a resurselor întreprinderii comune în Occident, de exemplu MRP (Material Resource Planning) sau ERP (Enterprise Resource Planning). În ultimii ani, firmele japoneze au creat sisteme combinate folosind elemente KANBAN. De exemplu, Yamaha folosește sistemul Synchro-MRP.

A fost nevoie de aproximativ 20 de ani pentru ca tehnologia JIT să treacă în industria occidentală și aproximativ 10 ani pentru ca conceptul să fie implementat în ansamblu. Astăzi, metoda „just in time” și sistemul KANBAN sau elementele acestuia sunt folosite de companii atât de cunoscute precum General Motors, Renault etc.

Unul dintre cele mai răspândite concepte de logistică din lume este conceptul Just la timp-JIT(Chiar la timp) . Apariția acestui concept datează de la sfârșitul anilor 1950, când compania japoneză Toyota Motors, și apoi alți producători auto japonezi, au început să implementeze în mod activ sistemul KANBAN.

Sloganul original al conceptului JIT a existat o excludere a stocurilor potențiale de materiale, componente și semifabricate în procesul de producție de asamblare a mașinilor și a unităților principale ale acestora. Problema inițială arăta astfel: dacă este dat un program de producție, atunci este necesar să se organizeze mișcarea fluxurile de materiale astfel încât toate materialele, componentele și semifabricatele să ajungă în cantitățile potrivite, la locul potrivit (pe linia de asamblare) și exact la timp pentru producerea sau asamblarea produsului finit. Cu această formulare a problemei, mari rezerve de asigurare, înghețare numerar firmele s-au dovedit a fi inutile.

Conceptual JIT-abordarea a servit drept bază pentru introducerea ulterioară a unor concepte/tehnologii logistice precum Lean Production (producție „plată” sau „subțire”) și logistica cu valoare adăugată.

Este necesar să se evidențieze și să se caracterizeze ideea fundamentală a metodei, care se bazează pe trei premise (corectitudinea lor a fost confirmată în mod repetat empiric).

În primul rând, se presupune că cererile consumatorilor de produse finite ar trebui să fie satisfăcute nu de rezervele acumulate anterior, ci de unități de producție pregătite să prelucreze materii prime și materiale care provin aproape „de la roți”. Ca urmare, volumul stocurilor de producție care se califică drept capacitate înghețată este minimizat.

În al doilea rând, în condițiile unor stocuri minime, este necesară o raționalizare continuă în organizarea și conducerea producției, deoarece se nivelează un volum mare de stocuri, în într-un anumit sens maschează erorile și deficiențele din acest domeniu, blocajele de producție, operațiunile nesincronizate, capacitatea de producție neutilizată, munca nesigură a furnizorilor și intermediarilor.

În al treilea rând, pentru a evalua eficiența procesului de producție, pe lângă nivelul costurilor și productivitatea fondurilor, ar trebui să se ia în considerare perioada de implementare a aplicației, așa-numita durată a ciclului complet de producție. Termene scurte implementarea aplicațiilor facilitează managementul întreprinderii și contribuie la creșterea competitivității datorită capacității de a răspunde rapid și flexibil la schimbările condițiilor externe.

Spre deosebire de metodele tradiționale de management, conform cărora veriga centrală în planificarea producției atribuie sarcini de producție tuturor departamentelor și unităților industriale, cu „ Chiar la timp» planificarea centralizată se referă doar la ultima verigă a lanțului logistic, adică depozitul de produse finite. Toate celelalte unități de producție și aprovizionare primesc comenzi direct de la următoarea situată mai aproape de sfârșitul lanțului de aprovizionare. De exemplu, un depozit de produse finite a depus o cerere (care echivalează cu emiterea unei sarcini de producție) pentru un anumit număr de produse la atelierul de asamblare, atelierul de asamblare dă comenzi pentru producția de subansambluri către magazinele de prelucrare și cooperarea. departament, etc.

Aceasta înseamnă că comanda de producție este întotdeauna emisă către departamentul care utilizează (sau procesează) piesa. Astfel, fluxul de material de la „sursă” la „consumator” este precedat de fluxul de informații în sens invers, adică. producție" Chiar la timp» precedat de informații « Chiar la timp».

Acest concept se bazează pe credința că stocurile apar din cauza managementului defectuos, coordonării proaste a muncii și, prin urmare, problemele sunt ascunse în stocuri. De aici rezultă concluzia că este necesar să se găsească motivele care provoacă diferența dintre cerere și ofertă, îmbunătățirea execuției operațiunilor, după care stocurile vor dispărea. Concept Just la timp (Chiar la timp) conduce la o schimbare a opiniilor în următoarele domenii:

· Stocuri. Organizațiile trebuie să identifice și să rezolve problemele care duc la inventariere, străduindu-se pentru resurse materiale minime (inventar zero), lucrări în curs, produse finite.

· Calitate. Este necesar să se obțină un nivel nu acceptabil de defecte, ci absența completă a acestuia pe baza managementului integrat al calității.

· Furnizori. Clienții trebuie să se bazeze în întregime pe furnizorii lor, așa că trebuie să stabilească parteneriate pe termen lung cu un număr mic de furnizori și transportatori de încredere.

· Volumul loturilor. Este necesar să se caute modalități de reducere a volumului loturilor de producție, de a realiza cicluri scurte de producție, astfel încât producția în exces să nu se acumuleze în stocurile de produse finite.

· Timp de onorare a comenzii. Este necesar să se reducă timpii de livrare pentru a reduce incertitudinile care pot schimba situația în timpul lungilor de livrare.

· Fiabilitate. Toate operațiunile trebuie efectuate continuu fără defecțiuni, adică. nu ar trebui să existe defecțiuni ale echipamentelor, defecte, absenteism etc.

· Angajații. Este necesar un spirit de cooperare, atât între muncitori, cât și între manageri și muncitori, pentru că... bunăstarea tuturor depinde de succesul general la locul de muncă, toți angajații trebuie tratați în mod egal și echitabil. Orice inițiativă creativă exprimată de orice angajat cu privire la posibile îmbunătățiri ale muncii este încurajată.

· Suportul informațional ar trebui să permită schimbul rapid de informații și sincronizarea tuturor proceselor de furnizare a resurselor materiale, producție și asamblare, precum și livrarea produselor finite.

Astfel, JIT- Aceasta nu este doar o modalitate de a minimiza stocurile, ci și de a elimina risipa de orice tip de resursă, de a îmbunătăți coordonarea și de a crește eficiența operațională.

Una dintre primele încercări de a implementa practic conceptul JIT just la timp a fost dezvoltată de Toyota Motors Corporation. sistem KANBAN (tradus din japoneză ca „hartă”). Sistem KANBAN reprezintă primul JIC „de tragere” în producție, a cărui implementare a durat Toyota aproximativ 10 ani de la începutul dezvoltării. Astfel de pe termen lung se datorează faptului că sistemul în sine KANBAN nu ar putea funcționa fără un mediu logistic adecvat.

Elementele cheie ale acestui mediu au fost:

· organizare raţionalăși echilibrul producției;

· managementul cuprinzător al calității în toate etapele procesului de producție și calitatea inițială resurse materiale de la furnizori;

· parteneriat numai cu furnizori și transportatori de încredere;

· responsabilitate profesională crescută și moral ridicat de muncă al întregului personal.

Sistem KANBAN, introdus pentru prima dată de Toyota Motors Corporation în 1972. la uzina Takahama (Nagoya), este un sistem de organizare a producției continue, care vă permite să reconstruiți rapid producția și practic nu necesită stocuri de siguranță. Esența sistemului KANBAN constă în faptul că toate diviziile de producție ale fabricii, inclusiv liniile de asamblare finală, sunt aprovizionate cu resurse materiale numai în cantitatea și în termenul necesar pentru îndeplinirea comenzii plasate de divizia consumatori. Astfel, spre deosebire de abordarea tradițională, unitatea structurală-producător nu are un program general de producție operațional rigid, ci își optimizează activitatea în volumul de comandă care urmează ciclul de producție și tehnologic al unității companiei.

Micrologistică sistem KANBAN provine din producția pe linia de asamblare, dar principiile sale pot fi aplicate pe întregul lanț de aprovizionare și în orice tip de producție. KANBAN este un sistem „pull” care este condus de cerere în punctul „cel mai drept” al lanțului de aprovizionare.

Scopul principal este de a produce numai cantitatea necesară de produse în conformitate cu cererea consumatorului final sau intermediar (ulterior). De exemplu, atunci când componentele sunt necesare pe o linie de asamblare, acestea sunt furnizate de la locul de producție anterior de-a lungul lanțului în cantitatea potrivită și la momentul în care sunt necesare. Și așa mai departe de-a lungul întregului lanț logistic de producție.

Sistem KANBAN reduce semnificativ stocurile de resurse materiale la intrare și de produse nefinisate la ieșire, permițând identificarea blocajelor în procesul de producție. Managementul poate îndrepta atenția asupra acestor blocaje pentru a rezolva problemele prin cele mai benefice mijloace. Odată ce problema este rezolvată, stocul tampon este redus din nou până când este descoperit următorul blocaj. Astfel, sistemul KANBAN vă permite să stabiliți echilibrul în lanțul de aprovizionare prin minimizarea stocurilor la fiecare etapă. Scopul final este „lot optim de o livrare”.

Mijlocul de transmitere a informațiilor în sistem este un card special KANBANîntr-un plic de plastic. Două tipuri de carduri sunt comune: selecția și ordinea de producție. Fișa de selecție indică numărul de piese (componente, semifabricate) care trebuie preluate la locul de prelucrare (asamblare) anterior, în timp ce fișa de comandă de producție indică numărul de piese care trebuie fabricate (asamblate) la producția anterioară. site-ul. Aceste carduri circulă atât în ​​cadrul întreprinderilor Toyota, cât și între corporație și companiile care interacționează cu aceasta, precum și la întreprinderile sucursale. Deci cărțile KANBAN transportă informații despre cantitățile de produse consumate și produse.

Elemente importante ale sistemului KANBAN

Implementarea sistemului KANBAN, iar apoi versiunile modificate permit:

1. îmbunătăți semnificativ calitatea produselor;

2. reducerea duratei ciclurilor logistice, crescând astfel semnificativ cifra de afaceri capital de lucru firme;

3. reducerea costurilor de producție;

4. elimină practic stocurile de siguranță și reduce semnificativ stocurile de lucrări în curs.

Analiza experienței lumii în utilizarea sistemului KANBAN Multe companii de inginerie cunoscute arată că face posibilă reducerea stocurilor de producție cu 50%, a stocurilor cu 8%, accelerând în același timp semnificativ cifra de afaceri a capitalului de lucru și îmbunătățirea calității produselor finite.

Un exemplu care ilustrează funcționarea sistemului KANBAN

În diagramă sunt prezentate două centre de prelucrare (MC): MC1, care utilizează piesele A pentru a produce semifabricate B, și MC2, care utilizează semifabricate B pentru a produce produsele C. În primul rând, trebuie luată o decizie cu privire la tipurile de containere care ar trebui utilizate pentru fiecare poziție A, B , C și dimensiunile acestora, de ex. câte unități din fiecare produs pot încăpea în recipient.

Nu există depozitare la fața locului în sistem; containerele sunt mutate de la un centru la altul folosind transportul tehnologic.

Fiecare recipient umplut complet are un card KANBAN cu urmatoarele informatii:

1. cod produs (produs semifabricat, NP);

2. descriere;

3. produse (finale, intermediare), unde sunt utilizate aceste componente;

4. numărul locului de muncă (codul lucrătorului) unde este produs produsul;

5. Număr OC (cod lucrător) care utilizează această componentă;

6. numărul de produse dintr-un recipient dat;

7. număr de containere (carduri KANBAN) lângă OC.

Carduri KANBAN vin in doua culori: alb si negru. Cardurile albe sunt amplasate pe containerele de la intrare (in) pentru OC 1 și OC2 și sunt destinate transportului. Cărți negre KANBAN sunt amplasate pe containere în poziția de ieșire și indică permisiunea de prelucrare.

Informațiile de pe cardurile atașate containerelor sunt specifice containerului specific.

Cardul negru al produsului C este rezultatul unui container gol. În acest caz, denotă decizia ca OC2 (lucrătorul din spatele acestui centru) să producă câte unități de produs C sunt necesare pentru a umple un recipient gol. Pentru a face acest lucru, OC2 folosește un întreg container de părți B, unde acestea au fost stocate la intrarea lui OC2 și eliberează cardul alb. KANBAN(Schema 2).

Acest card dă permisiunea de a transporta un alt container cu piese B de la OT1 (de la ieșire) până la intrarea în OT2. Un muncitor pe un stivuitor cu un container gol și un cartonaș alb ajunge la OC1, unde scoate cartonașul negru din containerul plin cu părțile B și îl lasă lângă containerul gol, în timp ce atașează un carton alb containerului umplut cu părțile B și îl transportă la OC2. Cardul negru gratuit B este o comandă pentru ca OC1 să producă următorul container plin de piese B. În timpul procesului de fabricație, un container cu piese A este eliberat, iar cardul alb servește ca semnal furnizorului pentru a reumple stocul de piese A. pentru un container etc.

Exemplul luat în considerare este o schemă tipică de „tragere” în producție sistem logistic, unde containerele cu piese (constituind inventarul de productie) sunt mutate numai dupa ce piesele sunt consumate in zonele ulterioare.

Elemente importante ale sistemului KANBAN sunt suport informativ, inclusiv nu numai carduri, ci și programul de producție, de transport și de aprovizionare, harti tehnologice, panouri luminoase de informare etc.; sistem de reglementare a nevoii și rotației profesionale a personalului; sistem de control al calității produselor integrat (TQM) și selectiv (“Jidoka”); sistem de nivelare a producției și o serie de altele.