Planificare intra-companie la întreprindere. Structura intra-firma și tipurile acesteia

Structura unitară

Structura unitară, după cum sugerează și numele, implică centralizarea maximă a relațiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de director, care exercită și controlul. Dacă dreptul de control asupra activităților agenților este delegat, atunci pe bază funcțională - șefilor departamentelor funcționale: departamentul vânzări, inginer șef, contabil șef etc. Astfel, șefii departamentelor funcționale sunt ambii agenți - în relație la sediul central, iar directorii - în raport cu executanții direcți ai sarcinilor. „Corporația modernă este formată din manageri care gestionează manageri, manageri manageriali... gestionând angajați.” În cazul în care organizare unitară Singura soluție la problema principal-agent este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control cu ​​costuri reduse.

Structura de sustinere

Structura holding reprezintă cealaltă extremă - descentralizarea maximă a procesului decizional și controlul asupra acțiunilor agenților. De fapt, mandantul păstrează doar puterile de control fluxurilor financiareși performanța financiară a agenților. Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția celor legate de distribuirea profitului. Cu alte cuvinte, controalele principale

activitățile agenților nu direct, ci prin organizarea unui concurs de agenți, al cărui câștigător este determinat de criteriul rezultatelor financiare. O. Williamson oferă următoarea definiție a unei companii holding: „O companie cu multe divizii în care biroul principal nu este angajat în controlul strategic al activităților lor.” Structura holding nici măcar nu exclude

concurenta directa intre diviziile aceleiasi societati, deoarece concurenta este una dintre modalitatile de control indirect. Rețineți că la nivelul diviziilor deținătoare se poate întâlni și un tip unitar de relație între mandant (șeful diviziei, care este și agent al sediului central) și agent.

Structura multidiviziala

Cea mai semnificativă inovație organizațională din secolul al XX-lea. Este inventarea unei structuri multidiviziale în anii 20 de către Pierre DuPont și Alfred Sloan (șefii Du Pont și, respectiv, General Motors). Această structură „presupune crearea de unități de producție semiautonome, care funcționează pe baza principiului autosuficienței și formate în funcție de tipul de produs, marcă comercială sau geografic.” Structura multidivizială este un fel de sinteză a unei organizații unitare și a unui holding. Într-adevăr, conține

principiul centralizării adopţiei decizii strategice(de exemplu, despre lansarea unui nou produs) și, în același timp, controlul și managementul operațional sunt descentralizate. În mod similar, principiul autosuficienței financiare a diviziilor (agenților) le permite acestora să participe la rezultatele activităților lor, dar sediul central (principalul) își păstrează dreptul de a redistribui o parte din profiturile diviziilor în conformitate cu scopurile și obiectivele. a companiei în ansamblu. Exemple de întreprinderi în practică

cei care folosesc principiul unei structuri multidiviziale sunt conglomeratele și companiile transnaționale.

Structură mixtă

În cele din urmă, o structură mixtă apare atunci când una dintre divizii este complet controlată de sediul central, ca în întreprindere unitară, a doua divizie depinde de sediul principal doar financiar, ca într-un holding, iar a treia divizie are independență operațională și funcționează pe principiile autosuficienței, ca într-o structură multidivizială.

Pagină
1

Introducere

Schimbările care au loc în comunitatea economică globală în ultimele decenii sunt caracterizate de o înăsprire constantă a concurenței. În condițiile pieței, activitățile întreprinderilor nu pot fi protejate de influența factorilor de risc care conduc la funcționarea instabilă. Necesitatea de a supraviețui pe piața globală și internă rusă în condițiile unei societăți post-industriale în curs de dezvoltare necesită dezvoltarea mai multor metode eficiente management, caracterizat prin utilizarea rațională a resurselor, flexibilitatea sporită și adaptabilitatea întreprinderilor. În acest sens, sarcina de a asigura sustenabilitatea întreprinderii prin îmbunătățirea planificării intra-companie și a reglementării producției apare cu o urgență deosebită.

În condițiile moderne de piață, managerii întreprinderii sunt conștienți de rolul semnificativ al planificarii în gestionarea activităților întregii întreprinderi. Apar dificultăți în ceea ce privește întrebările: să planificați sau nu și cum să planificați. În ciuda literaturii economice existente, care descrie adesea experiență străină planificare, din lipsa propriei sale, aplicabile condițiilor de piață, nu există un sistem de planificare adaptat condițiilor de funcționare ale organizațiilor rusești moderne.

Relevanța temei lucrării cursului este aceea scena modernă transformările economice ale uneia dintre cele mai importante sarcini formare sistem eficient managementul entităților de afaceri este dezvoltarea ulterioară a teoriei și practicii planificării intra-companie și a reglementării producției. Subestimarea planificării intra-societate în activitățile subiecților economie de piata a dus la o scădere bruscă a competitivității întreprinderilor, un dezechilibru în potențialul lor de producție, o încălcare a principiilor și metodelor de management, crearea situatii conflictuale cu angajații și partenerii și, în general, au avut un impact negativ asupra rezultatelor finale ale muncii lor.

Planificarea este concepută pentru a asigura interacțiunea între diviziile structurale individuale ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetarea stiintificași dezvoltarea, organizarea lucrărilor de producție, reparații și întreținere. Planificarea intra-companie se bazează pe identificarea și prognoza cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor de dezvoltare a condițiilor de piață economică.

Toate acestea vorbesc despre necesitatea de a efectua cercetări științifice legate de dezvoltarea direcțiilor și metodelor de îmbunătățire a planificării intra-societate, ținând cont de particularitățile dezvoltării și managementului economic.

Cea mai semnificativă contribuție la dezvoltarea teoriei și practicii planificării intra-companie a fost adusă de oamenii de știință autohtoni M.M. Alekseeva, Yu.P. Aniskin, A.M. Pavlova, L.E. Basovsky, M.I. Bukhalkov, V.A. Goremykin, E.R. Bugulov, A.Yu. Bogomolov și colab.

Obiectul de studiu: studiul sistemului de planificare și reglementare intra-societală a producției și vânzării produselor întreprinderii într-o economie de piață.

Subiectul cercetării: relațiile organizaționale și economice ale entităților de afaceri care se dezvoltă în procesul de planificare intra-societală.

Scopul cursului este de a fundamenta teoretic problemele de îmbunătățire a planificării intra-companie a activităților întreprinderii, planificarea producției și vânzările de produse.

În conformitate cu scopul declarat al studiului, este necesar să se rezolve următoarele probleme:

Studiază esența și structura sistemului de planificare intra-companie;

Luați în considerare principiile și metodele de bază de planificare într-o întreprindere;

Analizează sistemul de planificare a vânzărilor de produse;

Identificarea metodelor de planificare a producției.

Baza teoretică a lucrării de curs au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini cu privire la problemele economiei de piață, teoria organizării planificării intra-societate, managementul general și strategic.

Structural munca de curs constă dintr-o parte teoretică, care cuprinde: introducere, două secțiuni, concluzie, lista literaturii utilizate, formată din 35 de surse. Partea practică include două sarcini și aplicații.

1. Fundamente teoretice planificare intra-firma

Esența și structura sistemului de planificare intra-companie

Esența planificării intra-societate constă în justificarea științifică la întreprindere (companie) a obiectivelor economice viitoare ale dezvoltării și formelor acesteia. activitate economică, alegere cele mai bune moduri implementarea lor pe baza unei identificări cât mai complete a tipurilor și volumelor de mărfuri solicitate de piață și a momentului de eliberare a acestora, efectuarea muncii și prestarea serviciilor și stabilirea unor indicatori ai producției, distribuției și consumului acestora, care, cu utilizarea deplină a resurselor limitate de producție, poate duce la realizarea previziunilor calitative și cantitative în rezultatele viitoare.

Planificarea în cadrul companiei implică nu numai o luare în considerare holistică a problemelor de producție, economice, organizaționale, manageriale, financiare, economice și multe alte probleme, ci și o abordare orientată spre viitor a deciziilor luate. Prin urmare, orice soluție la orice problemă existentă în timpul planificării intra-companie poate fi considerată un mijloc de atingere a scopului.

Planificarea intra-empresa este cea mai importantă funcție de management, care include următoarele seturi de lucru: analiza situațiilor și a factorilor de mediu; prognozarea, evaluarea și optimizarea opțiunilor alternative pentru atingerea obiectivelor formulate în etapa de marketing strategic; elaborarea planurilor de întreprindere; implementarea planurilor întreprinderii.

1. Pe baza caracterului obligatoriu al obiectivelor planificate, există planificare directivă și orientativă.

Planificarea directivei este procesul de luare a deciziilor care sunt obligatorii pentru obiectele de planificare. Planurile directive sunt, de regulă, de natură vizată și se disting prin detalii detaliate. De exemplu, indicatorii planificați comunicați atelierelor, șantierelor și locurilor de muncă sunt de natură directivă. Neîndeplinirea în timp util a cel puțin unuia dintre acești indicatori poate duce la eșecul implementării planului întreprinderii.

Planificarea indicativă este planificarea de stat, care este antiteza planificării directive, deoarece planul indicator nu este obligatoriu pentru execuție. Planul orientativ poate conține sarcini obligatorii pentru întreprindere, dar numărul acestora este foarte limitat. În general, are un caracter orientativ, de recomandare.

Planificarea indicativă este utilizată la întocmire planuri pe termen lung, și directivă - în planificarea curentă. Din cele de mai sus rezultă că tipurile de planificare orientative și directive ar trebui să se completeze reciproc și să fie legate organic într-un sistem unic de planificare în cadrul companiei.

2. În funcție de perioada pentru care se întocmește planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, pe termen lung și mediu (prospectiv), pe termen scurt (actual) și planificarea operațională.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-1.jpg" alt="> PLANIFICAREA INTER COMPANIE 1. Esența și structura planificării interne 2. Strategic Și"> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и текущее планирование.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-2.jpg" alt="> Planificarea intra-companie ca funcție de management constă într-o determinare rezonabilă a principalelor directii"> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и !} resurse financiare necesare pentru rezolvarea problemelor atribuite.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-3.jpg" alt=">Planificarea este determinarea unui sistem de scopuri pentru funcționarea și dezvoltarea unei organizații, precum și modalități și"> Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: -распределения ресурсов; -координации деятельности между отдельными подразделениями; -координации с внешней средой (рынком); -создания эффективной внутренней структуры; -контроля за деятельностью; -развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-4.jpg" alt="> În general, în procesul de planificare putem distinge: - cele procesul de stabilire a obiectivelor (definiție"> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение системы целей); -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; -процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-5.jpg" alt="> Întregul proces de planificare într-o organizație este împărțit în două niveluri: strategică şi"> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе; Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-6.jpg" alt="> Un plan este un ghid pentru acțiune, execuție. Procesul de planificare"> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-7.jpg" alt=">Un plan este necesar nu numai pentru întreprinderile mari și mijlocii , dar și pentru întreprinderile mici."> План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и календарных планов участвуют все его службы.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-8.jpg" alt="> Funcția de planificare presupune implementarea următoarelor acțiuni în organizație ; - formare"> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды; – установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации; – определение стратегий развития или выживаемости фирмы учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей; – разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации; – разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированы на обеспечение непрерывного поступления прибыли в организацию; – разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-9.jpg" alt=">Funcția de planificare se desfășoară la două niveluri: strategic și actual În Fig. .1 este prezentată legătura"> Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-12.jpg" alt=">Dacă luăm organizația în ansamblu, planificarea este efectuată în următoarea ordine: 1. În curs de dezvoltare"> Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается миссия организации. 2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). 3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. 4. Определяются стратегические альтернативы. 5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать? ".!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-13.jpg" alt=">6. După setarea obiectivului și alegerea căi alternative realizarea (strategia) ei sunt componentele principale"> 6. După stabilirea unui scop și alegerea modalităților alternative de atingere (strategie), principalele componente ale planificării formale sunt: ​​-tactica, sau modul de atingere a acestui sau acela rezultat (răspunsul la întrebarea „cum se face?”). Planurile tactice sunt elaborate pe baza strategiei alese, sunt concepute pentru o perioadă mai scurtă de timp (momentul curent), elaborate de manageri de mijloc, rezultatul unei astfel de planificări apare rapid și este ușor de corelat cu acțiunile specifice ale angajaților - politică, sau îndrumări generale de acțiune și adoptare care facilitează atingerea obiectivelor, sau o descriere a acțiunilor care ar trebui întreprinse într-o anumită situație; sau ce ar trebui făcut în fiecare situație specifică.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-14.jpg" alt="> Planificare și planuri Este necesar să se facă distincția între planificare și planuri. Plan -"> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-15.jpg" alt="> După amploarea acoperirii: - planificare corporativă (pentru întreaga companie) în ansamblu);"> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом); -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-17.jpg" alt="> După nivelul de detaliere al planurilor: - planificare strategică; - operațional sau planificare tactică. „> După gradul de detaliere al planurilor: -planificare strategică; -planificare operațională sau tactică. Prin implementare obligatorie: -planuri directoare de execuție obligatorie directă; -planuri orientative, care au caracter orientativ și depind de indicatori economici, politici etc. .

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-20.jpg" alt="> Există trei forme principale de organizare a planificării: -"> Различают три основные формы организации планирования: -"сверху вниз"; -"снизу вверх"; -"цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-21.jpg" alt="> Planificare"> Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать !} sistem unificat obiective interconectate.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-22.jpg" alt="> Planificare"> Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-23.jpg" alt="> Planificarea se bazează pe date din perioadele trecute de activitate, dar scopul planificarii"> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-24.jpg" alt="> Planificarea strategică este etapa de management la care obiectivele organizarea sunt determinate"> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-25.jpg" alt="> Proces planificare strategică este împărțit în următoarele etape principale: 1. Definirea misiunii organizației."> Procesul de planificare strategică este împărțit în următoarele etape principale: 1. Definirea misiunii organizației. 2. Analiza externă și internă (analiza SWOT) 3. Formularea obiectivelor și analiza decalajelor strategice 4. Considerarea strategiilor alternative 5. Selectarea unei strategii specifice pe baza căreia se va dezvolta planificarea operațională.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-26.jpg" alt="> Misiunea este sensul clar formulat al existenței organizației, scopul acesteia ,"> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-27.jpg" alt=">Misiunea organizației reflectă unicitatea și semnificația sa pentru diverse piețe entităților"> В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: -основные направления деятельности (рынки, технологии); -позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); -культура организации (правила и традиции, имидж).!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-28.jpg" alt=">Analiza externă și internă (analiza SWOT) Analiza mediului extern al organizaţiei este procesul de determinare"> Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-29.jpg" alt="> Evaluat în mod tradițional următorii factori mediul extern al organizației: -economic: rata inflației,"> În mod tradițional se evaluează următorii factori ai mediului extern al organizației: -economici: rata inflației, ratele de creditare, stabilitatea valutară, creșterea/scăderea nivelului veniturilor populația -politică și juridică: politici publice, nivel fiscal, legislatie vamala, legislatia muncii; -socio-demografice: componenţa populaţiei şi dinamica schimbării acesteia, prezenţa organizatii publice, tendința schimbărilor în conștiința publică; -tehnologic: progres științific și tehnologic, tendințe în schimbările tehnologice; -piață: disponibilitate și nivelul cererii, nivelul concurenței, slab și punctele forte concurenți etc.; -culturale şi geografice: caracteristici ale consumului de bunuri în diferite teritorii, îndepărtarea teritoriilor cu care lucrează organizaţia etc.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-30.jpg" alt="> Se efectuează o evaluare a mediului intern al unei organizații pentru determina punctele forte și punctele slabe"> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и !} punctele slabeși se desfășoară de obicei în următoarele domenii: - marketing și vânzări: consumatorii organizației sunt evaluați, nivelul serviciului lor cu bunurile și serviciile produse de organizație (calitate, prețuri, serviciu etc.); -finanţare: estimată indicatori financiari activități de identificare a resurselor de dezvoltare; -productie: utilizarea capacitatii, uzura, nivelul tehnic, calitatea proceselor de productie; -personal: disponibilitatea specialistilor necesari, nivelul de competenta, fluctuatia personalului; -organizatie: imaginea generala a organizatiei, cota de piata, pozitie competitiva.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-31.jpg" alt="> Una dintre cele mai convenabile și eficiente metode de comparare și analiză a datelor"> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-32.jpg" alt=">Primul cadran arată dacă compania poate folosi o situație favorabilă de piață la dezvoltarea sa,"> Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить? " и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрант -представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-33.jpg" alt="> Formularea obiectivelor și analiza decalajului strategic După"> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, а) !} obiective financiare: cresterea profitabilitatii productiei la 15%; obține un venit brut din vânzări de N 1 ruble. b) obiective de piata (marketing): sa asigure vanzarea de marfa in cantitate de Q 2 bucati, care sa asigure companiei o cota de piata de 10% a acestui tip de produs; aduce pe piata produsul A si asigura vanzarea a cel putin Q 3 bucati.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-34.jpg" alt="> Apoi, se concentrează asupra modalităților de a-și atinge obiectivele. Metoda de atingerea scopurilor"> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв).!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-35.jpg" alt=">Aici, ca și în cazul analizei SWOT, există două factor comparabil – scopul firmei şi"> Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. !} Strategii diferite- costuri diferite. Analiza GAP se bazează pe strategiile de dezvoltare corporativă ale lui I. Ansof, care sunt bine cunoscute ca matricea Ansof.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-36.jpg" alt="> Luarea în considerare a strategiilor alternative Este extrem de rar să întâlniți situații în care un organizaţia are"> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата. Приведем наиболее !} variante cunoscute strategii: a) strategii ale lui I. Ansof; b) strategiile competitive ale lui M. Porter: - conducerea costurilor sau stabilirea unui pret mai mic prin minimizarea costurilor; - diferențierea sau încercarea de a vă diferenția produsele față de un concurent; -concentrare sau strategie nisa de piata; c) Strategiile lui F. Kotler: -creştere intensivă; -creşterea prin integrare (verticală şi orizontală); - diversificare.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-37.jpg" alt=">Selectarea unei strategii specifice pe baza căreia va fi planificată operațională dezvoltarea liderilor organizaționali în concluzie"> Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом: повлияет на !} rezultat financiar; nu va contrazice principiile existente ale organizației; vor fi acceptate de angajatii organizatiei; vor fi susținute de resurse adecvate în măsura necesară.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-38.jpg" alt="> În concluzie, trebuie remarcat faptul că baza întregului procesul de planificare strategică este prognoza"> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.!}

Funcții- acestea sunt tipurile de activitati care determina combinarea, impartirea si specializarea activitatilor de management.

Managementul în acest sens poate fi caracterizat ca implementarea tuturor funcțiilor de management de bază, dar distribuția efortului, a atenției și a priorităților poate fi diferită.

În orice caz, succesul durabil, așa cum arată practica, poate fi atins doar în condiții de interes comun și de punere în comun a eforturilor, cunoștințelor și aptitudinilor întregii echipe a companiei.

Divizarea și specializarea activităților de management este necesară pentru a îmbunătăți calitatea managementului, a economisi timp și a stăpâni tehnici și operațiuni de lucru foarte specializate (de exemplu, contabilitate, lucrul cu personalul, folosirea computerelor etc.). În procesele de împărțire funcțională a activităților ia naștere un sistem de management, format din divizii cărora le este atribuit un anumit set de funcții sau o funcție separată.

Locul central în management îl ocupă problema determinării funcţiilor manageriale, combinarea şi izolarea acestora în sistemul de management.

În primul rând, ar trebui să clasificați funcțiile pe baza unei analize a nevoilor și specificului managementului activității. Această clasificare trebuie să fie multicriterială, deoarece Inițial, este necesar să se analizeze toate funcțiile posibile și să se exploreze setul complet al acestora. În continuare, pe baza acestei clasificări, găsiți o opțiune pentru combinarea, combinarea, evidențierea funcțiilor fiecărui funcționar și alinierea lor la obiectivele companiei.

Specializarea funcțiilor, de ex. separarea acestora în unități reflectă liniile directoare și prioritățile alese de manager, stilul de lucru pe care se concentrează și pe care dorește să le implementeze.

Funcții de control

Planificare è Organizare è Motivare è Reglementare è Control

Planificare este unul dintre modurile prin care managementul se asigură că toți membrii organizației sunt uniți în eforturile lor de a atinge obiective comune.

Organizare - crearea unei structuri. Există multe elemente care trebuie structurate astfel încât o organizație să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă obiectivele. Unul dintre elementele organizarii este munca, sarcinile specifice organizatiei.

Motivația . Sarcina sa este de a se asigura că angajații organizației efectuează munca în conformitate cu responsabilitățile care le sunt delegate și în conformitate cu planurile. Managerul îndeplinește întotdeauna funcția de a-și motiva angajații, indiferent dacă ei înșiși și-au dat seama sau nu.

Regulament – dezvoltare și adoptare decizii de management, care este principalul și cea mai importantă activitate manager

Controla este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele.

Pe lângă funcțiile principale în management, se disting și funcții auxiliare sau specifice de conducere. Compoziția lor depinde de domeniul de activitate al întreprinderii, de natura și caracteristicile procesul de productie, precum și din capacitățile și dorința imediată a conducerii întreprinderii de a efectua lucrări suplimentare la principalele tipuri de muncă.

Tabelul 2.

Clasificarea funcţiilor de conducere

8. Etapele procesului de management

1. Stabilirea obiectivelor (definirea obiectivelor) 2. Definirea situației 3. Definirea problemei 4. Soluție

9. Principalii factori ai procesului de producție 1. Managementul produsului., determinarea mijloacelor de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, distribuirea (identificarea) resurselor.

Sarcini de planificare:

1. Asigurarea dezvoltării țintite a organizației în ansamblu și a tuturor diviziilor sale structurale.

2. Orientarea în perspectivă și recunoașterea problemelor de dezvoltare. Planul conturează starea viitoare dorită a proprietății și prevede măsuri specifice menite să susțină tendințele favorabile sau să le reducă pe cele negative.

3. Coordonarea activităților unităților structurale ale angajaților organizației. Coordonarea se realizează ca coordonare preliminară a acțiunilor în pregătirea planurilor și ca răspuns coordonat la obstacolele și problemele emergente în implementarea planurilor.

4. Crearea unei baze obiective pentru un control eficient. Prezența planurilor permite o evaluare obiectivă a activităților întreprinderii prin compararea valorilor reale ale parametrilor cu valorile planificate conform principiului „planului de fapt”.

5. Stimul (motivația) activității de muncă a lucrătorilor. Implementarea cu succes a sarcinilor planificate este un obiect al stimulentelor speciale și baza pentru decontările reciproce, care creează motive eficiente pentru activități productive și coordonate ale tuturor participanților.

6. Suport informațional pentru angajații organizației. Planurile conțin informații importante pentru fiecare participant despre obiective, previziuni, alternative, termene limită, resurse și condiții administrative pentru efectuarea lucrărilor.

Tabelul 3.

Principii de planificare

Esența planificării se manifestă în precizarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii companii și ale fiecărei divizii separat pentru o perioadă determinată, determinarea obiectivelor de afaceri, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare necesare rezolvării. sarcinile atribuite.

Astfel, scopul planificării ca funcție de management este de a depune eforturi pentru a lua în considerare în prealabil, dacă este posibil, toate factori externi, asigurand conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale a intreprinderilor incluse in societate. Acesta prevede dezvoltarea unui set de măsuri care determină succesiunea atingerii unor obiective specifice, ținând cont de capacitățile celor mai utilizare eficientă resurse de către fiecare unitate de producție și întreaga companie.

Planificarea este concepută pentru a asigura interconectarea între diviziile structurale individuale ale companiei, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, producție și vânzări.

Funcția de planificare implică a decide care ar trebui să fie obiectivele firmei pentru a le atinge.

Tipuri de planificare intra-companie.

În funcție de conținut, scopuri și obiective, se pot distinge următoarele tipuri de planificare în funcție de durata perioadei de planificare:

1. planificare pe termen lung (pe termen lung, strategic);

2. planificare pe termen mediu (tactic);

3. planificare pe termen scurt (bugetar, tactic, operațional).

Planificare anticipată ajută la luarea deciziilor asupra problemelor complexe ale activităților companiei la scară internațională:

Determinarea direcțiilor și mărimii investițiilor de capital și a surselor de finanțare a acestora;

Introducerea de inovații tehnice și tehnologii avansate;

Diversificarea producției și reînnoirea produsului;

Forme de investiții străine în contextul achiziției de noi întreprinderi;

Îmbunătățirea organizării managementului în departamentele individuale și politicile de personal.

Întrucât evaluarea perspectivelor în condițiile dezvoltării spontane a pieței mondiale este extrem de incertă, planificarea pe termen lung nu poate ghida compania către realizarea indicatorilor cantitativi. De obicei se limitează la dezvoltarea doar a celor mai importante caracteristici calitative.

În sistem planificare anticipatăÎn funcție de metodologie și obiective, de obicei se disting planificarea pe termen lung și planificarea strategică.

În sistem planificare pe termen lung se utilizează metoda extrapolării, adică folosind rezultatele indicatorilor perioadei precedente și, pe baza stabilirii unor obiective optime, distribuirea unor indicatori oarecum umflați pentru perioada viitoare. Aici așteptarea este că viitorul va fi mai bun decât trecutul. Planificarea pe termen lung acoperă 5 sau mai mulți ani.

Orez. 1. Schema de planificare pe termen lung

În schema de planificare pe termen lung, obiectivele sunt traduse în programe de acțiune, planuri tactice și bugete (plan anual) și planuri de profit care sunt dezvoltate pentru fiecare divizie majoră a companiei. Programele, planurile tactice și bugetele sunt apoi implementate de aceste unități și sunt determinate abateri ale performanței efective de la planificate.

Sistemele de planificare pe termen lung sunt utilizate în 70-80% cele mai mari corporațiiţări din Japonia şi SUA.

Planificare strategicăîși propune să ofere o fundamentare științifică cuprinzătoare a problemelor pe care compania le poate întâmpina în perioada următoare și, pe această bază, să elaboreze indicatori ai dezvoltării companiei pentru perioada de planificare.

Strategie- acesta este un sistem de măsuri pe termen lung care asigură atingerea obiectivelor specifice propuse și implementarea misiunii companiei.

Misiune- acesta este scopul general al companiei, unind toate aspectele activităților sale și declarând la ce dorește compania să se dedice (adică este un motiv clar exprimat pentru existența întreprinderii).

Henry Ford, pe deplin conștient de importanța profitului, a formulat misiunea companiei Ford ca „a oferi oamenilor transport ieftin”.

Orez. 2. Cadrul de planificare strategică

Baza pentru elaborarea unui plan strategic este:

Analiza perspectivelor de dezvoltare ale companiei, a cărei sarcină este de a clarifica tendințele și factorii care influențează dezvoltarea tendințelor relevante;

Analiza pozițiilor competitive, a cărei sarcină este de a determina cât de competitive sunt produsele companiei pe diferite piețe și ce poate face compania pentru a îmbunătăți performanța în anumite domenii dacă urmează strategii optimeîn toate tipurile de activități;

Alegerea unei strategii bazată pe o analiză a perspectivelor de dezvoltare ale companiei în diverse tipuri activități și stabilirea priorităților pentru anumite tipuri de activități în ceea ce privește eficacitatea și disponibilitatea resurselor;

Analiza zonelor de diversificare a activităților, căutarea de noi mai mult tipuri eficiente activitati si determinarea rezultatelor.

După cum se poate observa din diagramă, perspectivele și obiectivele sunt interconectate pentru a dezvolta o strategie. Programele actuale orientează unităţile operaţionale în lor munca zilnică pentru a asigura rentabilitatea curentă. Programele și bugetele strategice pun bazele rentabilității viitoare, care necesită crearea unui sistem de execuție construit pe managementul proiectelor.

Planul strategic este exprimat prin strategia firmei. Conține decizii privind domeniile de activitate și alegerea unor noi direcții. Poate enumera proiectele principale și poate stabili prioritățile acestora. Este dezvoltat la nivel de conducere superior. De obicei, un plan strategic nu conține indicatori cantitativi.

Planificare (tactică) pe termen mediu

Planurile pe termen mediu acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani ca fiind cea mai potrivită perioadă pentru actualizarea aparatului de producție și a gamei de produse. Ei formulează principalele sarcini pentru o perioadă determinată.

1. strategia de producție a companiei în ansamblu și a fiecărei divizii (reconstrucție și extindere a capacităților de producție, dezvoltare produse noiși extinderea gamei);

2. strategia de vânzări (structura rețelei de vânzări și dezvoltarea acesteia, gradul de control asupra pieței și introducerea pe noi piețe, desfășurarea de activități de promovare a expansiunii vânzărilor);

3. strategia financiară (volume și direcții de investiții de capital, surse de finanțare, structura portofoliului valori mobiliare);

4. politica de personal(compunerea și structura personalului, pregătirea și utilizarea acestora);

5. determinarea volumului și structurii resurselor necesare și formelor de aprovizionare materială și tehnică, ținând cont de specializarea și cooperarea în cadrul întreprinderii în producție.

Planurile pe termen mediu prevăd desfășurarea într-o anumită secvență de activități care vizează atingerea scopurilor conturate în programul de dezvoltare pe termen lung.

Planul pe termen mediu conține de obicei indicatori cantitativi, inclusiv cei privind alocarea resurselor. Oferă informații detaliate pe produse, date despre investițiile de capital și sursele de finanțare.

Este dezvoltat în definițiile de producție.

Planificarea pe termen scurt (actuală).

Pe termen scurt planificarea (actuală) se realizează prin dezvoltarea detaliată (de obicei timp de 1 an) a planurilor operaționale pentru companie în ansamblul său și diviziuni individuale. Aceasta include programe de marketing, planuri de producție, planuri de cercetare științifică și logistică.

Principalele verigi ale planului de producție actual sunt planurile calendaristice defalcate pe luni, trimestre și semestri. Ele reprezintă o precizare detaliată a scopurilor și obiectivelor stabilite de planurile pe termen lung și mediu. Programele de producție sunt întocmite pe baza informațiilor despre disponibilitatea comenzilor, disponibilitatea acestora resurse materiale, gradul de utilizare a capacitatilor de productie si utilizarea acestora, tinand cont de termenele prevazute pentru executarea fiecarei comenzi.

Planurile calendaristice de producție includ costuri pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, construcția de noi întreprinderi și formarea forței de muncă.

Implementarea planurilor operaționale se realizează printr-un sistem bugetar ( planuri financiare), care sunt de obicei compilate pentru 1 an.

Bugetul se formează pe baza prognozei de vânzări. La alcătuirea acestuia, în primul rând, se iau în considerare indicatorii dezvoltați în planuri pe termen lung sau operaționale. Prin bugete se realizează interconectarea între planificarea pe termen lung, actuală și alte tipuri de planificare.

Bugetul firmei este o expresie a planului de operare in unitati monetare. Face posibilă prevederea rezultatului final al activității, adică mărimea și rata profitului. Bugetul este de obicei întocmit de serviciile financiare, și aprobat de șeful companiei, care este responsabil de eficacitatea metodelor de dezvoltare a acestuia. La baza bugetului este prognoza vânzărilor și calculul costurilor de producție.

Bugetul companiei acoperă toate aspectele activităților sale: producție, aprovizionare, stocuri, cercetare, investiții de capital, finanțare, încasări și cedări de numerar.

În practica casnică, moștenirea este grea sistem centralizat planificarea de stat, formalizarea structurilor și lipsa libertății de planificare au dat naștere unui stereotip al gândirii de planificare conservatoare, care acum duce adesea la negarea disciplinei planificate în întreprinderi și la aprobarea conceptului de improvizație dinamică.

ÎN practica strainaîn organizațiile care funcționează eficient, se ajunge de obicei la un compromis rezonabil între directiva planificată a administrației și improvizația operațională a managerului. Este asigurată, în special, de implementarea principiilor enumerate în activitățile planificate de management.

Plan

Planificarea activității organizaționale

Întrebări de autotest

1. Esența procesului de producție.
2. Clasificarea proceselor de producție.
3. Etapele pregătirii tehnice a procesului de producție.
4. Conceptul de ciclu de producție.
5. Etapele ciclului de producție și caracteristicile acestora.
6. Conceptul structurii de producție a organizației.
7. Elemente ale structurii producției.
8. Tipuri de structura de productie.
9. Esența concentrării producției.
10. Esența consolidării întreprinderii.
11. Esența specializării și cooperării producției.
12. Esența și formele de combinare a producției.
13. Indicatori ai nivelului de concentrare a producției.

1. Esența planificării intra-companie. Tipuri de planuri.

2. Structura planului de afaceri.

3. Caracteristici indicatori economici organizatii.

4. Principalii indicatori ai programului de producție.

5. Capacitatea de producție stă la baza programului de producție.

6. Logistica si rolul acesteia in implementarea programului de productie.

Planificare internă - Acesta este procesul de dezvoltare și ajustare a unui plan, inclusiv anticiparea, justificarea, concentrarea și descrierea activităților organizației pe termen scurt și lung.

Un plan de organizare aprobat de manager are puterea unui ordin pentru persoanele și unitățile structurale specificate în acesta.

Planul specifica:

Scopul organizației și al diviziunilor sale structurale pentru perioada de planificare și un sistem de indicatori exprimat cantitativ;

Mijloacele de realizare a scopului (financiar, material, forță de muncă și resurse informaționale);

Metode și calendarul de conectare a obiectivelor și mijloacelor pe etape pentru întreaga perioadă a planului;

Etapele și timpul de lucru;

Executori ai planului după calendar și tip de lucru;

Metode, etape și mijloace de monitorizare a implementării planului.

Planificarea include următoarele etape:

Determinarea și justificarea scopului și obiectivelor principale ale organizației;

Stabilirea indicatorilor specifici si sarcinilor necesare realizarii sarcinilor atribuite;

Detalierea sarcinilor pe tipuri și volume de muncă, locuri de muncă specifice și termene limită;

Calcule detaliate ale costurilor și rezultatelor obținute pentru întreaga perioadă de planificare.

Tipuri de planuri:

1) În funcție de durata perioadei de planificare:

Se întocmesc planuri strategice pe 10-15 ani pe baza previziunilor viziunii organizației pentru viitor;

Planurile pe termen lung sunt întocmite pe baza unui plan strategic pe 5-10 ani. Ele sunt de natură descriptivă și determină strategia generală a organizației;

Planurile pe termen mediu sunt întocmite pe baza planului pe termen lung și conțin obiective și cifre specifice pentru 2-5 ani;

Planurile curente (anuale) sunt elaborate pe baza planurilor pe termen mediu și clarifică indicatorii acestora;

Planurile operaționale și de producție clarifică sarcinile planului anual pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție (magazin, secție, echipă, loc de muncă).

2) În funcție de scop:

Fabricarea (fabricarea produselor);

Comercial (vânzări produse finiteși logistica întreprinderii);

Investitii si promovarea dezvoltarii tehnice a productiei;

Planuri de muncă și salariile;

Planuri financiare.

3) Pe niveluri de management al întreprinderii:

La nivel de companie (pentru organizație în ansamblu);

Atelier;

Planurile de lucru ale departamentelor și laboratoarelor;

Planuri de lucru pentru secțiuni și echipe.