Strategická analýza stavebnej spoločnosti PIK "SibEcoDom"

Začiatkom 21. storočia, v dôsledku stavebného boomu v Novosibirsku, sa objavilo mnoho rôznych malých a stredných podnikov, ktoré poskytovali stavebné služby vrátane predaja stavebného materiálu. Tieto malé firmy často poskytujú komplexné služby - dodávajú organizácii materiál a následne opravujú budovy, obytné priestory a potom sa venujú ďalším činnostiam - opravám zariadení, predaji spotrebného tovaru atď. Je veľmi ťažké analyzovať takéto podniky, o to viac určiť cestu rozvoja, pretože takéto podniky majú veľa konkurentov - sú to stavebné spoločnosti aj obchodné spoločnosti, ktoré predávajú nielen stavebné materiály, ale aj spotrebný tovar. Účtovanie určitých druhov činností je nastavené slabo.

Hlavnými konkurentmi na stavebnom trhu (obr. 10) sú: SK "Siberia", OOO "Kvarsis", SK Podsolnukh, as "Novosibirskoblstroy" a ďalšie stavebné spoločnosti.

Hlavné smery stavebného podnikania:

Výstavba obytných nehnuteľností.

Výstavba komerčných nehnuteľností.

Vykonávanie určitých druhov stavebných a inštalačných prác.

Správa nehnuteľností.

Výroba a predaj stavebného a dokončovacieho materiálu.

V roku 2007 došlo v hospodárstve regiónu Novosibirsk k závažným zmenám, ktoré sa prejavili vo viacerých ukazovateľoch. Celkovo vzrástol hrubý regionálny produkt regiónu Novosibirsk v roku 2007 o 18 percent, čo predstavuje 343 miliárd rubľov. Objem investícií do fixného kapitálu počas tohto obdobia v regióne skutočne vzrástol o 94 percent a dosiahol výšku 91,5 miliardy rubľov. Celkovo dosiahli tempá rastu priemyselnej výroby v roku 2007 111,2 percenta.

V roku 2007 rozvoj existujúcich odvetví a podnikov v regióne Novosibirsk, ako aj spustenie nových podnikov, dokazuje vysokú dynamiku rozvoja regiónu. Pozitívnu dynamiku zároveň zaznamenáva aj stavebníctvo, kde bol rast 35 percent, hoci úloha stabilizovať ceny bytov sa zatiaľ z objektívnych príčin nepodarilo splniť. Rovnako ako predtým, tempo rastu cien bývania je 2-3 krát vyššie ako miera inflácie. Vo všeobecnosti bol podiel stavebníctva na hrubom regionálnom produkte približne 10 percent.

Vlani zaznamenalo stavebníctvo kraja v „horúcej“ sezóne (od mája do septembra) nedostatok tehál. Pre región je to dosť vážny problém, keďže v regióne dominuje tehlová výstavba: podľa údajov z roku 2007 je 70 % nových budov postavených z tehál (oproti ruskému priemeru 50 %).

Výškovú výstavbu potrebnú pre mesto „podľa statusu“ narýchlo zvládajú stavebné firmy a zrýchleným tempom sa pripravuje príslušný regulačný rámec.

Väčšina spoločností zaradených do vedúcej skupiny pôsobí na stavebnom trhu v Novosibirsku už viac ako desať rokov a niektoré z nich boli kedysi súčasťou sovietskych stavebných holdingov. Napríklad spoločnosť Sojuz-10 sa do minulého roka volala SMU-2 a v roku 2006 postavila dve obytné budovy, školu a budovu banky Sibírskej dohody.

V roku 2008 nastala kríza v stavebníctve, ktorá zasiahla aj mesto Novosibirsk.

Útlm na stavbách vyvolal vlnu vzájomných neplatičov. Zachovanie časti rozostavaných objektov v meste Novosibirsk viedlo k zníženiu dôvery občanov, ktorí investovali peniaze do rozostavaných bytov.

O prudkom poklese efektívneho dopytu po bývaní poslancov informoval Dzhemil Salme, predseda Združenia staviteľov a investorov Novosibirska a Novosibirskej oblasti. Tento pokles dosiahol v októbri 2008. 35 percent a v novembri by to mohlo dosiahnuť 50-60 percent. Prvá vlna znižovania počtu zamestnancov sa uskutočnila v stavebných firmách a podnikoch stavebného priemyslu - o 10-15 percent. „Dnes tí, ktorí pracovali v troch zmenách,“ povedal Cemil Salme, „prešli na jednozmenný režim, s kratším pracovným týždňom a kratším pracovným dňom.“

Aby sa stavebné firmy dostali zo súčasnej situácie, potrebujú podľa Cemila Salmeho daňový úver na tri až štyri mesiace, po ktorom nasleduje reštrukturalizácia dlhu na jeden až dva roky. Okrem toho je potrebný odklad platieb za teplo a elektrinu a urýchlený peňažný zásah štátu do rozostavaného bývania (pre spustenie objektov v tomto roku). Stavitelia potrebujú úvery na dokončenie projektov, ktoré sa už začali, výstavba dnes pokračuje len preto, že závody na výrobu stavebných materiálov naďalej požičiavajú stavebným organizáciám. "O pár mesiacov už budú zastavovať podniky so stavebným materiálom," domnieva sa predseda Zväzu stavebníkov a investorov.

Podľa viceguvernéra Vladimíra Anisimova bude program bytovej výstavby na rok 2008 plne realizovaný, uvádza tlačová služba Regionálnej rady. Vysvetlil: náklady na meter štvorcový v tehlovom dome sú dnes 26 000 rubľov, na primárnom trhu stojí hotový byt za 45 000 za meter štvorcový, na sekundárnom trhu - za 55 000. Aj keby sa predala len polovica bytov, viceguvernér verí, že rozostavaný dom bude skolaudovaný v plnom rozsahu.

Vladimir Anisimov povedal, že agentúra pre poskytovanie hypotekárnych úverov v Rusku čoskoro dostane asi 60 miliárd rubľov. Zároveň však dodal, že náklady na bývanie, ktoré sa tento rok postaví len v Novosibirskej oblasti, sa odhaduje na nie menej ako 30 miliárd.

Predseda výboru regionálnej rady pre výstavbu a bývanie a komunálne služby Alexander Savelyev poznamenal, že miliardy na podporu hypoték sú deklarované ako peniaze a stále nie je známe, kedy prídu do reálnej ekonomiky. Ale zníženie stavebných objemov je fakt. Zároveň sa výrazne znížila výroba železobetónových konštrukcií. Možným východiskom je oživenie solventného dopytu na úkor štátu, aktívne financovanie infraštruktúry, výstavba ciest, mostov a oživenie štátnej komunálnej zákazky bytovej výstavby. Úloha štátu by sa mala mnohonásobne posilniť, zdôraznil Alexander Savelyev.

Poslanci sa rozhodli pokračovať v hľadaní východiska zo stavebnej krízy a do 15. decembra usporiadať okrúhly stôl za širokej účasti stavebníkov a výrobcov stavebných materiálov.

Stavebná kríza zasiahla mnohé organizácie. Charakteristickou črtou LLC PIK „SibEcoDom“ je zároveň to, že táto organizácia sa špecializuje na výstavbu drevených „ekologických“ domov, vidieckych domov a kúpeľov. Dopyt v tomto segmente trhu je dlhodobo relatívne stabilný. Je možné, že všeobecná finančná kríza zasiahne aj túto organizáciu, možný je pokles kúpnej sily a v dôsledku toho aj dopytu.

PEST-analýza je analýza makroprostredia, ktorá vytvára všeobecné podmienky pre to, aby sa organizácia nachádzala vo vonkajšom prostredí. Prostredie makra je definované piatimi komponentmi (skratka pre „PEST“):

P - politicko-právna zložka (faktory);

E - ekonomické faktory;

S - sociálne faktory;

T - technologické faktory.

Pri vykonávaní analýzy PEST by sa mali zvážiť dve funkcie:

Všetky zložky sa navzájom silne ovplyvňujú;

Miera vplyvu jednotlivých komponentov na rôzne organizácie je rôzna.

Rozložte všetky faktory (komponenty) v tabuľke analýzy PEST.

Tabuľka 4. PEST analýza LLC PIK "SibEcoDom"

P - politické a právne	E - ekonomický
1. Prijatie regulačných právnych aktov štátom upravujúcich činnosť komerčných subjektov Činnosť PIK SibEcoDom LLC je regulovaná v súlade s normami Ústavy Ruskej federácie, Občianskeho zákonníka Ruskej federácie, federálneho zákona „o štátnej registrácii právnických osôb“, federálneho zákona „o spoločnostiach s ručením obmedzeným“ , „O ochrane práv spotrebiteľov“, „O udeľovaní licencií na niektoré druhy činností“ a pod. Prijatie nových zákonov ovplyvňuje právne postavenie organizácie, zmeny jej daňových povinností, zmeny podmienok a postupu pri udeľovaní licencií 2. Daňová politika štátu. Zavedenie nových daní a zrušenie starých daní a poplatkov ovplyvňuje finančné aktivity PIK SibEcoDom LLC, jej práva a povinnosti ako daňovníka. Týka sa to najmä daní ako DPH, daň z príjmu, daň z pozemkov. 3. Sústava štátnych orgánov, ktoré zabezpečujú ochranu podnikateľských subjektov Štát vytvára systém štátnych orgánov (súdy, prokuratúra), ktorých činnosť je zameraná na ochranu záujmov LLC PIK "SibEcoDom", presadzovanie ich ochrany. 4. Svetové ekonomické a politické vzťahy Ruska s inými krajinami Aktivity PIK SibEcoDom LLC môžu byť ovplyvnené takými udalosťami, ako je vstup Ruska do WTO, politické vzťahy medzi Ruskom a krajinami EÚ, Ruskom a USA, Ruskom a Čínou. Takéto politické rozhodnutia sa odrážajú v cenovej politike organizácie, jej sortimentnej politike, marketingových aktivitách. Záver: vo všeobecnosti politické a právne faktory prispievajú k rozvoju organizácie, politická situácia v krajine je stabilná, prijímajú sa nové zákony, ale ich kvalita nie je veľmi žiaduca.	1. Hospodárska politika štátu Štátna politika v oblasti rozvoja malého podnikania, daňová a investičná politika má vplyv na fungovanie LLC PIK „SibEcoDom“, jej rozvoj a finančnú situáciu 2. Inflácia V blízkej budúcnosti sa podľa prognóz Centrálnej banky Ruskej federácie očakáva zvýšenie miery inflácie a následne zvýšenie cien produktov spoločnosti PIK SibEcoDom LLC. V priemere môže miera inflácie zvýšenie o 10-15% ročne 3. Úroková sadzba Centrálnej banky Ruskej federácie Očakáva sa zvýšenie úrokovej sadzby Centrálnej banky Ruskej federácie, čo môže ovplyvniť zníženie atraktivity bankových úverov poskytovaných na rozvoj aktivít LLC PIK SibEcoDom. 4. Nezamestnanosť Očakáva sa zvýšenie miery nezamestnanosti v dôsledku poklesu životnej úrovne, štrukturálnych úprav v ekonomike krajiny. To môže znížiť klientskú základňu LLC PIK SibEcoDom, pričom je potrebné vziať do úvahy skutočnosť, že pokles cien stavebných produktov na realitnom trhu sa s najväčšou pravdepodobnosťou v najbližšom období neočakáva. 5. Investície Prílev investícií do rozvoja malých podnikov v Novosibirsku bude financovať nové projekty a rozšíriť výrobu. Investície by mali stimulovať rozvoj novej výroby a vyradiť nerentabilné. Najmä prílev investícií umožní LLC PIK SibEcoDom rozširovať svoje aktivity, vytvárať nové pobočky, získavať nové suroviny, stavebné materiály Záver: Ekonomickú situáciu v krajine zhoršuje rastúca inflácia, nezamestnanosť, nestabilita svetových finančných trhov, sú však predpoklady pre rozvoj stavebníctva, investičnú klímu v krajine ako celku a v NŠÚ zvlášť. sa zlepšuje.
S - sociálne	T - technologický
1. Životná úroveň Dochádza k zvýšeniu životnej úrovne, avšak na pozadí inflačného zvyšovania cien sa príjmy obyvateľstva vyrovnávajú. Preto môžeme očakávať pokles hrubého príjmu OOO PIK SibEcoDom V poslednom období dochádza k znižovaniu počtu zamestnancov v ekonomike, znižovaniu úrovne miezd, prudkému zužovaniu hypotekárneho trhu. To všetko malo veľmi negatívny dopad na stavebníctvo. 2. Postoj ľudí k práci Ľudia sú pripravení a túžia po platenej práci, no zamestnancov PIK SibEcoDom LLC výsledky ich práce veľmi nezaujímajú, keďže úroveň odmeňovania chce to najlepšie 3. Demografická situácia Začiatkom roku 2008 dochádza k nárastu pôrodnosti, ale klesá podiel obyvateľstva v produktívnom veku, dôvodom je skoršie starnutie mužov, vysoká úmrtnosť mužov a úrazovosť vedúca k úmrtiu, vysoké percento dojčenskej úmrtnosti. To môže viesť k fluktuácii zamestnancov, zníženiu počtu kupujúcich pre LLC PIK SibEcoDom 4. Sociálne záruky a pomoc Sociálna politika LLC PIK "SibEcoDom" je zameraná na sociálnu pomoc a podporu pre svojich zamestnancov, zvýšenie ich produktivity, avšak táto politika je zle implementovaná z dôvodu nízkej úrovne miezd. Závery: Sociálne faktory sú oslabené nepriaznivou demografickou situáciou, neusporiadanými migračnými procesmi, nedostatočným rozvojom štátnych programov podpory mládeže.	1. Zvýšenie úrovne automatizácie výroby Zavádzanie nových stavebných metód, vývoj a implementácia nových stavebných materiálov vrátane tých na báze nanotechnológií 2. Rozvoj výskumu a vývoja Rozvoj výskumu a vývoja ovplyvňuje zlepšovanie stavebných produktov PIK SibEcoDom LLC, zmena výrobnej politiky 3. Zvyšovanie úlohy inovácií v činnosti podnikov V činnosti moderných podnikov sa faktor inovácie stáva čoraz dôležitejším a hmatateľnejším. To platí najmä v stavebníctve. 4. Zníženie výrobných nákladov Rozvoj inovácií a využívanie nových technológií môže výrazne znížiť výrobné náklady a vytvoriť sociálne fondy v podnikoch zameraných na rozvoj sociálnej sféry. 5. Uvedenie nových produktov na trh Nedávno sa na trhu objavili nové stavebné materiály a technológie. To všetko umožňuje rozvoj modernej ruskej výroby v oblasti stavebníctva. Závery: Rozvoj nových technológií a inovácií prispieva k rozvoju modernej výroby v stavebníctve

Na základe vyššie uvedenej tabuľky môže PIK SibEcoDom LLC použiť stratégiu koncentrovaného rastu, konkrétne stratégiu rozvoja stavebných služieb. Ide o riešenie problému rastu prostredníctvom produkcie novej služby, rozvoja princípov a metód individuálnej práce s klientmi.

Použitie metódy SWOT na environmentálnu analýzu je široko uznávaným prístupom, ktorý umožňuje spoločné štúdium vonkajšieho a vnútorného prostredia. Pomocou metódy SWOT je možné vytvoriť komunikačné linky medzi silnými a slabými stránkami, ktoré sú vlastné organizácii, ako aj medzi vonkajšími hrozbami a príležitosťami. Metodológia SWOT zahŕňa najprv identifikáciu silných a slabých stránok organizácie, ako aj hrozieb a príležitostí, a následne vytvorenie reťazcov väzieb medzi nimi, ktoré možno neskôr použiť na formulovanie stratégie organizácie.

Tabuľka 5. SWOT analýza OOO PIK SibEcoDom

	Príležitosti 1. Rozšírenie rozsahu činností 2. Realizácia súvisiacich služieb 3. Možnosť vertikálnej integrácie 4. Vývoj nových marketingových stratégií 5. Znižovanie nákladov na riadenie a nevýrobných nákladov 6. Rast príjmov	1. Vznik nových konkurentov na trhu 2. Zmena vkusu spotrebiteľov 3. Pokles podnikateľskej aktivity v regióne 4. Zvýšenie úrokovej sadzby na úvery 5. Zvyšujúci sa daňový tlak 6. Hrozba úpadku podniku
Silné stránky
1. Vysoko kvalifikovaný personál 2. Dobrá povesť spoločnosti 3. Ochrana pred konkurentmi 4. Cenové výhody (zníženie nákladov) 6. Zavedenie inovácií	1. Vysokokvalifikovaní pracovníci Reputácia spoločnosti prispieva k rozširovaniu rozsahu činností a rozvoju nových stratégií; 2. Vyvíjať nové produkty prostredníctvom inovácií 3. Vstup do nových segmentov trhu prilákaním požičaných finančných zdrojov 4. Rozšírenie sortimentu finálnych výrobkov	1. Možnosť vyhrať súťaž využitím interných a externých faktorov (kvalifikovaný personál, znižovanie nákladov); 2. Stimulácia predaja nových služieb prostredníctvom prieskumu trhu 3. Uplatňovanie silnej stratégie zamerania na produkt
Slabé stránky
1. Nejasná stratégia predaja 2. Nedostatok manažérskeho talentu 3. Slabá marketingová schopnosť 4. Nízka a klesajúca hodnota celkovej ziskovosti 5. Nízky čistý príjem 6. Chýbajúci systém strategického plánovania	1. Schopnosť rozvíjať nové predajné stratégie 2. Výhody z predaja nových produktov 3. Renovácia fixných aktív a politika zvyšovania produktivity 4. Znížené náklady na správu	1. Hrozby straty podielu na trhu; 2. Hrozba straty spotrebiteľov tovarov a služieb 3. Kupujúci môžu ísť ku konkurencii kvôli vysokým cenám.

Pre páry, ktoré boli vybrané z oblasti SIV, by sa mala vypracovať stratégia na využitie silných stránok organizácie s cieľom získať návratnosť príležitostí, ktoré sa objavili vo vonkajšom prostredí.

Pre tie páry, ktoré sa pohybujú v oblasti SLW, by mala byť stratégia postavená tak, aby sa vzhľadom na príležitosti, ktoré sa objavili vo vonkajšom prostredí, snažili prekonať slabé stránky v organizácii.

Ak je dvojica na poli SIS, stratégia by mala zahŕňať využitie sily organizácie na elimináciu hrozieb.

Pre páry v oblasti SLN musí organizácia vypracovať stratégiu, ktorá by jej umožnila zbaviť sa slabých stránok a zároveň sa pokúsiť zabrániť hrozbám, ktoré nad ňou visia.

Analýza teda ukazuje, že vplyv hrozieb je oveľa silnejší ako prítomnosť príležitostí (t. j. v hornej časti možno „príležitosti“ realizovať, ak sa „hrozby“ neberú do úvahy, ale berúc do úvahy prítomnosť hrozieb , nie). Preto, ak si zvolíme politiku, stratégiu v rámci príležitostí, unikne nám vplyv hrozieb, ktoré jednoducho „potláčajú“ príležitosti. Tie. podnik sa musí posunúť na líniu „hrozieb“, ale na štvorec, kde prevažnú časť negatívnych stránok predstavujú slabé stránky, t.j. v kvadrante slabosti a hrozieb.

Podnik môže v priebehu roka zmeniť viacero stratégií – „počnúc“ z kvadrantu „slabosť a búrky“ môže prejsť na stratégiu „Sila a hrozby“ do konca roka nasledujúceho po tom aktuálnom po odstránení hrozby bankrotu. (môže sa to stať v priebehu rokov a skôr - ekonomický potenciál postupne rastie - celková ziskovosť sa zvýši).

EKONOMICKÉ PROBLÉMY REGIÓNOV A PRIEMYSELNÝCH KOMPLEXOV

STRATEGICKÁ KONKURENČNÁ ANALÝZA V STAVEBNOM PRIEMYSLE

S.V. Romanova,

docent Katedry účtovníctva Juhoruskej štátnej univerzity ekonomiky a služieb (Šachty),

PhD v odbore ekonómia [chránený e-mailom]

Príspevok analyzuje strategické aspekty stavebnej činnosti pomocou ekonometrických metód. Dospelo sa k záveru, že dôležitým krokom v analýze je identifikácia alternatívnych stratégií, ktoré môžu implementovať konkurenti, a plánovanie reakcie na takéto potenciálne hrozby.

Kľúčové slová: konkurenčná analýza, konkurencia, cena, trh, stratégia, hodnotové reťazce, vonkajšie prostredie, ekonomická bezpečnosť.

BBK U053.9(2)29.0

Strategická konkurenčná analýza je efektívnym nástrojom na identifikáciu konkurenčných výhod, rozvoj, implementáciu a zmenu konkurenčnej stratégie stavebnej organizácie s cieľom zabezpečiť jej dynamický rozvoj a trvalo udržateľný ekonomický rast. Zahŕňa analýzu environmentálnych faktorov a analýzu zdrojov a konkurenčných schopností samotnej stavebnej spoločnosti. Tým sa zlepší efektívnosť súčasnej stratégie, identifikujú sa silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby podniku, konkurencieschopnosť z hľadiska cien a nákladov, stabilita pozície v porovnaní s konkurenciou. Toto všetko sa v posledných rokoch stalo dôležitejším.

Konkurenčná výhoda je vyjadrená v identifikácii trhu, medzery na trhu alebo „teplého miesta“, ktoré má spoločnosť z hľadiska cien, nákladov alebo rozsahu investičných a stavebných aktivít. Konkurenčná výhoda je vyjadrená v tom, že spoločnosť má väčší podiel na trhu v určitom segmente a potvrdenie tejto skutočnosti si vyžaduje vypracovanie a implementáciu vhodného koncepčného prístupu k strategickej konkurenčnej analýze v stavebníctve.

Metodika tvorby konkurenčných stratégií vychádza z modelov konkurenčných stratégií od M. Portera a S.S. Ma-tour. Podľa M. Portera je získanie výhody v konkurencii založené na: A) nízkych nákladoch; B) diferenciácia (obr. 1).

mimoriadna výhoda výhoda na

Relatívna pozícia diferenciáciou na základe diferenciácie

diferenciácia „Stuck Advantage on

v strede“ na základe nízkeho

Zaostávajúce náklady

Zaostávajúci Superior

Relatívna nákladová pozícia

Ryža. 1. Získajte konkurenčnú výhodu

Systém hodnotového reťazca je metóda klasifikácie tohto hodnotového reťazca (od východiskových surovín po konečných spotrebiteľov) do strategicky dôležitých ekonomických činností s cieľom pochopiť nákladové správanie a zdroje diferenciácie. Organizácia môže konkurovať buď udržiavaním nízkych nákladov, alebo ponúkaním produktov, ktoré prevyšujú konkurenciu.

M. Porter tieto zdroje konkurenčnej výhody stotožňuje so schopnosťou pracovať v širokom alebo úzkom segmente (tab. 1).

V súlade s jeho koncepciou stav konkurencie v odvetví určuje päť hlavných síl, ktoré určujú atraktivitu odvetvia a postavenie podniku v konkurencii: vznik nových konkurentov; hrozba nahradenia tohto produktu novými produktmi; sila pozície dodávateľa; sila pozície kupujúcich; konkurencia medzi výrobcami v rámci samotného odvetvia.

Analýza existujúcich a potenciálnych konkurentov by sa mala vykonávať v kontexte prezentovaných konkurenčných síl,

stôl 1

Konkurenčné stratégie podľa Portera

Oblasť konkurencie Zdroj konkurenčnej výhody

Diferenciácia vedenia nákladov

Široká široká konkurencia v oblasti nákladového vedenia Široká diferenciácia

Vedenie v oblasti úzkych nákladov so zameraním na úzky segment Diferenciácia so zameraním na úzky segment

čo umožní identifikovať oblasti pre vytváranie konkurenčných výhod v ich odvetví v konkurenčnom prostredí (obr. 2).

Strategická konkurenčná analýza zahŕňa nielen analýzu faktorov vonkajšieho prostredia, v ktorom stavebná organizácia pôsobí (charakteristiky stavebníctva, formy a intenzita konkurencie v odvetví, dôvody zmien v štruktúre konkurencie a vonkajšieho prostredia, silní a slabí konkurenti, možné kroky konkurentov, kľúčové faktory úspechu v konkurencii, všeobecná atraktívnosť odvetvia a vyhliadky na ziskovosť), ale aj analýza zdrojov a konkurenčných schopností samotnej firmy (efektívnosť súčasnej stratégie, silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby podniku, strategické problémy podniku, konkurencieschopnosť z hľadiska cien a nákladov, stabilita pozície v porovnaní s konkurenciou).

Ryža. 2. Základné stratégie pre konkurenciu a konkurenčnú výhodu

V praxi dnes stále dominuje súčasná konkurenčná analýza, ktorá sa redukuje len na skúmanie skutočných konkurentov a najčastejšie sa analýza obmedzuje (kvôli nedostatku rozpočtu, času či personálu) len na analýzu prioritných konkurentov. Takýto prístup je plný nenávratne stratenej konkurenčnej výhody na vlastnom trhu, ak naň rýchlo prenikne zahraničná konkurencia, ktorá sa svojho času stratila z dohľadu manažmentu, obchodníkov a špecialistov na konkurenčné spravodajstvo.

Klasifikácia konkurenčných stratégií S.S. Matura zahŕňa diferenciáciu ponuky tovarov a služieb so zodpovedajúcou podporou ponúkanou klientovi (tabuľka 2).

tabuľka 2

Vyspelé konkurenčné stratégie

Produktový diferencovaný "Systém" "Produkt"

Nediferencovaná "Služba" "Jednoduchosť"

Diferencované Nediferencované

podpora

G. Hamel poznamenal, že „budúcu konkurencieschopnosť neurčujú súčasné pravidlá“, čo určuje potrebu zorganizovať a vykonať strategickú konkurenčnú analýzu v stavebníctve v nasledujúcich oblastiach:

Analýza potenciálnych konkurentov;

Predpovedanie situácie s prihliadnutím na zmeny v konkurenčnej stratégii;

Úprava stratégie v dôsledku predpokladanej zmeny konkurenčnej situácie a trhových podmienok;

Prediktívna analýza výsledkov zmeny konkurenčnej stratégie;

Hodnotenie účinnosti konkurenčnej stratégie;

Strategický monitoring konkurentov.

Znak, ktorý svedčí o sile súťaživosti

postavením podniku je konkurencieschopnosť jeho cien a nákladov v porovnaní s konkurentmi v odvetví. Analýza nákladov a hodnotového reťazca je nevyhnutným nástrojom na porovnávanie cien a nákladov firmy a jej konkurentov pri určovaní efektívnosti určitých činností firmy a pri identifikácii tých oblastí činnosti, ktoré si vyžadujú dôkladnejší prieskum.

Analýza cien konkurentov je teda mimoriadne dôležitou etapou cenového mechanizmu v stavebníctve (obr. 3).

Obr.3. Etapy tvorby cien

Vzhľadom na tieto ustanovenia je koncepčný prístup k strategickej konkurenčnej analýze v stavebníctve prezentovaný na obr. 4.

Tento prístup zameriava používateľov na model strategického rozvoja stavebnej organizácie, strategické iniciatívy, hodnotenie atraktivity trhu: veľkosť

(kapacita) a tempo rastu trhu, kvalita trhu, konkurenčná situácia, vplyv environmentálnych faktorov a pod. pri tvorbe konkurenčnej stratégie stavebnej organizácie.

Rozvoj konkurenčnej stratégie organizácie sa uskutočňuje v rámci všeobecného modelu jej strategického rozvoja, zameraného na dynamický nárast vlastníctva stavebnej organizácie vo forme ukazovateľov čistých aktív a čistých pasív.

Hlavné smery strategickej analýzy konkurentov sa vykonávajú podľa nasledujúcich klasifikačných kritérií:

Typy investičných a stavebných činností: výstavba, uzatváranie zmlúv, projektovanie, rekonštrukcia, technické renovácie, opravy, inštalácia, vývoj, správa trustu, subdodávky, investície, nehnuteľnosti, sprostredkovateľské služby, leasing, inžinierstvo, poradenstvo, podnik, inžinierske prieskumy, realizovateľnosť štúdium atď.;

Rozsah činnosti: lokálny, regionálny, národný, medzinárodný, globálny;

Spôsoby organizácie stavebnej činnosti: kontraktačná činnosť, subdodávateľská činnosť, ekonomický spôsob, developerská činnosť, zmiešaná metóda, trust management;

Zdrojová podpora výstavby: majetok, dostupnosť potrebných kapacít v organizácii výstavby, špecializácia, zabezpečenie priemyselnej stavebnej základne, dostupnosť a stav komunikácií, charakteristika surovinovej základne na výrobu stavebných materiálov, dostupnosť potrebné zdroje energie atď.;

Formy stavebných výrobkov (sortiment): určité druhy prác (stavebné a inštalačné práce, neinvestičné práce), etapy prác (ukončené etapy, nedokončené etapy), stavebné objekty (budovy, stavby), staveniská (súbor tzv. budovy, súbor stavieb), tovary - zariadenia (multikomplex vo výstavbe, jednokomplex vo výstavbe), zariadenia na kľúč (jednoprofilové, viacprofilové);

Úroveň nákladov na stavebné výrobky v pomere k stanoveným nákladom (vysoké, stredné, nízke): účastníci mechanizmu tvorby cien, povaha budov a stavieb vo výstavbe, miestne stavebné podmienky atď.;

Kvalita a špeciálne vlastnosti výrobkov podľa prioritných hodnotiacich kritérií;

Cenová politika: maximalizácia ceny, minimalizácia ceny, udržiavanie ceny na určitej úrovni;

Rozvoj výskumu a vývoja: vlastný výskum a vývoj, získavanie hotových nových výdobytkov vedecko-technického pokroku, nedostatok výskumu a vývoja;

Strategické zámery: vedenie, držanie pozície, prežitie;

Typ stratégie: agresívna, stredne agresívna, mierna, konzervatívna, defenzívna;

Konkurenčné stratégie: vedenie nákladov, diferenciácia produktov, koncentrácia (špecializácia);

Ciele dosiahnutia podielu na trhu: agresívna expanzia, expanzia, udržanie existujúceho podielu na trhu, zníženie podielu na trhu;

Daňový systém: všeobecný daňový systém, zjednodušený daňový systém;

Zmluvná politika s dodávateľmi a klientmi (odberateľmi): systém zmlúv, zmluvné podmienky - trvalé hospodárske vzťahy na základe dlhodobých zmlúv, trvalé hospodárske vzťahy na základe krátkodobých zmlúv, trvalé vzťahy bez zmlúv (na požiadanie), príležitostné vzťahy;

Podmienky vysporiadania: postup a termíny prevzatia dokončených prác a vysporiadania za ne počas procesu výstavby, termíny pre zhotoviteľa na odstránenie pripomienok objednávateľa ku kvalite vykonaných prác, termíny konečného vysporiadania po dokončení stavby, vysporiadania za konštrukčné prvky na vykonávanie jednotlivých prác a služieb, vysporiadania pre etapy, vysporiadania po ukončení všetkých prác podľa zmluvy.

Aby bolo možné štruktúrovať a zamerať komparatívnu analýzu konkurentov, je potrebné analyzovať existujúcu a potenciálnu konkurenciu. Treba vyhodnotiť

Strategický

výstavby

organizácie som

Strategické iniciatívy

Hodnotenie atraktívnosti

trhu k nej a

Posudzovanie prekážok vstupu a on

odchod z priemyslu >I

Odhad súčasného trhu I UZ 1=3

OE situácie

Ide o zmenu skóre

konkurencia na trhu 4- He n o

Zoskupenie súťažiacich podľa C * I

charakter ich vplyvu a

oblasti analýzy

Analýza stratégií konkurentov

konkurenčné postavenie na

Prijaté súťažné oh

stratégia a ja

Tlak existujúcich konkurentov Noví konkurenti na trhu Trhová sila dodávateľov Trhová sila zákazníkov (zákazníkov) Alternatívne produkty

Vedené z pohľadu tlaku konkurentov na implementáciu modelu strategického rozvoja stavebnej organizácie

Analýza existujúcich a potenciálnych konkurentov

Strategická analýza konkurentov v stavebníctve

do n n o I do

G Un D On s

.°3 L- "3 n to

Pokyny na analýzu konkurentov

Analýza efektívnosti konkurenčnej stratégie z hľadiska modelu strategického rozvoja stavebnej organizácie

Metódy a modely analýzy

k £ § v-p-5 i o

N jej O He § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Inžinierske analytické nástroje

“ I o Yo 8. & _ a © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ a i £ ha o

Algoritmus analýzy

Prijatá konkurenčná stratégia organizácie;

Výsledky úprav;

Zdroje a zdroje;

Robiť rozhodnutia

Ukazovatele

strategické

na "oh oh oh a

jonomika

bezpečnosť

(aktívny,

pasívny,

neutrálny"

bezpečnosť:

aktívny,

pasívny,

normatívne

2 som o. ale ja

"Ja ha i o © o i

Oddiel 5 | § He O O He

Ryža. 4. Koncepčný prístup k strategickej konkurenčnej analýze v stavebníctve

EKONOMICKÉ PROBLÉMY REGIÓNOV A PRIEMYSELNÝCH KOMPLEXOV

možné alternatívne stratégie každého z konkurentov, ich oddanosť konkrétnemu produktu alebo trhu na základe zostavovania a využívania trhových derivátových bilancií situačného a prognózneho charakteru.

Koncepčný prístup k strategickej konkurenčnej analýze je zameraný na možnosť integrácie metód analýzy atraktivity trhu, konkurenčnej pozície na trhu a konkurenčnej stratégie s prezentovanými analytickými nástrojmi derivátových bilancií, čo umožňuje predpovedať situáciu zmien v konkurenčnom boji. stratégiu založenú na výsledkoch strategickej analýzy konkurentov, zhodnotiť efektívnosť konkurenčnej stratégie na základe výpočtu vlastníctva ukazovateľov a definovania ekonomických zón a hraníc bezpečnosti.

Výpočtové a analytické postupy sú založené na využití informačnej bázy strategickej štruktúrovanej účtovej osnovy, ktorá pôsobí ako prvotný operátor a umožňuje vytvoriť systém ukazovateľov na posúdenie efektívnosti konkurenčnej stratégie implementovanej organizáciou, ktorá určuje stupeň agregácie vypočítaných ukazovateľov.

Ako správne uvádza profesor K. Ward, analýza, ktorá spočíva v hodnotení efektívnosti podniku v porovnaní s priamymi a v súčasnosti zrejmými konkurentmi, sa môže ukázať ako príliš zjednodušená, čo si vyžaduje predpovedanie situácie vzniku nových konkurentov a vývoja spoločnosti. na to primerane reagovať na základe nástrojov analytického inžinierstva.

Algoritmus procesu strategickej konkurenčnej analýzy v stavebníctve s hodnotením výsledkov predikcie situácie, berúc do úvahy vznik nových konkurentov a výsledky zmeny konkurenčnej stratégie na základe výsledkov analýzy, je nasleduje:

Prijatie konkurenčnej stratégie pre stavebnú organizáciu;

Úprava stratégie v súvislosti so zmenou konkurenčného postavenia organizácie a trhových podmienok;

Výsledky úprav;

Zdroje a zdroje;

Prijímanie rozhodnutí s cieľom optimalizovať konkurenčnú stratégiu organizácie a posilniť jej postavenie na trhu.

Predpovedanie situácie, berúc do úvahy zmeny v stratégii vo vzťahu ku konkurencii a správanie organizácie na trhu na základe výsledkov analýzy, sa vykonáva z hľadiska dopadu týchto zmien na hodnotu stavebnej organizácie. .

Dôležitou etapou analýzy je identifikácia alternatívnych stratégií, ktoré môžu implementovať konkurenti, a plánovanie ich reakcie na také potenciálne hrozby, pre ktoré sa navrhuje použiť alternatívne, situačné a prediktívne derivátové bilancie.

Výpočtové a analytické postupy zahŕňajú použitie agregovaných záznamov na reflexiu:

Prijatá konkurenčná stratégia a hodnota organizácie s prihliadnutím na prijatú stratégiu s príslušnými zdrojmi a ich zdrojmi a výpočet ukazovateľa čistých aktív pri hodnotení trhu;

Zmeny konkurenčnej stratégie ako reakcia na potenciálnu hrozbu zo strany konkurentov a výsledky takejto zmeny s bilanciou zdrojov a zdrojov a definovaním upravených čistých aktív v hodnotení trhu;

Hypotetické procesy podmieneného predaja aktív a uspokojenia záväzkov so získaním ukazovateľa čistých záväzkov pri spravodlivom hodnotení a analýze cenovej zložky v konkurenčnej stratégii organizácie.

Zloženie zdrojov a zdrojov sa určuje v súlade s ekonomickými súhrnmi strategickej štruktúrovanej účtovej osnovy prijatej na výpočet. Analýza efektívnosti konkurenčnej stratégie, ktorá sa vykonáva z pohľadu modelu strategického rozvoja stavebnej organizácie s priradením nasledujúceho systému ukazovateľov:

Ukazovatele strategickej úspešnosti vo forme agregovaných ukazovateľov čistých aktív v súvahovom a trhovom hodnotení a deagregovaných ukazovateľov čistých pasív v spravodlivom hodnotení;

zóny ekonomickej bezpečnosti;

bezpečnostnú hranicu.

Súhrnný stav vlastníctva sa analyzuje s prihliadnutím na prijatú konkurenčnú stratégiu organizácie, s prihliadnutím na jej očakávanú alebo skutočnú zmenu, s prihliadnutím na zmeny cien.

Na základe získaných údajov sa určí zóna ekonomického zabezpečenia, ktorá charakterizuje efektívnosť konkurenčnej stratégie stavebnej organizácie:

Aktívna zóna: aktívna konkurenčná stratégia vedúca k prílevu zdrojov a zdrojov (zisk);

Pasívna zóna: pasívna stratégia s odlivom zdrojov a zdrojov (straty);

Neutrálna zóna: neutrálna stratégia s relatívnou rovnosťou ukazovateľov.

Ekonomickú bezpečnostnú zónu možno určiť jedným z dvoch spôsobov:

Podľa počiatočnej (trvalej) bázy priamym porovnaním čistých aktív a čistých pasív so základným potenciálom;

Metódou reťazových substitúcií postupným porovnávaním čistých aktív a čistých pasív podľa získaného derivátového zostatku.

Bezpečnostná rezerva sa určuje porovnaním ukazovateľov strategickej úspešnosti (čisté aktíva a čisté pasíva) so strategickým štandardom - štandard konkurenčnej stratégie, štandard zdrojov, limitná hodnota (aktívna miera bezpečnosti - prebytok zdrojov nad stanovený štandard; pasívna miera bezpečnosti - nedostatok zdrojov v porovnaní so štandardom; štandardná miera bezpečnosti - relatívny súlad s normou).

Koncepčný prístup k strategickej konkurenčnej analýze v stavebníctve je implementovaný v rámci nasledujúcich agregátov: konkurenčná stratégia stavebnej organizácie, analýza existujúcich a potenciálnych konkurentov, oblasti analýzy konkurencie, metódy a modely analýzy, inžinierske nástroje pre analýzu, analytický algoritmus, analýza efektívnosti konkurenčnej stratégie z pohľadu organizácie strategického rozvoja modelu konštrukcie, organizačná analýza a vykonanie strategickej analýzy konkurentov na základe integrácie metód a modelov analýzy a analytických inžinierskych nástrojov. To vám umožňuje vyhodnotiť zmenu nákladov stavebnej organizácie, berúc do úvahy vyvinutú a prijatú konkurenčnú stratégiu, výsledky jej implementácie a zmien a prijímať informované taktické a strategické rozhodnutia.

Literatúra

1. Strategická konkurenčná analýza v tranzitívnej ekonomike Ruska / A.M. Ilyshev, N.N. Ilysheva, T.S. Selevich. - M.: Financie a štatistika; INFRA-M, 2010.

2. Lapin A.N. Strategické riadenie modernej organizácie. - M.: LLC "Journal" Personálny manažment ", 2004.

3. Ekonomické prognózovanie: učebnica / Yu.N. Lapygin, V.E. Krylov, A.P. Čerňavského. - M.: Eksmo, 2009.

4. Oddelenie K. Strategické manažérske účtovníctvo / Per. z angličtiny. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Strategické riadenie nákladov / Per. z angličtiny. - Petrohrad: Obchodné makro, 1999.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Charakteristika metódy SWOT analýzy, štruktúra a grafické zobrazenie matice. Použitie optimistickej a pesimistickej analýzy v kombinácii s expertným prieskumom na určenie silných a slabých stránok organizácie (na príklade Bank Vozrozhdenie).

ročníková práca, pridaná 20.11.2010


Podstata a princípy systémovej analýzy. SWOT analýza externých príležitostí a hrozieb, silných a slabých stránok podniku. Identifikácia problémov v práci organizácie pomocou Ishikawovho diagramu. Určenie významných kvalít manažéra pomocou metódy hierarchickej analýzy.

kontrolné práce, doplnené 20.10.2013


SWOT a PEST analýzy silných a slabých stránok firmy, potenciálnych príležitostí a hrozieb. Definícia strategického cieľa podniku. SNW-analýza vnútorného prostredia. Výber stratégie rozvoja podniku. Vyhliadky na riadenie investícií.

správa z praxe, pridaná 16.01.2015


Koncepcia a hlavné ciele strategickej analýzy vonkajšieho prostredia, zdrojov a konkurenčných príležitostí podniku. Metodika vykonávania SWOT analýzy je určená na určenie silných a slabých stránok podniku, ako aj príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia.

prezentácia, pridané 24.01.2012


Zohľadnenie koncepcie vonkajšieho prostredia organizácie. Vlastnosti použitia matice SWOT na identifikáciu silných a slabých stránok podniku a na posúdenie príležitostí a hrozieb pre jeho rozvoj. Vykonanie analýzy vonkajšieho prostredia obchodnej spoločnosti na príklade DAVVA sro.

práca, pridané 20.10.2011


Metódy strategického riadenia a ich význam pre úspešné riadenie podniku v trhových podmienkach. Postupnosť činností na vykonanie SWOT analýzy a komplexnej štúdie vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie. Technika analýzy makroprostredia.

test, pridané 08.06.2013


Štúdium aktivít LLC "Element-Trade". Analýza finančnej stability, podnikateľskej činnosti a ziskovosti podniku. Aplikácia SWOT analýzy na identifikáciu silných a slabých stránok firmy. Vývoj manažérskych rozhodnutí; hodnotenie ich účinnosti.

semestrálna práca, pridaná 14.10.2014

ÚVOD

1. Teoretické základy strategickej analýzy v systéme riadenia organizácie

1.2. Metódy strategickej analýzy

1.3. Modelovanie v systéme strategickej analýzy

2. Výskum strategického potenciálu Construction Management LLC

2.1. Finančná a ekonomická činnosť organizácie

2.2. Charakteristika vnútorného prostredia organizácie

2.3. Charakteristika vonkajšieho prostredia organizácie

3. Návrhy na implementáciu NÁSTROJOV pre strategickú analýzu v systéme riadenia Construction Management LLC

3.1. STEP analýza organizácie

3.2. SWOT analýza organizácie

záver

Zoznam referencií A ZDROJOV

aplikácie

ÚVOD

Nové ekonomické podmienky vytvorené transformáciou trhu si vyžadujú vhodnú paradigmu riadenia. V dôsledku rýchlej transformácie ruskej ekonomiky boli všetky riadiace funkcie, ktoré predtým vykonávali sektorové ministerstvá a oddelenia, vrátane funkcií strategického riadenia, automaticky prenesené na vedúcich podnikov. Neukázali sa na to pripravení ani samotní manažéri, ktorých úlohou bolo predtým len vykonávanie prevádzkových funkcií na organizáciu plnenia úloh znižovaných zhora, ani vnútorná organizácia podnikov.

Hlavný rozdiel medzi trhovou ekonomikou je v tom, že nepracuje na úlohách poslaných zhora, ale na dopyte spotrebiteľov a v súlade s vplyvom vonkajšieho a vnútorného prostredia na činnosť podnikov. Ideológia strategického riadenia sa výrazne líši od ideológie plánovanej výroby. Strategický manažment rieši zložitejšie problémy výberu perspektívnych typov podnikania v informačne nejasnom budúcom trhovom prostredí a politike vo vzťahu k tým typom podnikania, ktoré sú dnes úspešné, ale ktoré môžu v budúcnosti stratiť svoje priority v dôsledku zmien spoločenských potrieb a spotrebiteľov. priority. Tieto zmeny majú tendenciu narastať av posledných rokoch mnohé podniky fungujú zoči-voči strategickým prekvapeniam, strate kontroly nad vonkajším prostredím, spomaleniu rastu a obmedzeným zdrojom.

Identifikovaný problém nenachádza adekvátne riešenie vo vedeckej literatúre. Mnohí výskumníci sa spoliehajú na prácu západných odborníkov, ktorí nie sú prispôsobení podmienkam Ruska, ktoré sa uberá vlastnou cestou k trhovej ekonomike. Strategické riadenie sa v ich prácach zároveň vyznačuje buď jasným dôrazom na operatívne a taktické riadenie, alebo sa pokúšajú odhaliť jednotlivé funkcie strategického riadenia a vytvoriť nástroje na jeho realizáciu.

Vyhnúť sa nesystémovému riadeniu v objekte riadenia je však možné len na základe kombinácie operačného, ​​taktického a strategického riadenia.

Súčasné podmienky v Rusku si vyžadujú zváženie problémov budovania metodiky riadenia podniku, ktorá by na jednej strane umožnila popísať fungovanie organizácií prostredníctvom procesov strategického riadenia; na druhej strane ukázať vnútorný charakter mechanizmov strategického riadenia a faktorov, ktoré zabezpečujú realizáciu zvolených stratégií, v jednote strategického, taktického a operačného riadenia.

Zvláštnosťou strategického manažmentu je, že má veľmi málo rutinných postupov a veľa kreativity, t.j. úloha umenia je veľmi veľká. Preto sa teória strategického manažmentu formuje na základe zovšeobecnenia praxe úspešného riešenia strategických úloh riadenia podniku a na základe vyzdvihnutia jednotlivých manažérskych schém a výrokov, ktoré naznačujú, čo je možné použiť na dosiahnutie úspešného výsledku. . Inými slovami, teória strategického manažmentu hovorí, že pri riadení môže organizácia pomôcť uspieť na trhu. Teória strategického manažmentu nehovorí „urob to takto a uspeješ“. Hovorí, že ak budete konať určitým spôsobom, môžete uspieť. Minimálne predtým to viedlo k úspechu spoločnosti. Teória strategického manažmentu zároveň skôr popisuje to, bez čoho sa manažment nezaobíde pri plnení svojich úloh, ako to, čo zaručuje ich riešenie.

Strategické riadenie pre mnohé ruské podniky je stále novým, nezvyčajným, ale naberajúcim fenoménom. Jadrom strategického riadenia je systém trhových stratégií, ktorý zahŕňa množstvo vzájomne súvisiacich organizačných, ekonomických, právnych a pracovných opatrení zameraných na zabezpečenie trhových výhod ekonomických subjektov oproti konkurencii.

Výber a implementácia racionálneho systému trhových stratégií, ktoré zabezpečujú dosahovanie hlavných cieľov podniku, je kľúčovým prvkom v činnosti vrcholového manažmentu na zabezpečenie ekonomickej udržateľnosti a konkurencieschopnosti podniku.

Stupeň rozvoja témy. Práce známych zahraničných vedcov I. Ansoffa, R. Ackoffa, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes a ďalší, ako aj ruskí výskumníci L.I. Abalkina, A.I. Ančiškina, M.I. Kruglová, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina a ďalší.

Vo svojich prácach sa zamýšľajú nad konceptmi rôznych stratégií, funkciami strategického manažmentu a výberom konkurenčných stratégií. Problémov, akými sú vývoj a modelovanie mechanizmov výberu stratégií a ich implementácie, sa však nedotýka, a ak sa ich dotýka, tak nepriamo v súvislosti s výskumom autorov iných aspektov strategického manažmentu.

V poslednej dobe sa veľa pozornosti venuje problémom dlhodobého plánovania a riadenia podnikov vo vedeckom vývoji B.A. Anikina, M.I. Bukhalková, V.A. Vinokurová, O.S. Vikhansky, I.B. Gurková, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimcovová, E.A. Utkin.

Vo väčšine týchto prác je však hlavný dôraz pri štúdiu systému riadenia podniku kladený na operatívne a súčasné riadenie a špecifiká ich využitia na mikroúrovni.

Predmetom štúdie je podnik LLC "Construction Management".

Predmetom štúdie je strategická analýza podniku na príklade "Construction Management" LLC.

Cieľom štúdie je zvážiť základné pojmy a črty strategického manažmentu, ako aj vykonať strategickú analýzu podniku na príklade Construction Management LLC.

Úlohy riešené v priebehu práce:

1. určiť teoretické základy strategického manažmentu;
2. analyzovať fázy strategického riadenia;
3. odhaliť podstatu strategického plánovania;
4. analyzovať strategické plánovanie v podniku Construction Management LLC;
5. navrhnúť spôsoby, ako zlepšiť strategické riadenie na príklade Construction Management LLC.

Štruktúra práce: úvod, hlavná časť, tri kapitoly, záver, zoznam odkazov a aplikácií.

Na napísanie práce bola použitá odborná literatúra o organizácii a riadení podniku, strategickom plánovaní a riadení, ekonomike: učebnice, učebné pomôcky, referenčné informácie.

1. Teoretické základy strategickej analýzy v systéme riadenia organizácie

1.1 Podstata základných pojmov strategickej analýzy

Pojem „stratégia“ vstúpil do radu manažérskych termínov v 50-tych rokoch, keď sa problém reagovania na neočakávané zmeny vo vonkajšom prostredí stal veľmi dôležitým. Spočiatku nebol význam tohto pojmu jasný. Slovníky nepomohli. po vojenskom použití stále definovali stratégiu ako „vedu a umenie nasadenia jednotiek do boja“.

V súčasnosti existuje veľa definícií stratégií. Podľa V.D. Markovej a S.A. Kuznecovovej je „stratégia“ všeobecný program činností, ktorý identifikuje priority problémov a zdroje na dosiahnutie hlavného cieľa. Formuluje hlavné ciele a hlavné spôsoby ich dosiahnutia tak, aby podnik dostal jednotný smer pohybu.

Existuje niekoľko charakteristických znakov stratégií:

1. Proces vypracovania stratégie nekončí žiadnou okamžitou akciou.

2. Formulovaná stratégia by sa mala použiť na rozvoj strategických projektov pomocou metódy vyhľadávania.

3. Potreba stratégie zmizne, akonáhle skutočný priebeh rozvoja privedie organizáciu k želaným udalostiam.

4. V priebehu formulovania stratégie nie je možné predvídať všetky možnosti, preto je potrebné použiť vysoko zovšeobecnené, neúplné informácie o rôznych alternatívach.

5. Keď proces vyhľadávania odhaľuje konkrétne alternatívy, objavujú sa presnejšie informácie.

Inými slovami, stratégia je nepolapiteľný a trochu abstraktný pojem. Pojem „stratégia“ by teda mal byť nahradený systémovým pojmom „strategické riadenie“.

Strategické riadenie je proces prijímania a realizácie strategických rozhodnutí, ktorých ústredným článkom je strategická voľba založená na porovnaní potenciálu vlastných zdrojov podniku s príležitosťami a hrozbami vonkajšieho prostredia, v ktorom podnik pôsobí.

Termín „strategický manažment“ sa začal používať na prelome 60-70-tych rokov. s cieľom naznačiť rozdiel medzi súčasným riadením na výrobnej úrovni a riadením na najvyššej úrovni. Potrebu napraviť tento rozdiel vyvolali predovšetkým zmeny obchodných podmienok.

Môžete ukázať na niekoľko

1. Analýza vonkajšieho prostredia organizácie ............................................ .......................3

1.1. Analýza celkového prostredia ................................................. ......................................................3

1.2. Analýza bezprostredného okolia ................................................. ................................................. 4

1.2.1. Analýza odvetvia a analýza konkurencie ................................................. ................. .....4

1.2.2. Analýza kontaktných osôb a organizácií ................................................ ........desať

1.2.3. Hlavné strategické segmenty organizácie ................................................ ...15

2. Analýza vnútorného prostredia organizácie ............................................ .............. 23

2.1. Funkčná analýza ................................................. ......................................................23

2.2. Hodnotová analýza ................................................. ............................................. 25

2.3. Kľúčové body, konkurenčné výhody a kľúčové schopnosti potenciálu organizácie ...................................... ........................................................28

3. Formulácia problémov............................................................ ................................................................. ......32

4. Rozvoj poslania a cieľov organizácie ...................................... ...................... 45

5.Formulácia strategických alternatív a ich vyhodnotenie ................................................ ....54

6. Implementácia stratégie................................................ ...................................................... 64

7. Strategická kontrola ...................................................... ............................................71

Bibliografia................................................... .............................................73

1. Analýza vonkajšieho prostredia organizácie

1.1. Analýza celkového prostredia

JSC "Rostec" (pobočka Ulyanovsk).

Adresa: 432063, Uljanovsk, Minaeva, 44.

Aktivity:

Dodávka a realizácia:

zásoby,

Počítače a príslušenstvo,

kancelárska technika,

Počítačové doplnky.

Sieťové vybavenie, office pass automatické telefónne ústredne.

Oprava a servis:

kopírky,

tlačiarne,

počítače,

Monitory a elektrické zariadenia.

Tankovanie všetkých typov kaziet.

Inštalácia, konfigurácia, údržba:

počítačové siete,

Kancelárske telefónne ústredne

Elektrické zariadenia.

JSC "Rostec" je oficiálnym predajcom spoločností "MV" (kancelárske vybavenie) a "Print Rite".

Komerčná ponuka:

Ponúkame kancelársku techniku, počítače, príslušenstvo a spotrebný materiál od spoločností INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Opravy a servis kancelárskej techniky a elektrotechniky, garantujeme kvalitu našich služieb. Pri práci používame len kvalitné materiály a náhradné diely. Pozývame tých, ktorí chcú ušetriť na údržbe kancelárskej techniky a elektrických zariadení bez straty kvality.

Otvoril sa nový smer údržby elektrických zariadení.

Od roku 2007 je v rámci reformy bývania a komunálnych služieb prenajatá elektrodielňa. Hlavné úlohy energetickej služby podniku „Spotrebný materiál“ sú tieto:

Zabezpečte spoľahlivú, neprerušovanú a bezpečnú dodávku všetkých druhov energie.

Oprava energetických zariadení a súčasná prevádzka.

Výroba náhradných dielov.

Modernizácia energetických zariadení.

Práce súvisiace s realizáciou opatrení na úsporu energie

Poskytovanie služieb obyvateľstvu v rámci reformy bývania a komunálnych služieb.

1.2. Analýza bezprostredného okolia

1.2.1. Analýza priemyslu a konkurencie

Štúdium bezprostredného prostredia sa vykonáva prostredníctvom analýzy konkurentov, spotrebiteľov, dodávateľov, odborov a kontaktných skupín (banky, poisťovne), ktoré majú priame obchodné kontakty s firmou. V skutočnosti táto časť skúma trendy v odvetví, v ktorom daný podnik pôsobí.

Na analýzu sa používa Porterov model piatich síl.

Sila 1: Výrobcovia podobných produktov (konkurencia v rámci odvetvia)

OJSC Rostec je na trhu už 10 rokov. Medzi hlavné činnosti spoločnosti patrí výroba a dodávka licencovaného softvéru, inštalácia počítačových sietí:

1) Predaj a modernizácia počítačov;

2) Oprava a údržba počítačového a kancelárskeho vybavenia;

3) BEST software (účtovníctvo, ekonomika, sklad, obchod, podnik), poskytovanie poradenských a inžinierskych služieb. Za roky svojej existencie na trhu sa spoločnosť stala lídrom vo svojom odvetví, spolupracuje s mnohými partnermi v Rusku aj v blízkom i vzdialenom zahraničí, aj keď pre spoločnosť je stále hlavným trhom ruský.

V súčasnosti existujú firmy, ktoré konkurujú spoločnosti v podobnom odvetví. Tie obsahujú:

1. IVVS Computers. Počítačový supermarket.

Adresa: Uljanovsk, L. Tolstoy, 54

Činnosti: počítače a komponenty, komplexná automatizácia podnikov, modernizácia a opravy, 1C, INFIN-účtovníctvo, údržba podnikov.

Komerčná ponuka:

Lídri pôžičiek;

K dispozícii je takmer VŠETKO;

Počítače na úver na 1 hodinu;

DVD akustika;

Pentium IV od 8690 rubľov.

Činnosti: predaj počítačov, komponentov a kancelárskej techniky, údržba a opravy, inštalácia a inštalácia počítačových sietí, spotrebný materiál, počítačový nábytok.

Komerčná ponuka:

Zľavy pre firemných klientov;

Notebooky;

Počítače;

Monitory;

Sieťový hardvér;

Tlačiarne, skenery;

Neprerušiteľné zdroje napájania.

3. Obchodná spoločnosť CJSC "Elkom" (pobočka Zavolzhsky)

Adresa: 432072, Uljanovsk, Uljanovsk pr-t, 4.

Činnosti: osobné počítače, komponenty, kopírky, počítačový a kancelársky nábytok, spotrebný materiál, údržba, oprava počítača, kopírky, kancelárskej techniky, predaj a prenájom billboardov.

Komerčná ponuka:

Notebooky;

Osobné počítače;

Monitory;

Tlačiarne, skenery;

Počítačové časti;

Kancelárska technika;

Kancelársky nábytok.

4. Alfa LLC

Adresa: 432072, Uljanovsk, Leninsky Komsomol avenue, 24.

Činnosti: predaj počítačov, komponentov, kancelárskej techniky, oprava a údržba počítačov, komponentov, kancelárskej techniky, monitorov, mobilných a rádiových telefónov, inštalácia a konfigurácia lokálnych sietí a rádiových sietí, poskytovateľ internetu, IP telefónia.

Komerčná ponuka:

Oprava akéhokoľvek komplexného kancelárskeho vybavenia s vysokou kvalitou a v krátkom čase;

Oprava akýchkoľvek pevných diskov do 120 GB;

Oprava akýchkoľvek monitorov;

Obnova stratených informácií akejkoľvek zložitosti;

Konzultácie odborníkov s odchodom do domu, do kancelárie;

Uzatváranie zmlúv o údržbe kancelárskej techniky s právnickými osobami.

5. Technomaster LLC

Adresa: Uljanovsk, Marata, 8.

Obor činnosti: predaj a servis kancelárskej techniky:

Počítače;

Príslušenstvo;

Kopírky;

Tlačiarne;

Telefóny, faxy, automatické telefónne ústredne;

DIGITÁLNE FOTOAPARÁTY.

Kancelársky papier a filmy;

Zásoby.

Komerčná ponuka:

Predaj kancelárskej techniky:

Počítače založené na procesoroch Intel a AMD;

Príslušenstvo;

kopírky Canon;

Tlačiarne Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefóny, faxy Panasonic, LG;

DIGITÁLNE FOTOAPARÁTY.

Predaj novinového a kancelárskeho papiera.

Predaj kontrolnej pásky do registračných pokladníc.

Servisná údržba kopírovacích strojov.

Dopĺňanie paliva do kopírok a tlačiarní.

Vo vzťahu k svojim konkurentom má JSC Rostec tieto výhody:

Podnik spolupracuje s viac ako 150 výrobcami v Rusku, krajinách SNŠ, čo mu umožňuje mať najširšiu škálu produktov v porovnaní s inými spoločnosťami pôsobiacimi v tomto odvetví;

Konzultačné a inžinierske služby poskytované odborníkmi spoločnosti umožňujú zákazníkom ušetriť čas pri oboznamovaní sa s vlastnosťami prevádzky dodávaných produktov, výmene častí používaných zariadení a pod.;

Záručný servis znamená bezplatnú opravu alebo výmenu náhradných dielov počas celej záručnej doby, čo konkurencia prakticky nevyužíva;

Flexibilný platobný systém;

Dodanie produktov spotrebiteľovi akýmkoľvek dopravným prostriedkom na žiadosť zákazníka;

Jedinečné skúsenosti s vykonávaním všetkých druhov opráv počítačov, ako aj kancelárskej techniky;

Vzhľadom na relatívne nízke režijné náklady vytvárajú kapacity vlastnej výroby Rostec as možnosť výroby náhradných dielov s nižšími nákladmi o 20 - 40%;

Skúsenosti na ruskom trhu, výkon prác a poskytovanie služieb na najvyššej úrovni zabezpečili spoločnosti povesť spoľahlivého partnera a jedného z najväčších dodávateľov náhradných dielov pre výpočtovú techniku.

Čo sa týka opravy počítačov a kancelárskej techniky, v tejto oblasti, napriek všetkým výhodám Rostec OJSC, existujú významní konkurenti, s ktorými musí spoločnosť bojovať. A nie všetky metódy boja sú agresívne. Poďme analyzovať konkurenčné postavenie JSC "Rostec" medzi opravárenskými počítačovými podnikmi v Ulyanovsku.

Analýza založená na štúdiu 4 parametrov (objem poskytnutých služieb, objem spotrebovaných zdrojov, počet zamestnancov a cena fixných aktív) poskytla tieto výsledky:

stôl 1

Analýza konkurenčných pozícií spoločnosti JSC "Rostec" v roku 2006 medzi podnikmi na opravu počítačov v Uljanovsku.

№	Názov továrne	Normatívne parametre konkurencieschopnosti				súhrnný parameter
		podľa objemu	podľa zdrojov	podľa čísla	prostredníctvom fondov
1	IVVS Computers	0,208702	0,195898	0,503892	0,362575	1,271067
2	Počítačové centrum "iP-Q".	0,50292	0,465682	0,895093	0,940381	2,804077
3	CJSC obchodná spoločnosť "Elkom"	0,342386	0,314565	0,599662	1	2,256612
4	Alpha LLC	1	1	0,909645	3,44794	3,254439
5	Technomaster LLC	0,60331	0,547329	0,804399	0,542887	2,497925
6	LLC "Veles-Plus"	0,41267	0,36998	1	0,598646	2,348218
7	Info-Lada LLC	0,10318	0,09623	0,12014	0,11137	0,43091
8	Mobilcom LLC	0,628634	0,604569	0,921151	0,20274	2,357093
9	Redan-M LLC	0,450926	0,477406	0,534349	0,349092	1,811772
10	Obchodný dom "Spotrebný materiál"	0,809559	0,701239	0,734687	0,19983	2,445316
12	CJSC "Ultramarine"	0,250754	0,201667	0,220305	0,346384	1,01911
13	JSC "Rostec"	0,141949	0,113917	0,256514	0,274756	0,787137

Treba poznamenať, že vo všeobecnom prípade nie je najlepšie vždy najväčšie, ale v aplikovanom systéme ukazovateľov by sa mali všetky snažiť o maximalizáciu.

Výsledky výpočtov ukazujú, že medzi podnikmi neexistuje absolútny líder, ktorý by mal maximálnu hodnotu indexu konkurencieschopnosti pre všetky parametre (súčet normalizovaných parametrov je 4). Primárnou úlohou je teda v súčasnosti marketingový prieskum trhu s opravárenskými výrobkami, ktorý umožňuje určiť trendy v zmenách konkrétnych parametrov vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Pokiaľ ide o samotnú OJSC Rostec, napriek tomu, že spoločnosť nazbierala jedinečné skúsenosti s vykonávaním všetkých druhov opráv počítačov, ako aj opravy kancelárskej techniky, ak sa táto oblasť podnikania posudzuje samostatne, spoločnosť zaujíma pomerne nízku pozíciu. Okrem toho oprava pre Rostec OJSC pôsobí hlavne ako jedna zo služieb poskytovaných podnikom-spotrebiteľom produktov spoločnosti.

Pri identifikácii konkurentov by sa preto mala najväčšia pozornosť venovať spoločnostiam, ako aj OJSC Rostec, špecializujúcim sa na poskytovanie celého radu služieb pre koľajové vozidlá vrátane opráv. Tu môžeme vyčleniť najnebezpečnejších konkurentov (pozri tabuľku 1). Medzi takýmito podnikmi je lídrom OJSC Rostec. Vo vzťahu k nim sú konkurenčnými výhodami spoločnosti JSC Rostec pomenované jedinečné skúsenosti s vykonávaním všetkých druhov opráv počítačov, ako aj opravy kancelárskej techniky a vysoká profesionalita opravárov.

JSC Rostec je špecializovaná organizácia, ktorá zabezpečuje komplexné dodávky náhradných dielov pre počítače ako TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) a ďalšie modifikácie, ako sú D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12, ako aj ďalšie počítačové vybavenie. Spoločnosť spolupracuje s viac ako 150 výrobcami týchto produktov v celom Rusku a je oficiálnym zástupcom (predajcom) významnej časti týchto podnikov. S väčšinou týchto spoločností má spoločnosť dlhodobé partnerstvá.

1.2.2. Analýza kontaktných osôb a organizácií

Na jednej strane to všetko naznačuje, že neexistujú žiadne mimoriadne hrozby zo strany dodávateľov produktov pre podnik. S OJSC Rostec ako oficiálnym predajcom sa samotné výrobné podniky zaujímajú o vzájomne výhodnú spoluprácu: miera predaja produktov spoločnosti JSC Rostec neustále rastie a vo väčšine prípadov určuje mieru predaja ich produktov výrobnými spoločnosťami.

Keďže spoločnosť má veľké množstvo dodávateľov, existuje medzi nimi konkurencia, preto sa z ich strany neočakáva žiadne ohrozenie, práve naopak, spoločnosť má možnosť získať kvalitné produkty, ktoré spĺňajú požiadavky zákazníkov.

Na druhej strane obavy môže vyvolať fakt, že ponuka produktov nie je vždy stabilná, to isté platí aj o cenách dodávateľov. Navyše väčšina dodávateľov sa nachádza v susedných krajinách, čo sťažuje dodávky.

V súčasnosti prebieha výber dodávateľa bez ekonomického a matematického opodstatnenia. Na výpočet bol zvolený multifaktoriálny ekonomicko-matematický model, ktorý je znázornený na obrázku 1.

Obr.1. – Model výberu dodávateľa

Pozor si treba dať najmä na pomer „cena / kvalita“ resp

cena/kvalita. Cieľová funkcia vyzerá takto:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

kde je; TO; Q; N; U - faktory ovplyvňujúce rozhodnutie:

S - celková výška predpokladaných nákladov zákazníka na nákup a dodanie;

K - kvalita dodávaných produktov;

Q - hodnotenie pomeru "cena / kvalita" produktov;

N - spoľahlivosť dodávateľa;

U - finančná stabilita podniku.

Poďme analyzovať dodávateľov siedmich podnikov:

P1 - "Kalitsino", Moskva;

P2 - Leningradská oblasť "Vikselen";

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - región "Greal" LLC Penza;

P5 - "Bryansksbyt" OJSC;

P6 - "Lita" LLC, Cheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Tabuľka 2

Výška nákladov na nákup produktov

stôl 1
akcií
A]	A 2	OD	II4	Je	I6	I7
800	820	815	810	800	811	816
100	100	50	50	100	250	100
80	82	40,75	40,5	80	202,8	81,6
5	5	10	10"	5	2	5
400,0	410,0	407,5	.405,0	400,1 l	05,5 I 408,0
stôl 1
akcií
A]	A 2	OD	II4	Je	I6	I7
800	820	815	810	800	811	816
100	100	50	50	100	250	100
80	82	40,75	40,5	80	202,8	81,6
5	5	10	10"	5	2	5
400,0	410,0	407,5	.405,0	400,1 l	05,5 I 408,0

Údaje v tabuľke 2 nezahŕňajú náklady na doručenie produktu. Výška nákladov na prepravu, nakládku a vykládku je vypočítaná v závislosti od vzdialenosti prepravy, nákladov na benzín, počtu dodávok, spotreby benzínu na 1 km. (pozri tabuľku 3).

Tabuľka 3

Prepravná vzdialenosť (km.)

Tabuľka 4

Výška nákladov na nákup a doručenie produktov

Tabuľka 5

Spoľahlivosť dodávateľa

Ukazovatele	Dodávatelia
	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7
Objem dodávok načas, %	90	95	97	80	85	88	90
Dodávky s oneskorením na 1-5 dní, %	5	3	3	10	7	12	10
Dodávky s oneskorením na 5 až 10 dní, %	5	2	0	6	5	0	0
Dodávky s oneskorením z obdobia dlhšieho ako 10 dní, %	0	0	0	4	3	0	0

Analýza dodávateľov surovín, materiálov a nástrojov priamo pre výrobný proces naznačuje nasledovné. OJSC Rostec má širokú sieť dodávateľov, ktorá zahŕňa také známe organizácie ako Kalitsino v Moskve, Vikselen v Leningradskej oblasti, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal atď. Títo dodávatelia sa objavili v priemysle a dokázali sa presadiť ako spoľahliví partneri. Okrem toho, ak sa vyskytnú nejaké problémy s jedným z nich, podniky to môžu ľahko kompenzovať spoluprácou s ostatnými.

Hlavnými pravidelnými nákupcami produktov Rostec sú Oddelenie pre výkon trestu (UIN - 38 %), rozpočtové organizácie (31 %) a OOO, IChP, PBOYuL okresov Zasvijazhsky a Zheleznodorozhny. Na základe uzatvorených zmlúv o dodávke produktov sa platba uskutoční do 10 bankových dní odo dňa odoslania tovaru zo skladu podniku, avšak kupujúci neplnia zmluvné podmienky a meškajú platby.

Tabuľka 6

Analýza kupujúceho

Vzhľadom na to, že tieto organizácie sú stálymi zákazníkmi, ale pohľadávky vzrástli o 66,6 % oproti začiatku roka, navrhujem, aby sa v zmluve o dodávke produktov namiesto „platba do 10 – a bankových dní odo dňa expedície tovaru zo skladu dodávateľa“ zmeniť na „preddavok vo výške 30% sa uhrádza do 2 bankových dní odo dňa fakturácie dodávateľom, zvyšných 70% do 5 bankových dní od dátum prevzatia tovaru zo skladu dodávateľa“. Ak kupujúci zaplatí akontáciu vo výške 50% alebo 100%, dostane dodatočnú zľavu 5%.

Hlavnými spotrebiteľmi produktov spoločnosti sú podniky v celom Rusku, ktoré majú počítačové vybavenie: od veľkých hutníckych a chemických závodov po pekárne atď. Spotrebitelia majú pozitívny vzťah k produktom spoločnosti, preferujú ich pre kvalitu, možnosť komplexných nákupov, vysokú úroveň poradenských a inžinierskych služieb.

1.2.3. Kľúčové strategické segmenty organizácie

V súčasnosti je počítačová základňa podnikov značne opotrebovaná a miera starnutia sa neustále zvyšuje. V nasledujúcich 3-4 rokoch sa neočakáva prudký prechod na kvalitatívne nové modely, nedochádza k aktualizácii existujúcej základne. Závislosť podnikov využívajúcich služby Rostec OJSC od príslušnej spoločnosti sa preto bude čoraz viac zvyšovať a bude sa zvyšovať potreba komplexných nákupov náhradných dielov, ako aj opravy počítačov a súvisiaceho vybavenia.

Hrozby môžu vzniknúť v dôsledku skutočnosti, že mnohí zákazníci uprednostňujú mať dodávateľa v tesnej blízkosti. Okrem toho sú ceny produktov predávaných spoločnosťou Rostec OJSC pomerne vysoké, zatiaľ čo spotrebiteľ uprednostňuje lacnejšie produkty.

Hrozba môže spočívať aj v neistej finančnej situácii zákazníkov, ktorí jednoducho ignorujú potrebu nákupu náhradných dielov a opravy základne.

Dodávka komponentov a náhradných dielov pre výpočtovú techniku ​​si vyžaduje buď úzke kontakty s výrobcami takýchto produktov, alebo prítomnosť vlastnej výrobnej základne. Obe podmienky sú však pre nováčikov v tomto odvetví dosť ťažko splniteľné.

Zvládnutie výrobného procesu si vyžaduje vážne kapitálové investície, znalosť technológie, potrieb trhu atď. Náklady na to všetko sú veľmi vysoké, doba ich návratnosti je dosť významná. Z tohto pohľadu možno považovať za hrozbu vstup na trh podnikov, ktoré už vyrábajú technologicky podobné produkty, alebo ktorých technologický proces je možné pomerne jednoducho preorganizovať na výrobu potrebných produktov. Táto hrozba je však malá, pretože veľké podniky sa len zriedka reorganizujú, aby vyrábali iné produkty, a aby mohli konkurovať Rostec OJSC, sú potrebné objemy veľkých podnikov a na zabezpečenie integrovaných dodávok musí byť výrobný proces dostatočne diverzifikované.

Čo sa týka kontaktov s výrobcami, na získanie ich dôvery sú potrebné značné skúsenosti, vysoké predajné ceny a poskytnutie výhodných podmienok spolupráce. Toto všetko je pre nováčikov v tomto odvetví veľmi ťažké okamžite dosiahnuť. Okrem toho si produkty, služby a služby ponúkané OJSC Rostec získali dôveru zákazníkov. Preto je pre kupujúceho ťažké prejsť na produkty iných spoločností.

Pravdepodobnosť prechodu spotrebiteľa z produktu ponúkaného spoločnosťou JSC Rostec na produkt s podobným funkčným účelom je nulová, pretože dodávané produkty sú štandardizované a nie je možné ich nahradiť žiadnym iným.

Tabuľka 7

Kvalitatívna analýza environmentálnych faktorov priameho vplyvu

Faktory	Príležitosti	Hrozby
Dodávatelia	1. Na základe analýzy existujúcich dodávateľov určiť najziskovejších a najsľubnejších. 2. Hľadajte nových dodávateľov kvalitnejších a lacnejších zariadení.	1. Nedostatočná úroveň služieb od dodávateľov. 2. Nestabilita cien dodávateľov. 3. Nestabilita ponuky. 4. Väčšina dodávateľov sa nachádza v susedných krajinách, čo sťažuje dodávky.
Súťažiaci	1. Krátke dodacie lehoty.	1. Zvýšenie počtu súťažiacich. 2. Konkurenti neustále rozširujú svoj sortiment. 3. Schopnosť zmeniť spotrebiteľov ku konkurencii.
Spotrebitelia	1. Rast dopytu po komplexných dodávkach náhradných dielov. 2. „Revitalizácia“ priemyselných podnikov. 3. Rast dopytu po náhradných dieloch pre výpočtovú techniku.	1. Potreba vysoko kvalitných produktov. 2. Spotrebiteľ preferuje mať dodávateľa v tesnej blízkosti. 3. Záujem spotrebiteľov o nízke ceny. 4. Nestabilná finančná situácia spotrebiteľov.

Tabuľka 8

Kvantitatívne hodnotenie environmentálnych faktorov priameho vplyvu

Vonkajšie prostredie priameho vplyvu je teda celkom priaznivé.

Vonkajšie prostredie nepriameho vplyvu

Analýza nepriameho vplyvu vonkajšieho prostredia sa vykonáva pomocou PESTE - analýzy

Tabuľka 9

Kvalitatívna analýza PESTE

faktory PESTE	Čo to umožňuje?	Čo predstavuje hrozbu?
Politické a právne faktory	1. Stabilná politická situácia v krajine. 2. Vytvorenie jednotného ekonomického priestoru na území Ruska, Ukrajiny, Bieloruska a Kazachstanu v blízkej budúcnosti otvorí nové trhy. 3. Uskutočnenie reformy dopravy, ktorej jedným z najdôležitejších cieľov je zvýšenie efektívnosti a kvality vozového parku jeho obnovou a rekonštrukciou, otvára ďalšie možnosti rozšírenia trhu s náhradnými dielmi.	1. Nedokonalosť štátnej politiky v oblasti investícií. 2. Nedostatočná pozornosť podpore podnikania zo strany štátu. 3. Vysoké colné bariéry, vízové ​​režimy, anarchia v tarifách medzi krajinami SNŠ. 4. Vojna v Iraku, ktorej najpravdepodobnejšími dôsledkami bol pokles ceny ropy už v roku 2003 na 12-15 dolárov za barel, ako aj strata časti európskeho trhu s ropou zo strany Ruska, ktorá bude negatívne ovplyvniť ruskú ekonomiku. 5. Fragmentárna legislatíva. 6. Neefektívna prax implementácie existujúcich právnych predpisov.
Ekonomické sily	1. Výrazné spomalenie inflácie. 2. Rast kúpnej sily rubľa. 3. Zníženie refinančnej sadzby z 21% na 18% spôsobí prirodzený pokles bankových sadzieb na úvery. 4. Depreciácia dolára a jeho stabilizácia. 5. Priaznivá zahraničná ekonomická situácia pre Rusko. 6. Vysoké svetové ceny ruského exportu. 7. Rast exportu do krajín SNŠ a ďalekých krajín. 8. Pokračujúci ekonomický rast. 9. Zlepšenie výkonnosti bankového systému. 10. Výrazné zvýšenie produkcie v podnikoch neželezného a uhoľného priemyslu, chemického, plynárenského a ropného priemyslu.	1. Zvyšovanie cien energií. 2. Nedostatočná investičná aktivita pre udržateľný rast. 3. Znižovanie objemu ziskov podnikov a organizácií. 4. Znížená rentabilita výroby v dôsledku prevýšenia rastu nákladov v porovnaní s objemom výroby. 5. Zvýšenie cien za dopravu. 6. Nedokonalosť zdaňovania (najmä zrušenie daňových výhod zo zisku). 7. Pravdepodobný pokles úrokových sadzieb bánk z úverov by mal spôsobiť pokles úrokov z vkladov. 8. Zlacnenie dovážaného tovaru v dôsledku posilnenia rubľa zintenzívni konkurenciu medzi ruskými výrobcami a zahraničnými. 9. Nepriaznivá podnikateľská klíma. 10. Silný pokles kapitálových investícií, ktorý tempom prevyšuje pokles výroby.
Technologické a technické faktory	1. Vznik moderných výrobných technológií a vysokovýkonných zariadení. 2. Investície do skvalitnenia technologického procesu a modernizácie zariadení. 3. Postupné zintenzívnenie úsilia vlády zameraného na rozvoj inovácií zameraných predovšetkým na modernizáciu existujúcich priemyselných odvetví založených na technológiách šetriacich zdroje a zlepšovaní spotrebiteľských vlastností produktov. 4. Realizácia programov informatizácie a rozvoj hospodárskej činnosti na báze internetových technológií a iných moderných informačných technológií, systémov elektronického obchodu.	1. Vysoká energetická náročnosť výrobkov. 2. Kritický stav výrobnej infraštruktúry. 3. Prítomnosť vyložených technologicky efektívnych kapacít, kvalifikovaného personálu, vedecko-technických rezerv a pod. 4. Nízka inovačná aktivita a nízka miera rozvoja high-tech sektora ekonomiky. 5. Možnosť pre konkurentov využívať moderné technológie (vrátane informačných technológií), ktoré im umožňujú zaujať výhodnejšiu pozíciu z hľadiska sortimentu a úrovne nákladov.

Tabuľka 10

Kvantitatívna analýza PESTE:

1. Analýza faktorov PESTE nám umožňuje dospieť k záveru, že vo všeobecnosti je vplyv nepriamych faktorov prostredia vo všeobecnosti celkom priaznivý.

2. Najväčšiu hrozbu pre JSC Rostec predstavujú ekonomické faktory. Podnik by mal zamerať svoje silné stránky na prekonanie hrozby z ekonomických faktorov.

3. Technologické, politické a sociálne faktory dávajú podniku mierne príležitosti, ktoré je schopný realizovať, ak naň správne nasmeruje svoje silné stránky, a tiež ak sa mu tieto príležitosti podarí využiť na posilnenie svojich slabých stránok.

Zhrňme si výsledky získané pri analýze vonkajšieho prostredia a zhrňme ich v tabuľke 11.

Tabuľka 11

Matica profilu prostredia

Berúc do úvahy faktory vonkajšieho prostredia priameho vplyvu, možno tiež konštatovať, že vonkajšie prostredie organizácie je skôr priaznivé.

Analýza vonkajšieho prostredia podniku Rostec ukázala, že najväčšiu hrozbu pre spoločnosť predstavujú ekonomické faktory. Firmy by mali v prvom rade využiť svoje silné stránky vo vzťahu k týmto faktorom, čo by malo pomôcť prekonať existujúce hrozby.

Najpriaznivejší vplyv na organizáciu majú nákupcovia a dodávatelia, od ktorých neexistujú žiadne významné hrozby. To isté možno povedať o politických, sociálnych a technologických faktoroch vonkajšieho prostredia. Práve tieto príležitosti, a to predovšetkým zo strany nákupcov a dodávateľov, by mal podnik využiť na prekonanie svojich slabých stránok.

2. Analýza vnútorného prostredia organizácie

2.1. funkčná analýza

OJSC Rostec spolupracuje s viac ako 150 výrobcami v Rusku a krajinách SNŠ, čo jej umožňuje mať najširšiu škálu produktov v porovnaní s inými spoločnosťami pôsobiacimi v tomto odvetví.

Komplexná dodávka výrazne šetrí čas klienta pri hľadaní náhradných dielov, ktoré potrebuje, a je aj veľmi pohodlná.

Konzultačné a inžinierske služby poskytované špecialistami spoločnosti umožňujú zákazníkom ušetriť čas pri oboznamovaní sa s vlastnosťami prevádzky dodávaných produktov, výmene častí používaných zariadení a pod.

Záručný servis znamená bezplatnú opravu alebo výmenu náhradných dielov počas celej záručnej doby, čo konkurencia prakticky nepraktizuje.

Flexibilný platobný systém umožňuje klientovi zvoliť si formu platby. Spoločnosť zvažuje akékoľvek návrhy.

Dodanie produktov spotrebiteľovi sa na žiadosť zákazníka vykonáva akýmkoľvek druhom dopravy.

Finančná pozícia spoločnosti je ku koncu roka 2006 nestabilná. Je tu nízka úroveň likvidity a solventnosti, prevládajú tendencie ich znižovania. Analýza ukazovateľov bonity poukazuje na zhoršenie finančnej stability podniku z dlhodobého hľadiska a zvýšenie rizika úverovania podniku. Štruktúra rovnováhy by mala byť uznaná ako harmonická. V roku 2006 v nej nastali negatívne zmeny: klesol objem vlastného kapitálu, zvýšili sa záväzky a výška rezerv.

Podnik sa vyznačuje vysokou obrátkou prostriedkov v zúčtovaniach a nízkou hodnotou obratu záväzkov a zásob. Spoločnosť sa vyznačuje pomerne vysokou úrovňou ziskovosti. V roku 2006 však došlo k výraznému poklesu všetkých ukazovateľov ziskovosti.

Vedúci podniku, ako aj vedúci všetkých oddelení majú vysokoškolské vzdelanie. Vysoká vzdelanostná úroveň vrcholového manažmentu zabezpečuje vysokú profesionalitu a kompetenciu manažérov vo všetkých záležitostiach súvisiacich s činnosťou JSC Rostec.

Generálny riaditeľ spoločnosti stojí na čele podniku od jeho vzniku a má bohaté skúsenosti v oblasti riadenia. Treba si uvedomiť, že práve osobnosť lídra zohrala najdôležitejšiu úlohu v úspechu firmy. V čase otvorenia spoločnosti Rostec v roku 1993 už mal skúsenosti s prácou vo veľkých počítačových podnikoch. V BMZ viedol budúci generálny riaditeľ odbor spolupráce a potom - obchod.

Čo sa týka stredných manažérov, každý z nich má minimálne 5 až 10 rokov praxe v oblasti, ktorá mu bola zverená.

Aj nižší manažéri majú dostatočné pracovné skúsenosti na to, aby mohli vykonávať operatívne riadenie – cca 2-3 roky.

JSC Rostec má 5 úrovní riadenia. Z tohto dôvodu sa väčšina rozhodnutí prijíma na najvyšších úrovniach hierarchie. Patria sem rozhodnutia o smerovaní podniku, pôžičkách, investíciách atď. Zároveň sa vykonáva prísna kontrola ich implementácie.

Obchodný riaditeľ dohliada na činnosti podniku súvisiace s uzatváraním zmlúv s dodávateľmi a odberateľmi produktov, ako aj s realizáciou zákaziek zákazníkov. Hlavný inžinier sa zaoberá otázkami týkajúcimi sa vlastnej výroby v podniku. Riaditeľ spoločnosti Remtrans riadi činnosti spoločnosti súvisiace s poskytovaním opravárenských služieb. Riaditeľ "LDS-Trade" riadi zahraničnú ekonomickú činnosť spoločnosti. Všetci podliehajú generálnemu riaditeľovi.

Generálny riaditeľ je zase zodpovedný za dlhodobé plánovanie, rozvoj politiky spoločnosti a je tiež zodpovedný za koordináciu a kontrolu činnosti všetkých divízií, ktoré sú súčasťou Rostec OJSC.

Na nižších úrovniach hierarchie sa prijímajú rozhodnutia, ktoré sa týkajú len priamo kompetencie funkčného zamestnanca.

2.2. Hodnotová analýza

Dnes má spoločnosť približne 250 zamestnancov.

Priemerný vek a vzdelanie:

1) oddelenie zásobovania: 25-30 rokov, vyššie;

2) predaj: 23-28 rokov, vyšší;

3) účtovníctvo: 30 rokov, vyššie;

4) riadiaci aparát: 38-40 rokov, vyššie;

5) výroba a oprava: 35-40 rokov, stredné technické, vyššie.

Zamestnanci spoločnosti sú pomerne mladí. Medzi zamestnancami je taký názor, že získať prácu v JSC Rostec je len polovica úspechu: hlavnou vecou je zostať v spoločnosti, pretože tu sa od zamestnancov vyžaduje, aby sa naplno venovali. Mnohí zo zamestnancov majú dve vyššie vzdelanie, ale pokračujú v štúdiu: ovládajú moderný manažment, marketing a ďalšie predmety trhovej ekonomiky v Brjansku a metropolitných univerzitách.

Základom motivačného systému v podniku je vyplácanie odmien. Tým sa zabezpečuje jednorazové vydanie určitej peňažnej sumy zamestnancovi v súvislosti s jeho vyššou úspešnosťou v práci v porovnaní s ostatnými zamestnancami.

Pokiaľ ide o obchodné a zásobovacie oddelenia, tu sú zamestnanci platení percentom z objemu transakcie. Zamestnanci ostatných oddelení dostávajú vecné odmeny v závislosti od plnenia svojich plánov.

Motiváciu (podnecovanie k pracovnej činnosti, stimuláciu určitého správania zamestnanca) určujú aj samotné pracovné podmienky, ich organizácia, úroveň riadenia podniku a ďalšie faktory. Tieto mechanizmy v podniku sa neobmedzujú len na materiálne stimuly: ich použitie zabezpečuje vytvorenie takej atmosféry, takej morálnej klímy, v ktorej si tím dobre uvedomuje, kto a ako pracuje, a každý je odmeňovaný podľa svojich zásluh. Takýto prístup si vyžaduje, aby svedomitá práca zamestnanca vždy získala uznanie a pozitívne hodnotenie v tíme, pozdvihla jeho autoritu a priniesla zaslúžený rešpekt kolegov. Preto spoločnosť vyvinula okrem materiálnych stimulov aj systém morálnych stimulov - vyjadrenie vďaky za úspešné splnenie úloh, ktoré boli zamestnancovi zverené.

Vzhľadom na absenciu personálnej služby v podniku ako takom sú funkcie vykonávania certifikácie v podniku rozdelené medzi líniových manažérov. Na základe podnikovej politiky vypracúvajú všeobecné princípy personálneho hodnotenia a kontrolujú ich zavádzanie do praxe.

Ďalšia certifikácia v JSC Rostec sa koná každoročne a je povinná pre všetkých zamestnancov. Základom certifikácie je popis vykonanej práce a výsledkov hlavných činností.

Certifikácii predchádzajú prípravné práce:

vývoj kritérií a ukazovateľov hodnotenia podľa kategórií pozícií;

príprava potrebného počtu tlačív pre hodnotiace hárky činnosti zamestnanca;

oboznámenie certifikovaného s pokynmi na vyplnenie hodnotiacich hárkov;

· Schválenie harmonogramu certifikácie;

príprava potrebných materiálov pre certifikovaných študentov;

· poskytovanie organizačnej a metodickej pomoci útvarom pri hodnotení pracovného výkonu zamestnancov.

Organizácia certifikácie v divíziách je zverená ich vedúcim. Organizáciou certifikácie vedúcich oddelení JSC Rostec je poverená jej predstavenstvo (obchodný riaditeľ).

Manažér (špecialista), ktorý podlieha certifikácii, samostatne vyplní príslušnú časť hodnotiaceho hárku, ktorý obsahuje všetky informácie o certifikácii, popisuje hlavnú prácu vykonanú počas certifikačného obdobia: pokročilú odbornú prípravu, stupeň implementácie návrhov a pripomienky certifikácie. predchádzajúca certifikácia atď.

Hodnotenie činnosti zamestnanca vykonáva priamy nadriadený na základe popisu vykonanej práce počas atestačného obdobia, dokladov o zdokonaľovacej príprave a stupňa realizácie návrhov a pripomienok predchádzajúcej atestácie atestovaným zamestnancom. . O týchto otázkach sa s ním diskutuje. Treba poznamenať, že rozhodujúcu úlohu pri hodnotení personálu má priamy nadriadený, pretože svojich podriadených pozná lepšie ako ostatní, je plne zodpovedný za výsledky ich činnosti, správne uplatňovanie stimulov a trestov, ich školenia a rozvoja. Hodnotenia udelené manažérom zovšeobecňujú nápady, ktoré dostal počas neustálej komunikácie so svojimi podriadenými. Potreba zúčastniť sa hodnotenia zároveň povzbudzuje manažéra, aby venoval viac času podriadeným, zvažoval silné a slabé stránky ich odbornej prípravy, analyzoval obchodné a osobné kvality a sebavedomejšie kontroloval svoju prácu.

Materiály o atestácii zamestnanca vypracované atestovanou osobou a jej priamym nadriadeným posudzuje vyšší vedúci. Zároveň predložené materiály prerokuje s priamym nadriadeným certifikovaného zamestnanca, v prípade potreby aj so samotným certifikovaným zamestnancom.

Certifikácia je podkladom pre rozhodnutie o ďalšom zotrvaní zamestnanca v spoločnosti.

Spoločnosť sa vážne stará o úroveň vzdelania svojich zamestnancov. S vysokými školami v Uljanovsku a Moskve sa pravidelne uzatvárajú dohody o školení zamestnancov podniku, a to všetko je zamerané na získanie druhého vysokoškolského vzdelania. Všetky školenia zabezpečuje spoločnosť. Okrem toho sú zamestnanci riadiacich pracovníkov podniku vysielaní na štúdium v ​​rámci prezidentského programu na základe UlSTU.

Niekoľkokrát do roka sú vedúci pracovníci vysielaní na tematické semináre do Moskvy, ktoré organizuje spoločnosť Tandem-Forum.

Všetky tieto snahy sú zamerané na maximalizáciu kvalifikácie zamestnancov podniku, najmä manažmentu, s cieľom zabezpečiť čo najvyššiu efektivitu.

Zhrňme si získané údaje a zhrňme ich do tabuľky:

2.3. Kľúčové body, konkurenčné výhody a kľúčové schopnosti potenciálu organizácie

Tabuľka 12

Analýza potenciálu podniku

Rozšírená matica umožňuje podrobnejšiu analýzu potenciálu spoločnosti JSC Rostec.

Tabuľka 13

Štruktúrovaná analýza potenciálu podniku

Potenciálne komponenty		Silné stránky	Slabé stránky
		10 5 0
1. Marketing
1.1	Podiel na trhu podľa hlavného produktu	8
1.2	Fázy životného cyklu kritického tovaru	6
1.3	Prítomnosť ochrannej známky	5
1.4	Rozsah	10
1.5	kvalita	7
1.6	konkurencieschopnosť	8
1.7	Cenová politika	5
1.8	Dodacia lehota objednávky	6
1.9	Dostupnosť predajnej siete	6
1.10	Marketingová filozofia	3
1.11	Vývoj nových produktov	6
1.12	Zásady reklamy	8
1.13	Účinnosť reklamy	8
1.14	Podnikový obrázok	7
2. Vedecký výskum
2.1	Dostupnosť patentov a vynálezov	3
2.2	Intenzita a výsledky	2
2.3	know-how	4
2.4	Využívanie nových informačných technológií	9
3. Výroba
3.1	Stav zariadenia	4
3.2	Kvalita operačného plánovania	5
3.3	Stabilita	5
3.4	Úroveň aplikovaných technológií	6
3.5	Kvalita výroby	6
3.6	Flexibilita výrobných liniek	8
4. Finančný blok
4.1	Udržateľnosť	4
4.2	Likvidita	5
4.3	Ziskovosť	6
4.4	Ziskovosť	5
5. Predaj
5.1	Efektívnosť predaja	7
5.2	Mať stálu zákaznícku základňu	7
5.3	Organizácia predaja	8
6. Zásobovanie
6.1	Spoľahlivosť dodávateľov	9
6.2	Plnenie harmonogramov dodávok	8
6.3	Kvalita dodávky	8
7. Rámy
7.1	Vekové zloženie	8
7.2	Fluktuácia zamestnancov	4
7.3	Úroveň vzdelania	9
8. Manažment
8.1	Stav riadenia
- vrcholový manažment	9
- stredný manažment	7
- nižší level	6
8.2	Strategické plánovanie	8
8.3	taktické plánovanie	7
8.4	Úroveň organizácie firmy	9
8.5	Súlad so štruktúrou stratégie spoločnosti	9
8.6	Motivačná politika	6
8.7	Organizácia kontroly	8
8.8	Podnikateľská kultúra	6

Záver :

Vykonaná analýza ukazuje, že vnútorný potenciál JSC Rostec je pomerne vysoký. Postavenie podniku v predaji, zásobovaní, personálnom zabezpečení je silné, aj keď motivácia zamestnancov je nedostatočná, dochádza k fluktuácii zamestnancov.

Úroveň riadenia spoločnosti je obzvlášť vysoká.

V súčasnosti spoločnosť využíva moderné informačné technológie, všetka dokumentácia a účtovníctvo sú automatizované.

Napriek chýbajúcej marketingovej službe sú pozície Rostecu aj v tomto smere dosť silné. Nevýhodou však je, že sa nerobí výskum, cenová politika je slabá, marketingová filozofia je veľmi slabo prepracovaná. To všetko ovplyvňuje produkciu. Slabšou stránkou činnosti podniku spolu s výskumom a vývojom sú financie.

3. Vyhlásenie o problémoch

Najdôležitejšou etapou rozvoja efektívnej stratégie podniku je strategická analýza, ktorá by mala reálne posúdiť vlastné zdroje a schopnosti vo vzťahu k stavu (potrebám) vonkajšieho prostredia, v ktorom podnik pôsobí.

Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele.

Proces strategického plánovania je nástroj, ktorý pomáha pri manažérskych rozhodnutiach. Jeho úlohou je v dostatočnej miere zabezpečovať inovácie a zmeny v organizácii. Presnejšie povedané, proces strategického plánovania je zastrešením, pod ktorým sa skrývajú všetky manažérske funkcie.

Slovo „stratégia“ pochádza z gréckeho strategos, „umenie generála“.

Stratégia je podrobný komplexný plán určený na zabezpečenie realizácie poslania organizácie a dosiahnutie jej cieľov. Malo by sa rozvíjať z pohľadu celej spoločnosti, a nie konkrétneho jednotlivca. Je zriedkavé, že si zakladateľ spoločnosti môže dovoliť spojiť osobné plány s organizačnými stratégiami. Stratégia zahŕňa vypracovanie primeraných opatrení a plánov na dosiahnutie zamýšľaných cieľov, ktoré by mali zohľadňovať vedecký a technický potenciál spoločnosti a jej výrobné a marketingové potreby.

Strategický plán musí byť podporený rozsiahlym výskumom a dôkazmi. Preto je potrebné neustále zbierať a analyzovať obrovské množstvo informácií o odvetviach národného hospodárstva, trhu, konkurencii atď. Strategický plán navyše dáva firme istotu, osobnosť, ktorá jej umožňuje prilákať určité typy zamestnancov a pomôcť pri predaji produktov či služieb.

Strategické plány by mali byť navrhnuté tak, aby zostali nielen z dlhodobého hľadiska koherentné, ale aby zostali aj flexibilné. Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia a podlieha neustálym úpravám v dôsledku neustále sa meniaceho obchodného a sociálneho prostredia.

Samotné strategické plánovanie nezaručuje úspech a organizácia vytvárajúca strategické plány môže zlyhať kvôli chybám v organizácii, motivácii a kontrole. Formálne plánovanie však môže vytvoriť množstvo významných priaznivých faktorov pre organizáciu podniku. Vedieť, čo chce organizácia dosiahnuť, pomáha objasniť najvhodnejší postup. Manažment prijímaním informovaných a systematických plánovacích rozhodnutí znižuje riziko, že urobí nesprávne rozhodnutie v dôsledku chybných alebo nespoľahlivých informácií o schopnostiach organizácie alebo vonkajšej situácii. Týmto spôsobom plánovanie pomáha vytvárať jednotu spoločného účelu v rámci organizácie.

Funkcie strategického plánovania:

1. Strategický plán určuje smerovanie organizácie a umožňuje jej lepšie pochopiť štruktúru prieskumu trhu, prieskumu zákazníkov, plánovania produktov, propagácie a marketingu a plánovania cien.

2. Strategický plán poskytuje každej jednotke v organizácii jasné ciele, ktoré sú v súlade s celkovými cieľmi spoločnosti.

3. Strategický plán stimuluje koordináciu úsilia rôznych funkčných oblastí.

4. Strategický plán núti organizáciu zhodnotiť svoje silné a slabé stránky z hľadiska konkurentov, príležitostí a hrozieb v okolí.

5. Tento plán identifikuje alternatívne akcie alebo kombinácie akcií, ktoré môže organizácia vykonať.

6. Strategický plán poskytuje základ pre alokáciu zdrojov.

7. Strategický plán demonštruje dôležitosť uplatňovania postupov hodnotenia výkonnosti.

Tvorba strategického plánu je dôkladná, systematická príprava na budúcnosť, ktorú vykonáva vrcholový manažment:

1.) Voľba poslania – formovanie cieľov (dlhodobé, strednodobé, krátkodobé).

2.) Vypracovanie podporných plánov – politiky, stratégie, postupy, pravidlá, rozpočty.

Etapy zostavovania strategického plánu

A. Chandler, autor jednej z priekopníckych prác v oblasti strategického plánovania, sa domnieva, že stratégia je „definícia hlavných dlhodobých cieľov a zámerov podniku a schválenie postupu a pridelenie zdroje potrebné na dosiahnutie týchto cieľov“. Definícia Chandlerovej stratégie je doplnená požiadavkou hospodárnosti pre prijaté kroky: "Strategická alternatíva je určená porovnaním schopností a zdrojov korporácie s prihliadnutím na prijateľnú mieru rizika." V konečnom dôsledku by tvorba podnikovej stratégie mala poskytnúť odpovede na tri otázky: Aké oblasti hospodárskej činnosti by sa mali rozvíjať? Aké sú kapitálové investície a potreby dostupných zdrojov? Aké sú možné výnosy vo vybraných oblastiach?

A. Ansoff identifikuje niekoľko charakteristických čŕt stratégie:

1. Proces tvorby stratégií nekončí žiadnou okamžitou akciou. Obyčajne končí stanovením všeobecných smerov, ktorých presadzovanie zabezpečí rast a posilnenie postavenia spoločnosti.

2. Formulovaná stratégia by sa mala použiť na vypracovanie strategických projektov, metód vyhľadávania. Úlohou stratégie pri hľadaní je po prvé zamerať pozornosť na určité oblasti alebo príležitosti a po druhé zahodiť všetky ostatné možnosti ako nezlučiteľné so stratégiou.

3. Potreba tejto stratégie zaniká, akonáhle reálny priebeh udalostí privedie organizáciu k želanému rozvoju.

4. Pri formulovaní stratégií nie je možné predvídať všetky možnosti, ktoré sa otvoria pri navrhovaní konkrétnych aktivít. Preto je potrebné používať vysoko zovšeobecnené, neúplné a nepresné informácie o rôznych alternatívach.

5. Keď budú k dispozícii presnejšie informácie, platnosť pôvodnej stratégie môže byť spochybnená. Preto je potrebná spätná väzba, aby sa zabezpečilo včasné preformulovanie stratégie.

Proces implementácie stratégie možno rozdeliť do dvoch hlavných etáp:

a) proces strategického plánovania - vypracovanie súboru stratégií, od základnej stratégie podniku až po funkčné stratégie a jednotlivé projekty;

b) proces strategického riadenia - realizácia určitej stratégie v čase, preformulovanie stratégie vo svetle nových okolností.

Strategické plánovanie je systematický a logický proces založený na racionálnom myslení. Zároveň je to umenie predpovedať, skúmať, kalkulovať a vyberať si alternatívy.

Podnikové stratégie by mali byť postavené na hierarchickom základe. Zároveň sú úrovne stratégií, ich zložitosť, ich integrácia veľmi rozdielne v závislosti od typu a veľkosti podniku. Jednoduchá organizácia teda môže mať jednu stratégiu a zložitá môže mať niekoľko na rôznych úrovniach akcie.

Koncepčný model strategického plánu vám umožňuje definovať nasledujúce fázy zostavovania strategického plánu pre podnik (pozri prílohu):

(1) Environmentálna analýza:

a) životné prostredie

b) vnútorné schopnosti.

(2) Stanovenie podnikovej politiky (stanovenie cieľov).

(3) Formulácia stratégie a výber alternatív:

a) marketingová stratégia

b) finančná stratégia,

c) Stratégia výskumu a vývoja

d) výrobná stratégia,

e) sociálna stratégia,

f) stratégia organizačných zmien,

g) environmentálna stratégia.

Výsledkom činnosti podľa vyššie uvedenej schémy na vypracovanie strategického plánu podniku je dokument s názvom „Strategický plán podniku“ a zvyčajne má tieto časti:

1. Ciele a zámery podniku

2. Súčasná činnosť podniku a dlhodobé úlohy.

3. Podniková stratégia (základná stratégia, hlavné strategické alternatívy).

4. Funkčné stratégie.

5. Najvýznamnejšie projekty.

6. Popis vonkajších operácií.

7. Kapitálové investície a alokácia zdrojov.

8. Plánovanie na neočakávané.

Prílohy: Kalkulácie, referencie, iná obchodná dokumentácia vrátane:

a) objem ročného predaja podľa skupín produktov,

b) ročný zisk a strata podľa rozdelenia,

c) Ročný vývoz a jeho vzťah k objemu predaja o

oddelenia.

d) Zmeny v produktovom mixe a podiele na trhu.

e) Program ročných kapitálových výdavkov.

f) Ročné peňažné toky.

g) Zostatok na konci posledného roka plánu.

h) Politika prevzatí a akvizícií.

Analýza literatúry o strategickom plánovaní v západných spoločnostiach ukázala, že počet a obsah etáp zostavovania strategického plánu, ako aj jeho samotná forma sa môžu výrazne líšiť a závisieť od mnohých faktorov, medzi ktoré patria najmä sú:

1. Forma vlastníctva podniku.

2. Typ podniku (špecializovaný alebo diverzifikovaný)

3. Odvetvová príslušnosť podniku.

4. Veľkosť podniku (veľký, stredný alebo malý).

Rovnako neexistuje jednotný horizont strategického plánovania. V Európe sú bežné dlhodobé, 10-ročné plány, Američania využívajú 5-ročné plány a Japonci vo všeobecnosti využívajú 3-ročné plány.

Organizačné ciele

Jedným z najdôležitejších rozhodnutí pri plánovaní je výber účelu organizácie. Hlavný celkový cieľ organizácie je určený ako poslanie a všetky ostatné ciele sú vypracované na jeho realizáciu. Význam misie nemožno preceňovať. Vypracované ciele slúžia ako kritériá pre celý nasledujúci proces manažérskeho rozhodovania. Ak lídri nepoznajú primárny účel organizácie, potom nebudú mať logické východisko pre výber najlepšej alternatívy. Iba individuálne hodnoty vodcu by mohli slúžiť ako základ, čo by viedlo k rozptýleniu úsilia a nejasnosti cieľov. Poslanie podrobne popisuje stav firmy a poskytuje smer a referenčné hodnoty pre stanovovanie cieľov a stratégií na rôznych úrovniach rozvoja. Formácia misie zahŕňa:

Zistenie, akým druhom podnikateľskej činnosti sa spoločnosť zaoberá;

stanovenie princípov fungovania podniku pod tlakom vonkajšieho prostredia;

Identifikácia kultúry spoločnosti.

Poslaním firmy je aj úloha identifikovať základné potreby spotrebiteľov a efektívne ich uspokojovať s cieľom vytvoriť si klientelu, ktorá bude firmu podporovať aj v budúcnosti.

Tabuľka 14

Hodnotové orientácie

Kategória hodnôt		Typy preferovaných cieľov
Teoretické	Pravda. Vedomosti. Racionálne myslenie.	Dlhodobý výskum a vývoj
Ekonomický	Praktickosť. Utility.	rast. Ziskovosť. Výsledky. Hromadenie bohatstva.
Politický	Moc. spoveď.	Celkový kapitál, tržby, počet zamestnancov.
Sociálne	Dobré medziľudské vzťahy. Príloha. Žiadny konflikt.	Spoločenská zodpovednosť vo vzťahu k ziskovosti. nepriama konkurencia.
estetický	Umelecká harmónia. Zlúčenina. Tvar a symetria.	Dizajn produktu. kvalita. Atraktívnosť.
náboženský	Dohoda s vesmírom.	Etika. Morálne otázky.

Všeobecné firemné ciele sa formujú a stanovujú na základe celkového poslania organizácie a určitých hodnôt a cieľov, ktorými sa riadi vrcholový manažment.

· Špecifické a merateľné ciele (to vám umožní vytvoriť jasnú referenčnú základňu pre následné rozhodnutia a hodnotenie pokroku).

· Orientácia cieľov v čase (tu je potrebné pochopiť nielen to, čo chce firma realizovať, ale aj to, kedy má byť výsledok dosiahnutý).

Dosiahnutie cieľa (slúži na zvýšenie efektívnosti organizácie); stanovenie cieľa, ktorý je ťažké dosiahnuť, môže viesť ku katastrofálnym výsledkom.

· Vzájomne sa podporujúce ciele (činnosti a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov).

Ciele budú zmysluplnou súčasťou procesu strategického riadenia len vtedy, ak budú správne formulované, efektívne inštitucionalizované, komunikované a riadené vrcholovým manažmentom v celej organizácii.

Vykonajte primárnu strategickú analýzu zostavením matice SWOT. Metodológia SWOT analýzy zahŕňa najprv identifikáciu silných a slabých stránok, ako aj hrozieb a príležitostí.

Tabuľka 15

SWOT - analýza činnosti OJSC Rostec

Silné stránky 2. Široký trh 4. Flexibilný systém zliav 6. Viacnásobná platba za doručenie tovaru 7. Pozorný prístup k zákazníkovi a dlhodobá spolupráca	Príležitosti 1. Politická stabilita 4. Potreba zákazníka na komplexné dodávky 5. Zníženie ciel 6. Veľký trh pre vysoko kvalifikovanú pracovnú silu 7. Veľký výber dodávateľov 8. Vznik moderných výrobných technológií a vysokovýkonných zariadení
Slabé stránky 2. Vysoké ceny 4. Vysoká fluktuácia zamestnancov 10. Preskladnenie skladov 11. Značné opotrebovanie zariadení	3. Rast počtu súťažiacich 4. Sezónnosť objednávok 11. Vysoké dane

Zhodnotíme kvantitatívne zistené silné a slabé stránky, ako aj príležitosti a hrozby.

Tabuľka 16

Kvantitatívna SWOT analýza

Faktory	Dôležitosť (X)	vplyv (Y)	Výsledok
Silné stránky
1. Široká škála produktov 2. Široký trh 3. Komplexná dodávka náhradných dielov 4. Flexibilný systém zliav 5. Výhodné podmienky pre doručenie tovaru klientovi 6. Viacnásobná platba za doručenie tovaru Pozorný prístup k zákazníkovi a 7. dlhodobá spolupráca 8. Poskytovanie poradenských a inžinierskych služieb 9. Bohaté skúsenosti s vykonávaním všetkých druhov opráv zariadení, na ktoré spoločnosť dodáva náhradné diely 11. Rozvoj vlastnej výroby 12. Flexibilný výrobný cyklus 13. Mladý, perspektívny personál 14. Možnosť školenia zamestnancov 15. Vysoká vzdelanostná úroveň personálu 16. Efektívny systém motivácie zamestnancov 17. Obchodná a odborná špecializácia 18. Schopnosť zamestnancov pracovať v tíme 19. Vypracovanie plánov integrovaných služieb pre podniky 20. Aktívna účasť na verejnom živote Uljanovska a regiónu
Celkom \ priemer			131\6,55
Slabé stránky
1. Nedostatok prieskumu trhu 2. Vysoké ceny 3. Nedostatok vedomostí o konkurentoch 4. Vysoká fluktuácia zamestnancov 5. Nízka úroveň flexibility v zamestnaneckých vzťahoch 6. Zhoršujúca sa finančná situácia 7. Zníženie ziskovosti činností v dôsledku prevýšenia rastu nákladov 8. Neefektívne využívanie zdrojov 9. Úverovanie podniku je spojené s rizikom 10. Preskladnenie skladov 11. Výrazné opotrebovanie zariadenia 12. Nedostatok kvalifikovaných pracovníkov
Celkom \ priemer			69\5,75
Príležitosti
1. Politická stabilita 2. Zníženie sadzby refinancovania 3. Rast kúpnej sily rubľa 4. Vytvorenie jednotného ekonomického priestoru v blízkej budúcnosti na území Ruska, Ukrajiny, Bieloruska a Kazachstanu 5. Ekonomický rast hutníckych odvetví 6. Potreba zákazníka na komplexné dodávky 7. Zníženie ciel 8. Veľký trh pre vysokokvalifikovanú pracovnú silu 9. Veľký výber dodávateľov 10. Vznik moderných výrobných technológií a vysokovýkonných zariadení
Celkom \ priemer			73\6,08
Hrozby
1. Nestabilná finančná situácia zákazníkov 2. Zvyšujúce sa požiadavky na kvalitu produktov a nízke ceny 3. Rast počtu súťažiacich 4. Sezónnosť objednávok 5. Preferencia zákazníka mať dodávateľa v tesnej blízkosti 6. Volatilita cien dodávateľov 7. Nestabilita dodávok od dodávateľov 8. Riziko používania moderných technológií konkurenciou 9. Zvyšovanie cien energií 10. Zvýšenie cien dopravy 11. Vysoké dane 12. Kritický stav výrobnej infraštruktúry 13. Nízka miera rozvoja špičkového inžinierstva náročného na prácu a vedu 14. Rast mernej energetickej, materiálovej, povahovej náročnosti výroby 15. Rastúci počet nehôd spôsobených človekom
Celkom \ priemer			73\4,87

Vykonaná kvantitatívna SWOT analýza nám teda umožňuje dospieť k záveru, že silné stránky Rostec as a príležitosti prostredia umožnia spoločnosti prekonať jej slabé stránky, ako aj eliminovať existujúce hrozby. Po konkrétnom zozname silných a slabých stránok spoločnosti, ako aj hrozieb a príležitostí prechádzame do fázy vytvárania väzieb medzi nimi. Na tento účel sa vytvorí matica SWOT, ktorá má tvar:

SWOT matica

Ryža. 3. SWOT matica

Tabuľka 17

Strategické a taktické spôsobilosti JSC Rostec

Názov kombinácií kvadrantov matice SWOT	Čísla pozícií v kombinovaných kvadrantoch	Strategické a taktické schopnosti
Pole C a B	С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7	1. Rast ponuky 2. Zvyšovanie podielu na trhu
	С11+С12+В10	1. Zníženie závislosti od dodávateľov 2. Rozšírenie sortimentu
	С11+С12+В6+В11	1. Rast objemu výroby 2. Efektívnejšie využitie výrobných kapacít
S&B pole	Sl6+Sl7+B1+B2+B3+B4	1. Stabilizácia finančnej pozície podniku 2. Zabezpečenie cash flow
	Sl2+B3+B7	Zvýšenie hrubého zisku
	SL1+SL3+SL4+SL12+B9	1. Vytvorenie marketingového oddelenia v OJSC Rostec, schopného adekvátne reagovať na zmeny externého a interného prostredia 2. Zníženie úrovne fluktuácie zamestnancov a prilákanie kvalifikovaných odborníkov.
	Sl8+sl11+v11	1. Zlepšenie efektívnosti využívania zdrojov 2. Aktualizácia hardvéru
Pole C a Y	C1+C2+C3+C4+C5+C6+C7+C8+C9+U1+U2+U3+U4+U5+U6+U7	Udržiavanie pozícií a úrovne konkurencieschopnosti
S&D pole	Sl1+sl2+sl3+sl10+v2+v3+v4	Zintenzívnenie marketingového úsilia
	Sl7+Dl8+D9+D10+D12	Zlepšenie efektívnosti výrobných činností

Práve tieto kombinácie by mala firma využívať pri tvorbe stratégie ďalšieho rozvoja firmy.

4. Rozvoj poslania a cieľov organizácie

Etapy vývoja stratégie:

1. Stanoví sa počet podnikov alebo produktov, pre ktoré budú vypracované stratégie.

2. Portfólio podnikov alebo produktov sa analyzuje pomocou matíc BCG a McKinsey, berúc do úvahy ich životný cyklus a cieľový trh (globálny, národný, regionálny, miestny).

3. Pre každý podnik/produkt sú formulované strategické alternatívy

4. Pre každý obchod/produkt je formulovaná referenčná stratégia zodpovedajúca predtým zvolenej strategickej alternatíve.

5. Konkurenčná (marketingová) stratégia je formulovaná pre každý podnik/produkt

Počet podnikov, pre ktoré sa vypracujú stratégie

Napriek tomu, že OJSC Rostec ponúka široké spektrum služieb na trhu výpočtovej techniky a náhradných dielov, vo svojej činnosti možno rozlíšiť dve hlavné oblasti podnikania: komplexné dodávky počítačov a náhradných dielov pre ne (náhradné diely vlastnej výroby, resp. iné podniky, ktorých oficiálnym predajcom je OJSC Rostec), ako aj opravy počítačového a kancelárskeho vybavenia.

BCG matrica

Táto matica je založená na nasledujúcich predpokladoch: čím väčšia miera rastu trhu, tým väčšie možnosti rozvoja; čím väčší je podiel na trhu, tým silnejšia je pozícia organizácie v konkurencii.

Matica „Rast – podiel na trhu“ Boston Consulting Group (obr. 2) pre JSC „Rostec“ je zostavená nasledovne. Vodorovná os ukazuje podiel na trhu, ktorý zaberá každý produkt (SEB). Podiel na trhu sa meria v častiach v pomere k objemu podobných produktov predávaných lídrom. To znamená, že ak spoločnosť predáva tento produkt menej ako vedúci, potom produkt padne na pravú stranu matice a umiestni sa oproti zodpovedajúcemu podielu, ak viac, potom na ľavú stranu matice. Horizontálna os sa pohybuje od 0,1 do 10, delenia sú vynesené na logaritmickej stupnici. Vertikálna os ukazuje ročnú mieru rastu produktu v tomto odvetví: od 0 do 20 % alebo viac; 10 % vyniká ako predel medzi rýchlym a pomalým rastom.

Ryža. 2. Matica "Rast - podiel na trhu"

Kruhy aplikované na maticu znázorňujú polohu produktu na osiach rast – podiel na trhu. Priemer kruhu je úmerný objemu predaja tohto produktu. Kvadranty matice odrážajú rôzne situácie s pohybom peňazí. Používa sa nasledujúca klasifikácia:

Otáznik – vysoké tempo rastu, nízky podiel na trhu. Zvýšenie podielu si vyžaduje veľkú investíciu, ktorá môže zmeniť produkt na hviezdu;

Hviezda - vysoká miera rastu, vysoký podiel na trhu. Produkt môže generovať dostatok peňazí na to, aby sa udržal, aj keď sa môžu vyskytnúť finančné ťažkosti;

Dojná krava – nízka miera rastu, vysoký podiel na trhu. Produkt generuje veľký prílev peňazí, ktoré možno použiť na rozvoj otáznikov a rast hviezd;

Pes - nízka miera rastu, nízky podiel na trhu. Produkt si vyžaduje veľa pozornosti a úsilia od manažmentu. Zároveň neprináša peniaze a zisk, prípadne prináša veľmi nízku finančnú návratnosť.

Po analýze produktového portfólia pomocou matice Rast - Podiel na trhu môže manažment vidieť, aké je jeho vyváženie a rozhodnúť sa o budúcom osude produktov (začať rozširovať ich výrobu, alebo naopak zastaviť výrobu a pod.) a teda na kapitálové investície do každého z produktov.

Matica „Rast – podiel na trhu“ Boston Consulting Group po jej vývoji je aktívne využívaná v praxi strategického manažmentu.

Ďalšou známou maticou analýzy produktového portfólia je matica „Atraktívnosť odvetvia – konkurencieschopná pozícia“, ktorú vyvinula poradenská spoločnosť McKinsey. Táto matica, na rozdiel od matice „Rast – podiel na trhu“ Boston Consulting Group, sa pre Rostec OJSC zostavuje ťažšie.

Po posúdení atraktívnosti odvetvia a posúdení konkurenčného postavenia každého SEB sa zostaví pozičná matica SEB. Konkurenčná pozícia je vykreslená horizontálne a atraktivita odvetvia je vykreslená vertikálne. Každá z osí je rozdelená na tri rovnaké časti, charakterizujúce stupeň atraktivity odvetvia (vysoká, stredná, nízka) a stav konkurenčnej pozície (dobrá, stredná, zlá). Vnútri matice je rozlíšených deväť štvorcov, do ktorých pri umiestňovaní SEB (produktov) udáva, aké miesto v stratégii firmy im treba v budúcnosti prideliť (obr. 3).

Ryža. 3. Matica „Atraktivita odvetvia – konkurenčná pozícia“

Vo vzťahu k tým SEB (tovarom), ktoré spadali do „úspešných“ štvorcov, musí spoločnosť uplatniť stratégiu rozvoja. Tieto podniky majú dobrú pozíciu v atraktívnych odvetviach, takže budúcnosť jednoznačne patrí im. Podniky (produkty), ktoré sú na námestí "otáznik", môžu mať dobrú budúcnosť, ale na to musí firma vynaložiť veľké úsilie na zlepšenie svojej konkurenčnej pozície. Zdrojom peňazí sú podniky (produkty), ktoré sú na námestí „Ziskový biznis“. Sú veľmi dôležité pre udržanie normálneho života spoločnosti. Môžu však zomrieť, pretože atraktívnosť odvetvia, v ktorom sa nachádzajú, je pre firmu nízka.

Dostať sa na námestie „Stredný biznis“ neumožňuje jednoznačne posúdiť budúci osud SEB. Vo vzťahu k nej sa možno rozhodnúť len na základe analýzy stavu celého portfólia podnikov (produktov). Hoci sa táto poznámka vo veľkej miere vzťahuje aj na SEB, ktoré spadajú do jedného z troch uvažovaných typov štvorcov.

Čo sa týka SEB, ktorá spadla do štvorca „Porážka“, treba konštatovať, že je vo veľmi nežiadúcej pozícii, vyžaduje si pomerne rýchly a účinný zásah, aby sa predišlo možným vážnym negatívnym dôsledkom pre spoločnosť.

Matica McKinsey poskytuje dobrý nástroj na analýzu portfólia podnikov (produktov). Hlavným záverom, ku ktorému vedie výskumníčku, je, že vyvážené portfólio by malo zahŕňať najmä podniky, ktoré sa nachádzajú v štvorci „Úspech“, niekoľko podnikov, ktoré sa nachádzajú na štvorci „otáznik“ a presne definovaný počet podnikov, ktoré sú v pole „Ziskové podnikanie“. Ich počet by mal byť dostatočný na zabezpečenie udržania „úspešných“ podnikov a „otáznikov“.

Tabuľka 18 (tisíc rubľov)

Analýza konkurentov JSC Rostec v roku 2006

OJSC Rostec je na trhu už 10 rokov. Za roky svojej existencie na trhu sa spoločnosť stala lídrom vo svojom odvetví, spolupracuje s mnohými partnermi v Rusku aj v blízkom i vzdialenom zahraničí, aj keď pre spoločnosť je stále hlavným trhom ruský.

Komplexné dodávky

V súčasnosti je v našom regióne málo podnikov v posudzovanom odvetví, ktoré by sa rozsahom a rozsahom činností dali porovnať s OJSC Rostec. Spoločnosť tvorí asi 50 % trhu dodávok počítačov a náhradných dielov k nim a významný podiel na trhu poskytovania opravárenských služieb, ako aj obsluhy sieťových zákazníkov.

Vo vzťahu k hlavným konkurentom je teda trhový podiel JSC Rostec 1,3, t.j. v matici bude spoločnosť obsadzovať krajnú ľavú pozíciu.

Priemerná miera rastu predaja v tomto odvetví je približne 15 %

V oblasti komplexných dodávok zaujíma OJSC Rostec „hviezdnu“ pozíciu.

V tejto súvislosti má spoločnosť nasledujúce alternatívne spôsoby výberu vhodnej stratégie:

Prijať obrannú stratégiu – chrániť existujúci podiel na trhu;

Opakovane investovať príjmy vo forme modernizácie služieb pre realizáciu komplexných dodávok;

Získajte veľký podiel nových zákazníkov.

Spoločnosť je v súčasnosti na vzostupe. Vedúce postavenie na trhu, široká sieť dodávateľov a odberateľov, schopnosť realizovať komplexné dodávky počítačov a náhradných dielov pre ne, ktorých potreba sa zvyšuje, ako aj pomerne priaznivé externé prostredie podnecujú spoločnosť zvoliť ofenzívnu stratégiu zameranú na zvýšenie objemu dodávok a rozšírenie trhového podielu.OJSC Rostec, čo si vyžiada dodatočné investície. Okrem toho by sme nemali zabúdať na potrebu prijať opatrenia na udržanie vedúcej pozície na trhu regiónu.

Oprava výpočtovej a kancelárskej techniky

V tomto biznise zaberá JSC Rostec asi 5 % trhu. Ak sa táto oblasť podnikania posudzuje samostatne, potom spoločnosť zaujíma pomerne nízku pozíciu.

Pri identifikácii konkurentov by sa však mala venovať pozornosť spoločnostiam, ako aj OJSC Rostec, ktoré sa špecializujú na poskytovanie rôznych služieb vrátane opráv. Medzi takýmito podnikmi je lídrom OJSC Rostec. Spoločnosť má jedinečné skúsenosti s vykonávaním všetkých druhov opráv počítačovej a kancelárskej techniky.

Oprava je jednou z mnohých činností spoločnosti poskytujúcej široké spektrum služieb. Zváženie tohto podnikania by sa preto malo vykonávať iba v spojení so všetkými ostatnými oblasťami.

Vo vzťahu k hlavným konkurentom je podiel OJSC Rostec 1,17. Priemerná miera rastu predaja v tomto odvetví je 11 %.

V súvislosti s týmto obchodom sa spoločnosti odporúča prijať obrannú stratégiu - chrániť existujúce postavenie na trhu modernizáciou servisu (skvalitnenie služieb, skrátenie času prác, predĺženie záručnej doby).

Napriek tomu, že oba hlavné biznisy spoločnosti sú v pozícii hviezd, podmienky vonkajšieho a interného prostredia naznačujú, že časom dôjde k logickému prechodu na pozíciu „dojných kráv“. Spoločnosť by preto už teraz mala hľadať spôsoby, ako udržať existujúce podniky ako „hviezdy“, ako aj začať hľadať nové perspektívne oblasti riadenia.

Za takéto vyhliadky možno považovať vývoj a zavádzanie nových produktov do výroby s cieľom zaviesť nový modelový rad pre podniky aj pre obyvateľstvo, rozvoj výroby a obsluhy podnikových a sieťových zákazníkov, otvorenie nových špecializácií v podnikoch. činnosti v oblasti špičkových technológií.

Strategické alternatívy

Organizácia čelí štyrom hlavným strategickým alternatívam:

o obmedzený rast;

o zníženie;

o kombinácia.

Vo vzťahu k organizácii ako celku by sa samozrejme mala zvoliť „kombinovaná“ alternatíva, určená určitými strategickými alternatívami pre každý podnik.

Komplexné dodávky

Pre tento smer by mal podnik zvoliť alternatívu „rastu“. Odvetvie sa rozvíja pomerne dynamicky, dopyt po produktoch spoločnosti rýchlo rastie. Túto voľbu určuje samotná pozícia OJSC Rostec, ktorá sa za 10 rokov stala lídrom v tomto odvetví a neustále sa zvyšujúci objem predaja ako svojich produktov, tak aj produktov dodávateľov.

Oprava počítačov a iných zariadení

V súvislosti s týmto podnikaním by mal podnik dodržiavať strategickú alternatívu „obmedzený rast“. Napriek pomerne vysokej atraktivite tohto smeru je opravárenský priemysel pomerne vyspelý so statickou technológiou. Manažment je vo všeobecnosti spokojný so súčasným stavom. To znamená, že spoločnosť potrebuje posilniť svoju pozíciu v tejto oblasti – chrániť si súčasnú pozíciu na trhu modernizáciou servisu.

Ansoffova matica

Vývoj penetrácie

na produktový trh

Rozvoj trhu Diverzifikácia

Pre komplexné dodávky aj opravy by podľa Ansoffovej matice mala spoločnosť prijať stratégiu rozšírenia svojej prítomnosti na rozvinutom trhu, konkrétne na ruskom trhu. Táto stratégia umožní spoločnosti JSC Rostec využiť svoje početné konkurenčné výhody na zvýšenie svojho podielu na trhu na úkor konkurentov, ako aj na prilákanie nových spotrebiteľov.

5. Formulovanie strategických alternatív a ich hodnotenie

Počas tohto obdobia neboli v podniku Rostec žiadne komerčné výdavky, a preto sa do reklamy neinvestovali žiadne finančné prostriedky. Na základe praktických skúseností je reklama motorom obchodu, čo znamená potrebu reklamnej kampane. Inzercia je umiestnená v týchto novinách: Komsomolskaja pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Pri výbere reklamných médií analyzujeme pokrytie cieľového publika a náklady na osobu. Pri výpočte pokrytia cieľového publika treba brať do úvahy, že v priemere dosahuje 70 % nákladu novín.

Tabuľka 19

Na základe údajov možno konštatovať, že noviny „Argumenty a fakty“ sú najlacnejšie na osobu a majú najväčší náklad.

Na realizáciu akcie je potrebné vykonať reklamnú kampaň: dva mesiace - informatívna reklama, niekoľko ďalších - pripomienkové (s striedaním štyroch mesiacov).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rubľov (noviny "Argumenty a fakty")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rubľov (mozaikové noviny)

Podľa špecialistov podniku dôjde k zvýšeniu predaja o 3% (podľa skúseností s realizáciou reklamnej kampane iných podnikov). Plánované tržby z predaja budú:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabuľka 21

Zmena nákladových položiek podľa udalosti

Kalkulačné články	správa		Plán		Zmeniť
	Na celé v, trieť.	Za 1 rub, kopeck	Na celé v, trieť.	Za 1 rubeľ, kop.	Na celé v, trieť.	Za 1 rubeľ, kop.
1. Suroviny.	4717868	9,5	4859404	9,5	141536	0
2. Elektrina a palivo.	10131103	20,4	10435036	20,4	303933	0
3. Plat / honorár.	14265200	28,7	14265200	26,5	0	-2,1
4.E.S. N.	4936545	9,9	4936545	9,1	0	-0,8
5. Všeobecné výdavky.	4691743	9,4	4691743	9,4	0	0
6. Všeobecné obchodné výdavky.	5243879	10,5	5243879	10,5	0	0
8. Predajné náklady	-	-	18283,2	0,04	18283,2	+0,04
9.Plná cena.	43986338	88,4	44450090,2	85,44	463752,2	-2,96

Vypočítajte zisk z predaja v dôsledku realizácie tohto podujatia

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090,2)-(45431583-4443986338)=

999 194,8 RUB

2. Akcia na rozšírenie predajného trhu.

Na základe štúdie technologického procesu prevádzkového režimu podniku, stupňa zaťaženia zariadení sa dospelo k záveru, že je možné a účelné zvýšiť objem výroby. Na implementáciu tohto podniku je potrebné najať manažéra s platom 1 500 rubľov a plus 1,5% z transakcie. V dôsledku reklamnej kampane a práce manažéra boli prijaté objednávky od spoločností zaoberajúcich sa obchodom s počítačmi a komponentmi v regióne Omsk: Sibgroup LLC s. Azovo; "Odiservice" r.p. Odessa. V súlade s tým boli uzavreté zmluvy, hlavnou z podmienok bolo: dodanie komponentov kupujúcim. Frekvencia dodania 1 krát týždenne, v množstve 3000 kusov. Spotreba paliva na 260 km bude 105 litrov. Cena 1 litra motorovej nafty je 9 rubľov.

Vypočítajte prepravné náklady za rok.

12 * 4 * 105 * 9 = 45360 rub.

Mzdové náklady za rok budú:

(1500+35,6%)*12=24408 rub.

Keďže je uzatvorená zmluva s dvomi firmami, dodávka týždenne bude 6000 kusov komponentov.

Výrobné náklady:

(6000*1,5)*4*12=432000 rub.

kde 1,5 sú jednotkové náklady na produkt;

4 je počet týždňov v mesiaci.

Pretože expedíciu vykonáva výrobca, je potrebné zvážiť maloobchodnú cenu dielov.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 rubľov.

kde 2,7 je maloobchodná cena;

12 mesiacov v roku.

Výnosy za rok budú:

28,5 * 6 000 * 4 * 12 = 820 800 rub.

Percento zaplatené manažérovi za transakciu sa rovná:

820800-1,5% = 12312 rubľov.

Plánovaný zisk bude:

820800-24408-12312-432000=352088 rubľov.

Tabuľka 22

Zmeňte položky kalkulácie podľa udalosti.

Kalkulačné články	správa		Plán		Zmeniť
	Na v , trieť.	Za 1 rubeľ, kop.	Na v, trieť.	Za 1 rub, kopeck	Na v, trieť.	Za 1 rubeľ, kop.
1 Suroviny.	4717868	9,5	4859404	9,5	141536	0
2. Elektrina a palivo	10131103	20,4	10222282	20,4	91179	0
3. Plat	14265200	28,7	14289200	28,4	0	-0,3
4. E.S.N.	4936545	9,9	4936545	9,8	0	-0,1
5. Všeobecné výrobné náklady	4691743	9,4	4691743	9,4	0	0
6. Všeobecný obchod.	5243879	10,5	5289239	10,55	45360	+0,05
7. Výdavky na riadenie	-	-	24408	0,5	24408	+0,5
8. Úplné náklady.	43986338	88,4	44288821	88,55	302483	+0,15

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 rub.

Rozšírenie predajného trhu teda zvýši ročný zisk z predaja o 518 317 rubľov.

3. Podujatie na prenájom skladu.

OJSC Rostec má tri sklady. Plocha dvoch skladov 200 m2. sú využívané na 100%, tretí sklad sa vo výrobe vôbec nevyužíva, pretože je zaplnený starou technikou. Toto zariadenie je možné predať na náhradné diely. Vzhľadom na túto skutočnosť by bolo vhodné ho prenajať pre efektívnejšie využitie zastavanej plochy. Pokiaľ ide o realitnú spoločnosť, spoločnosť dostala ponuku, v ktorej náklady na prenájom za 1 m2. meter sa rovná 680 rubľov Zisk za rok bude: 120 * 680 * 12 = 979200 rubľov

Tabuľka 23

Vypočítajte zisk z predaja v dôsledku realizácie tohto podujatia.

Ročný zisk po prenájme skladu bude 979 200 rubľov.

4. Akcia na rozšírenie sortimentu

Pri obchodovaní s počítačmi a komponentmi je možné zaviesť súbežný predaj písacích potrieb, najmä papiera do tlačiarní a faxov. To nám umožní rozšíriť sortiment. Na toto podujatie potrebujeme najať troch špecialistov.

Vypočítajte mzdové náklady:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - mzda 1 zamestnanca.

35,6 - sociálne odvody.

Výrobné náklady budú:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Ročný zisk bude:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Jednotkové výrobné náklady sú:

35 % - suroviny a zásoby;

20 % - elektrina;

15% - mzda;

18 % - dane;

12% - režijné náklady.

Tabuľka 24

Prepočet nákladových položiek podľa udalosti

V dôsledku inovácie tento podnik zvýši svoj ročný zisk o 94 344 rubľov.

Sociálno-ekonomická efektívnosť navrhovaných aktivít

Východiskové údaje pre výpočet projektovaných hodnôt technicko-ekonomických ukazovateľov sú reportovacie údaje za rok 2005. Plánovaný objem predaja je určený vzorcom:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

kde Ub je objem výroby v základnom období,;

Y1, Y2, Y3 - zvýšenie objemu výroby pre plánované činnosti.

V tomto prípade došlo k zvýšeniu objemu výroby v dôsledku realizácie opatrení na uskutočnenie reklamnej kampane, z dôvodu rozšírenia sortimentu, zvýšenia výkonu.

Balenie \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rubľov.

V dôsledku realizácie opatrení bol nárast počtu osôb o 6 osôb, v plánovanom období to bude teda 523 osôb (Chp.prac.)

Výkon na pracovníka (Vsr.year.working) sa určuje podľa vzorca:

V stredu. rok. otrok. = Pack/Chrab., (3)

Priemerný ročný výkon jedného pracovníka v plánovanom období bude:

Priemerný rok práce = 54213866/523 = 103659 rubľov.

Ďalej vypočítame ukazovatele pre mzdy. Projektovaný mzdový fond pre pracovníkov (mzdový r.p.) sa určuje na základe jeho hodnoty v základnom roku (mzdový r.b.) a mení sa v dôsledku projektovaných opatrení podľa vzorca:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Kde FOTr.1, FOTr2, FOTr3-zmena FOTO. na plánované aktivity.

V tomto prípade došlo k zvýšeniu FOTr. v dôsledku aktivít rozširovania sortimentu, zvyšovania objemu, na odbytovom trhu.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Priemerná ročná mzda jedného pracovníka (ZPsr. roč. prac.) sa určuje podľa vzorca:

ZP priem.rok práce \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

ZP priemer roc.prac = 14373200/523 = 27482,2

Náklady na služby sa vypočítajú podľa vzorca:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Predpokladané náklady ako výsledok činností:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Výsledok z implementácie (Pp) sa vypočíta podľa vzorca:

Pp=Up-Sp., (7)

Vypočítajme výsledok z implementácie po implementácii opatrení:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rubľov.

V dôsledku plánovaných aktivít sa ostatné prevádzkové výnosy zvýšia o výšku prenajatých skladových priestorov.

(12*800)*12=1152000 rubľov.

Cieľový poplatok za udržiavanie všeobecných vzdelávacích inštitúcií sa zvýši o sumu zmeny v mzdovom liste vynásobenú 1 %.

108 000 * 1% \u003d 1080 rubľov.

Prevádzkový príjem bude predstavovať 1 153 080 rubľov.

Prevádzkové náklady sa zmenia o výšku daňových platieb pripadajúcich na hospodársky výsledok. Daň na čistenie územia a údržbu bytového fondu, sociálnych a kultúrnych zariadení bude: a54213866 * 3,5% = 1897485 rubľov.

Prevádzkové náklady sú teda 1898173.

Výsledky získaných hodnôt pre technicko-ekonomické ukazovatele po činnosti sú uvedené v tabuľke. 25.

Tabuľka 25

Výkonnostné ukazovatele

ukazovatele	Hodnota ukazovateľov		Absolútna odchýlka	Tempo rastu,%
	Základné	Podľa projektu
1	2	3	4	5
Tržby	45431583	54213866	8782283	119,3
Číslo, ľudia	517	523	6	101,2
Výroba za 1 r, kop	87875	103659	15784	118,0
mzdový fond	14265200	14373200	108000	120,9
Priemerná ročná mzda jedného zamestnanca, rub.	27592	27482	-110	100,8
Náklady, trieť.	43986338	45917675	1931337	104,4
Hrubý zisk, rub.	1445245	8296191	6850946	574,0
Predajné náklady, rub	-	10940	10940	0
Správne náklady, rub.	-	-	-	-
Zisk z predaja, rub.	1445245	8285251	6840006	573,3
Prevádzkové náklady, rub	3380031	4533111	1153080	134,1
Prevádzkové náklady, rub	2199574	1897485	-302088	86,3
Neprevádzkový príjem, rub	2280450	2280450	-	0
Nepredajné výdavky, rub	5249680	5249680	-	0
Zisk pred zdanením, rub.	-343456	7951647	8295103	2135,9
Daň z príjmu, rub.	-	1908395	1908395	0
Zisk z bežných činností, rub.	-343456	7951647	8295103	2315,9
Čistý zisk, rub.	-343456	7951647	8295103	2315,9
Ziskovosť, %	3,29	18,0	14,7	547,1
Náklady na 1 rub., kop.	96,8	84,6	-12,2	87,4

V dôsledku aktivít teda došlo k zvýšeniu príjmov z predaja výrobkov o 10 559 790 rubľov, teda o 19,3 %.Náklady na predaný tovar vzrástli o 4,4 % a dosiahli 1 931 337. je zníženie nákladov na predajný rubeľ, v tomto prípade o 12,2 kopeckov, to znamená, že budú predstavovať 84,6 rubľov. Zároveň sa výsledok zisku z predaja zvýšil 5-krát, to znamená o 6 840 006 rubľov. Čistý zisk sa zvýšil 23-krát a dosiahol 8295103 rubľov. Ziskovosť sa tiež zvyšuje 5-krát, čo naznačuje účinnosť navrhovaných opatrení.

6. Implementácia stratégie

Podľa výsledkov analýzy organizačnej štruktúry JSC Rostec môžeme konštatovať, že dnes má podnik optimálnu štruktúru riadenia, ktorá spĺňa vonkajšie podmienky. Najvhodnejšia je preto potreba len miernej úpravy starej organizačnej štruktúry v súlade s vypracovanou stratégiou.

Dynamika výroby a predaja výrobkov je uvedená v tabuľke 25 a na obrázku 3.1. Z tabuľky 25 a obrázku 3.1 je vidieť, že za štyri roky sa objem výroby zvýšil o 62 % a objem predaja vzrástol o 64,3 %. Skutočnosť, že v roku 2006 bola produkcia nižšia ako miera predaja, svedčí o tom, že nepredané výrobky na skladoch spoločnosti a nezaplatené kupujúcimi za predchádzajúce obdobie boli v roku 2006 plne zrealizované.

Tabuľka 26

Dynamika výroby a predaja produktov v porovnateľných cenách

Ryža. 3.1 Dynamika výroby a predaja výrobkov za obdobie rokov 2004 až 2006

V súčasnosti má JSC Rostec lineárne funkčnú organizačnú štruktúru. V súvislosti s realizáciou novej stratégie spoločnosti zameranej na rozširovanie trhového podielu prilákaním čo najväčšieho počtu nových a udržaním si existujúcich zákazníkov, ako aj vytláčaním konkurentov, vyvstala potreba vytvorenia marketingového oddelenia. Túto potrebu vysvetľuje aj skutočnosť, že spoločnosť prakticky neštudovala konkurentov, ich výhody, ceny za ich produkty, nie je možné efektívne vytvoriť marketingovú stratégiu pre úspešný predaj produktov.

Úroveň ziskovosti podniku, vypočítaná ako celok pre podnik, závisí od troch hlavných faktorov prvého rádu: zmeny v štruktúre predávaných produktov, ich náklady a priemerné predajné ceny.

Faktorový model tohto ukazovateľa má tvar:

Vypočítajme vplyv faktorov prvého rádu na zmenu úrovne ziskovosti za celý podnik vo vykazovanom roku v porovnaní s predchádzajúcou metódou reťazových substitúcií.

Tabuľka 27

Výpočet vplyvu faktorov prvej úrovne na zmenu úrovne ziskovosti JSC Rostec v rokoch 2004-2006.

1. Zmena úrovne ziskovosti v dôsledku zmien v objeme predaných produktov:

DRvrp = R podmienka 1 - R základ = 20,70 % - 20,70 % = 0.

2. Zmena úrovne ziskovosti v dôsledku zmeny ceny jednotky produkcie:

DRc \u003d R stav 2 - R stav 1 \u003d 25,26 % - 20,70 % \u003d 4,56 %.

3. Zmena úrovne ziskovosti v dôsledku zmien v jednotkových výrobných nákladoch:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20 % - 25,26 % \u003d - 0,06 %.

4. Všeobecná zmena úrovne ziskovosti:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20 % - 20,70 % \u003d 4,50 %.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %

Získané výsledky naznačujú, že k zvýšeniu úrovne ziskovosti došlo v dôsledku zvýšenia priemernej cenovej hladiny. So zvýšením ceny jednotky produktu z 5,30 rubľov. až 5,50 rubľov ziskovosť vzrástla o 4,56 %.

Rast nákladov na predaný tovar o 118 762 tisíc rubľov. spôsobilo zníženie úrovne ziskovosti o 0,06 %.

V dôsledku toho bola celková zmena úrovne ziskovosti v roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 o 4,50 %. Tie. z každého rubľa vynaloženého na výrobu a predaj výrobkov začal podnik dostávať zisky 4,5 kopejok. viac vo vykazovanom roku v porovnaní s predchádzajúcim.

Deterministický faktorový model ukazovateľa návratnosti tržieb, vypočítaný pre celý podnik, má nasledovnú podobu:

V podmienkach posudzovaného podniku úroveň ziskovosti predaja závisí od priemernej cenovej hladiny a nákladov na produkt (podnik vyrába jeden typ produktu):

Rovnakým spôsobom, ako to bolo urobené predtým, zostavíme tabuľku. 28, kde ukážeme vplyv každého faktora na úroveň rentability tržieb podniku.

Tabuľka 28

Výpočet vplyvu faktorov prvej úrovne na zmenu úrovne ziskovosti predaja JSC Rostec v rokoch 2004-2006.

1. Zmena úrovne ziskovosti tržieb v dôsledku zmien ceny jednotky produkcie:

DRc \u003d R stav 1 - Rzáklad \u003d 20,16 % - 17,15 % \u003d 3,01 %.

2. Zmena úrovne ziskovosti v dôsledku zmien jednotkových výrobných nákladov:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Všeobecná zmena úrovne ziskovosti:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Rovnaký výsledok možno získať ako súčet zmien v dôsledku vplyvu každého faktora:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %

Získané výsledky naznačujú, že k zvýšeniu úrovne ziskovosti spoločnosti Rostec OJSC došlo, rovnako ako v predchádzajúcej analýze, v dôsledku zvýšenia priemernej cenovej hladiny. So zvýšením ceny jednotky produktu z 5,30 rubľov. až 5,50 rubľov rentabilita tržieb vzrástla o 3,01 %. Rast nákladov na predaný tovar o 118 762 tisíc rubľov. spôsobilo zníženie úrovne ziskovosti o 0,03 %. V dôsledku toho bola celková zmena úrovne ziskovosti v roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 o 2,98 %. Tie. z každého rubľa tržieb začala spoločnosť dosahovať zisk 2,98 kopejok. viac vo vykazovanom roku v porovnaní s predchádzajúcim. Poďme analyzovať ziskovosť výrobného kapitálu, vypočítanú ako pomer bilančného zisku k priemerným ročným nákladom na fixné aktíva a materiálny pracovný kapitál:

Analýza bude vykonaná podobne ako faktorová analýza rentability v predchádzajúcich odsekoch, t.j. metóda substitúcie reťazca.

Tabuľka 29

Výpočet vplyvu faktorov prvej úrovne na zmenu úrovne rentability výrobného kapitálu JSC Rostec v rokoch 2004-2006.

1. Zmena úrovne rentability výrobných činností v dôsledku zmien hodnoty bilančného zisku:

DRp \u003d R stav 1 - Rzáklad \u003d 14,89 % - 12,06 % \u003d 2,83 %.

2. Zmena úrovne ziskovosti v dôsledku zmeny priemerných ročných nákladov na OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57 % - 14,89 % = 1,68 %

3. Zmena úrovne ziskovosti v dôsledku zmien priemernej ročnej hodnoty zostatkov pracovného kapitálu:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51 % - 16,57 % \u003d - 0,06 %

4. Všeobecná zmena úrovne ziskovosti výrobných činností:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Rovnaký výsledok možno získať ako súčet zmien v dôsledku vplyvu každého faktora:

DR = 2,83 + 1,68 + (-0,06) = 4,45 %

Na základe výsledkov analýzy možno vyvodiť tieto závery:

K najväčšiemu zvýšeniu úrovne rentability výrobných činností došlo v súvislosti s rastom bilančného zisku. So zvýšením výšky zisku o 417,55 tisíc rubľov. úroveň ziskovosti sa zvýšila o 2,83 %.

Znížením priemerných ročných nákladov na OPF o 1499,41 tisíc rubľov. úroveň ziskovosti sa zvýšila o 1,68 %.

Zvýšenie priemernej ročnej hodnoty zostatkov pracovného kapitálu o 48,9 tisíc rubľov. viedlo k poklesu ziskovosti vplyvom tohto faktora o 0,06 %

V dôsledku toho bola celková zmena úrovne rentability výrobných činností v roku 2004 v porovnaní s rokom 2006 o 4,45 %. Tie. z každého rubľa nákladov na OPF a fixné aktíva začala spoločnosť dosahovať zisk 4,45 kopejok. viac vo vykazovanom roku v porovnaní s predchádzajúcim.

7. Strategická kontrola

Na základe analýzy plánovania stratégie podniku JSC Rostec možno vyvodiť tieto závery:

1. Vonkajšie prostredie JSC Rostec má skôr priaznivý charakter. Najväčšiu hrozbu pre spoločnosť predstavujú ekonomické faktory.

2. Analýza potenciálu podniku ukázala, že z finančného hľadiska na tom nie je najlepšie. Preto by bolo logické nasmerovať všetko úsilie na jeho zlepšenie a stanoviť ciele na základe týchto úvah. Analýza vonkajšieho prostredia zároveň naznačila, že podnik má dostatok príležitostí na intenzívny rozvoj. A tieto príležitosti by ste si nemali nechať ujsť. Preto sú ciele, a teda aj stratégie rozvoja podnikania spoločnosti zamerané práve na posilnenie vedúcej pozície Rostec OJSC. Firma má dosť vysoký finančný potenciál, ktorý jej umožňuje sa rozvíjať, sú tu skryté finančné rezervy spojené s vysokým obratom, vysokou ziskovosťou, čo pomôže aspoň nezhoršiť finančnú situáciu firmy.

3. Napriek tomu, že OJSC Rostec ponúka široké spektrum služieb na trhu počítačov, komponentov a kancelárskej techniky, v jej činnostiach možno rozlíšiť dve hlavné oblasti podnikania: integrovanú dodávku počítačov a náhradných dielov pre ne, ako aj opravy počítačov a iných zariadení.

4. Analýza vykonaná pomocou matice BCG umožňuje integrovanému dodávateľskému podniku zvoliť ofenzívnu stratégiu zameranú na zvýšenie objemu dodávok a rozšírenie trhového podielu Rostec OJSC, čo si vyžiada dodatočné investície. Okrem toho by sme nemali zabúdať na potrebu prijať opatrenia na udržanie vedúceho postavenia na ruskom trhu. Vo vzťahu k inému biznisu (opravy) sa spoločnosti odporúča prijať obrannú stratégiu - chrániť existujúce postavenie na trhu modernizáciou servisu (skvalitnenie služieb, skrátenie doby práce, predĺženie záručných lehôt).

5. Ako z hľadiska komplexných dodávok, tak aj z hľadiska opráv výpočtovej techniky by podľa Ansoffovej matice mala spoločnosť prijať stratégiu rozšírenia svojej prítomnosti na rozvinutom trhu, a to na ruskom. Zároveň je dôležité venovať veľkú pozornosť zintenzívneniu obehu tovaru; používanie konkurenčných cien, ktoré umožňujú nielen aktívne zvyšovať objemy predaja, ale aj zabezpečiť zachovanie trhovej pozície spoločnosti; aktívna propagácia produktov a služieb organizácie.

Na základe zistení sa navrhujú tieto opatrenia:

1. Je potrebné uskutočniť reklamnú kampaň: dva mesiace - informatívna reklama, niekoľko ďalších - spomienková (so striedaním štyroch mesiacov). V dôsledku toho sa po reklamnej kampani ročné tržby z predaja zvýšia o 999 194,8 rubľov.

2. Dospelo sa k záveru, že je možné a účelné zvýšiť objem výroby.V dôsledku reklamnej kampane a práce manažéra boli prijaté objednávky od firiem zaoberajúcich sa predajom počítačov a komponentov z rôznych regiónov Slovenska. Ruská federácia. Rozšírenie predajného trhu zvýši ročný zisk z predaja o 518 317 rubľov.

3. Bolo prijaté rozhodnutie o prenájme skladu. Ročný zisk po prenájme skladu bude 979 200 rubľov.

4. Zaviesť paralelný predaj kancelárskych potrieb. V dôsledku inovácie tento podnik zvýši svoj ročný zisk o 94 344 rubľov.

Bibliografia

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku: Vzdelávacia a praktická príručka, vyd. 2., opravené. - M: Obchod a služby, 2005. - s. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing. 2. vydanie, revidované. a pridať.; - M.: Ekonomika, 2004. - s. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. K rozvoju strojárstva v Ruskej federácii: problémy a perspektívy // Ťažké strojárstvo, č. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Základy manažmentu: učebnica. - M.: Ústav medzinárodného práva a ekonómie, s. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica, 3. vyd. - M.: Gardarika, 2004. - s. 148.

6. Golubkov E. P. Základy marketingu: Učebnica - M .: Finpress, 2005. - s. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Manažment: Učebnica. - M.: Banky a burzy, 2004. - s. 128-131.

8. Efimová O.V. Metódy a výsledky marketingového výskumu trhu s opravárenskými výrobkami v Rusku // Ekonomika, č. 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Základy strategického manažmentu: Učebnica. - M.: Informačné a implementačné centrum "Marketing", 2005. - s. 11-13.

10. Meskon M.Kh., Albert M.. Hedouri F. Základy manažmentu: Per. z angličtiny. - M.: Delo, 2004. - s. 332.

11. Klyuev N.N. Ekologické výsledky reformy Ruska // Ekológia a život, č. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Základy marketingu: Per. z angličtiny. - 2. európske vyd. - Petrohrad: Vydavateľstvo. dom "Williams", 2005. - s. 133.

13. Kruglov M.I. Strategické riadenie podniku: učebnica pre vysoké školy. - M.: Ruská obchodná literatúra, 2004. - s. 76-78.

14. Medvedev V.P. Vedenie: učebná pomôcka. - M.: VAVT, 2005. - s. 132.

15. Manažment: Učebnica pre vysoké školy / Ed. M. M. Maksimcovová, A. V. Ignatieva. - M.: Banky a burzy, 2005. - s. 54-56.

16. Manažment. Pokyny pre prácu v kurze pre študentov denného a večerného vzdelávania v odbore 060800- "Ekonomika a manažment v podniku", ed.2-e. vypracoval Ph.D., Assoc. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Rozvoj organizačnej štruktúry marketingových oddelení // Ekonomika č.7,2005.

18. Peshkova E.I. Marketingová analýza v činnosti firiem. - M, 2005 - s. 13-17.

19. Samsonov A.L. O úlohe a mieste ekológie v spoločnosti // Ekológia a život, č. 3, 2004. - s. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment: Učebnica pre vysoké školy. - M.: Banky a burzy. Vydavateľstvo UNITY, 2005. - s. 77.

21. Finančný manažment: teória a prax; Učebnica. Ed. Stoyanova E.S. - 5. vydanie, revidované. a dodatočné - M .: Vydavateľstvo "Perspektíva", 2005. - s. 144.

22. Sheremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metódy finančnej analýzy. - M.: INFRA-M, 2005. - s. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru