В настоящее время многие компании оказались в непростой ситуации. С одной стороны, нехватка денежных средств, с другой стороны требования кредиторов немедленно погасить долги. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, многие предпринимают такие очевидные меры, как повышение цен или сокращение инвестиций. Однако это не всегда целесообразно - высокие цены снижают конкурентную способность продукции, а отказ от инвестиций замедляет развитие предприятия. Возможно, сохранить финансовую устойчивость поможет оптимизация процессов управления денежными средствами.

Достичь оптимизации финансовых потоков помогают такие мероприятия, как оперативное планирование денежных средств, управление оборотным капиталом, бюджетный контроль заявок на расход денежных средств и план-фактный анализ.

Как правило, комплекс этих инструментов объединяют в систему и называют системой казначейства.

На многих предприятиях система казначейства уже существует, где-то присутствует в усеченном виде, а некоторые только задумываются о необходимости ее внедрения.

Тем не менее, каждый руководитель хочет, чтобы данная технология была эффективна и давала реальные результаты, например, помогала устранять кассовые разрывы и способствовала принятию правильных управленческих решений.

Чтобы будущая система была эффективной, необходимо заранее изучить типовые проблемы, с которыми сталкивается практически каждая компания, и возможные способы их решения. Следует отметить, что особенно сложно наладить процессы казначейства в крупных, многофилиальных структурах.

К сожалению, в большом разнообразии литературы нет готового пособия или руководства по постановке учета казначейских операций, поэтому в данной статье рассмотрим следующие вопросы:

Что такое казначейство?

Какие задачи выполняет казначейство?

Какие инструменты используются в казначействе?

Что такое казначейство?

Основной функцией казначейства является управление финансовыми потоками, т.е. расчет и планирование необходимого объема денежных средств в каждый момент времени и выявление периодов, когда ожидается их недостаток или избыток. Это позволяет избежать кризисных ситуаций и рационально использовать ресурсы компании.

Финансовый поток предприятия складывается из распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых в процессе деятельности предприятия.

Какие задачи выполняет казначейство?

Управление денежными средствами является важной составляющей финансового менеджмента, стратегическая цель которого заключается в постоянном увеличении рыночной стоимости компании, посредством направления всех управленческих решений на улучшение ключевых показателей, влияющих на стоимость.

Оперативные цели условно можно разделить на две составляющие - это обеспечение потребностей компании в денежных средствах и оптимизация денежных потоков.

Достижение этих целей обеспечивается за счет решения следующих основных задач:

Цель: обеспечение потребности компании в денежных средствах:

поддержание оптимального размера запаса денежных средств по центрам учета;

устранение кассовых разрывов (отрицательное сальдо на конец периода);

анализ доступности денежных средств;

Цель: оптимизация денежных потоков:

установка KPI;

календарное (понедельное) планирование денежных средств;

осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;

контроль каждого платежа (согласование заявок на расход);

управление договорными отношениями;

управление дебиторской задолженностью;

управление кредиторской задолженностью;

план-фактный анализ календарного плана;

контроль KPI;

Необходимо отметить, что задачи по управлению ликвидностью и планированию денежных средств также выполняются с помощью такого инструмента как «Бюджетирование» - данный инструмент очень тесно связан с казначейством.

Но бюджетирование в основном отвечает за долгосрочное планирование, в то время как казначейство решает задачи оперативного (краткосрочного) планирования, с детализацией до дня или до каждого конкретного платежа.

Какие инструменты казначейства решают вышеперечисленные задачи?

Одним из основных инструментов казначейства является бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется, как правило, на длительный срок (квартал, месяц) и для системы казначейства является ограничением, а точнее, бюджетным лимитом.

Можно сказать, что БДДС является связующим звеном между бюджетированием и казначейством, только для системы бюджетирования это «выход», а для системы казначейства - «вход».Составление БДДС обычно происходит в три этапа:

определение объемов поступлений и выплат;

определение объемов и структуры внешнего финансирования;

корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств;

Для группы компаний информативность инструмента повышается в случае формирования БДДС в унифицированном (едином) формате по каждому юридическому лицу и консолидированного БДДС по всему холдингу.

Практический опыт

Рассмотрим применение данного инструмента на следующем примере: компания осуществляет транспортные перевозки и насчитывает порядка 11 филиалов по России.

Исторически так сложилось, что управляющая компания и удаленные подразделения работали в большей степени автономно.

Управление денежными средствами было децентрализованное, и планирование осуществлялось каждым филиалом обособленно и в собственном формате, т.е. не было единой классификации статей БДДС и структуры самого бюджета.Консолидировать информацию о денежных потоках не было никакой возможности, что приводило к следующей ситуации: при возникновении кассовых разрывов, филиал пользовался услугами банка и, соответственно, увеличивал банковские издержки.

Как следствие, нельзя было сравнить эффективность деятельности участников группы, а о перекрестном финансировании в холдинге и речи быть не могло.

Решение

Вышеперечисленные проблемы решились с помощью организации централизованного казначейства и разработке унифицированного бюджета БДДС. Была разработана единая классификация бюджетных статей с учетом специфики всех лиц входящих холдинг. Также был проработан механизм консолидации бюджета.

Это позволило владельцам бизнеса анализировать и сравнивать финансовое состояния удаленных подразделений и принимать обоснованное решение о перераспределении свободных денежных средств между ними.

Таким образом, компания получила возможность управлять денежными потоками географически распределенной сети филиалов, как единым организмом.

Еще одним инструментом является платежный календарь, с помощью которого прослеживается динамика платежей, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты в оперативном режиме и обеспечить соблюдение приоритетов платежей.

Составление и разработка платежного календаря позволяет определить остаток на начало и конец периода, приход и расход ДС с детализацией до дня.

Практический опыт

Рассмотрим важность использования календарного планирования на примере. Компания занимается проектной деятельностью, при этом проекты длительные и условия взаимоотношений с покупателями постоянно меняются.

Полноценное планирование осуществлялось только по затратам, в силу специфики бизнеса прогнозировать поступления от реализации по дням было очень сложно. Еще одна сложность заключалось в том, что план по доходам за месяц не выполнялся в полном объеме, а по затратам был вынужденный перерасход денежных средств.

Такая ситуация с завидным постоянством приводила к кассовым разрывам внутри календарного месяца и как следствие, к задержке выплаты зарплаты сотрудникам, не выполнение договоренности с поставщиками и дополнительные затраты.

Решение

После тщательного анализа выяснилось, что руководители ЦФО практически всегда могут указать точную дату расхода, перерасход по затратным статьям был связан с не рациональным планированием расходов на обучение, модернизацию оборудования, т.е. статьи, которые были не критичными для оперативной деятельности.

Руководству надо было решать сразу две проблемы:

Прогнозировать поступления так, чтобы максимально точно можно было рассчитать остаток денежных средств на конец дня.

Не допустить ситуацию, когда план по доходам не выполняется, а план по расходам выполняется в полном объеме.

Для решения первой проблемы была переработана классификация статей БДДС так, чтобы для каждой статьи можно было определить способ распределения по дням. Были установлены зависимости отельных доходных статей от других плановых или фактических показателей.

Для совсем «непрогнозируемых» статей метод распределения установили как среднедневной, для ряда статей базой распределения служили коэффициенты, рассчитанные на основании статистических данных прошедших периодов.

Для решения второй проблемы, было приятно решение «завязать» план по расходам (на обучение, модернизацию) на план по доходам, т.е. чтобы эти расходы оплачивались пропорционально выполнению плана по поступлению ДС от продаж.

В результате этих мер, удалось синхронизировать денежные потоки посредством правильного составления и выполнения платежного календаря, отражающего конкретные сроки, объемы, источники поступлений и направления расходования денежных средств.

Самым эффективным способом не допустить несанкционированный расход ДС является механизм согласования и утверждения заявок на расход ДС.

Заявка представляет собой запрос сотрудника на поступление или выплату ДС, содержащий всю информацию о данной операции: цель, получатель, дата операции.

Заявку должны согласовывать ответственные лица и после утверждения, на основании заявки должно происходить фактическое перечисление денежных средств.

Данный инструмент используется во многих организациях и дает вполне очевидные результаты.

Поэтому хотелось обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС.

Во-первых, заявка должна быть основой для формирования платежного календаря, во-вторых, на основании заявок удобно формировать реестр платежей на следующий банковский день и создавать платежные поручения.

Но самое главное заявка должна проходить контроль на соответствие бюджетным лимитам.

Практический опыт

Как эта связь влияет на работу казначейства, рассмотрим на следующем примере.

Компания занимается туроператорской деятельностью и состоит из большого количества подразделений и сотрудников.

Финансовый директор самостоятельно выполнял казначейские функции, которые заключались в визировании заявок на бумажном носителе.

Планирование в организации не осуществлялось, и задачи по управлению денежными средствами сводились к оперативному контролю платежей.

В условиях постоянного расширения бизнеса, процесс согласования заявок начал отнимать большую часть времени, а решение вопросов об оплате сверхлимитных платежей или сроках переноса заявок требовали почти ежедневных собраний.

Решение

Руководство одобрило идею о расширении финансового отдела и выделении нового сотрудника на роль казначея. Финансовый директор делегировал ему часть полномочий, но для того, чтобы весь процесс проходил под его контролем, необходимо было определить лимиты по бюджетным статьям на будущий период.

Для этого было приято решение разработать и внедрить БДДС с периодичностью месяц, который устанавливает лимит последующего использования денежных средств при оперативном планировании.

В результате финансовый директор основное внимание уделял подготовке и утверждению бюджета движения денежных средств.

Казначей, в свою очередь, должен был в оперативном режиме контролировать все заявки на соответствие бюджетным лимитам и в случае, когда заявка не превышала лимит автоматически утверждать ее.

Это позволило финансовому директору уделять больше внимания стратегическому управлению и планированию финансовой деятельности.

Если планирование БДДС решает вопросы контроля над превышением бюджетного лимита, то задачу сбалансированности платежей (в какой последовательности выполнять платежи и какие платежи можно перенести, а какие нет) успешно выполняет механизм определения приоритетности платежей.

Система приоритетности платежей позволяет оптимизировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок в определенный день превышает доступный объем платежных ресурсов. А для быстрого принятия решения, в реестре, платежи должны группируются в порядке убывания приоритета.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

Практический опыт

Торговая компания имеет высокую оборачиваемость денежных средств и большое количество платежей до 30-40 в день.

Вместе с этим, в компании существовала проблема нехватки денежных средств (на счетах меньше средств, чем это необходимо для оплаты выставленных счетов).

В финансовый отдел поступало до 100 заявок, из которых около 30 нужно оплатить «сегодня». Вопрос, чью заявку оплатить в первую очередь, решался между руководителями ЦФО, что автоматически переводило деловые отношений в личные соревнования, на которые уходило много рабочего времени.

Решение

Выход из этой ситуации сводился к тому, чтобы заранее определить критерии, которые будут влиять на принятие решения об оплате, и максимально исключить человеческий фактор.Для реализации данного способа необходимо было сделать несколько действий.

Шаг 1. Определить перечень статей расходов и их статус. Как правило, по статусу статьи делятся на три группы:

статус 1 - статьи, которые должны оплачиваться в первую очередь (например, расчеты с банками и налоговыми органами);

статус 2 - статьи, которые должны оплачиваться во вторую очередь (например, затраты на покупку товара);

статус 3 - статьи, которые оплачиваются в том случае, если все платежи по первой и второй группам исполнены (например, расходы, связанные с хозяйственными нуждами компании).

Шаг 2. Определить значимость контрагента для компании. В первую очередь, должны оплачиваться счета, выставленные «стратегическими» контрагентами (например, тем, которые представляют интерес для компании в плане долгосрочного сотрудничества).

Шаг 3. Определить статус договора, так как с одним и тем же контрагентом могут быть заключены «неравнозначные» договора. В условиях нехватки средств целесообразно определить приоритеты их исполнения, в соответствии с которыми будут оплачиваться выставленные счета.

В итоге выполнения всех действий, сотрудники финансового отдела получили список статей с заранее проставленными приоритетами и проранжированный список контрагентов и договоров.

Это позволило определять приоритет каждой заявки без участия сотрудников других отделов, что, в свою очередь, упорядочивало работу всех подразделений и экономило рабочее время сотрудников.

Кому имеет смысл внедрять казначейство?

При внедрении системы управления денежными средствами важно проанализировать ожидаемый экономический эффект и расходы на внедрение.

Возможно, что для малого бизнеса результат не оправдает понесенные затраты, а для крупной организации с большими оборотами и численностью персонала это не только целесообразно, но и может спасти бизнес.

Для внедрения системы необходимо не только выделить людей, которые будут выполнять ту или иную функцию казначейства, но и организовать централизованное единое управление.

Обычно в компаниях функции казначейства выполняют различные подразделения, например, бухгалтерия, отвечает за взаимодействие с банком, планово-экономический отдел планирует движение денежных средств, а финансовый директор составляет отчетность.

Но максимально эффективно казначейство работает, когда все функции, в том числе и взаимодействие с банком, перекладывается на специальное выделенное подразделение.

Классический пример: для казначейства критично видеть актуальный остаток на расчетных счетах, а сотрудники бухгалтерии проводит платежки через несколько дней, когда приходит подтверждение на бумажном носителе. Выход из этой ситуации обычно заключается в следующих организационных изменениях:

функции контроля за платежами берет на себя финансовый отдел;

для ввода информации в систему используется «клиент-банк»;

Также снижается эффективность из-за неправильной организационной структуры компании, если, например, подразделение, которое контролирует и предоставляет сведения о кредиторской и дебиторской задолженности или ведет договорные отношения, не подчиняется напрямую финансовому директору. Как следствие - у подразделений разная мотивация, что влияет на эффективность управления финансами.

Поэтому важно построить организационную структуру так, чтобы за управление денежными средствами отвечало специализированное подразделение во главе с Финансовым директором.

Такое подразделение, как правило, тоже называется «Казначейство» и выполняет оперативное управление финансовыми потоками компании, основанное на организации взаимоотношений с банками, страховыми компаниями, различными фондами и другими финансовыми институтами. Задуматься о внедрении казначейства необходимо при следующих условиях:

Увеличение количества контрагентов;

Увеличение оборотов, количества казначейских операций и т.п.

Сложная организационная структура (холдинг, филиальная структура)

Разноплановая деятельность организации (несколько видов оперативной деятельности, финансовая, инвестиционная)

С чего начать?

Как показывает практика, до начала работ по внедрению системы необходимо определить цели, требования к системе, сроки, бюджет проекта и назначить ответственного. В качестве инициатора процесса и ответственного обычно выступает финансовый директор.

Когда понятны требования, целесообразно предварительно описать, как будущая система будет функционировать. Для этого нужно начать работу с создания единой методологии управления денежными средствами компании.

Прежде чем говорить о методологии, необходимо отметить, что для каждой организации будет свой набор мероприятий и своя методика учета , т.к. учет казначейских операции в большей степени зависит не только от специфики бизнеса, организационной структуры, но и от конкретных должностных лиц.

Например, для небольшой компании, организационная структура которой состоит из 3 отделов, функции казначея может выполнять главный бухгалтер, он же будет утверждать заявки на расход, т.е. цепочка согласования будет состоять из одного звена, в этом случае достаточно будет разработать форму заявки и бюджет движения денежных средств (БДДС).

В свою очередь, для того чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге, со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Также важным аспектом является наличие или отсутствие на предприятии системы бюджетирования: например, если БДДС уже формируется, то для казначейства его можно использовать в готовом виде, в качестве лимитов расходования денежных средств.

Таким образом, получается, что алгоритм формирования методологической основы зависит от структуры компании, специфики ее деятельности и наличия инструмента бюджетирования на предприятии.

План мероприятий

До того как приступить к разработке методологии, лучше составить план мероприятий, это поможет спрогнозировать всю работу по созданию методики, понять на каком этапе каким сотрудникам компании необходимо участвовать в создании методологии.

Для организации такого процесса, как правило, требуется осуществить ряд мероприятий:

Шаг 1: проанализировать текущие бизнес-процессы движения денежных потоков;

Шаг 2: описать будущие бизнес-процессы казначейства;

Шаг 3: определить центры финансовой ответственности;

Шаг 4: разработать бюджет движения денежных средств;

Шаг 5: разработать процедуру согласования заявок и печатные формы;

Шаг 6: разработать методику финансового планирования;

Шаг 7: разработать регламент выполнения казначейских функций;

Шаг 8: разработать методику оценки эффективности системы казначейства.

Примечание: Для крупных предприятий внедрение казначейства, как правило, происходит после внедрения бюджетирования, и шаги 3 и 4 уже выполнены. В этом случае БДДС выступает в качестве лимитов расходования денежных средств.

Рассмотрим подробнее каждое из данных мероприятий.

Практически все результаты мероприятий должны войти в один документ под названием «Регламент выполнения казначейских функций», но для удобства мы выделим основные блоки этого документа и рассмотрим их формирование по отдельности.

Первым результатом создания методики будет документ «Описание текущих бизнес-процессов движения денежных потоков», этот документ обычно не включается в регламент, но будет служить основой для описания новых бизнес-процессов, также он будет полезен в случае последующей модернизации методики.

Еще одним результатом создания методики будет документ «Альбом печатных форм», все печатные формы и бланки включаются в регламент, вместе с этим, имеет смыл хранить их отдельно, т.к. их периодически распечатывают пользователи или сразу заполняют в электронном виде.

Заключительным результатом создания методики должен быть документ «Методика оценки эффективности системы казначейства». Этот документ тоже не включается в регламент, но будет использоваться уже для оценки функционирования самой методики, т.е. для проверки достижения поставленных целей в результате внедрения системы казначейства.

Вывод:

Созданию эффективной системы управления денежными средствами предшествует большая методическая работа, которая включает в себя анализ структуры предприятия, изучение текущего финансового состояния, выявление проблемных участков и формирование способов преодоления, разработку регламентных документов.

Для каждой организации будет свой набор мероприятий, поэтому важно, чтобы разработкой методики занимались опытные специалисты, либо привлекались консультанты, специализирующие в данной области. Существует много аспектов, которые следует учесть при формировании методики, следовательно важной составляющей успеха является профессионализм и практический опыт специалистов, непосредственно занятых в данном процессе.

Результатом этого непростого труда станет упорядоченная и налаженная работа казначейства - как механизм швейцарских часов.

Проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) в ПАО «Полюс»

ПАО «Полюс» — крупнейший производитель золота в России и одна из 10 ведущих глобальных золотодобывающих компаний, себестоимость производства на предприятиях которой является одной из самых низких в мире.
Основные предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.

Компания ООО «КАЗНАЧЕЙСКИЕ СИСТЕМЫ» реализовала для ПАО «Полюс» масштабный проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) на «1С:Управление холдингами». Проект получил 2 премии:

• Декабрь 2016 года - в рамках национальной премии «Казначей года 2016» отмечен в номинации «Проект года в области совершенствования казначейской функции»
• Январь 2017 года - победитель «Проект года» Global CIO в номинации «Лучшее ИТ-решение в предметной области» в категории «Бизнес-приложения (кроме ERP и ECM)»

Цели проекта: Повышение эффективности управления денежными средствами Группы, Сокращение трудозатрат, на реализацию Казначейской функции

Структурные блоки проекта :

1. Создание централизованного казначейства Группы «Полюс». Введение процедур централизованного контроля платежей БЕ, создание инструмента управление валютными и процентными рисками, оперативное управление денежными средствами ПАО «Полюс», компенсация кассовых разрывов и сокращение уровня неиспользуемых денежных средств на расчетных счетах с помощью внутригрупповых перемещений денежных средств/размещения денежных средств.

2. Регламентация, стандартизация и внедрение специализированной казначейской системы. Повышение уровня прозрачности процессов, повышение уровня управляемости процессов, сокращение трудозатрат и времени на выполнение процессов

3. Создание «фабрики платежей» (ЕРЦ). Повышение степени исполнения БДДС, повышение уровня контроля соблюдения лимитов авансирования, формирование оперативных данных о ликвидности, долговой позиции и состоянии расчетов с контрагентами, сокращение трудозатрат на выполнение транзакционных казначейских функций.

Задачи проекта:

1. Централизация управления Казначейской функции
2. Создание Фабрики платежей
3. Регламентация, стандартизация и автоматизация процессов Казначейской функции

Этапы реализации проекта:

1. Разработка концепции и методологии
Включала в себя анализ текущей модели осуществления казначейских функций посредством проведения диагностики казначейской функции БЕ и разработки целевой модели. Далее следовала разработка детальной операционной модели централизованного казначейства, а именно: формирование модели Фабрики платежей, целевых бизнес-процессов, методологии и регламентирующих документов. Разработка детальных функционально-технических требований включала в себя выбор ИТ-платформы, а также формирование, согласование и утверждение требований к системе автоматизации.

2. Внедрение целевой модели
Вторым этапом проекта являлось внедрение системы автоматизации процессов казначейской функции. Оно подразумевало, в первую очередь, разработку проектного решения и прототипа системы, актуализацию регламентирующих и методологических документов, тестирование системы, внедрение системы на «пилотных» БЕ и последующее тиражирование ИТ-системы на все БЕ периметра проекта. Реализация организационных мероприятий включала в себя организацию Фабрики платежей, включая юридическое оформление и формирование численности, реорганизацию Казначейства КЦ и БЕ, централизацию банковского обслуживания и внедрение целевых регламентов, политик, методик.

Ситуация до внедрения
Казначейская функция в ПАО «Полюс» была децентрализована. Дочерние организации самостоятельно осуществляли свои платежи, взаимодействовали с банками и управляли платежной позицией. Таким образом, казначейские процессы не были унифицированы на уровне Группы. Явными недостатками исходной модели являлось отсутствие оперативного прогноза ДДС, а также единой интегрированной ИТ системы, поддерживающей казначейские операции и обеспечивающей централизованное управление денежными средствами на уровне Группы в режиме реального времени. Как следствие, узкий «оперативный простор» для принятия решений по управлению денежными средствами.

Нормативная база по операциям казначейства ограничивалась регламентом проведения платежей и методикой расчетов кредитных лимитов на контрагентов. Отсутствовала методика планирования ДС и нормативная база по широкому спектру операций - привлечение финансирования, операции на финансовых рынках, сделок с драг. металлами, документарные операции, хеджирование.

Функция осуществления платежей была возложена на бухгалтерию или финансовый отдел БЕ. Оперативный контроль исполнения БДДС отсутствовал, а контроль за платежами БЕ осуществлялся по факту их проведения в учете. Функции планирования, исполнения и контроля БДДС не были разделены.

Обработка и согласование платежей производились на бумажном носителе. Отсутствовала ИТ-система для формирования платежного календаря и прогноза исполнения бюджета - использовались локальные системы, файлы MS Excel для инициации и контроля платежей. Отсутствовала интеграция с учетными системами, системами управленческой отчетности и бюджетирования.

Был сделан выбор в пользу целевой модели , которая предполагает централизованное управление казначейской функцией на уровне КЦ с вынесением транзакционных процессов на уровень Фабрики платежей.

К основным преимуществам целевой модели стоит отнести унификацию и стандартизацию процессов казначейства, сокращение трудозатрат, уменьшение числа сотрудников, занятых выполнением казначейский функций, повышение уровня оперативного прогнозирования и качества управления денежными средствами, снижение доли свободных денежных средств в дальнейшем, а также получение регулярной оперативной информации о денежных средствах и платежной позиции компании, повышение платежной дисциплины и снижение расходов на банковское обслуживание.

Целевая модель казначейской функции предполагает централизацию управления казначейской функцией группы в рамках дирекции казначейства корпоративного центра. Централизованные функции, не связанные с принятием управленческих решений, реализуются в рамках отдельного структурного подразделения - Фабрики платежей.

Организация и координация казначейской функции

• Централизованное управление денежными средствами
• Централизованное управление взаимодействием с банками
• Централизованное привлечение внешнего финансирования
• Реализация готовой продукции
• Управление внутригрупповой задолженностью
• Контроль Заявок на платеж на основании стандартизированных бизнес-процессов
• Централизованное управление валютными и процентными рисками
• Централизованный расчет, установление и контроль кредитных лимитов на контрагентов и на банки-партнеры
• Централизованное исполнение платежей, получение и обработка банковской выписки в казначейской системе
• Централизованное ведение валютного контроля
• Осуществление финансовых сделок компаний Группы в казначейской системе
• Участие в согласовании договоров по финансовой деятельности
• Формирование запросов на утверждение кредитного лимита
• Формирование Заявок на платеж и Заявок на поступление ДС
• Организация перераспределения лимитов БДДС при их перерасходе

Выбор платформы 1С был обусловлен организационно-экономическими параметрами, такими как сокращение сроков внедрения за счет наличия опыта работы с 1С у пользователей, в первую очередь. Другими факторами, сыгравшими роль в принятии решения, стало наличие у компании собственных компетенций по централизованной поддержке систем на платформе 1С, а также действующего договора франчайзинга с 1С, что позволяет оптимизировать затраты на приобретение лицензий.

Выбор сделан в пользу «1С:Управление холдингом» :

• Конфигурация реализована на актуальной версии платформы 1С - 8.3
• Конфигурация позволяет реализовать функциональные и технические требования казначейской функции
• Широкие возможности по интеграции со смежными ИТ-системами (АСБНУ, СЭД), а также с Клиент-банком.
• Комплексное решение класса CPM (управление эффективностью холдинга), предназначенное для автоматизации задач, связанных с учетом, планированием и контролем эффективности холдингов

Месторасположение Фабрики Платежей. По результатам сравнительного анализа городов для размещения Фабрики Платежей ПАО «Полюс» предлагается реализация концепции географического присутствия Фабрики Платежей в Красноярске.

Выбор месторасположения учитывает ряд важных критериев:

• Часовая разница с КЦ
• Часовая разница с ДО
• Наличие квалифицированного персонала (с учетом уровня з/п в регионе)
• Присутствие основных банков-партнеров в регионе
• Скорость перемещения и запуска Фабрики Платежей (наличие готовой инфраструктуры)

Результаты проекта:

1. Разработаны регламенты по операциям казначейства с учетом целевой модели казначейства
2. Разработана методика планирования денежных средств и казначейская политика компании
3. Разработана политика управления финансовыми рисками
4. Разработана модель Фабрики платежей как единого расчетного центра Группы
5. Разработана модель Единого Казначейства как единого центра управления ликвидностью Группы
6. Формализованы процессы казначейства, включая разделение функций планирования, контроля и исполнения БДДС
7. Разработана комплексная модель бизнес-процессов в ARIS с описанием участников, их ролей, ответственности, последовательности действий, входящей /исходящей документации
8. Создание единой ИТ-системы на базе 1 С, интегрированной со всеми смежными системами
9. Сокращение сроков согласования и проведения платежей
10. Сокращение сроков формирования и повышение качества и прозрачности управленческой отчетности
11. Формирование единого хранилища всех данных по поступлениям и платежам Группы с быстрой навигацией
12. Автоматизация обмена данными с платежными системами банков-партнеров

Эффект от внедрения модели Централизованного казначейства

Количественный эффект

• Сокращение трудозатрат на выполнение казначейских функций по Группе на 56%
• Снижение стоимости банковского обслуживания и сокращение количества банковских счетов
• Оптимизация и повышение доходов от размещения денежных средств за счет сокращения величины свободных денежных средств на расчетных счетах Группы
• Снижение уровня операционных рисков
• Получение оперативной информации о ликвидности на уровне Группы, обеспечивающей скорость принятия управленческих решений
• Эффективное перераспределение денежных средств внутри Группы

Качественный эффект

• Усиление контроля над денежными потоками
• Повышение уровня финансовой дисциплины
• Четкое распределение ролей и ответственности
• Стандартизированные технологии и процессы за счет единого ИТ-решения и регламентной документации
• Централизация и усиление процедур контроля над казначейскими процессами
• Построение «центра экспертизы» и повышение квалификации сотрудников

Рассказал о первых итогах централизации бухгалтерского учета в федеральных органах исполнительной власти (ФОИВ), выступая на конференции TAdviser SummIT 29 мая 2019 года.

В результате реализации проекта органы власти прекратят разрозненные закупки бухгалтерского софта и перейдут на единое решение, созданием которого занимается Казначейство.

Александр Албычев отметил, что проект сложный, и в рамках него параллельно решаются две задачи. Первая задача – технологическая: перевод на единое сервисное обслуживание бухгалтерских систем, их перенос в единый ЦОД Минфина . Вторая задача – функциональная и более длительная: передача полномочий ведения бухучета.

С января 2019 года первые 12 органов власти с необходимыми полномочиями ведут расчет заработной платы и отчетность в единой системе. Дальнейший постепенный перевод госорганов на новую модель бухучета предполагает, что в 2021 году уже 51 ФОИВ будет работать в централизованной среде.

Исторически сложилось так, что в ФОИВах работали отделы бухгалтерии, куда вся организация приносила массу бумажных документов, после чего данные этих документов вносятся в информационную систему, рассказывает Албычев. Теперь основная задача – разорвать этот принцип, и, как в классических ERP -системах, минимизировать бумажный документооборот и обеспечить интеграцию с другими ИТ-системами. По состоянию на май 2019 года бухгалтерский электронный документооборот составляет порядка 35%.

В числе ведомств, которые последними подключатся к сервису, станут Федеральное дорожное агентство, Федеральное агентство по туризму, Федеральное агентство морского и речного транспорта , Федеральное агентство воздушного транспорта и др. Минздрав и ФНС также в рядах последних: их подключение должно состояться к 1 января 2020 года.

Всего план охватывает 49 федеральных ведомств. В нем отсутствует Росаккредитация, которая тоже подключается к системе в рамках пилотного проекта. Таким образом, централизация затронет 50 ФОИВов.

Общее число федеральных ведомств составляет около 80. Не планируется подключать, в частности, силовые ведомства.

N п/п	Наименование федерального органа исполнительной власти	График перехода
		Этап 1. Начало оказания услуг, связанных с сопровождением, технической поддержкой, обновлением программного обеспечения для ведения бюджетного учета, в том числе в составе существующих автоматизированных систем	Этап 2. Начало предоставления права пользования программным обеспечением для ведения бюджетного учета посредством использования каналов связи и внешней информационно-технологической и программно-аппаратной инфраструктуры, обеспечивающей сбор, обработку и хранение данных (услуг облачных вычислений), выполнения работ, оказания услуг, связанных с разработкой, модификацией, модернизацией программного обеспечения для ведения бюджетного учета и выполнения работ, оказания услуг по установке и настройке программного обеспечения для ведения бюджетного учета
1.	Министерство промышленности и торговли Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
2.	Министерство Российской Федерации по развитию Дальнего Востока	01.01.2019	01.01.2019
3.	Министерство сельского хозяйства Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
4.	Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
5.	Министерство финансов Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
6.	Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
7.	Министерство экономического развития Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
8.	Федеральная служба по регулированию алкогольного рынка	01.01.2019	01.01.2019
9.	Федеральная служба по труду и занятости	01.01.2019	01.01.2019
10.	Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии	01.01.2019	01.01.2019
11.	Федеральное агентство по управлению государственным имуществом	01.01.2019	01.01.2019
12.	Федеральное казначейство	01.01.2019	01.01.2019
13.	Министерство Российской Федерации по делам Северного Кавказа	01.01.2019	01.04.2019
14.	Министерство спорта Российской Федерации	01.01.2019	01.04.2019
15.	Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки	01.01.2019	01.04.2019
16.	Федеральное агентство лесного хозяйства	01.01.2019	01.04.2019
17.	Федеральное агентство по делам молодежи	01.01.2019	01.04.2019
18.	Федеральное агентство по делам национальностей	01.01.2019	01.04.2019
19.	Федеральное агентство по недропользованию	01.01.2019	01.04.2019
20.	Федеральное агентство по рыболовству	01.01.2019	01.04.2019
21.	Федеральное агентство связи	01.01.2019	01.04.2019
22.	Министерство культуры Российской Федерации	01.01.2019	01.07.2019
23.	Федеральная служба государственной регистрации, кадастра и картографии	01.01.2019	01.07.2019
24.	Федеральная служба по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды	01.01.2019	01.07.2019
25.	Федеральное агентство по печати и массовым коммуникациям	01.01.2019	01.07.2019
26.	Федеральная служба по интеллектуальной собственности	01.01.2019	01.10.2019
27.	Федеральное агентство водных ресурсов	01.01.2019	01.10.2019
28.	Федеральное агентство железнодорожного транспорта	01.01.2019	01.10.2019
29.	Федеральная служба государственной статистики	01.04.2019	01.01.2020
30.	Министерство здравоохранения Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
31.	Министерство природных ресурсов и экологии Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
32.	Министерство транспорта Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
33.	Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
34.	Министерство энергетики Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
35.	Федеральная антимонопольная служба	01.01.2020	01.01.2020
36.	Федеральная налоговая служба	01.01.2020	01.01.2020
37.	Федеральная служба по ветеринарному и фитосанитарному надзору	01.01.2020	01.01.2020
38.	Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека	01.01.2020	01.01.2020
39.	Федеральная служба по надзору в сфере здравоохранения	01.01.2020	01.01.2020
40.	Федеральная служба по надзору в сфере природопользования	01.01.2020	01.01.2020
41.	Федеральная служба по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций	01.01.2020	01.01.2020
42.	Федеральная служба по надзору в сфере транспорта	01.01.2020	01.01.2020
43.	Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору	01.01.2020	01.01.2020
44.	Федеральная таможенная служба	01.01.2020	01.01.2020
45.	Федеральное агентство воздушного транспорта	01.01.2020	01.01.2020
46.	Федеральное агентство морского и речного транспорта	01.01.2020	01.01.2020
47.	Федеральное агентство по туризму	01.01.2020	01.01.2020
48.	Федеральное дорожное агентство	01.01.2020	01.01.2020
49.	Федеральное медико-биологическое агентство	01.01.2020	01.01.2020

Пилотный проект

До конца 2018 года «1С» запустит пилотный проект по переходу федеральных органов на облачную систему бухучета. Ранее в этом же году компания выиграла соответствующий конкурс Федерального казначейства на выполнение работ по созданию подсистемы управления нефинансовыми активами, подсистемы управления кадрами, развитию подсистемы учета и отчетности государственной интегрированной информационной системы управления общественными финансами «Электронный бюджет» Марина Слесаренко . Система будет более комплексной и будет интегрирована c частью информационной системы управления общественными финансами «Электронный бюджет» . Она должна обеспечивать сквозную, более глубокую автоматизацию и роботизацию по сравнению с «1С:Fresh» в «классической» конфигурации.

Развернут сервис будет как частное облако на вычислительных ресурсах Казначейства. Одно из требований к решению – оно должно иметь возможность функционирования на ОС и СУБД , присутствующих в реестре отечественного ПО, указано в ТЗ.

На этапе пилотного проекта к облачному сервису в рамках опытной эксплуатации подключится само Казначейство с частью территориальных органов и Росаккредитация со всеми территориальными органами, говорит Марина Слесаренко.

В общей сложности в рамках постановления правительства РФ по переходу к облачному решению подключатся порядка 1,5-2 тыс. юридических лиц. Для дальнейшего подключения к сервису других ФОИВов будут проводиться новые конкурсы и привлекаться новые подрядчики.

Схожий масштабный проект по разработке сервиса облачной бухгалтерии «1С» ранее реализовывала для госорганов Москвы . Марина Слесаренко отмечает, что проект с Казначейством является более сложным. В нем присутствует большая территориальная разрозненность и особенности процессов разных ФОИВ.

Постановление правительства

В июне 2018 года вышло постановление правительства N 658 о централизованных закупках офисного ПО, а также ПО для ведения бюджетного учета и ПО в сфере информационной безопасности . Документ определил Федеральное казначейство ответственным за централизованные закупки ПО для ведения бюджетного учета для федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ), руководство деятельностью которых осуществляет правительство РФ, и подведомственных им казенных учреждений.

В результате проведенного анализа систем бюджетного учета в госорганах федерального уровня Казначейство выяснило, что около 60% администраторов средств федерального бюджета и около 70% подведомственных им учреждений используют ПО на платформах «1С : Предприятие».

На уровне Минфина и Казначейства было принято решение о реализации учетной и зарплатной подсистем «Электронного бюджета» на платформе «1С:Предприятие » на базе конфигураций «1С:Бухгалтерия государственного учреждения» и «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения».

Массовая централизация бухгалтерского ПО федеральных ведомств на базе ЦОД Казначейства должна пройти в 2-3 волны в 2019-2020 гг.

В последнее время некоторые отечественные компании оказались в довольно сложной ситуации: недостаток финансовых средств при требованиях со стороны кредиторов незамедлительно погасить долг. Чтобы «остаться на плаву», большинство предприятий предпринимают достаточно очевидные меры - повышение цен либо же снижение объема инвестиций. Но в ряде случаев это приводит к обратному: высокие цены на продукцию снижают ее конкурентоспособность, а отказ от инвестирования замедляет темпы развития компании. Оптимизация процессов управления финансами почти всегда помогает улучшить положение предприятия на рынке.

Мероприятия, способствующие оптимизации движения денежных средств:

• оперативное планирование,
• бюджетный контроль заявок на расход средств,
• управление оборотным капиталом,
• план-фактный анализ.

Комплекс перечисленных инструментов принято называть системой казначейства. Во многих компаниях в том или ином виде она уже есть, правда, в весьма усеченном виде, но многие организации только начинают думать о необходимости внедрения подобной системы. Конечно, руководство каждого предприятия стремится к тому, чтобы эта технология работала эффективно, давая положительные результаты, в частности, устраняла кассовые разрывы и помогала принимать верные управленческие решения.

Система казначейства: основные проблемы

Перед проведением внедрения нужно заранее ознакомиться с обычными проблемами, встречающимися практически в любой организации, и найти варианты их устранения. Понятно, что сложнее всего запустить процессы казначейства в крупных корпоративных структурах, имеющих множество филиалов.

Казначейство: что это такое

Основная его функция - управление денежными потоками, что означает планирование и расчет требующегося количества финансов в определенный отчетный период с выявлением временных отрезков, когда возможен их недостаток либо избыток. Правильный расчет и эффективное планирование помогают избегать сложных ситуаций и рационально задействовать имеющиеся ресурсы. Финансовый поток компании формируется из распределенных по периодам поступлений и выплат денег, получаемых в процессе бизнес-деятельности организации.

Основные задачи казначейства

Управление денежными потоками является важнейшим компонентом финансового менеджмента, стратегические цели которого состоят в повышении рыночной стоимости предприятия с помощью вынесения управленческих решений, направленных на рост ключевых показателей, определяющих эту стоимость.

Оперативные цели компании состоят из обеспечения ее потребностей в финансах и оптимизации ДДС. Их достижение происходит путем выполнения следующих задач:

1. обеспечение потребности в финансах:
   • устранение кассовых разрывов;
   • поддержание оптимального запаса денег по центрам учета;
   • анализ доступности финансов;
2. оптимизация денежных потоков:
   • календарное планирование финансовых средств;
   • определение и контроль KPI;
   • проведение платежей в рамках бюджетного лимита;
   • управление договорными отношениями;
   • согласование заявок на расходы;
   • управление дебиторскими и кредиторскими задолженностями;
   • план-фактный анализ календарного плана.

Управление ликвидностью и планированием денежных средств осуществляется и при помощи бюджетирования, тесно связанного с казначейством. Однако различие этих систем состоит в следующем:

• бюджетирование, как правило, отвечает за планирование долгосрочное;
• казначейство должно решать задачи оперативного планирования (краткосрочного).

Один из ключевых - бюджет движения денежных средств (БДДС). Его составление предоставляет возможность получения прогноза объема чистого денежного потока в разрезе финансовой, операционной и инвестиционной деятельности предприятия. Обычно он составляется на достаточно продолжительный период – квартал или месяц, являясь по сути бюджетным лимитом. Фактически бюджет движения денежных средств связывает между собой казначейство и бюджетирование.

Формирование БДДС проходит в 3 этапа:

1. определение размеров выплат и поступлений;
2. определение объема и структуры внешнего финансирования;
3. корректирование БДДС для обеспечения минимального остатка финансовых средств.

В группе компаний инструмент окажется более информативным при создании бюджета движения денежных средств в общем для всех унифицированном формате для каждого юридического лица и формировании консолидированного БДДС для всей группы.

Как не допустить несанкционированного расхода денежных средств

Наиболее эффективным способом предотвращения этого явления остается налаженный и отрегулированный на практике механизм согласования и утверждения заявок.

Заявка -это запрос сотрудников организации на поступление/выплату финансовых средств, в котором должна содержаться полная информация о предстоящей операции:

• цель,
• получатель,
• дата.

Заявка должна быть согласована с ответственными лицами, и, если она была утверждена, на основании поступившего запроса должны быть перечислены денежные средства. Подобная практика имеет место на большинстве предприятий и доказала свою эффективность.

Поэтому хотелось бы обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС: запрос на получение или выплату денег служит основой для платежного календаря, также на основании поступающих заявок можно сформировать реестр платежей на следующий банковский день и создать платежные поручения. Нельзя забывать и о том, что каждая заявка должна быть проконтролирована на предмет соответствия установленным бюджетным лимитам.

Если планирование бюджета движения денежных средств способно решить проблему контроля превышения бюджетных лимитов, то вопрос поддержания сбалансированности платежей, заключающийся в определении последовательности выполнения заявок и того, какие из них можно отложить, а какие – оплатить немедленно, можно решить с помощью механизма приоритетности платежей, позволяющего произвести оптимизацию платежного календаря, если объем заявок в какой-либо день оказывается больше доступной суммы финансов. Платежи в реестре следует группировать в порядке убывания их приоритета: это ускоряет принятие решения.

Нормирование остатков денежных средств

Еще одним ценным инструментом можно назвать нормирование остатков денежных средств. Определение нормы нужно для своевременного выявления нехватки или переизбытка средств и принятия решений относительно них в краткосрочной перспективе для наилучшего эффекта. Для этого нужно заранее сформулировать критерии, влияющие на решение об оплате, и снизить до минимума влияние человеческого фактора.

Для этого необходимо сделать следующее:

1. определиться с перечнем статей расходов и их статусом; обычно бывает 3 статуса:
   • статьи, оплачиваемые в первую очередь (расчеты с кредитными организациями и налоговыми органами);
   • оплачиваемые во вторую очередь (закупка товара);
   • оплачиваемые тогда, когда выполнены все платежи из 1-ой и 2-ой группы (хозяйственные нужды);
2. определить степень значимости конкретного контрагента для предприятия; сначала оплачивают счета стратегически важных партнеров, нужных для долговременного сотрудничества;
3. определение статуса договора, поскольку с одним контрагентом могут заключаться неравнозначные по степени важности для компании соглашения; если существует дефицит средств, нужно расставить приоритеты этих договоров и оплачивать счета на их основе.

При выполнении всех этих действий можно получить список статей с обозначенными приоритетами и составленный по степени их важности перечень контрагентов и договоров с ними. Такой подход предоставляет возможность устанавливать приоритет каждой из заявок без привлечения работников других отделов. Это помогает экономить рабочие часы персонала и способствует упорядочению работы подразделений компании.

Кому нужна система казначейства

Перед внедрением необходимо спрогнозировать предполагаемый экономический эффект и рассчитать затраты на реализацию проекта. Может случиться, что на предприятии малого бизнеса выгода от полученного результата не оправдает расходы на внедрение, зато для корпорации, имеющей множество сотрудников и большие обороты, казначейство не только оптимизирует ведение бизнеса, но и станет настоящим выходом из кризиса.

Чтобы проект был осуществлен с успехом, нужно выделить специалистов, которые смогут выполнять определенные функции, относящиеся к казначейству, а также создать единое централизованное управление. На многих предприятиях функциями казначейства занимаются разные подразделения: так, бухгалтерия, занимается банковскими вопросами, планово-экономическая служба - планированием ДДС, а финансовый руководитель - отчетностью.

Функционировать же наиболее результативно казначейство сможет только в том случае, когда все относящиеся к нему функции будет выполнять специально выделенное подразделение холдинга. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы управлением финансовыми средствами занималось исключительно специальное подразделение и финансовый директор. Обычно его и называют казначейством. Подразделение занимается вопросами оперативного управления денежными потоками. В основе его работы должна быть организация сотрудничества с банковскими, страховыми и другими финансовыми организациями.

Когда пора начинать думать о необходимости казначейства?

• У компании возросло количество контрагентов.
• Увеличились обороты и объем финансовых операций.
• Усложнилась организационная структура (появились филиалы и т.п.).
• Компания занимается несколькими видами бизнес-деятельности, в том числе финансовой и инвестиционной.

Реализация проекта внедрения казначейства

Сначала нужно определиться с целями, требованиями к новой системе, сроками, бюджетом и выбрать ответственного за проект специалиста. Как правило, это финансовый директор.

Далее следует составить описание работы внедряемой системы. Это необходимо начинать с создания общей методологии управления финансами. Конечно, у каждого предприятия комплекс мероприятий и методика учета будут отличаться от других, поскольку учет операции в казначействе определяется не только спецификой бизнеса, но и организационной структурой, и действиями сотрудников.

Если в компании всего три отдела, с функциями казначея может справиться и бухгалтер. В этом случае он обычно и подтверждает запросы, поэтому достаточно просто создать форму заявки и сформировать БДДС.

В свою очередь, для того, чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Перед началом внедрения также стоит учесть и факт, существует ли в компании система бюджетирования. Это важно в том плане, что, если бюджет движения денежных средств уже формируется, не нужно снова формировать его и для казначейства.

Формирование методологии казначейства определяется структурой организации, спецификой ее бизнеса и наличием системы бюджетирования.

При разработке методологии необходимо произвести следующие действия:

1. провести анализ текущих бизнес-процессов в сфере движения финансовых потоков;
2. составить описание будущих бизнес-процессов казначейства;
3. обозначить ЦФО;
4. сформировать БДДС;
5. разработать регламент согласования заявок и их форму;
6. создать методику финансового планирования;
7. определить порядок осуществления казначейских функций;
8. описать критерии оценки эффективности работы казначейства.

В крупных компаниях казначейство обычно внедряется уже после бюджетирования, когда БДДС разработан и ЦФО определены. В этом случае бюджет движения денежных средств служит лимитом расхода финансовых средств. Все результаты описанных выше действий должны быть отражены в «Регламенте выполнения казначейских функций».

Решение по автоматизации:

МОНИТОР ВНЕДРЕНИЙ

Специалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе конфигурации «1С: Бухгалтерия предприятия 2.0» подробнееСпециалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе кон

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы «ИТАН: Управленческий баланс» в части ведения управленческого учета согласно учетной политики «HOMAX GROUP». Продукт «ИТАН: Управленческий баланс интегрирован в рабочую базу «1С:Управление производственным предприятием». В рамках настройки модели управл

Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной управленческой отчетности.Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной упр

В 2104 году компанией ПЛПК было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта ИТАН: Управленческий баланс.Основными задачами являются автоматизация управления денежными средствами, бюджетирования и регламент документов. Систему управленческого учета планируется построить на имеющейся типовой конфигурации «1С: Управление производственным предприятием 1.3» с внедрением в нее конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс 2.4». Внедрение будет выполнено

Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входящих в банковскую группу КБ "Энерготрансбанк" (АО).Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входя

Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была настроена модель управленческого учета.Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была нас

Старт совместного проекта по автоматизации управленческого учета в компании Музей на базе «ИТАН: Управленческий баланс». Интеграцию управленческой системы планируется проводить с «1С: Торговля и склад 7.7». Основными направлениями деятельности компании Музей является чай и кофе для предприятий сегмента HoReCa.

ИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». подробнееИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». В связи с этим, для поддержания текущей учетной системы по МСФО на базе «ИТАН: Управленческий баланс» ее также необходимо было обновить. Но при этом сохрани

Специалисты «ИТАН» завершили работы по автоматизации управления денежными средствами и перевода бухгалтерского учета на единую базу для компании «ВИКИМАРТ». В процессе проекта внедрения были выполнены следующие работы: Написано техническое задание по правилам конвертации 4 баз «1С:Бухгалтерия

Завершено внедрение системы управленческого учета на базе 1С управление торговлей 11 и итан управленческий баланс в кпи. Внедрение специалистами Итан было выполнено за 4 месяца. В результате кпи получил современный средство по ведению управленческого учета, и формированию управленческой отчетности. "Койл Продактс Интернэ

Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис".Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис". В рамках проекта «Финансовый модуль» будут внедрены следующие функциональные блоки: Управленческий учет Бюджетирование&

Компания «ИТАН» и компания «Балтис» заключили договор о внедрении управленческого учета на базе «1С: Управление торговлей» и «ИТАН: Управленческий баланс». Основные работы по внедрению завершены, система проходит опытную эксплуатацию. «Балтис» - поставщик консервации из Латвии и продуктов питания оптом.

Компания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации управленческого учета на 1С: Управление торговлей. ПодробнееКомпания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации упр

Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в промышленную эксплуатацию.Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в пром

Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бюджетирования для группы ОАО «Военторг.Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бю

Компания «ИТАН» выиграла тендер на предмет «Автоматизации казначейства и перевода бухгалтерского учета на единую базу», проводимый компанией «ВИКИМАРТ». В основе системы учета поставлена конфигурация «1С:Комплексная автоматизация», с внедренной в нее подсистемой «ИТАН: Управленческий

НПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент по учету местоположению договоров. подробнееНПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент

Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйственных договоров.Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйст

Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования группы компаний "АГАМА".Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования групп

Внедрение автоматизированной системыВнедрение будет проходить по методике типового проекта, с предварительным обследованием методики трансформации данных РСБУ в МСФО, и ее последующем описании в системе «ИТАН: Управленческий баланс». Компания Synovate Comcon является частью международной исследовательской сети Ipsos, входящей в тройку лидеров на мировом рынке. Глобально Ipsos представлена в 80 странах мира. В России Synovate Comcon и

Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имуществом ОАО «Военторг». Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имущест

«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами, казначейства, учета местоположения договоров.«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюдже

Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 11.1» в компании АМАРЕ.Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление тор

20.01.2016. Стандартное внедрение управленческого учета в «Магурос» Подробнее.Сотрудничество с компанией «Магурос» началось с реализации тестового примера специалистами компании «ИТАН» по данным Заказчика. После реализации тестового примера, руководство компании «Магурос» приняло окончательное решение о внедрении ПП «ИТАН: Управленческий баланс». В компании «Магурос» будет решена задач

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Подробнее.Финансовый отдел «НТЗ Волхов» уже давно рассматривали систему «ИТАН: Управленческий баланс» как хороший вариант решения задач авт

Автоматизация бюджетного управления выполняется при помощи подсистемы «Бюджетирование», являющейся важным компонентом программно-методической системы «ИТАН: Управленческий баланс».Реализовано: 1. Автоматический расчет бюджета движения денежных средств на основании бюджета прибылей и убытков, с учетом коэффициентов, расчета НДС, расчета графиков платежей и планирования кассовых разрывов.

«Очаковский комбинат ЖБИ» внедряет современные технологии автоматизации управленческого учета на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ». Внедрение планируется собственной службой ИТ. История «Очаковского комбината ЖБИ» началась в 1990 году, когда на базе цеха №3 «ЖБИ-10» образовалось самостоятельное предприятие.Из небольшой фирмы, в прайс-л

Компании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управленческий учет торгового предприятия. подробнееКомпании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управ

Проектная команда со стороны "ИТАНа" завершила основные работы по автоматизации управленческого учета в медиагруппе «Актион». Следующий этап: запуск управленческого учета в опытную эксплуатацию. Медиагруппа «Актион» - лидер российского рынка специализированной и профессиональной периодики. ЗАО "Актион-Медиа" и дочерние компании медиагруппы выпускают давно изв

Руководство компании "Холодильник.ру" приняло решение о внедрении подсистем бюджетирования и управления денежными средствами на базе системы "ИТАН: Управленческий баланс". Внедрению будет производиться специалистами "Холодильник.ру" на базе типовых моделей компании ИТАН. Холодильник.РУ - российский интернет-магазин, специализирующийся на продаже всех видов бытовой техники отечественного и зарубежного производства. Проект отк

Компания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО.ПодробнееКомпания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации МСФО на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс», с использован

Компания «ИТАН» выполнила настройку и доработку системы управления денежными средствами для холдинга «Терра аури». В проекты выполнены следующие настройки: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель бюджета движения денежных средств. Доработан документ «Месячный платежный план ЦФО» под бизнес-процессы Заказчика. Настроены виды заявок и маршруты их визирования. Доработаны отчеты по платежн

Фирма TEL повышает эффективность финансового управления при использовании системы «ИТАН: управленческий баланс ПРОФ». Внедрение будет осуществляться силами ит-службы фирмы TEL. Сегодня группа TEL обладает собственной оптоволоконной сетью, которая охватывает всю Москву и ближайшее Подмосковье, с общей протяженностью свыше

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 сотрудники делали в новой программе.Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 с

В июле 2016 года в НПФ Сбербанка осуществился плановый переход на новую редакцию бухгалтерской программы: 1С:Бухгалтерия 3.0 + 1С:Управление НПФ 4.0, в которую встроена подсистема "ИТАН: Управленческий баланс", данная система применяется для бюджетирования, к

Специалисты компании «ИТАН» автоматизировали управление денежными средствами в медиагруппе «Актион». В результате «Типового проекта» были автоматизированы следующие бизнес-процессы по управлению денежными средствами: 1. Установка бюджетных лимитов по ЦФО, статьям бюджета и проектам; 2. Формирование, бюджетный контроль и электронное визированию заявок на платежи; 3. Формирование реестра платежей; 4. Постро

Компания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. подробнееКомпания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации учета по МСФО на базе конфигураций «ИТАН: Управленческий баланс». Система «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюд

В 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс».ПодробнееВ 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен прогр

Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». Подробнее.Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». К отчету был

Компания Итан начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей» в торговом доме «Красный треугольник». Торговый Дом «Красный Треугольник» предлагает широкий ассортимент конвейерных лент (транспортерной ленты) резинотканевых, а также и другой резинотехнической продукции (рукава,

Компания «Дизайн-Мода» обратилась к нам в сентябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета группы компаний. Руководством компании было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного прод

Для автоматизации учета на производстве, была рекомендована подсистема "ИТАН: Производственный учет", которая встраивается в существующую в "Текстайм" конфигурацию "1С:Управление торговлей 10.3 + ИТАН:Управленческий баланс", и решает задачи производственного учета и расчета себестоимости.Компания "Текстайм" успешно работает с конфигурацией "ИТАН: Уп

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации бюджетирования по сложной экономической модели планирования в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 6 месяцев. В результате модель бюджетирования прошла опытную эксплуатацию и Подружка сформировала бюджет на 2013 год уже в новой системе. В дальнейшем планируются работы по внедрению подсистемы «Управления денежными

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». подробнееВ октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Проект в целом планировался реализовать за 6 месяцев. В марте 2016 года «НТЗ Волхов» был запущен второй этап проекта: автоматизация консолидированной отчётности. В рамках данного этапа, специалисты «ИТАН» произведут настройку уп

Проектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском трансформатором заводе «Волхов».подробнееПроектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском тр

ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И НА "ИТАН: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАЛАНС" В «ГК СУМОТОРИ» Успешно завершено самостоятельное внедрение системы «ИТАН: Управленческий баланс» в «ГК СУМОТОРИ». Задачи автоматизации финансового учета ГК Сумотори: Автоматизация процесса подготовки индивидуальной и консолидированной финансовой отчетности на осн

В рамках проекта внедрены следующие функциональные блоки: Бюджетирования движения денежных средств, Казначейство, Визирование документов.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P. Сервис» Проект:Автоматизация управления денежными средствами на конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С: Управление

В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы учета и отчетности по МСФО. В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по перевод и адаптации модели управленческого учета и бюджетирования выполненной на «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С:Бухгалтерия 2.0» под редакцию 3.0 конфигурации «1С: Бухгалтерия» в компании «Табер Трейд» (сеть магазинов «Подружка»). Сеть магазинов «Подружка» - это активная и успешная российская сеть магазино

В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD.В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD. В связи с отличной от регламентированной функциональной валютой МСФО, в учете возникали расхождения сумм по применению положений по МСФО. Для решения данной задач

Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Подробнее.Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Руководство ГК Yellow, Black and White искало на рынке решение, которое сможет решить в короткие сроки следующие задачи: Осуществить загрузку бухгалтерских данных из текущих систем 1С. Реализовать сложную мет

Компания «ИТАН» и «Ginza Project» начинает работы по внедрению программы «ИТАН: Управленческий баланс» для повышения эффективности финансового управления.Руководство холдинга "Ginza Project" приняло решение о внедрении комплексной системы бюджетирования, управленческого учета

Компания "Итан" завершила этап опытной эксплуатации автоматизированной системы управления денежными средствами в ЗАО Предприятие Остек. Система переведена в промышленную эксплуатацию и функционирует стабильно. Все движения денежных средств отражаются в системе, осуществляется штатный ввод и визирование заявок на платежи. Прогнозирование платежей и формирование платежного календаря осуществляе

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации формирования управленческой отчетности в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 4 месяца. В результате система управленческой отчетности на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ» прошла опытную эксплуатацию, и позволяет оперативно получать такие отчеты как: ОБДР, ОБДДС, Отче

Всего за 2 месяца, буквально с нуля, наши специалисты «ИТАН» написали подсистему для конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом. Теперь система позволяет правильное разнесение по учету статей, с удобным сценарным планированием бюджета на год. Дополнительно, мы подключили способ двойной проверки для надежности правильного расчета, следовательно, для эффективности финансового управления. Сотрудники «СТС Эвентим ру» уже успешно работают

Компания «ИТАН» выиграла тендер на разработку и внедрение информационной системы корпоративного финансового управления в ГК «Терра Аури». Целью создания и внедрения информационной системы корпоративного финансового управления является автоматизация процесс

Европейская юридическая служба повышает эффективность управления финансовыми ресурсами, путем внедрения системы «ИТАН:Управленческий баланс ПРОФ». Европейская Юридическая Служба является заметным игроком на российском рынке юридических услуг и сегодня признана одной из самых бы

Специалисты компании «ИТАН» внедряют типовую модель управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 10.3» в компании «ТелекомИнвест». Специалисты компании «ИТАН» начали проводить совместные с Заказчиком работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий ба

28.04.2009

Создание казначейства на предприятии: какой дорогой пойдем?

Островская Евгения, консультант по финансовому учету.

Для менеджмента многих российских компаний в период нестабильной финансовой ситуации вопрос повышения эффективности работы, связанной с управлением финансами, стоит особенно остро. Особое значение приобретает контроль движения финансовых потоков на предприятии. Предприятиям важно понимать, где можно изыскать дефицитный финансовый ресурс для поддержки бизнеса, как оптимизировать финансовые потоки, тем самым уменьшить риски снижения ликвидности и исключить вероятность кассовых разрывов.

Но не стоит забывать, что финансовый кризис - вещь проходящая. При этом эффективное управление финансовыми ресурсами важно не только в кризисный период, но и на любом этапе развития бизнеса, а особенно - в период интенсивного подъема, развития предприятий. В условиях возрастающего объема финансовых потоков предприятию необходимо выстраивать систематическую работу по их анализу и перераспределению, суметь наиболее выгодно распорядиться таковыми, инвестируя средства в проекты, ориентированные на стратегическое развитие. Ведь не секрет, что бессистемное финансирование, не связанное со стратегией развития компании, ведет к «разбазариванию» средств и снижению темпов роста. «Как распорядиться финансовым ресурсом с наименьшими затратами и наибольшей выгодой для бизнеса?» - на такой вопрос приходится отвечать руководителям многих интенсивно растущих предприятий.

Вне зависимости от причин, которые заставляют задуматься руководство компаний о построении и/или оптимизации на своих предприятиях систем управления финансами, «тревожными сигналами», говорящими о необходимости принятия срочных мер в этом направлении, могут быть:

отсутствие прозрачности распределения финансовых потоков;

недостоверная или несвоевременная информация о финансовом состоянии компании (остатки по счетам, состояние дебиторской и кредиторской задолженностей и их структура, финансовые вложения и т.д.);

отсутствие систематического контроля движения финансовых потоков, контроля над операционными расходами по управлению финансовыми потоками (расходы на расчётно-кассовое обслуживание банков, проценты по кредитам и т.д.)

отсутствие единой политики в управлении финансовыми потоками (дублирование функций разными отделами, отсутствие или несоблюдение при платежах их приоритетности и т.д.)

трудности прогнозирования движения финансовых потоков и финансового состояния компании (когда и в каком объёме поступят денежные средства от покупателей, достаточно ли будет этих средств для погашения платежей или есть необходимость привлечения дополнительного финансирования и т.д.)

Устранить эти факторы или значительно снизить их влияние можно путем выделения на предприятии отдельной структуры, целью деятельности которой являлась бы оптимизация финансовых потоков. Как правило, такую службу называют «казначейством».
В нашей статье "Роль и задачи казначейства на предприятии" мы подробно рассмотрели функции казначейства и формы его организации на предприятиях различных типов. В данной статье мы попытаемся рассмотреть основные этапы создания такой структуры на предприятии и проанализировать, какие ресурсы необходимы для этого, с какими трудностями предприятие может столкнуться в процессе организации казначейства, какие риски необходимо учесть, разрабатывая план создания казначейства в компании.
Организация системы комплексного управления финансовыми ресурсами требует серьёзной методологической работы по регламентации основных процессов функционирования казначейства, внедрению разработанной методологии и инструментов, с помощью которых созданное подразделение сможет осуществлять свои функции.

В целом, процесс создания казначейства условно можно разделить на 2 основных этапа:

Построение модели функционирования казначейства: подготовительный этап, на котором в теории «проигрываются» все основные моменты работы новой для предприятия структуры;

Внедрение и автоматизация службы казначейства в практику работы предприятия.

Команда проекта

Итак, мы хотим создать на своем предприятии структуру, которая будет решать задачи управления денежными средствами с максимальной выгодой для бизнеса.

С чего начать? Очевидно, создание новой структуры на предприятии уместно рассматривать как проект и подходить к его реализации с точки зрения проектных технологий. Как и для любого проекта, в первую очередь необходимо разработать план его реализации и задуматься над наличием специалистов, которые способны его выполнить. Кто те люди, из которых будет сформирована команда проекта, кто будет руководить проектом?

Если предприятие располагает достаточно квалифицированным персоналом, готовым взяться за организацию работы новой структуры, то, как правило, команда проекта формируется из ключевых менеджеров, ответственных сотрудников компании, непосредственно связанных с управлением финансовыми ресурсами. Это могут быть, например, сотрудники финансово-экономических служб, бухгалтерии. Руководитель проекта должен обладать достаточными полномочиями, для того, чтобы оказывать влияние на участников команды проекта, и суметь грамотно организовать сотрудников для выполнения работ по проекту. Как правило, руководителем таких проектов является финансовый директор либо начальник ФЭО или их заместители.

Если предприятие испытывает кадровый дефицит или квалификации специалистов предприятия недостаточно, в качестве экспертов к реализации проекта могут быть подключены внешние консультанты. Плюсами такого подхода можно считать наличие у консультантов опыта реализации подобных проектов, независимый статус по отношению к внутренним «политическим играм» штатных специалистов, ориентированность на достижение результата проекта.

Как в первом, так и во втором случае основным фактором успеха работы команды будет являться поддержка проекта первыми лицами предприятия, заинтересованность в успехе проекта со стороны «генералитета» компании.

Построение модели функционирования казначейства

Когда ресурсы для выполнения проекта определены, можно приступать к методологической части проекта, а именно - проработке методологической базы функционирования будущей службы: моделированию процессов управления финансовыми потоками; определению функций, прав и обязанностей специалистов будущей службы казначейства, места новой структурной единицы в системе управления предприятием, схем коммуникаций с другими подразделениями и т.д.

1. Определение параметров функционирования казначейства

При моделировании работы казначейства, как правило, в границы модели включают:

порядок формирования заявок на платёж, прохождение ими процедуры согласования и контроля на соответствие бюджету, планирования поступлений, формирования платёжного календаря,

систему организации расчётов с контрагентами и мониторинга задолженностей

порядок работы с банками и другими финансовыми институтами по расчётно-кассовому обслуживанию, финансированию, инвестированию и пр.

организацию взаимодействия с другими подразделениями компании, отделами казначейств других предприятий холдинга

процедуры минимизации финансовых рисков

разработку должностных инструкций и системы мотивации специалистов казначейства, при необходимости - внесение изменений в соответствующие документы других подразделений и т.д.

Построение модели функционирования казначейства - первый этап процесса создания казначейства на предприятии. От тщательной проработки модели зависит успешность всего проекта. Наибольший риск на этом этапе - отсутствие общего видения и/или устойчивости видения модели функционирования казначейства у топ-менеджмента компании.

К примеру, нередки случаи, когда инициатором проекта и куратором его реализации выступает один из топ-менеджеров компании (зачастую - финансовый директор), в то время как другие топ-менеджеры и руководители ключевых направлений не принимают участия в разработке модели функционирования казначейства, поскольку считают, что «к ним это не имеет отношения». В итоге, когда разработанная модель приходит к ним на согласование, выясняется, что по многим ключевым вопросам они имеют принципиально отличное мнение, и проект с замечаниями возвращается к началу.

Часто встречаются ситуации, когда разработка модели, уже подходящая к своему завершению, снова возвращается к началу по причине изменения у топ-менеджмента видения в отношении тех принципов, по которым должна быть выстроена система управления финансами, составу задач казначейства, проч.

Неоправданное увеличение количества итераций по согласованию модели затягивает сроки проекта, увеличивает его стоимость для компании. Поэтому на начальном этапе необходимо согласование общей концепции модели со всеми руководителями ключевых направлений, собственниками и топ-менеджментом компании, всестороннее рассмотрение различных подходов к реализации проекта. В общей концепции должны быть определены цели и задачи, стоящие перед новой структурой, основные параметры модели функционирования казначейства (схема перераспределения функций, зоны ответственности и т.д.), взаимосвязь со смежными процессами. После согласования общей концепции можно переходить к детальной проработке регламентов и процедур.

При детальной проработке регламентов особое значение имеют аспекты взаимодействия казначейства со смежными процессами других подразделений предприятия.

Несогласованность в документации, регламентирующей деятельность разных функциональных направлений, может служить причиной невозможности исполнения функций не только казначейством, но и другими подразделениями. Например, сложно проследить исполнение БДДС, если казначейство в платёжных документах будет указывать статью движения денежных средств бухгалтерского учёта, а не код статьи бюджета, и при этом нет регламента, описывающего взаимосвязь этих статей.

Наиболее частые разночтения встречаются в схемах документооборота: например, в Положении по бюджетному управлению заявки на осуществление платежа предоставляются руководителями ЦФО в финансово-экономический отдел, а в Положении о Казначействе - в казначейство. Если не выявить эти расхождения в процессе разработки методологии, то в процессе внедрения придётся столкнуться с разногласиями в определении ответственных за исполнение, сроков исполнения, получателей информации и т.п.

Поэтому при моделировании работы казначейства необходимо тщательно проанализировать их «непротиворечивость» процессам других подразделений. Если найдены разночтения - откорректировать либо эти процессы, либо процесс функционирования казначейства.

2. Определение вертикали подчинения казначейства.

При определении вертикали подчинения казначейства фиксируется его место в организационной структуре компании, анализируется необходимость изменения штатного расписания. В частности, на этом этапе принимается решение: осуществлять ли набор персонала во вновь созданное подразделение со стороны, или штат казначейства будет сформирован переводом имеющихся сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией, из других отделов компании.

Возникает вопрос: кому будет подчиняться казначейство? Каждое предприятие определяет это для себя индивидуально, но можно выделить 3 наиболее распространённые схемы:

казначейство подчиняется финансовому директору (заместителю директора по экономике и финансам, директору департамента по экономике и финансам и т.п.)

казначейство выделено в составе финансово-экономического отдела и является одной из групп, составляющих его

казначейство подчиняется напрямую генеральному директору

Выбор варианта подчинения казначейства может быть обусловлен разными причинами: это и количество операций, совершаемых казначейством, и степень централизации функций, и компетенции персонала.

Рассмотрим подробнее каждую из схем.

1) Казначейство независимо от финансово-экономической службы и подчиняется финансовому директору.

Казначейство подчиняется финансовому директору, который и является главным ответственным лицом компании за финансовые ресурсы. Административное подчинение при такой схеме совпадает с функциональным.

Такая схема чаще всего применяется на крупных предприятиях, в холдингах. В таких компаниях на Казначейство возлагается больше функциональных обязанностей, чем на небольших предприятиях, объем финансовых потоков значительно больше, а значит, и управление ими становится более сложным, увеличивается документооборот, для выполнения работ требуется большее количество персонала. Поэтому для эффективной реализации и лучшей управляемости процессами казначейства необходимо выделение организационной единицы, обособленной от других финансово-экономических служб, сконцентрированной на решении задач управления финансовыми ресурсами.

2) Казначейство выделено как структурная единица в составе финансово-экономической службы.

При такой схеме казначейство выделяется как группа внутри финансово-экономической службы.

Как правило, такая иерархия подчинения встречается в небольших компаниях, когда казначейские функции выполняет 1 или 2 человека и нет смысла в создании выделенного отдела. Казначейство может быть организовано как группа или выделен человек с должностью казначея, который и будет выполнять соответствующие функции.

3) Казначейство подчиняется напрямую генеральному директору.

Чаще всего эта схема применяется на предприятиях с вертикальной структурой управления, концентрацией властных полномочий у первого лица компании. В этом случае «последнее слово» в принятии решений по направлениям расхода денежных средств и привлечению финансирования берёт на себя генеральный директор.

Создание такой структуры может также обосновываться целенаправленным выводом функций управления финансовыми потоками из сферы полномочий финансового директора и финансово-экономической службы. Так, например, практика последнего десятилетия во многих компаниях - продвижение главных бухгалтеров по карьерной лестнице до финансовых директоров. Зачастую таким финансовым директорам не хватает компетенций в сфере прогнозирования финансовых потоков. Они не всегда могут переключиться от логики, по которой работает система бухгалтерского учета (учет фактически свершившихся хозяйственных операций), к логике финансового планирования и прогнозирования. В таком случае подчинение финансовому директору службы казначейства может не принести ожидаемого эффекта. Если во главе казначейства находится достаточно сильный финансист, то вполне возможна реализация схемы подчинения казначейства напрямую генеральному директору. При этом взаимодействие с финансовым директором может выстраиваться в части контроля выполнения бюджета движения денежных средств.

Выделение казначейства в отдельный департамент, не подчиняющийся финансовому директору, широко распространено на западе и применяется во многих российских компаниях, выстроивших структуру управления по западному образцу.

При любой из рассмотренных схем на предприятии всегда создается новая функциональная единица, что не может не повлечь за собой пересмотр функций других подразделений. При этом может уменьшиться состав обязанностей и полномочий у бухгалтерии, планово-экономических отделов. Так, от бухгалтерии могут быть перенесены на казначейство такие функции, как расчётно-кассовые операции, выбор банка обслуживания; с планово-экономического отдела - функция контроля выполнения БДДС и т.д.

3. Выбор формы организации казначейства.

Для каждого предприятия особенно важен выбор наиболее подходящей и соответствующей общей системе управления формы организации казначейства: централизованной, децентрализованной или смешанной (см. «Формы организации казначейства» в статье "Роль и задачи казначейства на предприятии").

Каждая из этих моделей имеет определённые преимущества и недостатки.

Централизованное казначейство характеризуется концентрацией управления финансовыми потоками в едином центре - все заявки на осуществление платежей от подразделений направляются в казначейство, проходят там процедуру контроля, после чего казначейство в качестве расчётного центра осуществляет платежи. Такая форма казначейства используется чаще всего в сравнительно небольших организациях, с небольшим объемом платежей. Эта же форма встречается и в холдинговых структурах, где руководство, желая увеличить степень контроля за финансовыми потоками предприятий холдинга, организует работу по схеме «платежи из центра».

Преимущества этой формы организации - в возможности консолидации и оперативного перераспределения финансовых ресурсов между предприятиями холдинга. Эти возможности позволяют избежать нерационального привлечения дополнительного финансирования филиалами, получить большую прибыль от размещения инвестиций, используя свободные средства всего холдинга, минимизировать финансовые риски. В частности, компания может централизованно планировать потребности в денежных средствах, формируя платёжный календарь в рамках всего холдинга, консолидируя поступления всех предприятий холдинга и перераспределяя их в соответствии с их потребностями в финансовых ресурсах.

Недостатком централизованной модели может быть лишение самостоятельности предприятий холдинга в решении финансовых вопросов, длительные процедуры согласования траншей с центральным аппаратом, вследствие чего может возникнуть риск нехватки средств на аварийные незапланированные выплаты. Этому в особенности может способствовать значительная разница во времени между центральным аппаратом и филиалом компании (головной офис в Москве, филиал на Дальнем Востоке).

Децентрализованная форма более демократична. Предприятия, использующие данную модель, предоставляют право осуществления платежей непосредственно из центров затрат или бизнес-направлений (отдельные юридические лица или группы компаний, объединенных по единому признаку).

Можно ли считать преимуществом этой модели её демократичность? Ответ на этот вопрос зависит от специфики системы управления, к которой стремится предприятие в целом. В данном случае бизнес-единицам предоставляется бОльшая самостоятельность, а значит финансовые решения могут приниматься быстрее, без длительных процедур согласования с центральным аппаратом. Предприятия группы могут самостоятельно, оперативно и гибко отреагировать на недостаток или излишек финансовых ресурсов, минимизировав тем самым риск несвоевременной оплаты или осуществления аварийных платежей. Если управляющий аппарат холдинга готов делегировать эти полномочия в филиалы - то такая модель организации казначейства будет оптимальной.

Недостатком, или скорее дополнительным требованием для эффективного функционирования децентрализованной модели казначейства в холдинге, можно считать необходимость чётко выстроенной структуры бизнес-процессов, в особенности бизнес-процессов взаимодействия («взаимовыручки») казначейств предприятий холдинга, а также эффективную систему контроллинга. Без обеспечения четкого регламента взаимодействия и контроллинга финансовые риски компании могут быть довольно велики. Например, одно из предприятий нуждается в финансировании и берёт для этих целей кредит в банке, а другое предприятие холдинга имеет внушительную сумму остатков на банковском счёте. При четких процедурах взаимодействия между казначействами этих предприятий затрат на платежи по кредиту можно было бы избежать.

Смешанная форма организации казначейства - это своего рода «золотая середина». Смешанная форма сочетает в себе признаки и централизованной, и децентрализованной модели. Например, предприятия холдинга могут распоряжаться поступлениями от неосновной деятельности и расходовать эти средства на текущие незначительные платежи, а поступления от основной деятельности и ключевые выплаты являются централизованными.

Так или иначе, большинство предприятий приходит к смешанной форме, взяв от каждой из моделей то положительное, что в них есть. Для выплат по аварийным платежам у предприятий есть свои средства, которые при возможности они могут инвестировать и получать финансовую выгоду. А для оплаты основных запланированных платежей (например, заработной платы, налогов, расчётов с поставщиками по регулярным поставкам) филиалы формируют заявки на транши в казначейство центрального аппарата, которое помимо прочего консолидирует поступления и перераспределяет финансовые ресурсы между филиалами в соответствии с их заявками, при необходимости централизованно привлекая дополнительное финансирование.

После того как методологическая модель и все необходимые регламенты проработаны, начинается следующий этап в проекте организации казначейства - внедрение разработанной модели в практику работы предприятия.

Внедрение разработанной модели в практику работы предприятия. Автоматизация службы казначейства

На этом этапе модель функционирования казначейства и смежных с ней процессов из теории переносится в практику работы компании, происходит реальное изменение в деятельности предприятия.

Процесс создания службы казначейства, как и любой процесс проведения изменений, можно условно разбить на 3 этапа:

подготовительный: информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

непосредственно процесс внедрения: проведение изменений, связанных с реорганизацией финансовых служб

закрепление проведённых изменений

Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.

1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

Прежде чем осуществлять процесс организации казначейства на предприятии, необходимо «подготовить почву» для таких изменений.

Фактически этот этап (информирование персонала) начинается уже в процессе проработки методологии функционирования казначейства, поскольку, как уже говорилось ранее, к разработке модели, привлекаются сотрудники финансово-экономических служб и других подразделений компании. Соответственно уже на этапе проработки модели необходимо дать проекту публичность: объявить о реорганизации через собрания отделов, различные информационные каналы компании (сайт, рассылки по электронной почте, печатные органы и пр.).

Очень важно донести до персонала компании наиболее полную информацию о целях создания казначейства, его функциях и взаимосвязях с другими подразделениями, об изменениях, которые в связи с этим произойдут в деятельности других подразделений, в штатном расписании и т.д. Необходимо проинформировать персонал компании о шагах, которые предполагается осуществить для создания новой структуры.

Открытый подход позволит избежать слухов, домыслов, недомолвок и неоправданных опасений в коллективе. Желательно сделать этот этап достаточно продолжительным по времени, чтобы персонал компании успел привыкнуть к планам создания новой структуры. Не секрет, что любые нововведения могут встретить сопротивление со стороны тех, кого эти изменения могут затронуть.
Незаинтересованность и немотивированность сотрудников во внедрении проекта может представлять серьёзную угрозу для его реализации. Любое изменение для большинства людей является само по себе стрессом, но помимо этого могут быть и другие причины незаинтересованности сотрудников во внедрении казначейства. Рассмотрим основные причины сопротивления сотрудников внедрению казначейства и способы его преодоления:

Узкособственнический интерес (политические амбиции отдельных сотрудников).

Страх сотрудников потерять что-то ценное: политическое преимущество, власть, положение, связи, материальную выгоду, комфорт и т.п. С этим страхом также тесно связан другой - что эти изменения носят субъективный характер и направлены на ограничение полномочий конкретных сотрудников.

Пример . В настоящее время на предприятии расчёты с банками осуществляет бухгалтерия: кому и сколько оплатить в первую очередь решает главный бухгалтер. Руководство решило реорганизовать финансово-экономическую службу и бухгалтерию, выделив новое структурное подразделение - Казначейство, чтобы обеспечить контроль над платежами. Главному бухгалтеру может не понравиться потеря контроля над финансовыми потоками, и от него вполне можно ожидать противодействие вводимым изменениям.

Для преодоления сопротивления сотрудников, «проигрывающих» в ходе внедрения казначейства, можно использовать разные методы: убеждение, признание их заслуг перед компанией. Если такие методы не дают результата, можно потенциальных «противников» сделать союзниками. В частности одним из вариантов решения проблемы, описанной в примере, может быть привлечение главного бухгалтера к проекту в качестве главного эксперта. Это даст ему ощущение сопричастности нововведениям и уменьшит его сопротивление - как один из ключевых участников разработки методологии работы казначейства он будет способствовать успешности проекта - ведь это теперь и его «детище».

Неудачный опыт проведения изменений

Это причина довольно очевидна. Если на предприятии уже проводились попытки реорганизации структуры управления, реинжиниринг бизнес-процессов, которые завершились неудачно, то у людей остался осадок и они, скорее всего, отнесутся с недоверием к нововведениям и будут им сопротивляться.

Для минимизации сопротивления по этой причине можно в число ключевых участников проекта пригласить человека, чей авторитет в данной компании является безусловным. Люди часто переносят доверие к конкретному человеку на реализуемые им инициативы. И, наоборот, не стоит привлекать к реализации проекта сотрудника, к которому персонал компании не испытывает доверия.

Различная оценка ситуации

Довольно распространена ситуация, когда у тех, кто планирует изменения, и тех, кого эти изменения затрагивают, - разное понимание причин происходящего. При этом негативное восприятие изменений последними, как правило, обосновывается недостатком информированности персонала и их невовлечённостью в процесс.

Пример. Компания успешно работает на рынке, эффективно проводит программу снижения издержек, прибыли растут. Руководство в целях лучшего контроля финансовых потоков решило реорганизовать финансово-экономический отдел и выделить отдельное структурное подразделение - Казначейство, возложив на него в числе прочего функции оптимизации финансовых потоков. У сотрудников финансово-экономического отдела это решение не встретило энтузиазма: зачем что-то менять, когда и так всё хорошо? Ведь придётся затратить много времени и усилий на проведение изменений, в глазах сотрудников ФЭО бессмысленных, особенно если руководство привлекло сотрудников этого отдела к разработке методологии функционирования казначейства.

Преодолеть такое сопротивление можно только путём диалога с сотрудниками ФЭО, объясняющего, с какой целью создается казначейство, какую пользу новая структура принесёт компании, какие возможности для карьерного и профессионального роста появляются в связи с этим у сотрудников ФЭО.

2. Проведение изменений

Следующий этап - непосредственно процесс создания нового подразделения. На этом этапе разработанная методология проходит проверку на «жизнеспособность» и эффективность ее практического применения.

На этом этапе необходимо провести набор (при необходимости) и обучение персонала работе по новой методологии, ознакомить с новыми регламентами всех заинтересованных сотрудников.

При начале работы казначейства необходимо оперативное отслеживание и при необходимости корректировка деятельности нового подразделения. На этом этапе необходимо выявить и устранить возможные недостатки, «пробелы» разработанной модели. Выявленные недоработки оперативно устраняются и находят свое отражение в регламентирующих документах.

Если компания имеет несколько филиалов, то целесообразно запустить процесс внедрения новой структуры на одном-двух её филиалах, «обкатать» разработанные регламенты на них, а затем, базируясь на полученном опыте распространить деятельность казначейской структуры на другие филиалы (предприятия холдинга).

На этом этапе компании часто отказываются от услуг консультантов, если таковые привлекались к разработке методологии. Такое решение оправдано, если сотрудники компании достаточно уверенно чувствуют себя в методологических вопросах. Но довольно часто в ходе «обкатки» проработанной методологической модели может возникнуть необходимость в консультировании по различным вопросам, что снова заставляет обращаться к консультантам. Поэтому если компания планирует свое сотрудничество с консультантами - следует заранее обсудить форматы их методологического сопровождения при начале работы по новым регламентам.

Наша практика показывает, что процесс внедрения новой методологии лучше всего совмещать с процессом ее автоматизации. Именно автоматизация новых процессов, являясь помимо прочего фактором «поддержки» проводимых изменений, обеспечивает оперативность и достоверность информации, столь необходимой для работы с финансовыми потоками. В частности, без автоматизированной системы (АС) управления финансовыми ресурсами функционирование казначейства будет под вопросом, поскольку без эффективного инструмента работы деятельность нового подразделения вряд ли будет результативна.

В недавнем прошлом была заметна тенденция четкого разграничения деятельности консалтинговых компаний и компаний, специализирующихся на оказании услуг по разработке и внедрению АС. В настоящее время на рынке представлено множество компаний, совмещающих эти основные виды деятельности: консалтинг в области управления финансами и внедрение профильных АС.

Эффективное взаимодействие консультантов и разработчиков программного обеспечения обеспечивает максимально полное соответствие функциональности АС разработанной методологии. В этом случае уже в процессе разработки методологии учитываются возможности ее автоматизации на базе конкретного программного продукта. А использование единой команды консультантов и разработчиков обеспечивает оперативность выполнения задачи, нивелирует риск столкновения интересов и уменьшает стоимость разработки методологии и внедрения АС.

Задачи автоматизации казначейской функции достаточно успешно решаются средствами программных продуктов 1С:Предприятие. Возможные подходы к использованию инструментария 1С:Предприятия.

3. Закрепление проведённых изменений

Определить момент окончания активного этапа проведения изменений можно по соответствию текущей ситуации в работе казначейства ряду критериев. Можно считать, что процесс создания казначейства завершён, когда: сотрудники обучены новой методологии;применяют ее в своей работе и используют АС в соответствии с новыми регламентами.

Чтобы констатировать факт завершения этапа проведения изменений необходимо, чтобы прошёл определённый период времени работы по новым регламентам, и была получена «обратная связь» - замечания сотрудников учтены, методологические «пробелы» восполнены, по новым регламентам получен пакет отчётности (платёжный календарь, отчёт об исполнении БДДС и т.д.) за определенный отчетный период (месяц или квартал).

Продолжительность «тестового» периода работы по новым регламентам может составлять от 1-2 месяцев до полугода и зависит от таких факторов как:

• Величины компании, количества предприятий, входящих в холдинг. Чем крупнее компания, тем больше времени требуется на реорганизацию и отладку процессов управления и функционирования новой структуры;

  Качества управления процессом реорганизации, согласованности действий руководства, команды проекта, сотрудников компании