Условия и факторы качества и эффективности управленческих решений. Условия и факторы обеспечения качества управленческих решений Критерии и факторы качества управленческого решения

Параметры качества управленческого решения и условия их обеспечения.

Введение

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений на стадиях планирования, организации, мотивации, контроля и координации. Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние.

Менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия и реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в современных условиях невозможно. Поскольку каждое решение – проекция в будущее, то оно содержит элемент неопределенности, риска. Эффективное решение можно принять только при правильной оценке всех потерь и выигрышей.

Современную организацию отличают значительные масштабы управленческой деятельности. Процесс принятия управленческих решений сопровождается современными коммуникационными и интеллектуальными технологиями, которые требуют от менеджера высокого уровня профессионализма.

Целью работы является выявление различных факторов, которые могут в значительной мере повлиять на более эффективную деятельность управленческих решений руководителей, с целью достижения стабильной деятельности.

Условия качества управленческих решений.

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

По определению Норберта Винера, информация - это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

подсознательная информация - формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

предметная информация - формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

формальные статистические данные - получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Основные условия обеспечения высокого качества и эф­фективности управленческого решения.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эф­фективности управленческого решения относятся:

применение к разработке управленческого решения научных под­ходов менеджмента;

изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

обеспечение лица, принимающего решение, качественной инфор­мацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней сре­ды» и «процесса» системы разработки решения;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого
решения;

структуризация проблемы и построение дерева целей;

обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

обеспечение многовариантности решений;

правовая обоснованность принимаемого решения;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

разработка и функционирование системы ответственности и моти­вации качественного и эффективного решения;

наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффек­тивности управленческого решения довольно трудно, и это дорого сто­ит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленчес­кого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эф­фективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Как было отмечено ранее, одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же фун­кции по достижению цели.

Например, два металлических листа соединить можно следующи­ми технологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклеп­ками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе такого соединения, которое выполняло бы требуемые функции качественно и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление и эксплуатацию конструкции. Однако практи­чески невозможно разные технические решения реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в со­поставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приво­диться в сопоставимый вид по следующим факторам:

фактор времени (время осуществления проектов или вложения
инвестиций);

фактор качества объекта;

фактор масштаба (объема) производства объекта;

фактор освоенности объекта в производстве;

метод получения информации для принятия управленческого
решения;

условия применения (эксплуатации) объекта;

фактор инфляции;

фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным вось­ми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании техничес­ких, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менедж­мента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организацион­но-технического уровня производства, уровня социального развития кол­лектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управ­ляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управлен­ческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специ­алиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обес­печения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффектив­ности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернатив­ных вариантов управленческого решения:

количество альтернативных вариантов должно быть не менее
трех;

в качестве базового варианта решения должен приниматься
наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтерна­тивные варианты приводятся к базовому при помощи корректирую­щих коэффициентов;

формирование альтернативных вариантов должно осуществ­ляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффек­тивности управленческого решения;

для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования
и современные технические средства информационного обеспечения
процесса принятия решения.

Факторы качества управленческих решений.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные).

Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения;

ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;

краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

Для этого необходимо: получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений; обеспечить многовариантность решений; достичь правовой обоснованности принимаемого решения; возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность; ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Таким образом, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели и критерии оценки управленческих решений.

Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

реальна и достижима в установленные сроки;

связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

совместима с целями отдельных групп исполнителей;

Формализация целей - процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций - максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:

официальные цели - определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

оперативные цели - определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

операционные цели - направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

стратегические цели; цели конкретной бизнес-программы; перспективные цели; текущие цели; оперативные цели.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий - правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

неэффективные, не позволяющие решить проблему;

рациональные, позволяющие решить проблему;

оптимальные варианты решения - варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы.

Принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта.

Принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших решений - это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного заказчика и обеспечивающих реальность его реализации.

Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения представлены на рисунке

Рассмотрим содержание компонентов, представленного на рис «черного ящика».

«Вход» системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж сроки по­ставок, цены и т.п.).

На «выходе» системы - решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и ве­роятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся между­народная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением новшеств и другими факторами.

Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.

Таким образом, применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черного ящика» (см. рис.1).

Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

Параметры качества управленческого решения.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю.
Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель
энтропии приближается к единице;

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффици­ент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на ос­новании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анали­зируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует смоделировать технологию принятия реше­ния, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улуч­шению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе качество «выхода», т.е. качество решения будет «удовлетворительным».

Заключение.

В менеджменте при разработке стратегий принимаются рациональные решения, основанные на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации, на применении научных подходов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании стратегических решений.

Альтернативные варианты решений должны проводиться в
сопоставимый вид по 8 факторам: качеству, масштабу,
освоенности объекта в производстве, методу получения
информации, условиям применения объекта, инфляции, риску и
неопределенности.

При разработке стратегических решений должны анализироваться механизмы проявления закона спроса, закона предложения, закона зависимости между предложением и
спросом, закона возрастания дополнительных затрат, закона
убывающей доходности, закона экономической взаимосвязи
затрат в сферах производства и потребления, закона эффекта
масштаба производства, закона экономии времени, закона
конкуренции.

Качество стратегического решения повысится, если будут
учтены действия следующих законов организации: композиции,

пропорциональности, наименьших, онтогенеза, синергии, упорядоченности, единства анализа и синтеза, самосохранения.

Применение к разработке стратегического решения научных подходов обязательно.

Выбор методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования факторов повышения качества и
эффективности стратегических управленческих решений
определяется сложностью, особенностями и стоимостью объекта.
Следует помнить, что будущее формируется сегодня. "Экономия"
на качестве стратегического управленческого решения может привести в будущем к потерям, в сотни, а то и в тысячи раз
превышающим ранее полученную экономию.

Список литературы.

Вертакова Ю. В., Козьева И.А... Кузьбожев Э.Н, Управленческие решения: разработка и выбор. Учебное пособие. - М.. КНОРУС. 2005 г. 352 с.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ,
2004.- 528 с

Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., 2006. 480 с.

Глущенко В. В., Глушенко И. И. Разработка управленческого решения: учеб, пособие. - Железнодорожный, 2004. 400 с.

Ларичев О. И, Теория и методы принятия решений: учебник. - М.: Логос, 2002. 296 с.

параметров с запланированны­ми или... , производительность труда, ка­чество товаров и услуг; ... Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их ...

1. Управленческие решения (16)

   Реферат >> Государство и право

   ... качества решений Каждое управленческое решение должно удовлетворять 10 требованиям и условиям их разработки. Таблица 1. - Требования к управленческим решениям и условия их достижения № п/п Требования Условия ...

Довольно часто, говоря о требованиях к управленче­ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность» .

Рассматривая процесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного.

По отношению к первому следует применять понятие каче­ства , а ко второму - эффективность .

Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата.

Ка­чество управленческого решения - это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации.

К числу таких характери­стик следует отнести все выше перечисленные требования к управленческим решениям.

Традиционно качество продукции многие руководители связы­вают с технологией ее производства и профессионализмом персо­нала - это самый простой и естественный путь повышения каче­ства продукции.

Однако в практике производственной деятельности выделяют три уровня управления качеством:

1. Производственный , включающий совершенствование оборудо­вания, материалов, квалификации персонала;

2. Технологический , предполагающий создание функциональных управленческих структур для координации всей производственной деятельности компании по улучшению качества выпускаемой про­дукции;

3. Управленческий , включающий формирование системы управле­ния качеством во всей структуре компании, в том числе высшее и среднее звено управления, технологию и производство.

Качество управленческих ре­шений определяется качеством всех используемых процедур и опе­раций.

Для успеха всего процесса УР необходим порядок и в сфере управленческой деятельности - источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и норма­тивы. В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стан­дартами – ISO 900X и ГОСТ РФ Р 1.0-92.

ISO (International Standart Organisation) - признанная в миро­вом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества. Общим термином "ИСО 9000" обозначают для краткости группу международных стандартов по управлению качеством и обеспечению качества.

4.1. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие:

· почему нужно сделать именно так, а не иначе;

· чем лучше прежнего новый порядок вещей;

· насколько это соответствует не только интересам пред­приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения – второе условие эффективно­сти. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз­никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ­ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опреде­ленное время. За этот период изучается обстановка, собирают­ся необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководи­тель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные вре­менные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эф­фективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно про­водить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

· запрещающие;

· разрешающие;

· конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, за­прещает отдельные действия.) Если это систематически повто­ряется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.

При разрешающих решениях предварительно следует по­просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержива­ния его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения , разрабатываемые самими руко­водителями, по совету психолога, лучше объявлять как подска­занные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолю­бие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выиг­рывает эффективность решения.

Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одина­ковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководите­лей:

· с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

· заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

· адекватно высокой (знание своих больших возможно­стей);

· адекватно низкой самооценкой (осознание ограничен­ности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководи­тель, он принимает решения:

· непосильные для себя и подчиненных;

· гораздо ниже реальных возможностей;

· соответствующие возможностям и напряженные;

· скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель при­нимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для коллекти­ва предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объ­ективной оплате труда), а в психологическом плане ­– развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Жесткость регламентации деятельности подчиненных – одно из условий эффективности решений. Различают три уровня же­сткости:

контурные решения – приблизительно намечают схему дей­ствий подчиненных и дают им свободу в выборе методов дости­жения цели;

структурированные решения – в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допуска­ется проявление инициативы;

алгоритмические решения – практически исключают ини­циативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Ал­горитмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмических решений являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все многообразие психологиче­ских предпосылок качества решений показано на рис.

Итак, от качества управленческих решений зависит резуль­тативность работы предприятия. Они должны отвечать опреде­ленным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и пси­хологических предпосылок.

4.2. Искажение информации на предприятии и качествоуправленческих решений

Качество, управленческих решений, помимо квалификации самого менеджера, зависит также и от полноты и достоверности информации, имеющейся в распоряжении менеджера в процессе принятия решения.

Ответственными за предоставление руководству информации, необходимой для принятия управленческих решений, относительно поведения предприятия на рынке, являются маркетологи.

Ситуации, которые наиболее серьезным образом искажают информацию, поступающую к руководителю:

1. “ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НЕСОВЕРШЕНСТВО” проявляется в отсутствии на предприятии единого центра обработки и анализа информации, поступающей к руководителю предприятия.

При этом задача приведения и сравнительного анализа данных целиком ложится на высшего руководителя и без того перегруженного чисто административными проблемами. Часто это означает, что самая ценная аналитическая информация, теряется.

Не проводится также сопоставление информации от подразделений на достоверность, что также снижает качество информационного обеспечения руководства.

Негативное влияние данного фильтра может быть уменьшено сводкой всей разнородной информации, предназначенной для руководителя предприятия в единый формат, представляющий динамику наиболее общих показателей работы предприятия и регулярно вводить ее в компьютер руководителя в виде графиков, диаграмм и пр.

2. “НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ–1” проявляется в отсутствии на предприятиях хороших специалистов в области поиска и представления информации, а значит качество проведения этих работ как правило невысокое.

Действенным, но дорогим методом борьбы с этим фильтром является приглашение сторонних специалистов для проведения исследований по интересующим предприятие проблемам.

3. “НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ–2” проявляется в неумении высшего руководства работать с информацией. Многие высшие руководители не любят признаваться в непонимании или незнании чего – либо, опасаясь уронить свой авторитет перед подчиненными и, вследствие этого отторгают не понятую информацию.

Учитывая этот момент, необходимо, во-первых, излагать материал максимально простым языком, и, во-вторых, пытаться выяснить, какая форма представления информации наиболее приемлема для данного руководителя и не впадая в амбиции постепенно “приручать” руководителя к потреблению информации, например, посредством повторной подачи важной информации в другой форме представления (текст, таблицы, графики).

4. “МЕТОД ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ” проявляется во введении ограничивающих условий, характерных для того или иного математического метода применяемого при обработке информации. При неправильно выбранном методе обработки может быть утеряна (отсечена) важная информация.

5. “УСПЕШНЫЕ УСТАНОВКИ” проявляется в стремлении менеджеров использовать стандартные методы решения возникающих проблем, уже отработанные ранее на подобных задачах (опыт управленца).

Любой менеджер в процессе своей деятельности, рано или поздно вырабатывает модель успешных действий (установку) в условиях постоянного набора факторов и зависимостей между ними данной внешней среды.

При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи такой модели, анализируя ситуацию способен быстро выбрать оптимальную линию поведения.

Но при нарастании неопределенности и изменчивости внешней среды та же самая модель, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, перестает срабатывать и становится тормозом, препятствующим перестройке сознания менеджера.

У руководителя возникает соблазн отторгнуть неудобную, не связанную с прошлым опытом, информацию. Особенно часто это происходит с маркетинговой информацией, которая как и сама идея маркетинга не прижилась еще на многих российских предприятиях.

Степень проявления этого фильтра может быть измерена и определенным образом характеризует “старение” управленческого персонала на предприятии.

6. “РЕАЛЬНАЯ ВЛАСТЬ” проявляется в неприятии информации менеджерами, имеющими реальную власть на предприятии, если эта информация угрожает их положению.

На любом предприятии, вне зависимости от его размеров и формы собственности существуют группировки из людей или подразделений, которые ведут между собой борьбу за власть на предприятии, которая может выражаться либо в контроле за финансовыми потоками, либо в преобладающем влиянии на руководителя, что в конечном итоге позволяет победившей группировке определять политику предприятия.

Если мышление “победителей” базируется на опыте прошлого и не соответствует современной ситуации, предприятие неминуемо утрачивает свои позиции на рынке и входит в зону кризиса, поскольку, основные ресурсы предприятия распределяются в пользу лидирующей группировки, часто в ущерб интересам фирмы в целом.

Действенным средством для уменьшения влияния этого фильтра является повышение экономической и маркетинговой квалификации руководителей всех уровней на предприятии.

7. “СОПРОТИВЛЕНИЕ СРЕДНЕГО МЕНЕДЖМЕНТА” проявляется в отторжении средним менеджментом управляющих воздействий со стороны высшего руководства, поскольку средний менеджмент иногда не понимает всей сути происходящего и воспринимает его как угрозу своему положению.

Сопротивление среднего менеджмента проявляется в “выталкивании” “линейных” задач на уровень высшего руководства (вопросы снабжения, производства и пр.).

Этот эффект является в значительной степени следствием недостаточной информированности среднего менеджмента о мотивах принятия решений высшим руководством, а также того, что средний менеджер как правило не располагает всей необходимой информацией для принятия оптимальных решений в рамках своей компетенции.

Наиболее типична такая ситуация в сфере принятия маркетинговых решений, поскольку осознание актуальности маркетинга на российских предприятиях идет “с верху в низ” и поэтому взаимное непонимание между высшим и средним менеджментом особенно сильно.

Поэтому важно, чтобы руководитель помимо выдачи указаний не только “делился” маркетинговой информацией (по принадлежности) с подчиненными, но и всячески поддерживал систематическое повышение маркетинговой квалификации менеджмента на предприятии.

Тем самым уменьшается эффект “сопротивления” среднего менеджмента, при реализации маркетинговых мероприятий.

Один из реальных эффектов маркетинга в стадии его становления на российских предприятиях заключается в создании комфортной информационной среды для процесса принятия управленческих решений относительно поведения предприятия на рынке.

Частью этого процесса может стать выявление информационных фильтров на предприятии и работа по уменьшению их вредного влияния на качество маркетинговой информации.

Под качеством управленческого решения принято понимать “совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации”. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления и др.;

6) поведенческого характера, связанные с мотивами, ценностными ориентациями, уровнем требований, готовностью идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.

Качество управленческого решения зависит и от таких факторов, как:

1) качество исходной информации, определяемое ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок;

2) оптимальный или рациональный характер принимаемого решения;

3) своевременность принимаемых решений, определяемая скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

4) соответствие принимаемых решений действующему механизму управления и базирующимся на нем методам управления;

5) квалификация кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

6) готовность управляемой системы к исполнению принятых решений.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

§ значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то ему лично трудно обеспечить высокую степень их обоснованности;

§ рассогласованность вновь принимаемых решений с предыдущими, дублирование;

§ трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням.

§ принятие псевдорешений, т.е. решений, не имеющих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку, пожелания («обратить внимание», «повысить», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т.п.);

§ недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

§ отсутствие процедуры согласования решений;

§ установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки могут быть лишь исключением и не должны превращаться в систему);

§ принятие решений под влиянием эмоций и др.

Способность найти причины появления решений низкого качества ограничит возможность их возникновения на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Условия. Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

37. Условия и факторы качества управленческих решений

Качество управленческого решения - это совокупность значений некоторого набора параметров решения, демонстрирующие удовлетворительную степень приближения к поставленным целям и реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

– показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественного выражения, то показатель энтропии приближается к единице. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к нулю;

– вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

– степень адекватности теоретической модели по принятию решений фактической ситуации, применительно к которой она применяется.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

– применение в процессе разработки решения научных подходов менеджмента;

– обеспечение ЛПР качественной информацией;

– правильный выбор методов разработки решений;

– обеспечение многовариантности решений;

– обеспечение сопоставимости вариантов решений;

– проектирование механизма реализации решения;

– разработка и реализация системы ответственности и контроля над внедрением решения.

Для того, чтобы быть качественным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1)быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (Поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности.);

3)быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4)готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

5)быть согласованными в рамках организационной иерархии;

6)быть гибкими, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль выполнения. Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационной структуры и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Стимулирование исполнения решения должно предусматривать материальное вознаграждение, социальный статус, возможность к самореализации. Но также важно предусмотреть штрафные санкции за срыв намеченных решений.

Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.

Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:

1)качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;

2)оптимального или рационального характера принимаемого решения;

3)своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятий, передачи и организации исполнения;

4)соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

5)квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

6)готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управленческое решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

Тема 3 Условия и факторы качества управленческих решений.doc

Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений

1. Свойства качественных решений

2. Условия и факторы качества решений

3. Организационно-психологические предпосылки качества решений
1. Свойства качественных решений

Под качеством управленческих решений понимается сово-купность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управлен-ческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводит-ся качеству используемой информации, ее достоверности и пол-ноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого эко-номического и социального эффекта с затратами на его разра-ботку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприя-тия в условиях рыночной экономики.

Управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество ре-шений - как определяющий критерий эффективности этого труда . В связи с этим в прак-тике деятельности предприятий применяется показатель, кос-венно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитыва-ется по формуле

Выраженный в процентах, данный показатель характери-зует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле зна-чение своевременного принятия решений подчеркивает утвер-дившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недоста-точно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выража-ет необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки со-ответствия нормативно-правовым документам органов управ-ления и контроля (федеральным, региональным, ведомствен-ным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно прини-маться органом (лицом), имеющим на это соответствующие пол-номочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простъш по форме и ясным по со-держанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принима-ющему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое реше-ние (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно вклю-чать констатирующую и постановляющую части. Первая отра-жает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вто-рая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение ре-шения, определяются также формы и сроки контроля, поощ-рения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с уче-том экономической и социальной целесообразности. Грамот-ный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходи-мые составляющие качества и эффективности управленчес-ких решений.
^ 2. Условия и факторы качества решений

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритма-ми не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руково-дителя.

Одновременно в основу управленческих решений заклады-ваются определенные объективные положения, с которыми обя-зан считаться каждый руководитель. Степень их использова-ния зависит от умения руководителей исходить из объектив-ных позиций и разрабатывать решения с учетом научных ос-нов управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного использования скла-дывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для уп-равляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии объекта, внешней сре-ды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода управляемого объек-та из фактического состояния в желаемое и придания ему не-обходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся об-становку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источ-ников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обуче-ния и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после полу-чения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и про-верка их фактической эффективности.

Для руководителей разного уровня характерен определен-ный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руко-водителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный ди-ректор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

Определение путей развития;

Внедрение новой техники и технологии;

Освоение новой продукции;

Выявление емкости рынка;

Определение тенденции развития отраслей, потребляю-щих продукцию;

Возможность выхода на мировой рынок и т. д.

Руководитель должен принимать решение с учетом влия-ния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внут-ренних факторов (перемены в личном составе, возникшие зат-руднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером элек-тросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

Взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

Сбор дополнительной информации, проведение специаль-ных исследований;

Формулирование конечного решения и путей его дости-жения;

Определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Факторов, влияющих на качественный уровень управлен-ческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

А) факторы ситуационного характера, связанные с осозна-нием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогно-зы, используемые методы, организация управления на пред-приятии и др.;

Б) факторы поведенческого характера (в процессе разра-ботки решений): мотивы, ценностные ориентации, уровень тре-бований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и при-нимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшеству-ющем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленчес-ких решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия реше-ний, можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 3,1. Факторы качества управленческих решений
^ 3. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо-мический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыду-щими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель-

Ных иерархических уровней. В совокупности количество зада-ний на каждом из них должна равняться целому - первона-чальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих кон-кретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отража-ющих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требова-ния" и т. п.). По результатам обследования таких решений мо-жет быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они полу-чили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо-управлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля реше-ний в деятельности руководителей - это типовые (повторяю-щиеся), программируемые (около 58%) решения, однако техно-логия (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи-теля уделяется узкому кругу проблем текущего функциониро-вания предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования решений с испол-нителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков для исполнения рабо-ты ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Од-нако это может быть лишь исключением и не должно превра-щаться в систему.

9. Низкий уровень инновационных (стратегических) реше-ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор-ганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).

11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без кото-рых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение для при-нятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма оценки эф-фективности реализованных решений. Иногда она ограничива-ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достиг-нутым результатом и произведенными затратами на его полу-чение.

14. Принятие решений под влиянием эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16. Выбор стереотипного решения из множества альтерна-тив.

17. Принятие решения без учета возможности риска и пре-дупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок, принятие жела-емого за действительное.

20. Принятие решения на основе компромисса, не по сооб-ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз-личных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений огра-ничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям.

В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не реко-мендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция ру-ководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нуж-но сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на дру-гие вопросы:

Почему нужно сделать именно так, а не иначе;

Чем лучше прежнего новый порядок вещей;

Насколько это соответствует не только интересам пред-приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения - второе условие эффектив-ности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз-никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ-ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опре-деленное время. За этот период изучается обстановка, собира-ются необходимые данные, чтобы подготовить, принять реше-ние и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руко-водитель на подготовку и принятие решения, тем меньше оста-ется его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия реше-ний необходимо соотносить с состоянием морально-психологи-ческого климата в коллективе, поэтому полезно проводить це-ленаправленную психологическую подготовку к новому реше-нию.

Запрещающие;

Разрешающие;

Конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в под-

Держке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематичес-ки повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллек-тива.

^ При разрешающих решениях предварительно следует по-просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержи-вания его инициативы в будущем. Руководителю следует глуб-же вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспектив-ными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

^ Конструктивные решения, разрабатываемые самими ру-ководителями, по совету психолога, лучше объявлять как под-сказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Чес-толюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

^ Соответствие решения силам и средствам его выполне-ния имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объяс-няется самооценкой личности. В связи с этим различают руко-водителей:

1)с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка

Сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, из-лишняя скромность);

В зависимости от того, к какой группе относится руководи-тель, он принимает решения:

А) непосильные для себя и подчиненных,

Б) гораздо ниже реальных возможностей,

В) соответствующие возможностям и напряженные,

Г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для кол-лектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом пла-не - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

^ Жесткость регламентации деятельности подчинен-ных - одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:

контурные решения - приблизительно намечают схе-му действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

структурированные решения - решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепен-ным вопросам допускается проявление инициативы;

алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятель-ность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контур-ные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хо-рошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее реше-ния. Алгоритмический характер решениям придается в усло-виях, когда подчиненные работают без достаточного напряже-ния сил, либо в особо ответственных действиях даже доста-точно опытных подчиненных. Примером алгоритмических ре-шений являются правила безопасности, инструкции на слу-чай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все мно-гообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис. 2.

Обеспечение высокого качества управленческих реше-ний - проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблю-дения множества условий и учета ряда факторов. Отечествен-ными авторами в свое время было предложено в помощь руко-водителям создавать на предприятии "управленческие ОТК".

Рис. 3.2. Психологические предпосылки качества управленческих решений

По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руково-дителю. В ее состав должны входить специалисты отделов на-учной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизво-дители, юристы, референт руководителя. Регулярность рабо-ты группы определяется объемом дел по оценке качества ре-шений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного решения пра-вилам и требованиям по составлению распорядительных доку-ментов.

2. Оценивает необходимость конкретного решения и от-дельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и воз-можности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таб-лица средних баллов по необходимости и возможности приня-тия решения (табл. 1).

Возможные варианты действий (ситуаций) 1

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шка-лам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низ-кий по "возможностям" - проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и спосо-бов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходи-мость", исключаются из числа тех, что передаются руководи-телю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком эксперт-ных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" очевидна. Эффективность "эк-спертизы" проявляется по разным направлениям:

Экономится рабочее время руководителей высших ран-гов управления за счет освобождения от глубокой оценки каче-ства подготовленных управленческих решений;

Группа играет роль "управленческого фильтра", отсеи-вающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

Оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности - управленческие решения; оценка связывает-ся с результативностью реализации решений;

Оказывается помощь службам и отделам аппарата управ-ления в концентрации внимания на ключевых проблемах фун-кционирования и развития организации производства;

Повышается ответственность руководителей функцио-нальных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленчес-ких документов (решений) такая экспертная группа может уп-раздняться.

Итак, от качества управленческих решений зависит ре-зультативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся эконо-мических условий, приниматься с соблюдением организацион-ных и психологических предпосылок.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под качеством управленческих реше-ний?

2. Каков состав свойств, обеспечивающих качество управ-ленческих решений?

3. Назовите экономические условия разработки решений.

4. Каковы организационные условия принятия решений?

5. Назовите ситуационные и поведенческие факторы раз-работки решений.

6. Каковы причины, влияющие на качество управленчес-ких решений?

7. Назовите психологические предпосылки качества реше-ний.

8. В чем состоит суть и значение экспертизы управленчес-ких решений?