Biznis sa rozvíja míľovými krokmi, ak každý, kto sa tomuto biznisu venuje, čo najviac investuje do jeho propagácie. navyše rozprávame sa o všetkých kategóriách ľudské zdroje: vrcholový manažment, líniový manažment, špecialisti a robotníci alebo radoví zamestnanci. Výkon každého jednotlivého zamestnanca je ovplyvnený mnohými faktormi a motívmi.
Zastavme sa pri jednej z najdôležitejších podmienok, ktorá doslova preniká do každého podnikania, a to pri riadení práce jeho podriadených vedúcim.
Existujú štyri úrovne rozvoja podriadených, ktoré sa nazývajú zrelosť zamestnanca (teória Paula Guerseyho a Kennetha Blancharda). V závislosti od štádia, v ktorom sa nachádza vyspelosť podriadeného, musí priamy nadriadený zvoliť spôsob riadenia svojich činností. Niektorí obchodní lídri môžu túto otázku považovať za nie pozoruhodné. Ale, žiaľ, podriadený v rôznych štádiách svojej zrelosti má tendenciu efektívne počúvať len vhodnú metódu stanovovania cieľov.
Zvážte úrovne vyspelosti zamestnanca v súlade s najvhodnejším spôsobom riadenia činnosti podriadeného v tejto fáze.
1) Nízky level. Podriadený toho ešte málo vie a vie sa efektívne zapojiť do práce. Dôvodom môže byť nedostatok vedomostí a zručností v tomto type činnosti, ako aj pochybnosti o sebe. Najčastejšie do tejto kategórie zamestnancov patria nováčikovia. Samozrejme, potrebujú jasné a dôsledné pokyny, pokyny a príkazy.
2) Relatívne nízka úroveň. Keď už zamestnanec túži dokončiť úlohu sám, alebo je pripravený riskovať a prevziať plnú zodpovednosť za zadanú úlohu, ale skúsenosti stále nestačia, úroveň takéhoto zamestnanca ešte nemožno nazvať dostatočne vysokou, ale iniciatívu treba podporiť. Podpora v tejto fáze by mala spájať schválenie správnych krokov a nabádanie v ťažkých situáciách pre podriadeného.
3) Relatívne vysoká úroveň. Nadobudnutím skúseností zamestnanec buď pohotovo preberá zodpovednosť za úlohy, ktoré sú mu zverené, alebo sa tejto zodpovednosti vyhýba. Ak podriadený nie je ochotný byť aktívny pri dosahovaní obchodných cieľov, nevyhnutne spadne do kategórie podmienečne zrelých zamestnancov. Ak sú skúsenosti takéhoto zamestnanca cenné pre rozvoj podnikania, manažment používa zo svojich zásob metódu riadenia nazývanú zapojenie. V tejto fáze nie sú povolené žiadne pokyny. Líder dokáže zaujať podriadeného, „zapáliť“ jeho nápad tak, že skúsený zamestnanec sa s nadšením pustí do práce.
4) Vysoký stupeň. Podriadení, charakterizovaní vysokou úrovňou vyspelosti, sú schopní a ochotní byť zodpovední za realizáciu zložitých, pre obchod relevantných úloh. Hlavnou vecou pre obchodného lídra je nepremeškať alebo ignorovať túto pripravenosť. Bezprostredný nadriadený, presvedčený o spoľahlivosti zamestnanca, mu môže bezpečne delegovať realizáciu obzvlášť dôležitých prípadov.
Som si istý, že existuje veľa teórií na určenie typov zamestnancov. Napriek tomu, počas mojej praxe ako manažér predaja v autobiznise, bol tento pre mňa obzvlášť pamätný.
Toto je krátky úvodný článok na tému situačného vedenia. Myslím si, že urobíme malý cyklus o najzaujímavejších aspektoch tejto teórie manažmentu.
Pojem „Motivácia“ chcem vopred objasniť, v súvislosti s týmto článkom to nie sú len peniaze. Vo všeobecnosti to nie je o peniazoch.
Každý zamestnanec môže byť priradený k jednému zo 4 štádií zrelosti:
Samozrejme, všetci chceme mať zamestnancov „zanietených profesionálov“, ale musia dlho rásť)
Prečo potrebujete vedieť, do akého typu patrí podriadený? V zásade existujú 2 hlavné dôvody:
- 1. Vedieť, ako to zvládnuť.
- 2.Aké úlohy zadať.
V tomto článku sa nebudem venovať vlastnostiam štýlov riadenia. Len zvýrazním 4 sprievodcov štýlmi a ukážem, na aký typ by ste ich mali použiť. Ak to niekoho zaujíma, tak v ďalšom článku sa tomu budem venovať podrobnejšie.
Všetky tieto veci súvisia s teóriou situačného vedenia. Pre záujemcov odporúčam vygoogliť si na internete kompletnejšie zdroje k tejto téme.
V ďalšom článku sa chcem dotknúť typov vnímania podriadených z hľadiska motivácie. Toto je zaujímavé?)
P.S. Pre priemyselné riešenia a vylepšenia amoCRM zanechajte žiadosť.
P.S.S. Áno, stránka je na Tilde - páči sa nám)
Tieto konflikty začínajú ako podnikania, ale rýchlo sa vyvinú do emocionálne. Sú skôr deštruktívne, pretože sa odstraňuje samotný systém „oponent – oponent“ (líder má v drvivej väčšine prípadov „vždy pravdu“), navyše mnohí súčasní manažéri nemajú dostatočné skúsenosti a zručnosti v práci s personálom. , odbory a legislatíva nedostatočne chránia práva zamestnanca.
Z hľadiska diskutovaného problému je dôležité, aby sa niektorí lídri domnievali, že existuje určitý univerzálny štýl vhodný pre každú situáciu, alebo sa neustále držia len jedného, hoci aj najprogresívnejšieho štýlu. To nevyhnutne vedie k vertikálnym konfliktom.. Efektívny vodca musí šikovne aplikovať rôzne štýly, ale vždy musia byť adekvátne situácii a stavu tímu, ktorý riadi. Tam, kde je potrebné konať rýchlo a rozhodne, napríklad v extrémnych manažérskych situáciách, by sa porady nemali konať s cieľom „oprieť sa o tím“. V situáciách, ktoré sú dobre kontrolované a predvídateľné, môžete dokonca preniesť časť svojho manažérske funkcie, bude sa to brať ako dôvera.
Psychologické štúdie ukázali, že dlhodobé používanie len jedného štýlu vedenia vedie k profesionálnej deformácii osobnosti lídra, rozvoju negatívnych charakterových vlastností, stereotypov vnímania a činnosti, ktoré nepriaznivo ovplyvňujú výkon a morálnu a psychickú klímu.
Špeciálnym prípadom, ktorý vedie k silným emocionálnym neriešiteľným konfliktom, je štýl vedenia tzv pseudoorgán. Bohužiaľ, pseudoautorita je veľmi častá a veľmi húževnatá. Jeho psychologická podstata je zvláštna. Každý vodca má prirodzenú túžbu vytvoriť nejaké sociálny odstup s riadeným tímom, čo je dôsledkom existujúcich výhod, silné stránky ktoré určujú výkon činnosti. Táto vzdialenosť zjednodušuje riadenie, stabilizuje vzťahy - personál nespochybňuje rozhodnutia vedúceho, snaží sa ich rýchlo a presne realizovať, rešpektuje vedúceho, je ovplyvňovaný jeho autoritou. Ak sa táto vzdialenosť zníži alebo zmizne, bude oveľa ťažšie viesť., keďže personál má k manažérovi odlišný postoj („je ako každý iný, teda...“). Preto sa lídri snažia vytvoriť takú vzdialenosť. Ale ako? V zásade existujú dva spôsoby.
1. Prvým je pokročilý osobný a profesionálny rast. V tomto prípade sa vytvára autorita.
2. Druhý, keď samotný líder "nerastie", - kvôli tlaku, bariéram a obmedzeniam osobného a profesionálneho rastu tímu (doslova - "drž a nepúšťaj"). Toto je pseudoautorita.
Zložitosť problému spočíva aj v tom, že mnohí z týchto lídrov mali v minulosti naozaj vážne zásluhy, no potom sa vo svojom raste zastavili a za každú cenu sa rozhodli zachovať si spoločenský odstup, ktorý im vyhovoval.
· uvažovanie, demagógia- jasná frazeológia vytvára dojem významu a rozsahu činnosti;
· skepticizmus- často je vnímaná ako prejav vysokej inteligencie, „schopnosť vidieť to, čo je pre iných nedostupné“;
· sústredenie sa na maličkosti- takíto vodcovia aj pri najmenšej chybe svojich podriadených dokážu vytvoriť obraz katastrofy, ktorej zabránili;
· nápor- „rýchla reakcia“ bez serióznej prípravy sa prezentuje ako schopnosť predvídať situáciu, „držať krok“;
· drsnosť a drsnosť- sú prezentované ako závažnosť;
· vytváranie atmosféry strachu- "Šéf sa musí báť, inak nebude disciplína."
P. Hersey a C. Blanchard uvažujú o štyroch špecifických štýloch vedenia vodcu, spájajúc ich efektivitu s úrovňou zrelosti členov skupiny. Zrelosť sa zároveň chápe ako schopnosť a túžba členov skupiny niesť zodpovednosť za svoje správanie.
1) profesionálna zrelosť kryty odborné znalosti a zručnosti podriadených. Odborne zrelý jedinec disponuje vedomosťami, zručnosťami, schopnosťami a skúsenosťami, ktoré mu umožňujú vykonávať odborné úlohy bez cudzej pomoci a pokynov;
Hersey R., Blanchard K. Chcete teda poznať svoj štýl vedenia? // Training and Development Journal. 1974 február. S. 1-15.
- 2) motivačná zrelosť z dôvodu motivácie a psychickej pripravenosti vykonávať svoju prácu. Mentálne zrelí ľudia nepotrebujú vonkajšiu stimuláciu a povzbudzovanie, sú motivovaní vnútorne.
- členovia skupiny nie sú schopní a nechcú niesť zodpovednosť za svoju prácu, chýba im profesionalita aj sebavedomie;
- členovia skupiny nie sú schopní vykonávať zadanú prácu, ale chcú ju robiť, majú motiváciu, ale chýbajú im zodpovedajúce odborné zručnosti;
- členovia skupiny sú schopní, ale nie ochotní robiť prácu;
- členovia skupiny sú schopní a ochotní vykonávať zadanú prácu. Na tomto základe autori opísali štyri relevantné štýly
- (Tabuľka 6).
Tabuľka 6
Súlad štýlu vedenia s úrovňami vyspelosti zamestnancov v modeli P. Herseyho a C. Blancharda
vedúci poskytuje podriadeným minimálne vedenie a podporu, podporuje ich iniciatívu a deleguje na nich právomoc rozhodovať, koordinovať a sebakontrolovať činnosti. V situačnom modeli P. Herseyho a C. Blancharda teda štýl vedenia závisí od takých situačných premenných, ako je odborná a motivačná zrelosť členov skupiny.
Následne C. Blanchard zrevidoval tento model a zaviedol k nemu množstvo spresnení a dodatkov v súvislosti s rôzne situácie riadiace činnosti, vrátane fáz formovania profesionálneho tímu. Autor nazval nový model „Model situačného vedenia II“. Tento model je podrobne uvedený v kapitole „Formovanie a riadenie profesionálneho tímu“.
Na záver je užitočné ešte raz poznamenať, že neexistujú absolútne efektívne alebo absolútne neúčinné štýly vedenia. Existujú štýly vedenia, ktoré sú v niektorých situáciách účinné a v iných neefektívne. Preto musí líder ovládať rôzne štýly a rozumne ich používať v súlade s manažérskou situáciou, ktorých dôležitými zložkami sú úroveň rozvoja a charakteristiky tímu, charakter riešenej úlohy a načasovanie jej realizácie.
Otázky na sebaovládanie
- 1. Popíšte charakteristiky autoritárskeho, demokratického a liberálneho štýlu vedenia.
- 2. Popíšte situačné výhody a nevýhody rôzne štýly sprievodcov popísaných K. Levinom.
- 3. Popíšte štýlové charakteristiky dvojrozmerného modelu vedenia od R. Blakea a J. Moutona.
- 4. Aké štýly sú opísané v modeli P. Herseyho a C. Blancharda a ako sú prepojené s úrovňou vyspelosti členov skupiny?
- Ukazovací (predpisujúci) štýl je účinný v situáciách, keď členovia skupiny nie sú schopní a ochotní prevziať zodpovednosť za svoju prácu. Líder sa v tomto prípade sústreďuje na úlohu aj na ľudí, vymedzuje role podriadených, hovorí im, čo, ako a kedy majú robiť, motivuje ich a kontroluje.
- Vyučovanie (presviedčanie) je efektívne v situácii, keď členovia skupiny nie sú schopní, ale chcú robiť zadanú prácu.V tomto prípade vedúci realizuje výučbu a koordináciu správania. Zároveň sa maximálne sústredí na úlohu, ktorej realizáciu týchto ľudí školí.
- Podporný (participujúci) je účinný v situácii, keď sú členovia skupiny schopní, ale nechcú robiť prácu. V tomto prípade majú podriadení potrebné znalosti, zručnosti a kvalifikácie, ale motivácia k aktivite je znížená. Preto je vodca viac orientovaný na ľudí a jeho štýl je založený na ich zapojení všeobecné činnosti a motiváciu robiť rozhodnutia.
- Štýl delegovania je účinný, keď sú členovia skupiny schopní a ochotní vykonávať pridelenú prácu. V tomto prípade
Slávny sociálny psychológ Kurt Lewin (1890-1947) navrhol koncept, že celá zložitá palma vodcovstva sa nachádza na stupnici medzi polárnymi pozíciami: „autokracia“ a „nezasahovanie“, medzi ktorými je pozícia „ demokracia“. Rozsah štýlov je tak dobre zachytený Levinom, že sa ukázalo, že ide o klasiku. A zatiaľ všetky navrhované moderné koncepty točiť okolo jeho myšlienok.
Za štýl vedenia sa zvyčajne považujú jednotlivé charakteristiky správania sa lídra v procese riadenia. Každý človek má svoje prirodzené sklony; svoj vlastný, rokmi vyvinutý spôsob komunikácie s ľuďmi. Keď je na čele vedenia, vo väčšine prípadov má tendenciu používať akýkoľvek štýl: autoritársky, demokratický (kolegiálny) alebo laissez-faire.
Štýl vedenia je individuálnych charakteristík osobný, relatívne stabilný systém metód, metód, techník ovplyvňovania vedúceho v tíme s cieľom efektívne a efektívne vykonávať manažérske funkcie; ide o systém manažérskych vplyvov vedúceho na podriadených, vzhľadom na špecifiká zadávaných úloh tímu, vzťah vedúceho k podriadeným a rozsah jeho úradných právomocí. Zvážte vlastnosti hlavných štýlov vedenia.
Autoritársky(direktívny, rigidný, autokratický) štýl. Pri striktnom uplatňovaní tohto štýlu vodca buduje svoje správanie v súlade s princípmi formálnej štruktúry vzťahov. Takýto líder si vo vzťahu k tímu udržiava odstup, snaží sa vyhýbať neformálnym kontaktom. Preberá plnú autoritu a zodpovednosť za to, čo sa deje v organizácii, snaží sa osobne kontrolovať celý objem vzťahov v organizácii, pričom venuje pozornosť nielen výsledku, ale aj procesu vykonávania práce. Rozhodnutia robí on sám. Zamestnanci dostávajú len tie najnutnejšie informácie pre prácu. Vodca tohto typu je spravidla panovačný, náročný, zameraný iba na cieľovú funkciu, prísne vyžaduje plnenie svojich príkazov. Vyznačuje sa nadmernou centralizáciou moci, smädom po podrobení. Takýto vodca spravidla netoleruje kritiku, je hrubý k podriadeným, sebavedomý. Hlavnou metódou vplyvu je príkaz.
Kolegiálny(demokratický) štýl. Tento typ vodcu spája vo svojej práci orientáciu na formálnu aj neformálnu štruktúru vzťahov s podriadenými, udržiava s nimi priateľské vzťahy, pričom sa vyhýba známosti. Snaží sa zdieľať moc medzi sebou a podriadenými, pri rozhodovaní berie do úvahy názor tímu, snaží sa len kontrolovať konečný výsledok bez toho, aby sme zachádzali do detailov procesu. Zamestnanci od takého lídra dostávajú pomerne úplné informácie o svojom mieste pri plnení spoločnej úlohy, o perspektívach svojho tímu. Vedúci podporuje kreativitu.
Pasívne(permisívny, liberálny, laissez-faire štýl). Líder tohto typu je maximálne zameraný na udržiavanie neformálnych vzťahov so zamestnancami, delegovanie právomocí a zodpovednosti na nich. Vedúci predstavuje podriadených v plnom rozsahu, samostatne organizujú svoju činnosť, rozhodnutia robia kolegiálne. Vedúci sa pripája len v prípade potreby. výrobný proces, kontroluje, stimuluje prácu a motivuje podriadených. Má sklon deliť sa o zodpovednosť za dianie v organizácii so svojimi podriadenými.
Používanie len jedného z troch hlavných (klasických) štýlov výrazne ochudobňuje aktivity vedúceho. Je dôležité pochopiť, že neexistuje univerzálny alebo ideálny štýl vedenia. Optimálnosť jedného alebo druhého štýlu sa prejavuje a závisí od konkrétnej situácie.
Autoritatívny štýl teda zodpovedá situácii, keď je situácia v organizácii mimo kontroly (v prípade krízy). Demokratický štýl je potrebný tam, kde pracovná skupina je na vysokej úrovni zrelosti, kde je to poznamenané dobrá disciplína a poriadok. Štýl bezzásahovosti je možné použiť, ak pracovná skupina prerástla na takú úroveň, že môže aktívne pôsobiť na báze samosprávy, inak je tento štýl škodlivý. Tento štýl poskytuje najlepšie výsledky pri vedení kreatívnych tímov.
Takže najobľúbenejší by mal byť takzvaný situačný prístup k vedeniu. Faktory, ktoré určujú situáciu vo výrobnej organizácii, zvyčajne zahŕňajú: špecifiká cieľov a stratégie, úroveň jej rozvoja, technológie, vlastnosti ekonomická situácia v ktorom podnik pôsobí, špecifiká regiónu, mieru zodpovednosti, záujmu, disciplíny, kvalifikácie a sociálno-kultúrneho rozvoja zamestnancov.
Štýl situačného riadenia flexibilne zohľadňuje úroveň psychického rozvoja každého podriadeného a tímu ako celku. V súlade s týmto prístupom sa rozlišujú štyri úrovne rozvoja zamestnancov a tímu a podľa toho sa odporúčajú štyri štýly manažérskeho vplyvu (P. Hersey).
Tabuľka 3
Štýly vedenia zamerané na úroveň rozvoja tímu alebo zamestnanca
