Výber stratégie pre cestovné kancelárie je založený na analýze konkurencie v odvetví. V tomto prípade možno použiť model piatich síl konkurencie navrhnutý M. Porterom (obr. 2.4).
Obrázok 2.4. Model piatich síl konkurencie
Najintenzívnejšia konkurencia sa vyskytuje medzi konkurentov v odvetví. Spravidla sa bojuje o veľkosť trhového podielu (najmä vo fáze rastu priemyslu), pretože vo väčšine prípadov je to tento parameter, ktorý určuje ostatné v „ dlhý termín.
V niektorých prípadoch majú produkty ponúkané spoločnosťou podobné funkčné charakteristiky ako produkty vyrábané inými organizáciami v rovnakom alebo inom odvetví. Takto sa objavujú náhradné produkty. V dôsledku toho existuje konkurencia pre daný produkt (službu) zo strany náhradných produktov. Dôležitým pojmom je tu „prechod“, t. j. prechod priemerného spotrebiteľa z jedného produktu na druhý s podobným funkčným účelom (napríklad zájazdy do južných krajín). Pravdepodobnosť prepínania koreluje s nákladmi na prepínanie a je funkciou množstva parametrov. V prípadoch, keď dochádza k monotónnemu prechodu spotrebiteľov z prvého produktu na náhradný produkt (čo sa v praxi často stáva), sa používa grafické znázornenie, ktoré tento proces popisuje v čase vo forme takzvaných logistických substitučných ^-kriviek. Na obr. Obrázok 2.5 ukazuje hypotetickú ^-krivku. Os L predstavuje čas, os Y predstavuje kapacitu trhu pre tovar s daným funkčným účelom Krivka S zobrazuje proces prepínania v čase a treba poznamenať, že táto krivka je normalizovaná vo vzťahu k celkovej trhovej kapacite. .
Obrázok 2.5. Náhrada S-krivky hypotetického trhu za produkt s daným funkčným účelom
Konkurencia zo strany potenciálnych konkurentov nastáva vtedy, keď existuje možnosť, že do daného odvetvia vstúpia organizácie z iných odvetví. Hrozba zo strany potenciálnych konkurentov koreluje s veľkosťou bariéry vstupu do odvetvia a špecifikami vzťahov v ňom. „Výška“ vstupnej bariéry môže byť určená nasledujúcimi parametrami:
Výrobné a marketingové účinky rozsahu a vývoja (pozri odsek 2 kapitoly 4);
Existujúce preferencie spotrebiteľov, dostupnosť distribučných kanálov, dodávky alebo náklady na ich vytvorenie;
Rigidnosť vládnej regulácie.
„Výška“ bariéry vstupu môže byť vyjadrená v peňažnom vyjadrení. Rozhodnutie vstúpiť do odvetvia sa určuje na základe porovnania hodnoty vstupnej bariéry a očakávaných ziskov v dlhodobom horizonte. Niektoré komponenty, ktoré určujú „výšku“ vstupnej bariéry, sa môžu v priebehu času výrazne líšiť. Napríklad uplynutie platnosti kritických patentov má tendenciu znižovať veľkosť prekážky vstupu; naopak, investície do reklamy, vytváranie distribučných sietí a iné realizované priemyselnými organizáciami ho zvyšujú.
Konkurenčná sila dodávateľov je spôsobená tým, že priemyselné organizácie sú hlavnými spotrebiteľmi surovín a komponentov, technológií a personálu, takže dodávatelia majú možnosť priamo ovplyvňovať efektivitu ich fungovania. Sila vplyvu dodávateľa na spotrebiteľa je určená množstvom faktorov, najmä:
rovnováha medzi ponukou a dopytom;
Podiel spotrebiteľských nákupov od dodávateľa na celkovom objeme nákupov;
Stupeň špecializovaných™ zakúpených predmetov;
Schopnosť spotrebiteľa začať vytvárať analógový alebo náhradný produkt vyrobený dodávateľom;
Záujem konkurentov spotrebiteľa o tohto dodávateľa;
Dostupnosť náhradného tovaru za zakúpený tovar vyrobený inými dodávateľmi.
Vplyv všetkých týchto faktorov možno vyjadriť v peňažnom vyjadrení, ktoré odráža náklady na prechod k inému dodávateľovi. Čím je vyššia, tým väčšia je konkurenčná sila dodávateľa a naopak.
Konkurenčná sila kupujúcich je v tom, že oni určujú dopyt.
Hodnotenie pozície priemyselné spoločnosti sa môže uskutočniť rôznymi spôsobmi v závislosti od prevládajúceho typu hospodárskej súťaže v odvetví (oligopolná alebo monopolistická konkurencia).
V prípade oligopolného trhu je vhodné vybrať parametre hodnotenia, opísať na nich založené hlavné priemyselné organizácie a následne vykonať potrebnú analýzu. Nie je to ťažké, pretože počet parametrov je podľa definície malý.
Kedy monopolistická konkurencia je účelnejšie použiť tzv techniky mapovania strategických skupín.
Táto technika vám umožňuje prezentovať všeobecný obraz konkurencie a posúdiť miesto každej organizácie v nej. Jeho účinnosť je najväčšia, keď je počet konkurentov veľký a nie je možné dôkladne preskúmať každú organizáciu.
Strategickú skupinu tvoria organizácie s podobnými konkurenčnými stratégiami a trhovými pozíciami. Algoritmus konštrukcie mapy je nasledujúci:
Zvýraznenie parametrov, ktorými sa priemyselné organizácie líšia, napríklad cena/kvalita (vysoká, stredná, nízka), rozsah činnosti (lokálny, regionálny, národný, globálny), stupeň vertikálnej integrácie (chýbajúca, čiastočná, úplná), šírka produktový rad (široký, stredný, úzky) atď.;
Kreslenie na mape s osami bodov zodpovedajúcimi organizáciám;
Priraďovanie organizácií nachádzajúcich sa relatívne blízko seba k strategickým skupinám a ich grafické zvýraznenie.
V procese výberu hlavných parametrov by sa malo vziať do úvahy, že by nemali navzájom silne korelovať, ale zároveň by mali byť informatívne a slúžiť ako spoľahlivé počiatočné údaje na analýzu. V prípadoch, keď je možné vybrať niekoľko párov slabo korelovaných parametrov, mala by sa pre každý pár vytvoriť mapa.
Mapa strategických skupín pomôže pri prognózovaní konkurenčných pozícií firiem v skupinách pri zmene vonkajších podmienok. Pre niektoré skupiny sú tieto zmeny priaznivé, pre iné neutrálne, pre iné nebezpečné.
Čím bližšie sú strategické skupiny k sebe, tým je medzi nimi intenzívnejšia priemyselná konkurencia. Najsilnejšia konkurencia je pozorovaná medzi organizáciami patriacimi do rovnakej strategickej skupiny. Menšia konkurencia sa vyskytuje medzi organizáciami tejto skupiny a organizáciami zo strategických skupín, ktoré sú jej najbližšie. V prípadoch, keď sú strategické skupiny ďaleko od seba, môže medzi nimi existovať veľmi malá konkurencia. Na obr. Obrázok 2.6 zobrazuje mapu strategických skupín pre hypotetický priemysel.
Pri hodnotení konkurencie je potrebné vedieť posúdiť zmeny jej parametrov v budúcnosti. Je to dôležité najmä pre kon-
Obrázok 2.6. Strategická skupinová mapa pre organizácie v hypotetickom odvetví
organizáciu tretej strany, aby vedela alebo predvídala, aké kroky môžu podniknúť jej najbližší konkurenti. Je mimoriadne krátkozraké dúfať vo víťazstvo bez zapojenia sa do prieskumu a bez hodnotenia správania a plánov nepriateľského konkurenta. Predpovedanie konania konkurentov sa môže uskutočniť na základe vypracovania ich strategických profilov. Nižšie sú uvedené niektoré parametre, podľa ktorých je možné zostaviť profil organizácie.
Rozsah súťaže: lokálna, regionálna, národná, medzinárodná, globálna.
Strategické zámery: Zostať dominantným lídrom; predbehnúť lídra v odvetví; byť medzi piatimi najlepšími; vstúpiť do prvej desiatky; predbehnúť konkrétneho konkurenta; udržať svoju aktuálnu pozíciu; prežiť.
Ciele podielu na trhu: expanzia prostredníctvom vnútorného rastu; expanzia prostredníctvom akvizícií nových organizácií; udržiavanie podielu na trhu (rast v pomere k rastu trhu); stratu podielu na trhu a zvýšenie ziskovosti.
Pozrime sa na vlastnosti použitia modelu piatich konkurenčných síl a zostavenie mapy strategických skupín na príklade spoločnosti „S“.
Na posúdenie konkurencie medzi cestovnými kanceláriami v danom odvetví, napríklad v smere do Thajska, by ste si mali najskôr vybrať hlavné charakteristiky, ktoré sa potom použijú na zostavenie máp strategických skupín. Týmito charakteristikami sú cena, provízie, flexibilita pri poskytovaní služieb, najmä ubytovania, dopravy, dĺžky pobytu a servisu podľa požiadavky klienta. Bodovaním týchto charakteristík v spojení s typmi trhov, na ktorých pôsobia konkurenčné firmy (tabuľka 2.2), je možné posúdiť ich konkurenčné postavenie a zostaviť mapu strategických skupín pomocou rôznych kombinácií charakteristík (obrázok 2.7).
Tabuľka 2.2
Základné porovnávacie charakteristiky firmy
Analýza tabuľky. 2.2 možno spoločnosti rozdeliť do skupín:
Firmy pôsobiace na regionálnom trhu a zamerané na „zmiešaných“ spotrebiteľov - "R-T", "B-H";
firmy zamerané na spotrebiteľov so stredným príjmom; tu môžeme zdôrazniť "I-T";
Firmy zacielené na ľudí s vysokým a stredným príjmom – „?>>, "B-T."
Z toho vyplýva záver: Firma S zaujíma popredné miesto, pretože má vysoký stupeň flexibility, pracuje s veľkou časťou populácie – spotrebiteľmi s priemernou úrovňou príjmu, ponúka vysoké provízie cestovným kanceláriám a znižuje ceny čo najviac, aby zaujala spotrebiteľov s nízkymi príjmami.
| Na základe týchto údajov je možné zostaviť mapu strategických skupín (obr. 2.7). |
Obrázok 2.7. Mapa strategických skupín
Analyzuje sa konkurenčné prostredie spotrebiteľov na príklade tej istej spoločnosti „S“ možno sledovať trend prechodu od spotrebiteľov s vysoký stupeň príjem pre spotrebiteľov so stredným príjmom. Z dôvodu konzervatívnosti klientov je spoločnosť nútená obmedziť sa na určitý okruh z nich a vzhľadom na špecifickosť podnikania (sezónnosť) je nútená orientovať sa na regionálne trhy.
Berúc do úvahy konkurencia náhradných produktov, Mali by ste venovať pozornosť zájazdom, ktoré uspokojujú rovnaké potreby zákazníkov, ale možno iným spôsobom. V tomto prípade musíte zvýšiť atraktivitu vášho produktu (kvalita, cena, novosť, zásadné rozdiely).
Konkurenciu zo strany dodávateľov je možné analyzovať z hľadiska potreby regresu a možnosti náhrady v prípade zhoršenia vzťahov medzi spoločnosťou a dodávateľom (hlavným dodávateľom prepravné služby spoločnosť "S" - "Aeroflot", ktorá spolupracuje s mnohými cestovnými kanceláriami).
Význam produktu dodávateľa v produkte danej cestovnej kancelárie núti brať do úvahy konkurencieschopnosť a postavenie tohto dodávateľa medzi ostatnými.
Konkurencia medzi „novými“ firmami vzniká z tých firiem, ktoré pôsobia v iných odvetviach. Vo väčšine prípadov sa rozhodnú podnikať v cestovnom ruchu, aby zvýšili zisk. V posudzovanom prípade nemôžu predstavovať veľkú hrozbu pre spoločnosť „S“, keďže podobné skúsenosti v sektore cestovného ruchu nemajú.
Takmer vždy je možné určiť, kto je súčasným lídrom, je oveľa ťažšie povedať, kto bude lídrom V perspektívy, keďže dnešní lídri nie vždy automaticky zostanú lídrami aj v budúcnosti, hoci v porovnaní s inými odvetvovými organizáciami majú veľkú šancu, že tak urobia.
Na posúdenie sľubných pozícií organizácií z hľadiska vplyvu objektívnych faktorov môžete použiť koncept výhodné alebo nevýhodné umiestnenie, určuje aktuálna poloha organizácie na mape strategických skupín a hybné sily odvetvia.
Kontrolné otázky
1. Akým typom konkurencie čelí podnik cestovného ruchu trhové hospodárstvo?
2. Čo je národný model diamantu a na čo sa používa?
3. Čo znamenajú determinanty konkurenčnej výhody krajiny?
4. Čo sú to? konkurenčné výhody cestovný ruch, aké sú jeho ukazovatele a hybné sily rozvoja?
5. Koľko priemyselných hnacích síl existuje a mohlo by byť dominantných pre odvetvie cestovného ruchu?
6. Aké sú súčasti analýzy životné prostredie cestovné agentúry?
7. Čo je podstatou modelu súťaže piatich síl a aké sú možnosti jeho využitia pre cestovnú kanceláriu?
8. Čo znamená strategická skupina organizácií?
9. Ako sa zostavuje mapa strategických skupín?
10. Aké parametre je možné použiť na vytvorenie profilu cestovnej kancelárie?
Analýza konkurentov je veľmi dôležitou etapou externej analýzy. Hlavnými cieľmi strategickej analýzy konkurentov sú: 1. identifikácia významných a potenciálnych konkurentov; 2. identifikácia silných a slabých stránok konkurentov; 3.predpoveď budúcnosti strategické rozhodnutia konkurentov; 4.predpovedanie reakcií konkurentov na stratégiu a akcie tejto organizácie; 5. určenie vplyvu konkurentov na výhodnosť tejto organizácie.
Konkurentov môžete identifikovať dvoma hlavnými spôsobmi:
ja .identifikácia konkurentov ako strategických skupín. Mapa strategickej skupiny sa používa na spresnenie analýzy prvej sily konkurencie z 5 síl, umožňuje vám identifikovať najzrejmejších konkurentov a odpovedať na otázku: „Ktoré organizácie majú najsilnejšie alebo najslabšie konkurenčné postavenie?“ Strategická skupina konkurentov – súbor konkurenčných organizácií s rovnakou ..... konkurenčnou činnosťou a rovnakými pozíciami na trhu.
Firmy patriace do rovnakej strategickej skupiny si môžu byť podobné na základe týchto hlavných charakteristík: 1. podobnosť produktov; 2.rovnaké miesto; 3.činnosť v rovnakej cenovej kategórii; 4.používanie rovnakých predajných kanálov; 5.používanie rovnakých technológií; 6.poskytovanie podobného služby atď.
Minimálny počet strategických skupín v odvetví je jedna, ak sú všetky firmy v odvetví navzájom podobné, a maximálny počet skupín sa zhoduje s počtom firiem v odvetví, ak sú všetky navzájom podobné.
Algoritmus na zostavenie mapy strategických skupín: 1. Stanovte najdôležitejšie parametre, ktoré odlišujú firmy v odvetví od seba navzájom. Minimálny požadovaný počet parametrov sú dva. 2. Nakreslite existujúce firmy v odvetví na mapu s 2 premennými vynesenými pozdĺž osí. 3. zjednotiť firmy, ktoré spadajú do približne rovnakej časti mapy, do jednej strategickej skupiny. 4. okolo každej strategickej skupiny nakreslite kruhy, ktorých priemer by mal byť úmerný podielu tejto skupiny na celkových tržbách odvetvia.
Požiadavky na parametre zvolené na zostavenie mapy: 1. parametre vykreslené pozdĺž osí mapy by nemali byť medzi sebou normalizované, to znamená, že by nemali odrážať to isté; 2. parametre musia mať skôr kvalitatívnu než kvantitatívnu škálu merania; 3. ak existujú viac ako dva dôležité parametre, potom je možné zostaviť niekoľko máp strategických skupín. Príklad mapy strategickej skupiny pre maloobchod s potravinami vo veľkom meste.
Kreslenie. Mapa strategických skupín konkurentov.
Závery z mapy strategických skupín: 1. konkurenti, ktorí sú si navzájom najviditeľnejší, sú v rovnakej strategickej skupine. 2. čím bližšie sú skupiny k sebe, tým silnejšia je konkurencia medzi firmami, ktoré sú v nich zahrnuté.
II .identifikácia konkurentov z pohľadu kupujúcich. Niekedy má zmysel identifikovať konkurentov z pohľadu kupujúceho, pretože majú potreby, pre ktoré zvažujú alternatívne možnosti. Na identifikáciu konkurentov z pohľadu kupujúcich využívajú: 1. prieskum medzi kupujúcimi, akú značku konkrétneho produktu by si vybrali, keby neexistovala známa značka; 2. identifikácia súvislostí medzi výrobkami a špecifickými situáciami použitia alebo metódami ich aplikácie. Na zostavenie zoznamu takýchto situácií je potrebné vyspovedať 20-30 ľudí. Pre každú situáciu použitia budú musieť uviesť všetky príslušné produkty. Pre každý produkt musia byť identifikované všetky použiteľné situácie použitia. Potom 2. skupina kupujúcich vyhodnotí, nakoľko je každý produkt vhodný v konkrétnej situácii.
V tomto článku sa pozrieme na konkurenčný trh pomocou jedného zo známych marketingových modelov.
Porterov model 5 trhových síl
V roku 1979 slávny americký ekonóm Michael Porter vyvinul model, ktorý nazval Model trhových síl, ktorý sa neskôr stal známym ako Porterov model piatich síl.
Porterových päť síl je:
1. Konkurenti, ktorí existujú teraz;
2. Súťažiaci, ktorí sa objavia neskôr;
3. Náhradný tovar;
4. Spotrebitelia;
5. Dodávatelia.
Identifikovali sme päť síl a pokúsime sa ich prejsť, aby sme pochopili, na koho by ste mali myslieť ako prvého. Porter neuviedol vládu ako jednu z piatich síl, ale poznamenávame, že je to tiež dôležitý faktor spomedzi ostatných piatich, ktorý môže ovplyvniť vaše podnikanie.
Pozrime sa teda na našu konkurenciu. Existuje množstvo predajcov podobných produktov. Potrebujete vstúpiť na trh? Je to prekážka vstupu? čo musíme urobiť? Tu budeme analyzovať niekoľko trhov a uvidíme, aké závery možno vyvodiť.
Vezmite Porterovu silu, ktorá sa nazýva konkurenti. Poďme zhodnotiť, aká dôležitá je konkurencia na vašom trhu. Opýtajte sa sami seba úprimne: „Máš konkurenčné spoločnosti veľa alebo málo?" Ak si napríklad otvoríte rovnakú pizzeriu, pravdepodobne máte veľa konkurenčných podnikov, úroveň konkurencie je vysoká.
Pomerne veľa dôležitým faktorom– ako ľahko spotrebiteľ prepína medzi značkami. Ak je to jednoduché, potom je pre vás konkurencia problémom. Čo to je? Vezmime si napríklad zubnú pastu. Ak sa rozhodnete kúpiť EcoPastu v obchode, no je vypredaná, môžete si jednoducho kúpiť inú pastu od hlavného konkurenta. Preto je konkurencia na tomto trhu vyššia.
Ďalším faktorom je, aké ľahké je opustiť trh. Ak je ťažké odísť z trhu (napr. ak je fabrika, tak firmy neodchádzajú z trhu, lebo potrebujú znížiť zamestnancov a pod.), firmy na trhu zostávajú, je ich veľa, konkurencia je vyšší.
Inými slovami, odpovedzte na vašu otázku: aká dôležitá je konkurencia na vašom trhu? Ak ste Gazprom, tak to asi nie je vôbec dôležité, ale ak predávate zubnú pastu alebo čokoládu, potom je situácia komplikovanejšia.
Noví konkurenti
Ďalšia otázka, Porterova ďalšia sila sa nazýva noví konkurenti.
Aká je pravdepodobnosť, že sa objavia noví konkurenti? Ak je samotný trh veľký, potom sa s najväčšou pravdepodobnosťou objavia konkurenti, ale ak ide o obchod v budove, možno tam nebudú konkurenti.
Vznik nových konkurentov je menej pravdepodobný, ak:
1) Nováčikovia sú v nevýhode bez ohľadu na ich veľkosť (prístup k dodávateľom, know-how a pod.);
2) spotrebitelia sa zdráhajú prejsť na nové produkty;
3) Veľkosť trhu je malá.
Náhradníci
Ďalšou Porterovou silnou stránkou sú náhrady. Ide o náhradné produkty, tie isté, ktoré v doslovnom zmysle nemusia byť vašimi konkurentmi, ale môžu vám „skomplikovať život“.
To znamená, že ak prídete do obchodu v tridsaťstupňových horúčavách a chcete si kúpiť nealko, ale žiadny tam nie je, ale zmrzlina sa predáva neďaleko, kúpite si túto zmrzlinu, tiež schladíte teplotu a problém vyriešite.
Čím jednoduchšie je pre klienta prechod medzi produktom a jeho náhradou, tým vyššia je konkurencia. Ak teda hodnotíte svojich konkurentov, myslite na náhrady.
Analýza konkurencie
Treba poznamenať, že analýzu konkurentov treba brať vážne. Vyberte aspoň tri kategórie: konkurenti, ktorí už existujú; možné startupy, ktoré sa snažia vstúpiť na tento trh; náhradný tovar, na ktorý môže spotrebiteľ prejsť.
Analyzovali sme konkurenčný trhový blok, ale čo robiť ďalej? To si vyžaduje, aby sme položili sériu otázok, prešli ich a zaškrtli vedľa toho, čo sme urobili.
Prvá otázka znie: aký je súčasný podiel konkurentov. To znamená, že ak najväčší konkurent zaberá 80% trhu a je tu ďalší hráč, ktorý zaberá 10%, tento trh ste identifikovali, je veľmi ťažké na ňom bojovať.
A ešte dve otázky: koľko je konkurentov a ako sú spotrebitelia zvyknutí na konkurentov (či ľahko prechádzajú).
Tu je komplexná analýza konkurentov, zostáva len hovoriť o tom, ako ich nakresliť.
Mapa strategických skupín
Existuje veľmi dobrý nástroj na analýzu konkurentov – strategická skupinová mapa. Zoberme si opäť ako príklad zmrzlinu.
Na jednej osi berieme veľmi dôležitý faktor úspechu na tomto trhu, napríklad cenu (vysoká, stredná, nízka). Na druhej strane nemenej dôležitým faktorom je prestíž značky (zmrzlina v pohári, zahraničné značky, Baskin Robbins so samostatnou kaviarňou na Arbate).
A začnete umiestňovať konkurentov na túto mapu. Napríklad konkurent 1 predáva veľmi drahé poháre; konkurent 2 predáva zahraničnú zmrzlinu v strednom cenovom segmente. Upozorňujeme, že konkurenti sú vyobrazení v rôznych veľkostiach, čo môže ukázať, aký podiel zaberajú. Existuje konkurent 3, zahraničná značka, ktorá predáva výrobky za vysokú cenu (Movenpick), a existuje veľké množstvo hráčov v nižšom cenovom segmente.
Výsledkom je, že na tejto mape strategických skupín si môžete nájsť svoj vlastný neobsadený výklenok. Povedzme, že v parku predávame poháre za rozumnú cenu. Hlavná vec je, že vidíme, s kým súťažíme, musíme bojovať v oblasti našej súťaže, a nie s každým.
Ďalšou fázou analýzy odvetvia je zostavenie mapy strategických skupín. Mapy strategických skupín vám umožňujú určiť pozíciu spoločnosti Alfeka LLC medzi konkurentmi, identifikovať hlavných konkurentov, ktorých je potrebné najskôr sledovať, a konkurentov, ktorí v súčasnosti nie sú nebezpeční. Identifikovali sa a posúdili všetky charakteristiky odvetvia (pozri prílohu, tabuľka 15). Charakteristiky boli hodnotené na 5-bodovej škále. Nižšie sú uvedené mapy strategických skupín založené na 2 premenných, ktoré najlepšie ukazujú rozdiely a podobnosti medzi konkurentmi.
Obr.3
Na základe konštrukcie mapy strategických skupín podľa dvoch parametrov: cena produktu, lokalita, je zrejmé, že Format Cafe (A) sa nachádza v strategickom priestore, izolovane, bez prítomnosti konkurentov. Takže pozícia organizácie podľa týchto parametrov je veľmi priaznivá.
Obr.4
Z mapy strategických skupín podľa parametrov: úroveň služieb - sortiment je zrejmé, že „Formát-kaviareň“ a „Štúdio-káva“ zaberajú rovnaký strategický priestor. Preto je hlavným konkurentom v tejto oblasti kaviareň Studio Coffee.
Obr.5
Podľa týchto ukazovateľov je hlavným konkurentom Format-cafe Studio-coffee. Situáciu komplikuje fakt, že kaviareň Studio Coffee sa počas svojho krátkeho pôsobenia v brandži už etablovala ako veľmi prestížna prevádzka, a to vďaka dobrej reklamnej politike. Úroveň kvalifikácie personálu v organizáciách je na rovnakej úrovni. Kuchári a baristi Format Cafe sa pravidelne zúčastňujú rôznych súťaží (Primorsky Culinary Festival, Barman roka) a vyhrávajú ceny.
Záver: hlavným konkurentom je "Studio Coffee"
Analýza stratégie konkurenta
Keďže kaviareň sa nachádza v centre mesta, nevýhodou takýchto priestorov je tesná blízkosť konkurentov ponúkajúcich podobný tovar a služby. Poloha kaviarne Format je však celkom výhodná, keďže v okolí sa nenachádzajú žiadne prevádzky podobného typu a koncepcie V tomto prípade budeme považovať za konkurentov prevádzky s podobným konceptom prevádzky: „Studio Coffee“, „Paparazzi“. ““, kaviareň „Latte“.
Vzhľadom na dôvernosť týchto informácií nie je možné vykonať úplnú analýzu stratégií konkurentov.
"Štúdiová káva"
Strategické zámery: viesť trh.
Mierka súťaže: miestna
Ciele v boji o podiel na trhu: séria marketingových aktivít s cieľom prilákať viac návštevníkov.
Silné stránky: výborná povesť, dobre vyvinutý imidž, sláva, dobrá poloha – centrum mesta, k dispozícii parkovacie miesto
Slabé stránky: vysoké priemerné skóre
Kaviareň "Latte"
Strategické zámery: dobyť a udržať si svoj trhový segment.
Mierka súťaže: miestna
Ciele v boji o podiel na trhu: posilniť existujúce postavenie.
Ciele v boji o konkurenčné postavenie: posilniť a rozšíriť existujúce postavenie.
Akčná stratégia: zlepšiť postavenie na trhu.
Silné stránky: nízka cena, výhodná poloha: blízko 2 nočných klubov, univerzity
Slabé stránky: obmedzený počet parkovacích miest
Kaviareň "Paparazzi"
Strategické zámery: udržať si pozíciu na trhu
Mierka súťaže: miestna
Ciele v boji o podiel na trhu: posilniť existujúce postavenie, rozšíriť sortiment jedál.
Ciele v boji o konkurenčné postavenie: posilniť a rozšíriť existujúce postavenie.
Akčná stratégia: kombinácia útočných a obranných opatrení.
Silné stránky: dobytý segment trhu, výhodná poloha: Arbat, blízko nábrežia.
Slabé stránky: vysoký priemerný účet, malý výber jedál.
Pomocou povrchných údajov určíme základné stratégie konkurentov:
Studio Coffee používa stratégiu diferenciácie. Vysoký priemerný účet, zameraný na spotrebiteľov s nadpriemerným príjmom. Pravidelne, najmä v letné obdobia sa vykonávajú tematické večierky na letnej verande kaviarne. Rozdiel medzi týmito podujatiami a inými podobnými podujatiami je v tom, že veľká pozornosť sa venuje organizácii podujatí: na prilákanie „drahých“ návštevníkov sú pozvaní známi DJs z Moskvy, organizuje sa bufet, fotografi sú pozývaní z internetových stránok „Geometria“ , „Tusa“, ako aj z najlepších lesklých časopisov mesta a regiónu. To vytvára prestíž a vynikajúci imidž podniku.
„Paparazzi“ využívajú stratégiu zamerania sa na diferenciáciu.
Kaviareň "Latte" sa drží stratégie low-price leadership. Cena kaviarne je výrazne nižšia ako cena jej konkurentov, ale vyhrávajú vďaka vysokému objemu predaja.
Mapa strategických skupín. Jedným z nástrojov na porovnávanie konkurenčných pozícií firiem je vypracovanie mapy strategických skupín. Táto analytická technika prepája analýzu ako celok so stratégiou obchodnej politiky v regióne a hodnotením postavenia firmy na trhu. Jeho využitie je najefektívnejšie vtedy, keď v regióne pôsobí toľko konkurentov, že je takmer nemožné komplexne preštudovať každého z nich.
Strategická mapa skupiny zahŕňa konkurenčné firmy s rovnakou úrovňou činnosti a podobnými trhovými pozíciami. Spoločnosti tej istej strategickej skupiny môžu byť navzájom podobné rôznymi spôsobmi: môžu predávať rovnaký typ produktov, poskytovať zákazníkom podobné predajné a technické služby, ponúkať rovnaké alebo podobné produkty rovnakému typu zákazníkov, používať rovnaké distribučné kanály, závisia od používania rovnakej technológie a/alebo predávajú tovar v rovnakom cenovom rozpätí. Bude toľko strategických skupín, koľko bude konkurentov, každá z nich využíva svoje vlastné metódy konkurencie a zaujíma samostatnú pozíciu na trhu. Každá zo strategických skupín má svoju vlastnú úroveň rizika riadenia.
Algoritmus na zostavenie mapy strategických skupín. Algoritmus na zostavenie mapy strategických skupín a rozhodovanie o tom, či spoločnosť patrí do konkurenčnej skupiny, zahŕňa:
stanovenie celej škály charakteristík, ktoré odlišujú túto spoločnosť. Sú to úroveň ceny/kvality (vysoká, stredná, nízka), geografická miera činnosti (lokálna, regionálna, národná, globálna), stupeň vertikálnej integrácie (chýbajúca, čiastočná, úplná), sortiment tovarov a služieb (široký, úzke), použitie distribúcie kanálov (jeden, niekoľko, všetky);
vykreslenie údajov na mapu s dvoma premennými (pozdĺž osí), pomocou párov rôzne vlastnosti;
zlúčenie spoločností spadajúce do približne rovnakého strategického priestoru, do rovnakej strategickej skupiny.
Analýza strategických skupín pomáha posúdiť manažérske riziko v konkurencii, aby sa následne mohla začať rozvíjať stratégia konkurenčného správania. V snahe prejsť do skupiny, ktorá zaujíma priaznivejšie postavenie, musí manažér pochopiť, že efektivita a riziko takéhoto kroku závisí od toho, či sú bariéry vstupu do skupiny, ktorú si zvolil, vysoké alebo nízke.
Úloha strategickej skupinovej mapovej analýzy. Pokusy konkurenčných firiem vstúpiť do novej strategickej skupiny takmer vždy vedú k zvýšeniu konkurencie a zvýšeniu úrovne manažérskeho rizika. Analýza strategických skupín vám umožňuje objasniť potenciálne zisky alebo straty, ktoré môže mať spoločnosť obsadením svojej medzery na trhu.
Čím bližšie sú strategické skupiny na mape k sebe, tým silnejšia je konkurencia medzi firmami, ktoré sú v nich zahrnuté.
A hoci firmy rovnakej strategickej skupiny sú najbližšími konkurentmi, treba mať na pamäti, že nemenej blízki konkurenti sa nachádzajú v susedných skupinách.
Pokračujúc v úvahách o princípe manažérskeho rizika v konkurenčnom správaní upozorňujeme, že ďalším krokom pre šéfa spoločnosti je posúdenie rizika možných ťahov konkurentov.
Posúdenie rizík. Ak firma nevenuje pozornosť konaniu svojich konkurentov, vstupuje do súťaže naslepo. Firma nemôže vymanévrovať svojich konkurentov, pokiaľ nemonitoruje ich konanie a nedokáže predvídať ich ďalšie kroky. Stratégia konkurentov a ich pravdepodobné činy v budúcnosti majú priamy vplyv na strategické rozhodnutia spoločnosti: je potrebné buď zaujať obrannú pozíciu v reakcii na pohyby konkurentov, alebo použiť agresiu, ak činy konkurentov poskytujú takúto príležitosť. .
Správna aplikácia Mechanizmus implementácie princípu manažérskeho rizika umožňuje podniku pri riadení marketingu flexibilne manévrovať v trhovom prostredí.
IN moderné podmienky vývoj trhu, ústredným bodom regulujúcim marketingový manažment je určovanie úžitkovej hodnoty produktu a podľa toho riešenie otázok týkajúcich sa umiestňovania tohto produktu porovnaním dostupných údajov o hlavných konkurentoch a ich aktivitách v tejto oblasti s cieľmi a zámermi stanovenými pre spoločnosť. Toto porovnávanie sa vykonáva neustále, čo umožňuje spoločnosti koordinovať svoje kroky tak v oblasti cenovej politiky, ako aj v oblasti hospodárskej súťaže. Zároveň spoločnosť určite sleduje mieru rizika spojeného s týmito akciami. Identifikácia a evidencia rizikovosti realizovaných akcií je daná princípom podnikateľského rizika.
49. Podstata stratégie zahraničnej ekonomickej aktivity organizácie.
Stratégia zahraničnej ekonomickej aktivity podniku. Tento smer ekonomickej stratégie by mal rozvíjať pravidlá a techniky správania sa firmy na zahraničnom trhu v úlohe exportéra aj importéra tovarov a služieb. Definuje zásady pre vykonávanie exportno-importných operácií s prihliadnutím na legislatívu platnú v tuzemsku a zahraničí. Pri výbere exportnej stratégie organizácia zohľadňuje svoj exportný potenciál, vyberá trhy, určuje strategické ciele export, volí taktiku, rozdeľuje zdroje podľa foriem exportnej činnosti. Základom dovoznej stratégie (stratégie dovozu) je štúdium cien a kvality dodávaného tovaru, načasovanie a kvalita služieb, stanovenie technologickej úrovne dovážaného tovaru a pod.
50. Podstata stratégie predchádzania bankrotu podniku.
Stratégia predchádzania platobnej neschopnosti (bankrotu) podniku je v podstate zovšeobecnením všetkých zložiek hospodárskej stratégie. Jeho hlavnou úlohou je včasné odhalenie krízových trendov, detekcia takzvaných „slabých signálov“, ktoré predznamenávajú možnosť vzniku krízových javov, a vývoj opatrení, ktoré by proti týmto javom pôsobili. Je dôležité rozlišovať medzi stratégiou a taktikou na predchádzanie bankrotu. Ak je taktika orientovaná na fakty finančný stav podniku v súčasnom období jeho činnosti a posúdenie pravdepodobnosti úpadku v blízkej budúcnosti, potom by stratégia mala vychádzať z prognóz možných dôsledkov určitých strategických dlhodobých rozhodnutí. Najdôležitejšou funkciou stratégie predchádzania bankrotu je preto predvídať takéto dôsledky už v počiatočných fázach existencie podniku – od momentu výberu poslania. Stratégia predchádzania bankrotu by preto mala určovať metódy výberu strategických rozhodnutí v rámci produktu, ceny, investícií a iných zložiek ekonomickej stratégie.
