Clayton Christensen. O knihe „Dilema inovátora“

Nestrať to. Prihláste sa na odber a dostanete odkaz na článok na svoj e-mail.

Kniha Claytona Christensena The Innovator's Dilemma. Ako silné firmy umierajú kvôli novým technológiám“ je dnes klasická literatúra o strategickej stratégii. Hovorí o tom, koľko firiem zlyhá, pretože sa snažia robiť všetko správne. Môžu sa sústrediť na spotrebiteľský sentiment, investovať do sľubných inovácií a kráčať po stopách úspešných firiem, no aj tak zlyhávajú.

Informácie uvedené v knihe sú výborným podnetom na zamyslenie, pretože... má predovšetkým teoretický charakter a je zameraný na oboznámenie čitateľa s problematikou. Nech je to akokoľvek, predstava každého, kto si prečíta knihu o tom, ako riadiť moderný biznis, sa radikálne zmení.

O Claytonovi Christensenovi

Clayton Christensen je obchodný konzultant, podnikateľ, profesor obchodnej administratívy na Harvard Business School a teoretik inovácií. Je považovaný za jedného z najlepších svetových odborníkov v oblasti inovácií a organizačného rastu a jeho nápady boli implementované do aktivít mnohých spoločností po celom svete. Dnes Clayton Christensen spolu so svojimi partnermi vedie poradenskú firmu Innosight a niekoľko ďalších organizácií. V roku 2011 sa stal najvplyvnejším mysliteľom vo svete biznisu.

O knihe „The Innovator's Dilemma. Ako silné spoločnosti umierajú kvôli novým technológiám“

Kniha, ktorú vám ponúkame, pozostáva z poďakovania, úvodu a dvoch veľkých častí, z ktorých je celkovo jedenásť kapitol. Záverečná časť je venovaná osobnosti autora. Nižšie by sme vám chceli predstaviť niektoré z najzaujímavejších prvkov knihy, podľa nášho názoru.

Úvod

Každá spoločnosť dnes musí byť v stave neustáleho rozvoja, pretože... bez toho nemôže byť zisk ani žiadúce postavenie na trhu. Aby sme sa však mohli pohybovať po ceste rozvoja, je potrebné využívať inovácie a nové technológie. Výsledok tohto procesu je schopný uspokojiť potreby zákazníkov.

V procese činnosti organizácie nejde všetko podľa plánovaného plánu a aj zdanlivo premyslená úprava výroby môže viesť k neúspechu. Práve v tomto prípade sú inovácie mimoriadne negatívnym javom. Aby sme to pochopili, treba povedať, že inovácie môžu byť dvoch typov:

• Podporné inovácie sú charakteristické pre veľkých hráčov na trhu; zameraná na udržanie pozície na trhu, prilákanie nových a udržanie existujúcich zákazníkov
• Rušivé inovácie sú charakteristické pre nováčikov, ktorí sú náchylní k riziku a činnosti v podmienkach neistoty; veľké spoločnosti často nevenujú pozornosť takýmto inováciám, ktoré sa im môžu v budúcnosti vypomstiť

Naším cieľom je pochopiť, prečo veľké spoločnosti zlyhávajú pri zapájaní sa do inovácií, a pochopiť, ako ich možno riadiť.

Dilema inovátora č. 1: závislosť od názorov spotrebiteľov a investorov

Túžba firiem vyrábať a predávať žiadaný produkt je celkom prirodzená. To ich však robí v zajatí svojich zainteresovaných strán – investorov a spotrebiteľov. Táto závislosť tiež bráni spoločnosti prijímať výzvy trhu, pretože celé vnútro firmy podlieha správaniu stakeholderov.

Zdroje spoločnosti sú rozmiestnené v špecifických oblastiach určených trhom. Hodnota sa teda vytvára na základe túžob spotrebiteľov a rieši finančnú otázku v ich prospech. Ak je po nejakej službe veľký dopyt, bude tu túžba po jej prijatí.

Nie sú to však samotné zdroje, ktoré môžu brzdiť reakcie na inovácie. Významnú úlohu tu zohrávajú aj postupy prijaté v organizácii - sú navrhnuté tak, aby obmedzili prístup osôb, ktoré majú prístup k spoločnej základni alternatívnych riešení.

Prekážkou financovania a komercializácie prevratných inovácií sú okrem iného už spomínaní investori, pretože predstavujú značné riziko. Okrem toho sú dôvodom vzniku novej oblasti podnikania.

Aby sa predišlo kolízii medzi ziskovým a sľubným, efektívni manažéri implementujú prevratné inovácie, ktoré majú spotrebiteľa, uplatňujú hodnoty a postupy hlavnej organizácie, prideľujú lacné zdroje prevratným inováciám a vstupujú na susedné trhy rušivý projekt.kde možno posúdiť ich technické charakteristiky.

Dilema inovátora č. 2: túžba ísť vyššie na trhu

Úspešná firma sa v procese tvorby hodnotového reťazca vždy riadi svojimi princípmi. Hlavnou stratégiou je tu neustály rast. Na základe toho sa manažment stále viac rozhoduje posunúť sa vyššie – vstúpiť na väčšie trhy. Ukazuje sa teda, že plán predaja je zostavený vo vzostupnom poradí. Ničivé inovácie sa objavujú na nižších úrovniach a môžu nastaviť celú organizáciu na novú cestu.

Za túžbou veľkých spoločností posunúť sa vyššie stoja tri hlavné faktory: očakávajú vyššie zisky, zlepšujú kvalitu života spotrebiteľov a využívajú úspory z rozsahu. Je tiež dôležité povedať, že existujú aj faktory, prečo „nižšie“ trhy nevyhovujú veľkým spoločnostiam: napríklad nie sú schopné uspokojiť potrebu rozvoja.

Dilema inovátora č. 3: Príliš veľa kvality

Napriek zdanlivej samozrejmosti, ak je výrobok kvalitnejší, neznamená to, že je lepší. Podľa charakteristiky krivky dopytu známej z ekonomickej teórie, ak sa nadmerne zlepší kvalita produktu, výrobca môže ohroziť svoj zisk.

V takýchto situáciách nie je možné odôvodniť riziko na základe týchto dôvodov:

• Spotrebiteľ nechce kupovať kvalitnejšie výrobky za vyššie ceny, ak je spokojný s predchádzajúcou kvalitou
• Výrobca nezohľadňuje fázy životného cyklu produktu, čím urýchľuje proces jeho „smrti“

Kvalita by mala byť chápaná ako súbor vzájomne súvisiacich vlastností produktu. Závažná zmena jednej vlastnosti ovplyvňuje druhú, čím sa zvyšujú náklady na produkt. Aby sa manažér nedopustil chýb, musí po prvé vykonať teoretickú analýzu situácie a trvať na svojom pri interakcii s členmi spoločnosti a po druhé vytvoriť testovaciu verziu produktu, ktorá v praxi ukáže váhu jeho argumenty.

Dilema inovátora č. 4: Analýza toho, čo neexistuje

Efektívny manažér sa z jedného pohľadu zaoberá podrobným štúdiom trhu a plánovaním akcií, no z iného pohľadu sa to môže stať prekážkou toho, aby sa spoločnosť stala iniciátorom vážnych zmien na trhu.

Spoločnosti sa môžu obávať rušivých inovácií v dôsledku nedostatku konkrétnych kvantifikovateľných výnosov, nejasného finančného chápania problému a nedostatku kontroly riadenej rozpočtom.

V takýchto situáciách by ste sa mali uchýliť k agnostickému marketingu, pretože... predpokladá sa, že organizácia funguje v podmienkach úplnej neistoty. Ale musíte si uvedomiť, že tu by ste nemali stotožňovať zlyhanie nápadu s neúspechom spoločnosti, rovnako ako schopnosti zamestnancov by sa nemali považovať za schopnosti organizácie.

Agnostický marketing zahŕňa odpovede na nasledujúce otázky:

• Ako bude projekt súvisieť s firemnými postupmi?
• Ako bude projekt súvisieť s hodnotami organizácie?
• Je možné vytvoriť samostatné oddelenie na základe zdrojov?

Po zodpovedaní týchto otázok môžeme prejsť k určovaniu typov tímov podľa štruktúry.

Záver

Riešenie problému s inováciami si nevyžaduje lepšie riadenie, viac hodín atď. Prípadové štúdie ukázali, že všetky efektívne spoločnosti mali pracovitých manažérov a vždy robili chyby. Takže musíte zvoliť správnu reakciu bez toho, aby ste niekoho obviňovali, a vyvodiť správne závery. Nemyslite si, že okamžite urobíte nejaký skok; stačí okamžite uviesť svoj produkt na trh a sledovať, čo sa z neho vykľuje.

O ďalších dôležitých vlastnostiach práce s inováciami sa dozviete z knihy Claytona Christensena „The Innovator’s Dilemma. Ako silné spoločnosti umierajú kvôli novým technológiám.“ Odporúčame ho podnikateľom, vedúcim pracovníkom, manažérom a ľuďom, ktorí majú záujem podnikať a zavádzať inovácie.

Clayton Magleby Christensen (6. apríla 1952) je americký vedec, pedagóg, autor, obchodný poradca a náboženský vodca.

Clayton Christensen je profesorom Business Administration na Harvard Business School, ktorý získal ocenenie Robert a Jane Cizik; vyučuje na Fakulte technológie a prevádzkového manažmentu, ako aj na Fakulte všeobecného manažmentu.

Christensen sa vo výskume a výučbe zaujíma predovšetkým o riadenie technologických inovácií a hľadanie nových trhov pre high-tech produkty. Predtým, ako sa Christensen stal členom fakulty Harvard Business School, pôsobil ako predseda a prezident CPS Corporation, spoločnosti zaoberajúcej sa technologickými materiálmi. Christensen založil túto korporáciu spolu s niekoľkými profesormi z Massachusettského technologického inštitútu. Christensen pracoval aj v administratíve prezidenta Ronalda Reagana a bol súčasťou tímu Boston Consulting Group.

Christensen publikoval množstvo diel, vrátane slávnych kníh The Innovator's Dilemma a Solving the Business Innovation Problem. Christensen radí mnohým popredným svetovým korporáciám. Christensen je členom Cirkvi Ježiša Krista Svätých neskorších dní a slúži Cirkvi, ako najlepšie vie.

Christensen získal bakalársky titul z ekonómie na Univerzite Brighama Younga a magisterský titul z ekonómie na Oxforde (kde získal štipendium Rhodes). Christensen získal titul MBA a DBA na Harvard Business School.

Clayton Christensen a jeho manželka Christina majú päť detí.

knihy (7)

Dilema inovátora: Ako silné firmy zahynú kvôli novým technológiám

Profesor Harvard Business School Clayton M. Christensen sa vo svojej knihe The Innovator's Dilemma pokúša odpovedať na otázku, prečo najlepšie spoločnosti – tie s kompetentnými lídrami a silnými zdrojmi – strácajú vedúce postavenie na trhu. Napriek vedeckému prístupu je kniha napísaná prístupným jazykom a hľadanie odpovede sa ukazuje byť nemenej vzrušujúce ako detektívne vyšetrovanie.

Kniha je určená odborníkom pôsobiacim v oblasti podnikového poradenstva, top a stredným manažérom, podnikateľom, študentom a pedagógom ekonomických univerzít.

Zákon úspešnej inovácie: Prečo si zákazník „prenajme“ váš produkt a ako poznatky o ňom pomáhajú novému vývoju

Všetky zmeny na produkte sa zvyčajne dejú prostredníctvom pokusov a omylov: pridá sa funkčnosť, upraví sa vzhľad a potom môžete len dúfať, že bude fungovať. Inovácie môžu byť v skutočnosti oveľa predvídateľnejšie a oveľa výnosnejšie.

Clayton Christensen vo svojej knihe The Law of Successful Innovation vysvetľuje, že jedna vec, ktorá je nevyhnutná pre úspech, je pochopenie toho, čo motivuje zákazníkov, aby sa rozhodovali. Naučíte sa, ako porozumieť výzvam svojich zákazníkov a vedieť presne predpovedať úspech svojich inovácií.

Osobná efektívnosť

Manažment nie je o nákupe, predaji a investovaní, ako sa mnohí domnievajú. Princípy distribúcie zdrojov môžu človeku pomôcť dosiahnuť šťastie v jeho osobnom živote.

Ak kompetentne nezvládnete proces alokácie zdrojov vo firme, výsledok nebude vôbec taký, aký zamýšľala stratégia riadenia. To isté platí aj v ľudskom živote: ak nemáte jasný zmysel pre účel, potom je pravdepodobnejšie, že budete míňať čas a energiu na dosiahnutie najviditeľnejších a krátkodobých známok úspechu, než na to, na čom skutočne záleží. vám. A rovnako ako nadmerná pozornosť venovaná marginálnym nákladom môže spôsobiť zlé podnikové rozhodnutia, môže ľudí aj zviesť z omylu. Hraničné náklady na vykonanie niečoho „jednorazového“ nesprávneho sa môžu zdať klamlivo nízke. Ale ty nevieš, kam ťa táto cesta môže zaviesť. Musíte jasne formulovať svoje vlastné zásady a neriskovať svoj život a životy svojich blízkych porušovaním týchto zásad.

Riešenie problému inovácií v podnikaní

Ako vytvoriť rastúci podnik a úspešne udržať jeho rast.

Aby bol líder úspešný pri vytváraní nového rastúceho podniku, musí ovládať teóriu a keď premení rušivý produktový nápad na podnikateľský plán, premyslieť si každé rozhodnutie a konať v súlade s podmienkami, v ktorých spoločnosť realizuje svoju stratégiu. V každej kapitole autori predstavujú teóriu, ktorá má pomôcť manažérom robiť rozhodnutia, ktoré sú kľúčové pre úspech inovatívnych podnikov.

Staňte sa inovátorom. 5 návykov lídrov, ktorí menia svet

Ako generovať nové nápady? Ako začať myslieť mimo rámca? Schopnosť inovovať je „tajnou omáčkou“ obchodného úspechu.

Obsahuje nástroje a prípady od globálnych spoločností na rozvoj 5 zručností prelomového vedenia. Dozviete sa, aké spoločné črty možno nájsť medzi inovátormi z rôznych krajín a ako sa sami stať inovátormi.

Životná stratégia

Prečo honba za pozíciami a platmi tak často neprináša šťastie? Prečo nám naši blízki nerozumejú? Prečo ciele, o ktoré sa snažíme, často neprinášajú nič iné ako sklamanie?

Tieto a mnohé ďalšie otázky vyvstali pre manažérskeho guru Claytona Christensena po niekoľkých stretnutiach absolventov Harvard Business School. Zistil, že za nástrahami úspechu je väčšina jeho kolegov hlboko nešťastná. Prečo však títo inteligentní ľudia, ktorí vyvíjajú stratégie pre obrovské korporácie, nedokázali zvládnuť stratégiu svojho života?

Namiesto poskytovania hotových rád Christensen a jeho spoluautori navrhujú, aby sme používali známe manažérske teórie, ktoré sa dajú veľmi ľahko premietnuť do našich životov. Na príklade známych firiem kniha ukazuje, aké chyby robíme pri nesprávnom rozdeľovaní zdrojov. Autori zvažujú všetky aspekty života, od ktorých závisí naše šťastie.

Čo bude ďalej? Inovačná teória ako nástroj predpovedania priemyselných zmien

Kniha K. Christensena a jeho kolegov poskytuje podrobnú odpoveď na otázku: „Ako rozpoznať inovácie, ktoré sa stanú rušivými?“

Analytické nástroje navrhnuté v knihe vám umožňujú hodnotiť strategické rozhodnutia spoločností; určiť, kto vyhrá nadchádzajúci konkurenčný boj; predvídať zmeny v odvetví. Autori ukazujú, ako používať tieto nástroje na príkladoch z piatich odvetví: letectva, vzdelávanie, výroba polovodičov, zdravotníctvo a telekomunikácie.

Kniha je určená obchodným lídrom, priemyselným analytikom, investorom – každému, koho úspech závisí od schopnosti robiť predpovede.

Clayton M. Christensen (04.06.1952) je americký vedec a podnikateľ, profesor obchodného manažmentu na Harvard Business School. Je známy najmä svojím výskumom inovácií v obchodných podnikoch.

Christensen sa narodil v Salt Lake City v Utahu; bol druhým z 8 detí. V roku 1975 Clayton promoval na Univerzite Brighama Younga s bakalárskym titulom z ekonómie; V roku 1977 Clayton ukončil magisterský kurz aplikovanej ekonometrie a ekonómie rozvojových krajín na Oxfordskej univerzite. O dva roky neskôr, v roku 1979, Clayton získal titul Master of Business Administration na Harvard Business School; neskôr, v roku 1992, sa Christensen stal doktorom podnikového manažmentu na tej istej Harvard Business School.

Ešte pred nástupom na fakultu Harvard Business School Christensen krátko pracoval pre Boston Consulting Group; neskôr získal funkciu predsedu a prezidenta spoločnosti Ceramics Process Systems Corporation, ktorú založil (v spoločnosti niekoľkých amerických profesorov).

V roku 2000 Christensen založil Innosight LLC; Táto spoločnosť sa zaoberala konzultáciami a školením personálu, navyše sa špecializovala na generovanie nových nápadov a rôznych strategických rozhodnutí.

V roku 2005 Clayton a niekoľko jeho kolegov z Innosight spustili projekt rizikového kapitálu Innosight Ventures; Táto spoločnosť sa špecializuje na investície v Indii.

V roku 2007 vytvoril Christensen ďalší projekt – Rose Park Advisors LLC, ktorý starostlivo zvažoval posledných 6 rokov. Táto organizácia sa tiež zaoberala investíciami, ale tu mal Christensen väčšiu kontrolu a viac príležitostí na využitie investičných stratégií, ktoré vyvinul.

Na Harvard Business School v súčasnosti vyučuje Clayton Christensen kurz „Building and Susifying a Successful Enterprise“; V rámci tohto kurzu učí študentov, ako vybudovať silné spoločnosti (a prebudovať existujúce spoločnosti správnym spôsobom).

V roku 2010 dostal Christensen za svoju učiteľskú prácu špeciálne ocenenie „Extraordinary Teaching Award“.

Nejlepšie z dňa

Christensen vlastní 5 bestsellerov; Jeho prvou skutočne úspešnou knihou bola „The Innovator's Dilemma“ vydaná v roku 1997. „The Innovator’s Solution“ vydaná v roku 2003 a v roku 2004 „Čo bude ďalej?“ („Vidieť, čo bude ďalej“).

Christensen v poslednej dobe aktívne študuje vplyv inovácií na verejné inštitúcie, akými sú školstvo alebo zdravotníctvo; Zaujímal sa aj o otázky triedneho boja. V Claytonových nových knihách sa jeho nové záujmy odzrkadlili celkom zreteľne – čo však ani v najmenšom neubralo na ich obľúbenosti.

Christensen v súčasnosti žije v Belmonte v štáte Massachusetts so svojou manželkou Christine; majú päť detí. Christensen je členom Cirkvi svätých neskorších dní; Clayton sa neuspokojí len s rolou obyčajného adepta – v rokoch 1971 až 1973 pôsobil ako misionár v Kórei. Následne Christensen zastával dosť významné funkcie v miestnej vetve cirkvi – dokonca aj biskupské.

Vo februári 2010 Christensen oznámil, že lekári objavili folikulárny lymfóm; v júli 2010 vedca utrpel ischemickú mozgovú príhodu. Teraz sa Clayton už vrátil k učeniu a písaniu nových kníh; Jeho posledné diela vyšli v roku 2011.

Clayton M. Christensen

inovátor

DILEMA INOVÁTORA

Keď nové technológie spôsobujú zlyhanie veľkých firiem

Clayton M. Christensen

Harvard Business School Press

Boston, Massachusetts

INOVÁTOR

Ako silné spoločnosti umierajú kvôli novým technológiám

Clayton M. Christensen

Preklad z angličtiny

MDT 65,011 BBK 65,290-2 K 82

Vedecký redaktor E. Auzan

Preklad z angličtiny T. Ovseneva

Christensen Clayton M.

K 82 The Innovator's Dilemma/Clayton M. Christensen; Za. z angličtiny - M.: Alpina Business Books, 2004. - 239 s.

ISBN 5-9614-0073-5

Profesor Harvard Business School Clayton M. Christensen sa vo svojej knihe The Innovator's Dilemma pokúša odpovedať na otázku, prečo najlepšie spoločnosti – tie s kompetentnými lídrami a silnými zdrojmi – strácajú vedúce postavenie na trhu. Napriek vedeckému prístupu je kniha napísaná prístupným jazykom a hľadanie odpovede sa ukazuje byť nemenej vzrušujúce ako detektívne vyšetrovanie.

Kniha je určená odborníkom pôsobiacim v oblasti podnikového poradenstva, top a stredným manažérom, podnikateľom, študentom a pedagógom ekonomických univerzít.

MDT 65,011 BBK 65,290-2

ISBN 5-9614-0101-4 (ruština) ISBN 0-87584-585-1 (angličtina)

Všetky práva vyhradené. Žiadna časť tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv.

© Prezident a členovia Harvard College, 1997.

Publikované po dohode s Harvard Business School Press.

© Alpina Business Books, preklad, dizajn, 2004.

S VĎAKOU

Hoci na obálke tejto knihy je uvedený iba jeden autor, v skutočnosti jej hlavné myšlienky vyjadrili alebo rozvinuli mnohí moji kolegovia, ľudia s najvyšším stupňom prehľadu a nezištnosti. Práca na knihe sa začala v roku 1989, keď profesori Kim Clark, Joseph Bauer, Jay Light a John MacArthur prevzali založenie a financovanie doktorandského programu pre dospelých v strednom veku na Harvard Business School. Profesori Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard, Richard Walton, Bob Hayes, Steve Wheelwright a Kent Bowen mi tiež pomohli zdokonaliť moje myšlienky počas výskumného procesu, dosiahnuť závery založené na dôkazoch a prispieť k celkovému súboru vedomostí. Venovali mi oveľa viac svojho drahocenného času, ako by mali ako učitelia.

A Vždy im budem vďačný za všetko, čo ma naučili.

ja Za veľa vďačím vedúcim pracovníkom a zamestnancom spoločností vyrábajúcich pevné disky, ktorí sa so mnou podelili o svoje spomienky a záznamy, keď som potreboval pochopiť, čo ich prinútilo urobiť určité rozhodnutia za určitých okolností. Zvlášť chcem poďakovať Jamesovi Porterovi, vydavateľovi Disk/Trend Report, za to, že mi umožnil použiť jeho úžasný archív. Preto som mohol tak hlboko študovať históriu odvetvia pevných diskov. Model evolúcie priemyslu a revolúcie, ktorý mi všetci títo ľudia pomohli vytvoriť, tvoril teoretický základ pre moju knihu. Dúfam, že tento model im bude užitočný pri analyzovaní minulosti

A rozhodovanie v budúcnosti.

Počas môjho pôsobenia na Harvard Business School mi kolegovia neustále pomáhali vylepšovať nápady pre túto knihu. Obzvlášť nápomocní boli profesori Rebecca Henderson a James Utterback z MIT.

8 DILEMA INOVÁTORA

Robert Burgelman zo Stanfordu a David Garvin, Gary Pisano a Marco Iansiti z Harvard Business School. S výskumnými údajmi mi pomohli aj výskumní asistenti Rebecca Voorhuis, Greg Rogers, Bret Baird, Jeremy Dunn, Tara Donovan a Michael Overdorf, vydavatelia Marjorie Williams, Steve Prokesh a Barbara Feinberg a výskumné asistentky Cheryl Druckenmiller, Meredith Anderson a Marguerite Dole. a rady a nápady.

Som vďačný svojim študentom, s ktorými som o knihe diskutoval. Takmer vždy, keď som odchádzal z triedy, som sa čudoval, prečo dostávam peniaze, kým študenti platia za štúdium, keďže z našich diskusií som mal najväčší úžitok ja. Každý rok dostávajú diplomy a cestujú po svete, pričom si ani neuvedomujú, koľko toho naučili svojich učiteľov. Milujem ich a dúfam, že tí, ktorí si zoberú moju knihu do rúk, pochopia, že svojimi otázkami, komentármi a kritikou ju pomohli uviesť do života.

Moja najhlbšia vďaka patrí mojej rodine: mojej manželke Christine a našim deťom Matthewovi, Anne, Michaelovi, Spencerovi a Katherine. Vždy mi verili a podporovali ma, aby som mohol ísť za svojím snom o učiteľstve a zároveň byť so svojou rodinou. Môj výskum rušivých technológií bol skutočnou skúškou ich lásky ku mne, vzhľadom na to, koľko času som tomu venoval a koľko som bol neprítomný. Moja manželka Christina je najinteligentnejšia a najtrpezlivejšia osoba na svete. Často, keď som prišiel domov, mnohé z myšlienok prezentovaných v tejto knihe boli ešte dosť surové, ale na druhý deň, po diskusii s Christinou, som sa vrátil na Harvard s hotovými konceptmi. Je to skvelá kamarátka, kolegyňa a podporovateľka. Túto knihu venujem manželke a našim deťom.

Clayton M. Christensen Harvard Business School Boston, Massachusetts, apríl 1997

ÚVOD

Táto kniha je o tom, ako spoločnosti strácajú svoju pozíciu lídrov v odvetví, keď vstupujú na nové trhy alebo keď na trh vstupujú nové technológie. Nehovoríme len o zlyhaniach: pozeráme sa len na zlyhania silných spoločností, ktoré boli široko obdivované a chceli byť napodobňované, a skúmame históriu spoločností známych svojou ochotou inovovať a kompetentným vedením. Rozvoj spoločnosti sa môže zastaviť z mnohých dôvodov. Kvôli byrokratickej štruktúre riadenia, neznalosti, nedostatku nových ľudí vo vedení, zlému plánovaniu, krátkozrakým investíciám, neschopnosti, nedostatku zdrojov a v konečnom dôsledku smole. Ale táto kniha nie je o firmách s takýmito problémami – je o dobre riadených firmách. Veľmi dobre poznali svojich konkurentov, boli citliví na spotrebiteľský sentiment, investovali do vývoja nových technológií a napriek tomu stratili svoje dominantné postavenie na trhu.

Takéto zdanlivo nepredvídané zlyhania sa vyskytujú rýchlo a

V pomaly sa rozvíjajúce odvetvia - v elektronike, chémii a mechanike,

V sektor výroby a služieb. Napríklad Sears Roebuck bol po celé desaťročia považovaný za popredného svetového maloobchodníka s dokonalým manažmentom. Na vrchole svojej slávy spoločnosť Sears kontrolovala viac ako 2 % všetkých trhov v USA. Bola to ona, ktorá zaviedla niekoľko najdôležitejších inovácií pre moderný trh: obchodné reťazce, ich ochranné známky, predaj prostredníctvom katalógov a kreditných kariet. Rešpekt, ktorý vzbudzoval Sears Roebuck, najlepšie demonštruje tento citát z časopisu Fortune: „Ako to Sears robí? Napriek tomu je na príbehu jej úspechu najfascinujúcejšia prirodzenosť toho, čo sa deje. Sears neotvorí kúzelníkovu skrinku a nespustí-

10 DILEMA INOVÁTORA

sú ohňostroje. Ide len o to, že každý v spoločnosti robí svoju prácu na svojom mieste a vždy ju robí dobre. A to všetko spolu robí spoločnosť silnou.“1

To však dnes o Searsovi nikto nehovorí. Akosi sa to medzi diskontmi a obchodnými domami úplne stratilo. Moderný rozmach katalógového predaja vytlačil Sears z tohto trhu a dokonca bola otázna aj životaschopnosť spoločnosti. Jeden pozorovateľ poznamenal, že „Sears Merchandise Group stratila 1,3 miliardy dolárov [v roku 1992] predtým, ako minula 1,7 miliardy dolárov na reorganizáciu. Je úžasné, že Sears nijako nereaguje na zásadné zmeny, ktoré sa odohrávajú na americkom trhu, čo svedčí o jeho arogancii a krátkozrakosti.“2 Ďalší autor dodáva: „Sears sklamal investorov, ktorí sledovali, ako cena jeho akcií neustále klesá a spoločnosť nedokáže splniť svoj prísľub obratu. Starý koncept spoločnosti Sears o komplexnom balíku produktov a služieb za stredné ceny nemôže konkurovať. To všetko samozrejme podkopalo dôveryhodnosť manažmentu Sears vo finančných a obchodných kruhoch.“3

Je úžasné, že Sears získal svoju reputáciu v čase - v polovici 60-tych rokov - keď jednoducho ignoroval explóziu diskontných obchodov a nákupných centier a objavenie sa lacnejších značkových marketingových schém, ktoré nakoniec okradli Sears o jeho hlavné výhody. Manažment spoločnosti Sears bol uznávaný ako jeden z najlepších na svete v čase, keď mnohé maloobchodné spoločnosti už používali kreditné karty Visa a MasterCard a spoločnosť Sears umožnila týmto spoločnostiam predbehnúť samú seba.

Podľa rovnakého vzoru sa strata prvenstva opakovane vyskytla aj v iných odvetviach. Zamyslite sa nad históriou počítačového priemyslu. IBM dominovalo na trhu sálových počítačov, ale premeškalo nástup technologicky oveľa jednoduchších minipočítačov. V skutočnosti žiadna z veľkých spoločností zaoberajúcich sa sálovými počítačmi nemala významné zastúpenie v odvetví minipočítačov. Trh minipočítačov vytvorila spoločnosť Digital Equipment Corporation a pridali sa k nemu Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard a Nixdorf. Ale všetky tieto spoločnosti zase nedocenili možnosti trhu s osobnými počítačmi. Išiel do Apple Computer spolu s Commodore, Tandy a samostatnou PC divíziou IBM. Apple zároveň obsadil samostatnú medzeru vývojom unikátneho počítačového štandardu s užívateľsky prívetivým rozhraním. Apple aj IBM však na trh s notebookmi meškali päť rokov. To isté sa stalo na trhu pracovných staníc: jeho zakladatelia, Apollo, Sun a Silicon Graphics, boli v tomto odvetví noví.

Avšak, rovnako ako v prípade Sears, mnohí z týchto popredných výrobcov počítačov boli zaradení medzi najlepšie riadené spoločnosti na svete a boli citovaní v manažérskych školách a novinárskych recenziách ako

Nie je zvláštne pýtať sa v dobe rýchleho občerstvenia a okamžitých správ, či sa nerozhodujeme príliš rýchlo a nakoniec ich neľutujeme? Ale presne to chcú odborníci na inovácie Clayton Christensen, James Allworth a Karen Dillon, aby ste o tom premýšľali. Ich výskum, založený na aplikácii metódy príčiny a následku, má pomôcť čitateľom nielen dosiahnuť úspech v biznise a profesionálnej kariére, ale aj zlepšiť ich osobný život. Vysvetľujú, prečo by sa korelácia nemala zamieňať s príčinnou súvislosťou, a demonštrujú, ako používať princíp ak-potom vo svojom pracovnom a osobnom živote. Christensen uzatvára túto nezvyčajnú knihu, ktorá sa odlišuje od jeho základnej práce o inováciách, príbehom o jeho osobnej skúsenosti s implementáciou princípov načrtnutých v knihe.

ÚVOD

Na poslednej hodine kurzu, ktorý učím študentov Harvard Business School, zvyčajne hovorím o osude svojich vlastných spolužiakov. Ako každá iná škola, aj my sa stretávame každých päť rokov – a vďaka tomu som nazbieral sériu nádherných záberov mojich spolužiakov v rôznych etapách života. Škola je skvelá v lákaní svojich bývalých študentov na takéto stretnutia; Účastníkov čaká recepcia na špičkovej úrovni, vystúpenia známych osobností a výborný zábavný program.

Moje prvé stretnutie so spolužiakmi päť rokov po promócii nebolo výnimkou a prilákalo množstvo hostí. Pri pohľade okolo seba všetci vedľa seba videli elegantných a úspešných ľudí – nemohli sme sa ubrániť pocitu, že sme všetci výnimoční.

Naozaj sme mali čo oslavovať. Zdalo sa, že veci pre mojich spolužiakov idú veľmi dobre; mali skvelú prácu, niektorí pracovali v exotických kútoch sveta a väčšine sa podarilo vydať za skutočné krásky. Zdalo sa, že sú „odsúdení“ žiť v rozprávke.

Keď sme sa však stretli na oslave nášho desiateho výročia, stalo sa niečo, čo sme vôbec nečakali. Niektorí moji spolužiaci, ktorých som dúfal, že ich uvidím, neprišli a ja som netušil prečo. Až neskôr, keď som s nimi telefonoval alebo som sa spýtal priateľov, dal som všetky kúsky mozaiky do jedného celku. Niektorí z mojich spolužiakov boli vedúci pracovníci, ktorí pracovali v známych poradenských a investičných spoločnostiach ako McKinsey & Co. a Goldman Sachs; iní sa neustále posúvali smerom k najvyšším priečkam Fortune 500; niektorí sa už stali úspešnými podnikateľmi.

Napriek všetkým týmto kariérnym úspechom však mnohí z nich boli nešťastní.

Za krásnou fasádou boli životy ľudí, ktorých nebavilo to, čo robili. Za ním sa črtali početné rozvody a neúspešné manželstvá. Pamätám si svojho spolužiaka, ktorý sa dlhé roky nerozprával so svojimi deťmi a teraz s nimi žije na rôznych pobrežiach krajiny. Ďalší spolužiak sa od promócie trikrát oženil.

Tu je dôležité poznamenať, že moji spolužiaci z obchodnej školy sú nielen najbystrejší, ale aj najslušnejší ľudia, akých som kedy stretol. Keď sme skončili, všetci plánovali a snívali o tom, čo dosiahnu, no niečo sa pokazilo, v osobnom živote sa im nedarilo, napriek tomu, že sa im darilo aj naďalej v profesionálnej sfére. Cítil som, že aj oni sami sú napätí týmto kontrastom medzi osobným životom a prácou a veľmi neradi o tejto téme hovoria.

Myslel som si, že to bola len malá chyba – nie nejaká kríza stredného veku. Na stretnutiach, ktoré sa konali 25 a 30 rokov po promócii, sa však ukázalo, že všetko je oveľa komplikovanejšie. Jeden z našich spolužiakov, Jeffrey Skilling, išiel do väzenia za svoju účasť na príbehu Enron.

Jeffrey Skilling, ktorého som poznal z čias mojej Harvard Business School, bol dobrý človek. Mal bystrú myseľ, tvrdo pracoval a miloval svoju rodinu. Stal sa jedným z najmladších partnerov v histórii McKinsey & Co., pričom ako výkonný riaditeľ spoločnosti Enron zarobil ročne viac ako 100 miliónov dolárov. Zároveň však jeho osobný život zanechal veľa túžob: jeho prvé manželstvo sa skončilo rozvodom. Nepoznal som v ňom finančného žraloka, o ktorom písali noviny a vyžíval sa v škandále. A predsa, keď bola Skillingova kariéra úplne zničená a on sám bol odsúdený za podvod v súvislosti s bankrotom Enronu, zarazilo ma nielen to, že zišiel z cesty, ale aj to, ako ďaleko bol od skutočnej cesty. odbočil z tejto cesty. Niečo ho zjavne zaviedlo nesprávnym smerom.

Osobná nespokojnosť, rodinné zlyhania, profesionálne ťažkosti, dokonca kriminálne správanie – tieto problémy sa netýkajú len mojich spolužiakov z Harvard Business School. Videl som to isté, čo sa stalo absolventom Oxfordskej univerzity, ktorí tam študovali so mnou ako Sicel Rhodes Fellows. Na získanie tohto štipendia museli moji spolužiaci preukázať vysokú akademickú zdatnosť, vynikať v mimoškolských aktivitách, ako je šport, politika alebo písanie, a významne prispievať do svojich komunít. Išlo o všestranne vzdelaných, nadaných ľudí, ktorí mali svetu čo ponúknuť.

Postupom času však niektorí z mojich tridsiatich dvoch spolužiakov z Oxfordu začali pociťovať podobné problémy. Jeden z nich zohral významnú úlohu vo veľkom škandále obchodovania s dôvernými informáciami, o ktorom hovorí kniha Den of Thieves. Ďalší bol uväznený za sex s tínedžerkou, ktorá pracovala v jeho tíme pre politickú kampaň. V tom čase bol ženatý a mal tri deti. Ďalší, o ktorom som si myslel, že má skvelú budúcnosť po profesionálnej aj rodinnej stránke, viedol nekonečný boj na oboch frontoch – vrátane viac ako jedného rozvodu.

S istotou viem, že nikto z týchto ľudí sa po skončení štúdia neplánoval rozviesť alebo stratiť kontakt so svojimi deťmi, tým menej skončiť vo väzení. Napriek tomu mnohí zaviedli práve takúto stratégiu.