Formovanie manažérskych tímov
Tím ako organizačná forma kolektívneho riadenia
Tímové riadenie, t. j. riadenie realizované prostredníctvom vytvárania a fungovania manažérskych tímov ako jednej z foriem kolektívneho riadenia, je založené na procese delegovania právomocí. Takmer všetky organizácie dávajú manažérom na rôznych úrovniach zodpovednosť za širší rozsah úloh, než by mohli zvládnuť osobne. Aby túto zodpovednosť mohli niesť, vznikajú určité formy kolektívneho riadenia, založené na prerozdelení zodpovednosti. Ako však zdôrazňujú Woodcock a Francis, takýto prestup je pre mnohých manažérov ťažký. Obávajú sa, že dôležité aspekty budú zanedbané alebo nekvalitné, a preto sú v pokušení prevziať všetky dôležité úlohy sami.
V úspešných manažérskych skupinách je vývoj a rozhodovanie vykonávané priamo skupinou a úlohou administrátora je vytvárať potrebné podmienky, určiť hranice priestoru riešenia a poskytnúť potrebné rady v náročnom prípade.
Tím je malý počet ľudí (najčastejšie 5-7, menej často do 15-20), ktorí zdieľajú ciele, hodnoty a spoločné prístupy k realizácii spoločných aktivít, majú komplementárne zručnosti; prevziať zodpovednosť za konečné výsledky, byť schopný zmeniť koreláciu funkčnej roly (vykonať akékoľvek vnútroskupinové roly); majú vzájomne definujúcu príslušnosť svoju a partnerov k danej komunite (skupine).
Manažérsky tím pozostáva zo skupiny špecialistov, ktorí patria do rôznych oblastí organizačnej činnosti a spolupracujú pri riešení určitých problémov.
Podstatou tímu je spoločná povinnosť pre všetkých jeho členov. Tento druh záväzku si vyžaduje mať účel, v ktorý veria všetci členovia tímu – jeho poslanie. Poslanie tímu by malo obsahovať prvok týkajúci sa víťazstva, víťazstva, napredovania. Medzi cieľmi tímu a jeho účelom (misiou) je rozdiel: ciele tímu vám umožňujú sledovať váš pokrok na ceste k úspechu a misia ako globálnejšia vo svojej podstate dáva zmysel a energie na všetky konkrétne ciele.
Žiadna skupina sa nestane tímom, kým sa sama neuzná ako tím zodpovedný. Tímová zodpovednosť je určitým prísľubom, ktorý je základom dvoch aspektov efektívne tímy: Oddanosť a dôvera. Vzájomná zodpovednosť nemôže byť vynútená, ale keď tím zdieľa spoločný účel, ciele a prístup, vzájomná zodpovednosť prichádza prirodzene.
Pre tím je dôležité, aby zamestnanci mali kombináciu doplnkových zručností, ktoré tvoria tri kategórie:

technické alebo funkčné znalosti;
schopnosť riešiť problémy a rozhodovať sa;
interpersonálne zručnosti (riskovanie, užitočná kritika, aktívne počúvanie atď.).

Tímové vzťahy, ktoré tradične zahŕňajú také pojmy ako zmysel pre kamarátstvo, partnerský duch a kamarátstvo, sa môžu prejaviť výlučne v podnikateľskej sfére bez toho, aby sa rozšírili do osobného života členov tímu. Existuje mnoho príkladov, keď úspešní obchodní partneri nemohli vystáť vzájomnú prítomnosť v iných oblastiach komunikácie.
Typológia a faktory formovania tímu
Tímy sa zvyčajne rozlišujú z niekoľkých dôvodov. Jedna z najbežnejších klasifikácií je založená na výbere ako indikátora typu činnosti, ktorú má tím vykonávať. Existujú nasledujúce typy príkazov:

príprava odporúčaní. Ide o projektové tímy, audítorské tímy, tímy kvality, či bezpečnostné tímy. Tímy tohto druhu by mali mať vždy rýchly a konštruktívny štart a vypracovať konečné znenie, aby sa ich odporúčania mohli realizovať;
zaoberajúca sa priamou výrobou niečoho. Činnosť takejto skupiny spravidla nemá žiadne časové obmedzenia. Pre efektívne riadenie je dôležité zamerať sa na výkon tímu;
procesných manažérov. Pre tieto typy tímov je dôležité, aby správne identifikovali pre ne stanovené špecifické ciele, ktoré sú odlišné od cieľov organizácie ako celku.

Uvažujme o faktoroch, ktoré ovplyvňujú formovanie tímu ako organizačnej formy kolektívneho riadenia.
Začnime diskusiu tým, že na splnenie úlohy je na začiatku vytvorený akýkoľvek tím. Preto sa zdá celkom prirodzené, že takú charakteristiku, akou je typ spoločnej činnosti, ktorá určuje štruktúru, zložitosť a neštandardný charakter riešeného problému, budeme považovať za jednu z hlavných pri tvorbe tzv. tím. Druh úlohy (spoločnej činnosti) určuje formálnu štruktúru tímu, ktorú schvaľuje vedenie; zloženie úlohy; zoznam vedomostí, zručností a schopností, ktoré musia mať členovia tímu; termíny dokončenia úlohy; mieru kontroly pracovnej skupiny zo strany vedenia.
Ďalší dôležitý parameter formovania tímu súvisí s charakteristikami vonkajšieho organizačného prostredia, s ktorým interaguje.
V tímovom manažmente je zvykom hovoriť nie o prostredí, ale o organizačných a kultúrnych súvislostiach existencie tímu. Delí sa na vonkajšie a vnútorné. Vonkajšie budú zahŕňať také charakteristiky ako organizačná klíma; pôsobnosť riadiacich orgánov materskej organizácie pri riadení činnosti tímu; zložitosť / štruktúrovanosť vonkajšieho sveta; dostupnosť/kvalita riadiacich systémov; úroveň jej neistoty; frekvencia a sila stresových vplyvov. Pri opise kultúry organizácie sa tiež navrhuje brať do úvahy také aspekty ako: stupeň požadovanej oficiality pri; miera kombinácie poslušnosti a iniciatívy zo strany podriadených; dôležitosť pripisovaná dodržiavaniu denného režimu, oblečenia, osobných vlastností; existencia pravidiel a zásad pre vykonávanie práce alebo zdôrazňovanie dôležitosti iba výsledkov; dôkladnosť a obdobie plánovania práce.
Vnútrotímový kultúrny kontext je charakterizovaný popisom nasledujúcich ukazovateľov: tímové normy akceptované a zdieľané všetkými účastníkmi; spôsoby distribúcie moci; súdržnosť a prepojenosť členov tímu; charakteristické spôsoby organizácie a plynulej tímovej interakcie (tímové procesy - koordinácia, komunikácia, aktivity na riešenie konfliktov a rozhodovanie, nadväzovanie vonkajších vzťahov); organizácia rozdelenia rolí. Môžeme povedať, že proces formovania tímu je procesom formovania jeho vnútorného kultúrneho kontextu, inými slovami jeho subkultúry.
Tímové procesy do veľkej miery ovplyvňuje aj osobný štýl interakcie jeho lídra alebo lídra s ostatnými členmi tímu. Zvážte niekoľko charakteristík, ktoré možno podmienečne nazvať typom vodcu. Pod typom vodcu rozumieme charakteristické znaky, ktoré určujú celý systém vzťahov medzi vodcom a podriadenými.
Moderné poňatie vedenia zdôrazňuje jeho hodnotu ako zvyšovanie schopnosti podriadených viesť seba samého. Najadekvátnejší vodca je ten, ktorý dokáže viesť druhých tak, aby viedli seba. Človeka schopného tohto druhu vedenia autori nazývajú superlíder.
Ľudí môže viesť aj: silný vodca, ktorý ovplyvňuje používanie sankcií, sily, formálnej autority; Transaktor, ktorý vytvára špeciálne spôsoby interakcie medzi podriadenými, informačné siete a komunikačné pravidlá, a prostredníctvom toho organizuje efektívnu prácu a udržiava si svoj vlastný status; vizionársky hrdina, ktorý pôsobí na ľudí silou svojho presvedčenia; zanietených jednotlivcov, ktorí sú schopní ponúknuť ostatným vysoké ciele a viesť členov skupiny spolu s nimi.
Komplementárna korešpondencia všetkých troch identifikovaných parametrov (typ spoločnej aktivity, organizačný a kultúrny kontext, typ vodcu), ktorá determinuje formovanie skupinových subkultúr, umožnila vyčleniť štyri hlavné formy vnútrotímového kultúrneho kontextu (subkultúry). manažérske skupiny: „kombinovať“, „klikať“, „kruh“, „tím“.
“ Skombinujte". Hlavnou psychologickou charakteristikou tejto subkultúry je nespochybniteľná poslušnosť jej členov svojmu silnému vodcovi alebo, ak sa povie pracovný termín organizačných poradcov, veliteľovi. Dôvodmi podriadenosti sú strach zo straty miesta v skupine a možnosť zostať bez práce v materskej organizácii, keďže skupiny s takýmito subkultúrami vedú ľudia „majú vplyv v metropole“.
Skupina je založená na dodržiavaní tradičnej hierarchie. Ide o veľmi stabilnú skupinovú kultúru, v ktorej sú činy členov jasne definované, rozhodnutia sa prijímajú rýchlo – vodca má plnú moc a určuje politiku a pravidlá skupinovej interakcie. Vonkajšie hranice a vnútorná štruktúra skupiny sú dosť tuhé. Skupinové hodnoty majú prednosť pred individuálnymi hodnotami. Kontrolu vykonáva priamo vedúci. Účasť na rozhodovacom procese v skupine je daná umiestnením subjektu vo vnútroskupinovej hierarchii. Rozhodnutia sa robia ako výsledok rovnováhy vplyvov rôznych síl na vodcu, teda posledné slovo vždy mu patrí.
“ Klika". Takúto skupinu tvoria ľudia, ktorí absolútne dôverujú svojmu vodcovi. Lídrom „kliky“ v obchodných podmienkach je v počiatočnom štádiu rozvoja organizácie človek, ktorému sa jednoducho dôveruje a je vnútorne pripravený ho nasledovať. Svojou víziou budúcnosti ovplyvňuje nasledovníkov.
Skupina nemá rigidné vnútorná štruktúra. Ak v nej vizionársky hrdina považuje za potrebné vytvoriť vodcovský článok, tak to poslúži najmä na posilnenie charizmy lídra a posilnenie členov skupiny v spoločnej vízii. Môže poskytovať pomoc svojim členom a regulovať distribúciu spoločných zdrojov a princípy a normy distribúcie sú tiež v súlade s víziou lídra. Skupina je spravidla nestabilná, má nejasné hranice: v krízových situáciách sa ľahko rozpadá na malé skupiny. Členovia organizácie v nej realizujú vlastné záujmy na základe vlastných cieľov; existuje významná vnútorná konkurencia. Hodnoty v takejto organizácii sú individuálna kreativita, energia pri stanovovaní nových cieľov a rozvoji projektov v súlade s víziou lídra a ochota inovovať. Záujmy jednotlivca nad skupinou. Informácie sú vnímané ako zdieľané znalosti, ktoré nie je potrebné odstraňovať. Absencia prísnej regulácie skupinovej činnosti - podlieha výkyvom v ašpiráciách vedúceho.
“ Kruh". Pre túto subkultúru je charakteristické prísne rozdelenie právomocí a oblastí činnosti v rámci tímu, vysoký stupeň formalizácie a štandardizácie. Činnosť funkčných oblastí a ich vzájomné pôsobenie sa riadi pravidlami a postupmi, ktoré sa len zriedka menia. Zdrojom vplyvu je stav. Vedúce hodnoty sú synchronicita, paralelizmus, predvídavosť. Každý by mal vedieť, čo má robiť a robiť to, čo je predpísané. Všetci idú jedným smerom.
Každý by sa mal cítiť zapojený a stotožnený s organizáciou. Funkcie a zodpovednosti sú implementované s takmer automatickou presnosťou. Charakterizovaný pocitom bezpečia medzi radovými zamestnancami, pracovitosťou, záujmom o prehlbovanie špecializácie a rozvíjanie zručností k automatizácii.
Vedenie takejto kultúry určuje kontext a účel, minimalizuje zvyšok rušenia, každodennú prácu vykonáva samo. Hlavnou úlohou lídra „transaktora alebo mentora“ je organizovať komunikáciu medzi špecialistami. Jeho účinnosť závisí od racionálneho rozdelenia práce a osobnej zodpovednosti účinkujúcich.
“ tím". Tento typ skupiny sa vyznačuje otvorenou diskusiou o problémoch a dobrým obehom informácií. Činnosť je zameraná na úlohy, ciele sa menia podľa potreby. Dôraz je kladený na dosiahnutie konkrétnych výsledkov: kombinujú sa správni ľudia a správne zdroje, aby bola úloha dokončená čo najrýchlejšie a najefektívnejšie, načasovanie a fázy jej riešenia sú neustále monitorované.
Vzťahy medzi zamestnancami sú postavené na princípoch vzájomnej závislosti. Vedenie je založené na uľahčovaní kontaktov a . Vedenie pôsobí ako katalyzátor skupinovej interakcie a spolupráce.
Efektívnosť skupiny je daná individuálnym úspechom v kombinácii so schopnosťou kombinovať osobné ciele zamestnancov s strategické ciele organizácií. Tímy sa ľahko prispôsobujú vďaka maticovému princípu vnútornej štruktúry: pre úlohu sa vytvoria samostatné podskupiny, ktoré je možné jednoducho reorganizovať.
Riadenie skupiny s takouto subkultúrou je spojené s potrebou vytvorenia racionálnej štruktúry, zabezpečenia vysokého stupňa profesionality zamestnancov a ťažkostí s dosiahnutím optimálneho pomeru vonkajšej kontroly a nezávislosti pracovnej podskupiny. Manažér musí byť flexibilný a istý v sebe a vo svojich zamestnancov. Vplyv v tíme nie je založený na postavení alebo pozícii, ale na profesionalite a kompetencii.
V tíme je zvykom pestovať také schopnosti svojich členov, ako je možnosť zlepšovania sa v akomkoľvek aspekte tímovej činnosti a hodnota neustáleho rozvoja.
Etapy budovania tímu
Zvážte fázy budovania tímu. Budovanie tímu je v tomto prípade chápané ako jeho rozvoj z formálnej, manažmentom schválenej riadiacej štruktúry na pracovnú skupinu s „tímovou“ subkultúrou. Existujú 4 fázy vývoja tímu.
1. Adaptácia . Z hľadiska podnikateľskej činnosti je charakterizovaná ako etapa vzájomného informovania sa a rozboru úloh. V tejto fáze členovia skupiny hľadajú optimálny spôsob riešenia problému. Interpersonálne interakcie sú opatrné a vedú k vytváraniu dyád, začína sa fáza overovania a závislosti, ktorá zahŕňa orientáciu členov skupiny na povahu konania toho druhého a hľadanie vzájomne prijateľného správania v skupine. Členovia tímu sa stretávajú s pocitom ostražitosti a nutkania. Efektivita tímu v tejto fáze je nízka, keďže jeho členovia sa ešte nepoznajú a nie sú si navzájom istí.
2. Zoskupovanie a spolupráca . Toto štádium je charakteristické vytváraním združení (podskupín) podľa sympatií a záujmov. Jej inštrumentálny obsah spočíva v odpore členov skupiny voči požiadavkám, ktoré na nich kladie obsah úlohy, z dôvodu identifikácie nesúladu medzi osobnou motiváciou jednotlivcov a cieľmi skupinovej činnosti. Dochádza k emocionálnej reakcii členov skupiny na požiadavky úlohy, čo vedie k vytvoreniu podskupín. Pri zoskupovaní sa skupinové sebauvedomenie začína formovať na úrovni jednotlivých podskupín, ktoré tvoria prvé vnútroskupinové normy. Jednotlivé podskupiny si však rýchlo uvedomia nemožnosť efektívneho riešenia problému bez komunikácie a interakcie s inými podskupinami, čo vedie k vytváraniu komunikačných vzorcov a medziskupinových noriem spoločných pre skupinu ako celok. Tu sa po prvýkrát objavuje etablovaná skupina s výrazne vyjadreným zmyslom pre „my“.
3. Regulácia činností. Rozvíjajú sa princípy skupinovej interakcie a normalizuje sa buď oblasť vnútroskupinovej komunikácie, alebo oblasť kolektívnej činnosti. Charakteristickým znakom skupinového vývoja v tomto štádiu je absencia medziskupinovej aktivity. Proces izolácie súdržnej, dobre pripravenej, organizačne a psychologicky jednotnej skupiny ju môže zmeniť na autonómiu, ktorá sa vyznačuje sebestrednosťou a sebectvom.
4. Fungovanie. Z hľadiska podnikateľskej činnosti možno túto etapu považovať za etapu rozhodovania konštruktívnymi pokusmi o úspešné riešenie problému. Funkčno-rolová korelácia je spojená s formovaním rolovej štruktúry tímu, ktorá je akýmsi rezonátorom, prostredníctvom ktorého sa plní skupinová úloha. Skupina je otvorená prejavom a riešeniu konfliktu. Uznávajú sa rôzne štýly a prístupy k riešeniu problémov. V tomto štádiu skupina dosahuje najvyššiu úroveň sociálno-psychologickej zrelosti, vyznačujúca sa vysokou úrovňou pripravenosti, organizačnej a psychologickej jednoty, charakteristickej pre veliteľskú subkultúru.
Trajektórie vývoja skupiny
Ako už bolo uvedené, každá skupina prechádza niekoľkými štádiami svojho vývoja, ale postupnosť týchto štádií závisí od subkultúry skupiny. Skupina so subkultúrou „kliky“. Pre členov skupiny takejto subkultúry zohrávajú dominantnú úlohu emocionálne vzťahy medzi nimi, priaznivá psychologická klíma v skupine a až potom úspešné riešenie problému. Na základe toho môžeme hovoriť o priorite rozvoja emocionálnej sféry: na základe ktorej sa odvíjajú etapy adaptácie, zoskupovania a normalizácie. Skupina pristupuje k objektívnej činnosti až vtedy, keď čelí „životnej“ potrebe ponorenia sa do objektívnej, inštrumentálnej zložky činnosti. Kým členovia skupiny nepochopia, že ich skupina sa vyvinula, že je v nej útulno a príjemne, neprejde k riešeniu stanovených úloh.
Skupina so subkultúrou „kombinát“. Pre členov skupiny tejto subkultúry je v prvom rade nevyhnutná istota stanovených úloh, ako aj ich miesto pri riešení tohto problému. Ak sa tak nestane, členovia skupiny začnú pociťovať nepohodlie a úzkosť v dôsledku neistoty. Preto skupina ihneď po prispôsobení sa úlohe pristúpi k regulácii činnosti, ktorú vykonáva spravidla najkompetentnejší člen skupiny, ktorý vlastní techniku na realizáciu činností. Racionalizáciu aktivít je možné nastaviť aj zvonku (zákazník, manažér a pod.). Racionalizácia v oblasti komunikačných vzťahov a sféry sociálno-emocionálnych kontaktov sa spravidla nevyskytuje. Etapa sa vyznačuje jasnosťou a zrozumiteľnosťou pravidiel a noriem činnosti, ktoré sú prísne pripisované členom skupiny a ktorých implementácia je prísne kontrolovaná. Pri prísnosti normotvorby skupina pomerne rýchlo prejde touto fázou a prejde k fungovaniu. Po vytvorení pravidiel inštrumentálnej sféry môže skupina prejsť do štádia fungovania a až tam sa pri problémoch s komunikáciou v prípade konfliktov vráti k „prepracovaniu“ emocionálnej sféry. Hodnota emocionálnej sféry „kombinátu“ je zároveň výrazne nižšia ako hodnota „kliky“. Skupina so subkultúrnym „kruhom“. Po fáze prispôsobenia sa úlohe si každý člen skupiny určí svoje miesto v technológii na jej riešenie, nástroje, ktoré môžu byť potrebné a pristúpi k samostatnej realizácii svojej podúlohy, t.j. skupina prejde do fázy fungovania. . Realizácia čiastkových úloh sa zároveň spája s reguláciou činností v rámci skupiny. Každý si načrtne rozsah svojej kompetencie, je tu rozdelenie interakcie špecialistov. Normy nie je možné pripisovať, keďže pri „kombinácii“ sú dohodnuté v skupine. Až po založení inštrumentálnej sféry pristúpi skupina k založeniu emocionálnej sféry. Zároveň je hodnota emocionálnej sféry v „kruhu“ nižšia ako v „klike“. „Kruh“ dospeje do štádia spolupráce (sme skupina) neskôr ako „kombinácia“ a ešte viac neskôr ako „klika“, vzhľadom na prevládajúcu hodnotu jednotlivca nad kolektívom.
Skupina s „tímovou“ subkultúrou: skupina počas vývoja dôsledne mení emocionálnu a inštrumentálnu sféru: adaptácia – zoskupovanie – prideľovanie – spolupráca – fungovanie. Takýto vývoj umožňuje skupine zahrnúť do svojej subkultúry prvky „kliky“, „kombinácie“, „kruhu“, pričom sa nezaoberá žiadnym z nich. Pre formovanie tímu je nevyhnutný proces interakcie s inými skupinami v rámci reálnych aktivít, bez zapojenia skupiny do riešenia praktických problémov nie je možné dosiahnuť typ „tím“.
Efektívnosť manažérskych tímov
Efektívny tím možno charakterizovať všeobecne akceptovanými kritériami efektívnosti ktoréhokoľvek Organizačná štruktúra existujú však špecifické vlastnosti, ktoré sú pre tím jedinečné. V prvom rade je to zameranie celého tímu na konečný výsledok, iniciatívu a tvorivý prístup k riešeniu problémov. Vysoký výkon a zameranie na najlepšie riešenie, aktívna a zainteresovaná diskusia o vznikajúcich problémoch dopĺňajú jeho vlastnosti. Efektívny tím je taký, v ktorom

neformálna a uvoľnená atmosféra;
úloha je dobre pochopená a prijatá;
členovia sa navzájom počúvajú;
diskutovať o úlohách, na ktorých sa zúčastňujú všetci členovia;
vyjadriť svoje myšlienky a pocity;
konflikty a nezhody sú prítomné, ale vyjadrené a sústredené okolo myšlienok a metód, nie osobností;
skupina si je vedomá toho, čo robí, rozhodnutie je založené na konsenze, nie na väčšinovom hlasovaní.

Pri splnení takýchto podmienok tím nielen úspešne plní svoje poslanie, ale uspokojuje aj osobné a medziľudské potreby svojich členov.
Navrhovaný integratívny model procesu tvorby tímu, ktorý zahŕňa popis charakteristík úlohy, štruktúry práce, individuálnych charakteristík, charakteristík tímu, procesov tímu, procesov formovania tímu, zmien tímu, činností tímu, individuálnych zmien.
Modelové vstupné ukazovatele (závislé) zahŕňajú individuálne a tímové charakteristiky (vrátane fyzických a finančné zdroje), charakteristiku úlohy, na ktorej tím pracuje, a spôsob, akým je práca štruktúrovaná. Interný proces v modeli sa týka toho, ako tím interaguje počas celého obdobia. Ide o príkazové komunikácie, procesy koordinácie, rozhodovania, ako aj o vlastný proces prechodu závislých komponentov do charakteristík výsledku.
Okamžité výsledky na výstupe - kvantita a kvalita poskytovaných produktov a služieb ako ukazovatele aktivity tímu. Existujú aj ďalšie výstupy, ktoré môžu zahŕňať zmeny v tíme (napríklad vznik nových noriem) a individuálne zmeny (napríklad získanie nových vedomostí, zručností), ktoré môžu následne ovplyvniť zlepšenie tímového výkonu.
Metódy tvorby príkazov
Budovanie tímu je jednou z úrovní organizačného poradenstva. Existujú tri úrovne procesov budovania tímu.
1. Individuálne poradenstvo, t.j. zvládanie zložitých problémov, ktoré vznikajú v dôsledku pôsobenia v organizácii.
2. Priame budovanie tímu - aktívne zapojenie tímu do plánovania organizačných zmien (tím je definovaný ako skupina viac ako dvoch ľudí, ktorí dynamicky interagujú, sú na sebe závislí a smerujú k spoločnému cieľu / poslaniu. Každý člen tímu hrá špecifickú rolu , zaujíma jasné stanovisko a vykonáva určitú príkazovú funkciu).
3. Budovanie medzitímových vzťahov. V organizácii môže existovať niekoľko samostatných a nezávislých skupín, ktoré je potrebné sformovať do tímov. V tomto prípade je poradenstvo zamerané tak na proces formovania tímov, ako aj na vytváranie vzťahov medzi nimi, pretože vzťahy medzi tímami môžu uľahčiť organizačnú efektivitu a byť zdrojom potešenia alebo frustrácie pre jednotlivcov.
Pre realizáciu procesu budovania tímu je potrebné využiť služby konzultantov, ktorí sa špecializujú na realizáciu tohto druhu činnosti. Úlohou konzultanta je pomôcť skupine porozumieť vlastným procesom rozvíjaním a zlepšovaním zručností a schopností skupiny.
Aby sa zabezpečilo, že tím potrebuje určitú aktivitu na vytvorenie členov tímu, manažment alebo konzultanti umožňujú:

neobmedzená dominancia vodcu;
bojujúce podskupiny;
nerovnaká účasť a neefektívne využívanie zdrojov skupiny;
rigidné alebo nefunkčné skupinové normy a postupy;
prítomnosť pevných obranných pozícií;
nedostatok kreativity pri riešení problémov;
obmedzená komunikácia;
nezhody a potenciálne konflikty.

Tieto podmienky znižujú schopnosť tímu spolupracovať na kolektívnom riešení problémových situácií.
Teoretické prístupy k budovaniu tímu
Existujú štyri hlavné prístupy k budovaniu tímu: stanovovanie cieľov (na základe cieľov), interpersonálne (interpersonálne), rolové a problémové.
Prístup stanovovania cieľov (založený na cieľoch) – umožňuje členom skupiny lepšie sa orientovať v procesoch výberu a realizácie cieľov skupiny. Proces sa vykonáva s pomocou konzultanta. Ciele môžu mať strategický charakter alebo môžu byť stanovené podľa špecifík činnosti, ako sú zmeny v produktivite alebo úrovni predaja, ako aj zmeny vo vnútornom prostredí alebo akýchkoľvek procesoch.
Interpersonálny prístup (interpersonálny) – zameriava sa na zlepšenie medziľudských vzťahov v skupine a vychádza z toho, že interpersonálna kompetencia zvyšuje efektivitu existencie skupiny ako tímu. Jeho cieľom je zvýšiť dôveru skupiny, podporiť zdieľanú podporu a zvýšiť vnútrotímovú komunikáciu.
Rolový prístup – vedenie diskusií a rokovaní medzi členmi tímu o ich úlohách; predpokladá sa, že roly členov tímu sa prelínajú. Tímové správanie sa môže zmeniť v dôsledku zmeny ich výkonu, ako aj individuálneho vnímania rolí.
Problémový prístup k budovaniu tímu (prostredníctvom riešenia problémov ) zahŕňa organizáciu vopred naplánovaných sérií procesných facilitačných stretnutí (s účasťou konzultanta tretej strany) so skupinou ľudí, ktorí majú spoločné organizačné vzťahy a ciele. Obsahom procesu je postupný vývoj postupov riešenia tímových problémov a následné dosiahnutie hlavnej tímovej úlohy. Predpokladá sa, že popri rozvíjaní takýchto zručností medzi všetkými členmi tímu by sa aktivita na jeho formovanie mala zamerať aj na realizáciu hlavnej úlohy, interpersonálne zručnosti a môže zahŕňať aj stanovenie cieľov a objasnenie funkčno-rolovej korelácie. . Možno rozlíšiť dva typy tímov: stále, „pracovné“ tímy, ktoré majú skúsenosti so spoluprácou a zahŕňajú vedúceho-manažéra a podriadených; špecifické - práve sa objavili, znovu vytvorili v dôsledku organizačných štrukturálnych zmien, fúzií, úloh.
Formovanie tímov spravidla prebieha v štyroch smeroch:

diagnostika;
dosiahnutie alebo dokončenie úlohy;
tímové vzťahy;
procesy budovania tímu.

Existujú aj nasledujúce fázy:

vstup do pracovnej skupiny (zber údajov);
diagnostika skupinových problémov;
príprava rozhodnutí a zostavenie akčného plánu (aktívne plánovanie);
implementácia akčného plánu (aktívny proces);
monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov.

Stručne sa zamyslime nad tým, ako implementovať jednotlivé fázy v procese formovania tímu. Prihláste sa do pracovnej skupiny. Cieľom je zbierať údaje a vykonávať diagnostiku:

porada s tímom bez vedenia;
účasť konzultanta a manažmentu na prvom stretnutí;
vedenie prvého stretnutia o zostavení tímu bez účasti konzultanta po obdržaní konkrétnych pokynov od neho.

Avšak hlavným cieľom teambuilding - sebariadenie a prekonávanie svojich problémov. Tento proces sa nemusí realizovať okamžite, ale na dlhú dobu.
Samotnému tímu často manažment alebo manažér bráni efektívne pracovať. Ak si to (manažment) neuvedomí, situácia sa stáva obzvlášť ťažkou, kým sa s ním členovia tímu nepostavia. Ak sa tento problém nevyrieši (alebo sa mu nevyhne) v procese vytvárania tímu, potom bude samotný proces úplne zbytočný, pretože hlavný problém je starostlivo utlmený. Je možná aj iná situácia. Konzultant jasne určí, či sú členovia tímu pripravení na konštruktívny dialóg so svojím vedením. Ak mu tím neverí a bojí sa represívnych sankcií za kritické poznámky o administratíve, potom je, samozrejme, potrebné extra práca- Najprv diskutujte o problémoch, ktoré sú pre tím bezpečnejšie, a potom - a akútne. Len čo sa dosiahne potrebná úroveň dôvery, formálny vodca sa môže zapojiť do procesu.
Diagnostika skupinových problémov. Cieľom je prediskutovať efektivitu tímu s cieľom identifikovať nasledujúce všeobecné a špecifické otázky („Kam ideme?“ a „Ako to urobíme?“) a zvoliť vhodnú formu, aby mohli byť vypracovany.
V priebehu spoločnej práce sa identifikujú najdôležitejšie (skutočné) tímové problémy a skupina môže dosiahnuť nový rovnovážny stav, ktorý nastoľuje vyššiu úroveň osobnej participácie a tímovú klímu. Príprava rozhodnutí a vypracovanie akčného plánu. Skupinová diskusia sa spravidla rozvíja obzvlášť aktívne, keď sa členov tímu pýtajú, čo si myslia, že možno urobiť na vyriešenie ich skupinových problémov.
S jasnou definíciou problému sa riešenie rozvíja v priebehu budovania konsenzu a výberu jedného alebo viacerých spôsobov, ako to urobiť.
Implementácia akčného plánu (aktívny proces). Cieľom je dosiahnuť skutočný výsledok realizáciou plánovaných činností, riadením vnútroskupinových procesov.
Skupina kritizuje svoj výkon, analyzuje spôsob, akým robí veci pre tím, a snaží sa stratégiou zlepšiť svoj výkon. Celkovým cieľom takýchto stretnutí môže byť odpoveď na otázku: „Ako sa môžeme zmeniť, aby tím fungoval efektívnejšie?“
V aktívnej fáze procesu budovania tímu existujú štyri hlavné ciele:

zmena súboru cieľov alebo priorít;
analýza a rozdelenie spôsobu práce;
analýza noriem, rozhodovanie, komunikácia;
definovanie vzťahov medzi ľuďmi, ktorí vykonávajú prácu.

Trvanie takýchto stretnutí je jeden až tri dni. Stretnutia sa musia konať mimo pracoviska. Pre situačnú diagnostiku skutočných problémov vedie konzultant pred stretnutím rozhovor s vedúcim, ako aj s každým členom skupiny. Konzultant môže klásť otázky ako: „Čo si členovia tímu myslia o fungovaní skupiny a aké sú výzvy a prekážky pri zlepšovaní výkonnosti tímu?
Na základe získaných informácií konzultant pripraví tréningový program s využitím aktívnych foriem práce, zameraný na pochopenie aktuálnej situácie skupiny, vznikajúcich problémov a možných spôsobov ich riešenia. Takéto Tímová práca prispieva k vzniku zmyslu pre „tím“ – jednotu, prepojenosť.
Monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov. Záverečná fáza formovania tímu – vyhodnocujú sa výsledky predchádzajúcich fáz, riešia sa identifikované tímové problémy. Získané dáta ukazujú, čo je zlé, na čom treba popracovať.
Vytvorenie tímu ovplyvňuje efektivitu všetkých jeho následných činností: zlepšuje sa vedenie a kvalita rozhodovania; mení sa tímová subkultúra (zvyčajne v smere väčšej otvorenosti); asertivita sa objavuje v obhajovaní pozície, spolupráca medzi všetkými členmi tímu.

PROBLÉMY TVORBY TÍMU V MULTIFUNKČNÝCH ORGANIZÁCIÁCH

Černov Jevgenij Sergejevič
Štátna národná výskumná univerzita v Belgorode
študent magisterského štúdia na Ústave manažmentu

anotácia
Budovanie tímu je pre väčšinu domácich firiem naliehavý problém. Dobre koordinovaná práca tímu môže výrazne zvýšiť efektivitu spoločnosti. Problémy formovania manažérskeho tímu sú pre väčšinu organizácií univerzálne.

BUDOVANIE TÍMU V MULTIFUNKČNÝCH ORGANIZÁCIÁCH

Černov Jevgenij Sergejevič
Štátna národná výskumná univerzita v Belgorode
študent magisterského štúdia Ústavu manažmentu

Abstraktné
Budovanie tímu je naliehavým problémom väčšiny domácich firiem. Koordinovaná tímová práca môže zvýšiť efektivitu spoločnosti. Problémy formovania manažérskeho tímu sú pre väčšinu organizácií univerzálne.

Nie je žiadnym tajomstvom, že v podmienkach tvrdej konkurencie a voľného trhu je tím základným faktorom úspešného fungovania podniku, čo platí najmä pre spoločnosti s „komplexnou“ štruktúrou organizácie práce, v ktorej je zverejnenie konečných produktov závisí od úspešného fungovania všetkých oddelení a predovšetkým od schopnosti organizovať prácu vedúcich týchto oddelení.

Vytvorenie tímu lídrov (manažérsky tím) je v súčasnosti jedným z najakútnejších problémov, ktorým čelí priame riadenie organizácie. Je potrebné jasne pochopiť, čo je tím, aké sú mechanizmy jeho formovania.
Existuje mnoho definícií pojmu „tím“. To zahŕňa niekoľko ľudí riešiacich jeden problém v malej firme a celý tím v multifunkčnej organizácii zodpovednej za výrobu produktov (obranné závody, veľké držby, automobilový priemysel).

Tento článok rozoberá základ každého tímu – skupinu manažérov, ktorí sa rozhodujú na mieste – takzvaný manažérsky tím, ktorého členovia sú zodpovední za každú fázu výroby alebo akúkoľvek inú činnosť. Nezabudnite, že ak chcete dosiahnuť pozitívny výsledok, manažérsky tím potrebuje úspech ostatných členov tímu. Tím sa však vyznačuje vyššou mierou súdržnosti, vzájomného porozumenia a zodpovednosti.

Najdôležitejšie faktory úspechu tímu sú:

1. Plný záujem a maximálny výnos každého z členov tímu.

2. Zoskupenie tímu okolo spoločného cieľa.

3. Vytváranie atmosféry dôvery a lojality v tíme.

4. Schopnosť jasne a kompetentne sprostredkovať podriadeným požiadavky na ich činnosť.

5. Vodcovské vlastnosti každého člena tímu.

Pre úspešné fungovanie tímu nie je zanedbateľný, ak nie rozhodujúci, potenciál vedomostí a zručností členov tímu.

Zloženie manažérskeho tímu je dôležitou súčasťou vysokej výkonnosti.

Pri výbere členov tímu musí vedúci zvážiť tri dôležité faktory:

odborná kvalifikácia každého kandidáta;

Osobná charakteristika;

Schopnosť kandidátov pracovať v tíme.

Odborné požiadavky na kandidátov závisia od rozsahu úloh organizácie, ktoré budú pridelené členom tímu, preto by mal manažér pred vytvorením manažérskeho tímu zostaviť zoznam úloh a požiadaviek spojených s konkrétnym typom činnosti. Týmto spôsobom sa vytvára základ pre porovnanie odborných schopností každého kandidáta Rozdiely v požiadavkách na členov skupiny sú obrovské a môžu byť v jednej firme rôzne.

Pri vytváraní tímu by ste mali dbať na to, aby profesionálna úroveň kandidátov bola podľa možnosti rovnaká alebo sa mierne odlišovala. Ale na začiatku formovania tímu to nie je bežné. Osobitná pozornosť by sa mala venovať tým kandidátom, ktorí ešte plne neuskutočnili svoj potenciál, ale majú veľký záujem a chuť učiť sa, pretože budúci rozvoj tímu je tiež procesom učenia.

Schopnosť pracovať v tíme je ďalším faktorom rozvoja tímu a jeho efektívnosti. Mnoho manažérov nevenuje tejto požiadavke náležitú pozornosť. Ale bez schopnosti „počuť a počúvať“ ostatných členov tímu nebude fungovať nič. Preto je potrebné pri zostavovaní tímu klásť požiadavku na schopnosť v ňom pracovať. Potrebné je aj kritické sebahodnotenie kandidáta a určenie, či daný kandidát túto požiadavku chce a dokáže splniť a do akej miery.Každý kandidát sa musí sám rozhodnúť, či spĺňa požiadavky, ktoré mu boli predložené; kto o sebe vie, že tieto požiadavky nespĺňa alebo nechce spĺňať, mal by prácu v tíme odmietnuť. Jednou z najčastejších manažérskych chýb je snaha prinútiť niekoho proti jeho presvedčeniu, aby pracoval v tíme. To nevyhnutne povedie k narušeniu práce a v konečnom dôsledku k frustrácii z celkovej činnosti riadiaceho tímu.

MDT 316.334 Kopylova Evgenia Nikolaevna

postgraduálny študent katedry sociológie Juhoruského inštitútu manažmentu - pobočky Ruskej akadémie Národné hospodárstvo a verejnej služby pod vedením prezidenta Ruskej federácie

ETAPY TVORBY MANAŽÉRSKEHO TÍMU V ŠTÁTNEJ ŠTÁTNEJ SLUŽBE RUSKO

Anotácia:

Článok identifikuje šesť hlavných etáp pri formovaní a rozvoji riadiacich tímov v štátnej službe: formovanie štruktúry (zloženie, činnosti); nábor (založený na prístupe založenom na kompetenciách); formulovanie jasného kurzu (kolektívne ciele) a perspektív; vývoj pravidiel a noriem (štandardov), vzťahy moci a podriadenosti; organizačná podpora (informácie, školenia, odmeny); rozvoj manažérskeho tímu.

Kľúčové slová:

manažérsky tím, budovanie tímu, štátna služba, prístup založený na kompetenciách.

Kopylova Evgeniya Nikolaevna

Doktorand, Katedra spoločenských vied, Juhoruský inštitút manažmentu, pobočka Ruskej prezidentskej akadémie národného hospodárstva a verejnej správy

ETAPY VÝVOJA MANAŽÉRSKYCH TÍMOV V ŠTÁTNEJ SLUŽBE RUSKA

Článok odhaľuje šesť hlavných krokov formovania a rozvoja riadiacich tímov v štátnej službe: formovanie štruktúry (obsah, oblasti činnosti); nábor zamestnancov (prístup založený na kompetenciách); formulácia jasného kurzu (kolektívne ciele) a perspektív; vývoj pravidiel a predpisov (noriem), vzťahov moci a podriadenosti; organizačná podpora (informácie, školenia, odmeňovanie); rozvoj manažérskeho tímu.

manažérsky tím, budovanie tímu, verejná služba, prístup založený na kompetenciách.

Moderný systém štátnej služby nie je dokonalý a vyznačuje sa množstvom negatívnych trendov: vysoká konkurencia; nedostatok vybudovaného systému výmeny informácií a skúseností vo veciach týkajúcich sa všetkých odborov orgánu verejnej správy; nedostatok zavedeného dialógu medzi zástupcami verejných orgánov, podnikov a spoločnosti. Skutočným mechanizmom na prekonávanie týchto trendov sú moderné technológie riadenia príkazov.

Využitie „príkazových“ riadiacich technológií v praxi štátnej služby súvisí predovšetkým s transformáciou individualisticky orientovaného autoritatívneho riadiaceho systému na zásadne odlišný, v ktorom dominuje kolektívna spolupráca. Tieto zmeny znamenajú zmenu v úlohe manažéra: už nie je ani tak dispečerom, ale skôr konzultantom; ktorá pomáha zamestnancom samostatne rozvíjať nové prístupy, zlepšovať techniky a metódy vykonávanej práce a pod. Dôvody transformácie spočívajú v potrebe prekonať negatívne trendy, ktoré sú charakteristické pre moderný systém štátnej služby.

Prvým trendom je vysoká konkurencia vo verejnej štátnej službe. Osoby nastupujúce na manažérskych postoch majú o svoje pozície ao kariéru vôbec vážnu konkurenciu, čo paralyzuje prácu mocenských štruktúr a zintenzívňuje boj o „miesto na slnku“. Vytvorenie riadiaceho tímu umožní štátnym zamestnancom lepšie pochopiť svoje povinnosti, zjednotiť sa a vytvoriť jednotnú stratégiu úspechu.

Druhým trendom je chýbajúci vybudovaný systém výmeny informácií a skúseností vo veciach týkajúcich sa všetkých útvarov orgánu verejnej správy. Verejní zamestnanci sú častejšie kompetentní v rámci konkrétneho rezortu, ale nerozumejú tomu, ako systém funguje. Vytvorenie tímov v tejto situácii umožní manažérovi zapojiť každého zamestnanca do práce a dá mu možnosť vyjadriť svoje nápady.

Tretím trendom je chýbajúci etablovaný dialóg medzi predstaviteľmi verejnej správy, podnikateľskej sféry a občianskej spoločnosti, počas ktorého si vymieňajú informácie,

skúsenosti, rozvíjať manažérske rozhodnutia zamerané na uspokojovanie spoločenských potrieb. Manažérsky tím vytvorený zo zástupcov určených strán sa môže stať jednou z efektívnych foriem interakcie medzi vládou, podnikmi a spoločnosťou.

Štvrtým trendom je chýbajúca etablovaná spoločná práca rôznych rezortov verejnej moci na riešení spoločensky významných úloh. V tíme sa spoločný cieľ stáva dôležitejším ako ciele každého jednotlivého štátneho zamestnanca, spája členov tímu a vytvára atmosféru vzájomnej dôvery, v ktorej sa ľahšie riešia vznikajúce konflikty, vytvárajú sa spoľahlivé základy rozvoja, aby , napriek nízkej miere obnovy zloženia a minimálnej finančnej páke v ňom úspešne vykonávať transformácie.

Na prekonanie týchto negatívnych trendov je podľa nášho názoru potrebné vytvárať podmienky pre vytváranie riadiacich tímov v systéme verejnej služby, zlepšovať systém prípravy odborných členov riadiacich tímov; vytvoriť systém školenia špecialistov na tímovú prácu.

Ako ukazuje prax, formovanie a rozvoj manažérskeho tímu v štátnej službe má šesť etáp.

Prvou etapou je vytvorenie štruktúry manažérskeho tímu. Spravidla ide o obdobie, keď hranice skupiny určuje kvantitatívne zloženie a oblasti pôsobenia.

Optimálna veľkosť tímu závisí od normy ovládateľnosti: čím menej členov tímu, tým je lepšie ovládateľný. Nárast počtu zamestnancov podľa J. Greikūnasa zvyšuje počet sporné otázky, preto sa odvoláva na ich rozhodnutie prednostovi. Ak sú teda manažérovi podriadení 4 účinkujúci, počet hovorov bude 44 za deň, ak 5 - 100, ak 6 - 222, ak 15 - 245 970 hovorov.

Manažérsky tím potrebuje vysoko zodpovedných, kreatívnych a profesionálnych ľudí. Navyše je dôležité, aby si to uvedomoval nielen vedúci, ale aj samotní členovia tímu. Tím nielen kolektívne rozvíja náborové kritériá, ale sa aj zameriava na individuálnych charakteristík každý z účastníkov, pričom funkčné úlohy rozdeľuje podľa schopností človeka a nie naopak, ako je to často v byrokratických štruktúrach.

Druhou fázou je výber personálu. Formovanie mechanizmu manažérskeho partnerstva je kvalitatívne novou formou interakcie medzi rôznymi sférami verejnej činnosti a znamená vysokú mieru reflexie medzi členmi tímu. Táto okolnosť umožňuje odstrániť väčšinu trvalých rozporov, ktoré sú vlastné vzťahom medzi štátom a občianskou spoločnosťou, ktoré sú nútené konať v rámci jedinej štátnej vertikály kontroly, avšak bez existencie oficiálnych spoločenských zmlúv, ktoré sú základnými pre interakciu.

Hlavná pozornosť ľudí sa v tejto fáze sústreďuje na „brúsenie“ jeden druhého, začínajú chápať, že okrem osobných záujmov treba brať do úvahy aj kolektívne. Na dosiahnutie oboch je potrebná spoločná akcia.

Treťou etapou je formulácia jasného kurzu (kolektívne ciele vypracované na základe osobných cieľov) a perspektív. Pre tím nie je nič nemožné, ak ho inšpiruje veľký cieľ. Takže čím vyššie sú očakávania od ľudí, tým lepšie sa prejavujú (Pygmalion efekt). Inými slovami, ak líder stanoví pre členov tímu náročnú úlohu, pričom celý tím udrží v rámci vysokých štandardov, potom „vyrastú“, aby to vyriešili.

Pre úspešné fungovanie manažérskych tímov je dôležitou súčasťou sociálno-psychologická klíma (pohodlná atmosféra) v nich. Priaznivá klíma podporuje medziľudskú interakciu, zvyšuje iniciatívu a svedomitosť členov tímu. V nepriaznivej sociálno-psychologickej klíme klesá frekvencia a miera interakcie medzi členmi tímu, čo môže v konečnom dôsledku viesť k rozpadu tímu.

Zručnosťou budovania tímu v tejto fáze je spojiť tím a zosúladiť ašpirácie každého člena s celkovými cieľmi a hodnotami tímu. Toto štádium je charakterizované prechodnými fázami: od vedenia tímu k sebariadeniu; od konfrontácie k spolupráci medzi pracovníkmi; od zamerania sa len na osobné ciele ku kolektívnym cieľom, v ktorých sa optimálne odrážajú tie osobné; k pochopeniu a precíteniu skutočných výhod práce v tíme.

Štvrtou etapou je vývoj pravidiel a noriem (normy, predpisy), vzťahov moci a podriadenosti. Služobné (formálne) vzťahy je potrebné postupne nahradiť príkazovými (neformálnymi) formami interakcie.

Podstata pravidiel tímovej práce spočíva v túžbe byť informovaný tým najlepším možným spôsobom; cítiť osobnú zodpovednosť; dodržiavať termíny na vykonanie práce; považovať úlohu, pred ktorou stojí tím, za prioritu atď. V manažérskom tíme vládne moc každého nad každým, pretože sa opiera o normy a pravidlá kolektívnej práce podporované všetkými, tvorené a formulované samotnými členmi tímu. Stav, keď je každý člen tímu rovný medzi rovnými, sa dá dosiahnuť len medzi rovnako kreatívnymi, iniciatívnymi, bohatými odbornými znalosťami a skúsenosťami. V riadiacom tíme by preto moc nemala byť hierarchická, ale rozdelená. Tým si však okrem rozloženej moci zachováva centralizovanú moc v osobe vodcu. Práve jeho manažérska profesionalita podmieňuje formovanie takého špeciálneho tímového štýlu vzťahov, ktorý je zameraný na zlepšenie efektivity tímu.

V súvislosti s činnosťou vedúceho riadiaceho tímu treba pripomenúť výrok čínskeho filozofa Lao Tzu (7. storočie pred Kristom): „Najlepší vodcovia sú tí, ktorých existenciu si ľudia nevšímajú. Po nich nasledujú tí, ktorých ľudia chvália, rešpektujú a zasypávajú poctami. Potom prídu tí, ktorých sa ľudia boja, a nakoniec tí, ktorých ľudia nenávidia.

Členovia tímu by mali spravidla pochopiť tímovú prácu, ktorú sme uzavreli v niekoľkých prechodných fázach:

Spoločné rozhodnutie môže byť účinnejšie ako jediné;

Tímový prístup sa opiera o kolektívny záujem, ktorý je potrebné formulovať a formovať;

Formovanie vlastných noriem/pravidiel spoločnej práce pre tento tím, ich asimilácia každým členom tímu;

Prechod len na spoločne vypracované normy/pravidlá založené na kolektívnom záujme;

Potreba nájsť nový model riadenia tímu založený na samoriadení.

Piatou etapou je organizačná podpora vo forme: informácií (presné analytické údaje), školení, odmien. Spolupráca pomerne rýchlo prináša uvedomenie si rozporu medzi ich nápadmi a skutočnými príležitosťami, a to sa deje samo osebe a je dodatočným stimulom pre učenie. Školenie v skutočnom tíme sa považuje za potrebné pre tím aj pre špecialistu, pretože rozvoj osobných zručností zamestnancov zabezpečuje neustálu transformáciu a transformáciu samotnej organizácie, ktorá je potrebná pre jej úspešnú prácu.

Šiestou etapou je rozvoj manažérskeho tímu (zahŕňa vývoj efektívneho školiaceho systému, ktorý umožňuje vedúcemu tímu pracovať s každým členom tímu individuálne). Rozvoj ľudských zdrojov ako faktora formovania tímu určuje perspektívy života manažérskeho tímu a zahŕňa: rozvoj zručností v spoločnom rozhodovaní a riadení; formovanie informačného poľa tímu; účasť personálu na rozvoji stratégie a taktiky činnosti; včasný profesionálny rozvoj; certifikácia a stanovenie potrieb odbornej prípravy personálu; systém profesionálneho rastu; formovanie novej organizačnej kultúry a pod. V rámci implementácie vyššie uvedených oblastí rozvoja je potrebné venovať pozornosť nasledujúcim činnostiam: rozvoj a usporiadanie seminárov, školení, obchodných hier pre členov tímu; realizácia "súborového" školenia (špeciálna forma intenzívneho školenia využívaná súčasne pre celý manažérsky tím na čele s jeho vedúcim so zameraním na praktické riešenie existujúcich problémov); vedenie analytických diskusií.

V podmienkach vyhrotenia sociálno-ekonomických, vedeckých, technických a manažérskych problémov sa teda stáva aktuálnou potreba hľadania nových prístupov k organizácii riadiacej práce štátnych zamestnancov zodpovedných za riešenie týchto problémov. Jedným z týchto prístupov je riadenie velenia, ktoré zahŕňa vytvorenie riadiacich tímov.

Vytvorenie manažérskeho tímu je dnes hlavným faktorom, ktorý prispieva k prekonávaniu negatívnych trendov, ktoré sú charakteristické pre moderný systém štátnej služby. Na základe štúdie bolo identifikovaných šesť komponentov formovania a rozvoja riadiacich tímov v štátnej službe: formovanie štruktúry riadiaceho tímu, výber personálu, formulácia jasného kurzu, tvorba pravidiel a normy, vzťahy moci a podriadenosti, organizačné zabezpečenie a rozvoj riadiaceho tímu. Jadrom rozvoja manažérskeho

Cieľom tímu je cieľ, ktorý mobilizuje celý tím a vedúcou silou je vodca ako vedúci tímu, ktorý sa zameriava na disciplínu, keďže je to jedna z podmienok úspešného napredovania k cieľu.

1. Vitke N.A. Organizácia manažmentu a priemyselného rozvoja (Eseje o sociológii vedeckej organizácie práce a manažmentu). M., 1925. S. 55-56.

2. Personálny manažment a ľudský kapitál moderné Rusko: kolektívna monografia / vyd. O.Ya Gelikha, V.P. Solomina, G.L. Tulchinsky. SPb., 2011. 222 s.

3. Tse K.K. Metódy efektívneho obchodovania (Skúsenosti „Najlepšej obchodnej firmy roka“). M., 1988.

podnikov

V tejto podsekcii práce v kurze uvažujeme o probléme formovania manažérskych tímov ako o dileme kolektívu a jednotlivca v organizačnej kultúre ruských podnikov.

Riešenie moderných ekonomických problémov si vyžaduje, aby ruské podniky zaviedli flexibilnejšie manažérske technológie na vytvorenie nových riadiacich štruktúr, aktívnejšie zapojenie vrcholových manažérov do skupinových, tímových foriem práce, ktoré sú široko používané v krajinách s liberálnou ekonomikou. Prispôsobenie západných vyspelých technológií ruským podmienkam však nie je vždy úspešné. Prekážkou šírenia manažérskych inovácií sú často osobitosti národnej mentality a národnej organizačnej kultúry. Ako viete, každé národné spoločenstvo má svoje vlastné predstavy o tom, čo je možné, prípustné a „správne“ v skupinovej práci a zodpovedajúcej metóde riadenia). Tieto rozdiely sú značné a pomerne často je vidieť, ako sa zahraničná, zdanlivo perspektívna manažérska skúsenosť v ruských podnikoch neudomácni alebo dobre nezakorení. V tejto súvislosti vyvstáva otázka, ako národné charakteristiky organizačnej kultúry ruských podnikov bránia plodnej asimilácii pokročilých zahraničných skúseností vo vývoji veliteľských (kolektívnych) foriem riadenia.

Organizačná kultúra je v poslednom čase považovaná za kľúčový nástroj rozvoja podniku, a preto pozornosť výskumníkov priťahuje nielen problematika jej diagnostiky, ale aj možnosť formovania, vytvárania organizačného a kultúrneho prostredia určitý typ. V najvšeobecnejšom zmysle je organizačná kultúra súborom hodnôt, noriem, tradícií, presvedčení, mýtov, správania, ktoré sú pre organizáciu najtypickejšie. V nadväznosti na T. Yu.Bazarova budeme organizačnú kultúru považovať za hodnotovo-normatívny priestor, v ktorom sa odvíja interakcia zamestnancov podniku. V tomto hodnotovo-normatívnom priestore zaujímajú jedno z najdôležitejších miest hodnoty a normy súvisiace so spôsobmi interakcie medzi jednotlivcom a organizáciou, jednotlivcom a skupinou. Určujú dominantnú orientáciu v organizácii – kolektivistickú alebo individualistickú. Nie náhodou je parameter „individualizmus-kolektivizmus“ považovaný za jeden z podstatných znakov, ktoré odlišujú organizačné kultúry na rôzne typy. 7

Po mnoho rokov bola ruská podnikateľská kultúra hodnotená výskumníkmi ako kolektivistická, čo umožnilo sociológom a manažérskym konzultantom vytvárať optimistické prognózy týkajúce sa šírenia skupinových foriem manažérskej činnosti v ruských podnikoch a najmä tímového manažmentu.

V posledných rokoch však firemná kultúra zaznamenala výrazné posuny smerom k autonomizácii a individualizmu. V tomto ohľade je hodnotenie organizačnej kultúry podnikov na základe „individualizmu-kolektivizmu“ často kontroverzné, najmä ak sú kritériom takéhoto hodnotenia vonkajšie, nesystematizované znaky. Mnohí výskumníci teda poznamenávajú, že moderná ruská obchodná kultúra sa vyznačuje: prítomnosťou veľkej vzdialenosti medzi manažérmi a podriadenými, nepozornosťou manažérov voči potrebám a záujmom podriadených, nedostatkom emocionálneho kontaktu medzi nimi. Ruské organizácie sa vyznačujú koncentráciou moci vo vyššom manažmente. Stretnutia, na ktorých sa prijímajú manažérske rozhodnutia, sú postavené hierarchicky. Prenos právomocí pri rozhodovaní na podriadených sa takmer vôbec nepraktizuje. Podriadení v podnikoch v Rusku majú menšiu dôveru v manažérov ako v západných krajinách. Niektorí výskumníci zároveň ruským manažérom stále pripisujú kolektivistické, paternalistické zameranie. Americká výskumníčka Shila Puffer sa teda domnieva, že vedúci predstavitelia ruských podnikov s výrazným autoritatívnym štýlom riadenia majú tendenciu nadmerne sa starať o svojich podriadených a sponzorovať ich.

Rozpory v hodnotení prevládajúceho typu organizačnej kultúry ruských podnikov sú podľa nášho názoru spôsobené nielen rozdielnou úrovňou ich organizačného rozvoja (čo určite ovplyvňuje charakteristiky organizačnej kultúry). Môžu byť spôsobené aj nejednoznačným výkladom znaku „individualizmus kolektivizmus". „Individualizmus" a „kolektivizmus" sú podľa G. Hofstedeho dve extrémne formy vzťahov, ktoré odrážajú povahu spojenia medzi jednotlivcom a skupinou. V organizačnej kultúre môže dominovať buď „individualizmus“, kedy sa ľudia definujú ako jednotlivci a starajú sa len o seba, svoje rodiny a svojich príbuzných, alebo „kolektivizmus“, ktorý sa vyznačuje úzkym vzťahom medzi človekom a skupinou.

S výrazným „kolektivizmom“ sa skupina stará o napĺňanie potrieb svojich členov, poskytuje im podporu a bezpečie výmenou za ich lojalitu.

Ako koreláty charakterizujúce typ kultúry podľa faktora „individualizmus – kolektivizmus“ navrhuje G. Hofstede uvažovať o ukazovateľoch, ktoré odhaľujú povahu prejavu tohto faktora v organizácii (zásahy organizácie do osobného života, vplyv tzv. organizácie pre blaho zamestnancov, ochranu záujmov, iniciatívu zamestnancov alebo zmysel pre povinnosť a lojalitu, charakter povýšenia, motiváciu zamestnancov, sociálne prepojenia). 8 Analytická schéma navrhnutá G. Hofstedem však úplne neodhaľuje podstatu „kolektivizmu“ a „individualizmu“, neumožňuje pochopiť povahu kolektivistických postojov v ruskej podnikovej kultúre.

Na štúdium a pochopenie problémov medzikultúrnej obchodnej interakcie ruský výskumník R. V. Gordeev navrhol považovať „individualizmus“ a „kolektivizmus“ nie za opačné póly jedného vzťahu, ale za dve zmysluplne odlišné vlastnosti, ktoré možno použiť ako základ pre typológia národnej organizačnej kultúry . Parameter „individualizmus“ charakterizuje spôsoby, akými človek dosahuje svoje ciele v podmienkach svojho fungovania v komunite. Extrémnymi pólmi tohto parametra sú „atomistický individualizmus“ (keď človek pri dosahovaní vlastných cieľov neberie do úvahy záujmy iných ľudí) a „vzájomne závislý individualizmus“ (keď sa človek snaží brať do úvahy uložené obmedzenia). na neho inými pri realizácii jeho cieľov).

Druhý parameter – „kolektivizmus“ – charakterizuje mieru nátlaku skupiny na človeka, spôsoby formovania jeho postojov k dodržiavaniu určitej módy správania v skupine. Jeho bipolárna škála pokrýva všetky formy kolektivizmu od „prísneho“ po „flexibilný“ kolektivizmus. „Flexibilný kolektivizmus" umožňuje istú mieru dobrovoľného prijatia skupinových noriem a hodnôt jednotlivcom. Možno ho považovať za otvorený alebo slobodný systém, keďže rozhodnutia sa tu zvyčajne prijímajú na základe osobných dohôd a slobodnej vôle jednotlivca sa uznáva. „Prísny kolektivizmus“ obmedzuje aktívnu individuálnu vôľu a participáciu. V tomto type kolektivizmu sú silné konzervatívne a niekedy aj totalitné tendencie, pretože rozhodnutia sa zvyčajne prijímajú na základe väčšinového názoru a skupinového tlaku na udržanie existujúcich štruktúr. Prísnemu kolektivizmu dominuje kontrola zhora a nátlak.Snaha prezentovať „individualizmus“ a „kolektivizmus“ ako rôzne hodnotovo-normatívne úrovne, z ktorých jedna („individualizmus“) patrí vo väčšej miere do hodnotovo-normatívnej sféry jednotlivec a ten druhý („kolektivizmus“) – odráža dominantné hodnotovo-normatívne postoje v skupine, zdá sa nám plodný nielen na vysvetlenie rozporov a problémov, ktoré vznikajú v podmienkach medzištátnej komunikácie, ale aj na pochopenie obmedzenia a prekážky, s ktorými sa môžu lídri stretnúť pri zavádzaní zahraničných skúseností. deväť

Záver

Pre tvorivé a efektívne využitie princípov manažmentu je potrebné odhaľovať a komplexne skúmať objektívne zákonitosti a zákonitosti manažmentu, keďže zákony a zákonitosti manažmentu vychádzajú zo zákonitostí vývoja prírody, spoločnosti a myslenia, pre každého lídra je potrebné vytvoriť dokonalý systém vedeckých poznatkov, najširšie kultúrne a odborné obzory.

Zásady hospodárenia, majúce objektívny charakter, musia mať právnu formu, zakotvenú v sústave normatívnych dokumentov, nariadení, dohôd, zmluvných záväzkov, legislatívnych aktov a pod. Zároveň by však povaha a formy stanovenia princípov riadenia mali byť dostatočne flexibilné, aby sa predišlo prílišnej rigidnosti postupov a formulácií. Je to veľmi dôležité, pretože zmena konkrétnych historických podmienok vedie k zmene fungovania sociálno-ekonomických zákonov, a teda aj obsahu samotných zásad riadenia.

Interakcia riadiaceho a riadeného podsystému sa uskutočňuje v súlade s určitými zásadami, to znamená pravidlami. V praxi môže existovať veľa takýchto zásad. Najdôležitejšie z týchto princípov možno len ťažko považovať za vedecké v kombinácii s prvkami umenia. Ako už bolo uvedené, manažment využíva údaje a závery mnohých vied, pretože je takmer nemožné riadiť komplexnú modernú ekonomiku „z rozmaru“. Zároveň sa situácia môže zmeniť tak rýchlo a nepredvídateľne, že na hľadanie vedecky podloženého riešenia jednoducho nie je čas a potom treba použiť nekonvenčné prístupy. To si od lídra vyžaduje okrem hlbokých vedomostí aj rozsiahle skúsenosti, ovládanie umenia medziľudskej komunikácie, schopnosť nájsť východisko z beznádejných situácií.

Proces riadenia by mal byť cieľavedomý, to znamená, že sa vždy vykonáva z nejakého dôvodu, ale musí byť zameraný na riešenie konkrétnych problémov, ktorým organizácia v súčasnosti čelí. Každý proces riadenia by mal byť založený na princípe konzistentnosti. V niektorých prípadoch môže byť postupnosť manažérskych činností cyklická, zahŕňajúca ich opakovanie v rovnakej forme v určitých intervaloch. Kontinuita implementácie podnikových procesov v organizácii si preto vyžaduje kontinuitu ich riadenia, kontroly a koordinácie personálnych činností. Tá si vyžaduje optimálnu kombináciu centralizovanej regulácie a samosprávy jednotlivých prvkov organizácie. Keďže samoreguláciu vykonávajú ľudia, nie je možné bez dodržania takej zásady, ako je zohľadnenie individuálnych charakteristík a psychológie pracovníkov, ako aj vzorcov medziľudských vzťahov a skupinového správania.

Aby proces riadenia prebiehal normálne, je potrebné takéto dodržiavať dôležitý princíp ako zabezpečenie jednoty práv a povinností v každom z jeho spojení. Prebytok práv v porovnaní so zodpovednosťou vedie v praxi k manažérskemu kolapsu a nedostatok paralyzuje podnikateľskú činnosť a iniciatívu zamestnancov. Tu je dôležitým faktorom konkurencieschopnosť účastníkov manažmentu založená na osobnom záujme o úspech, podporená rôznymi motivátormi, akými sú finančné stimuly, možnosť postupu, sebarealizácie, získavanie nových vedomostí a zručností. V moderných podmienkach nemôže byť proces riadenia skutočne efektívny bez dodržania takej zásady, akou je čo najširšie zapojenie výkonných umelcov do procesu prípravy rozhodnutí, pretože rozhodnutia, do ktorých vkladajú ich vlastnú prácu a nápady, budú realizované s väčšou aktivitou a záujmom.

Formovanie organizačnej kultúry založenej na filozofii spoločnej veci a tímovej práce implikuje zmenu charakteru kolektivistických postojov, prechod od stratégie „prísneho kolektivizmu“ k „hĺbkovému, otvorenému kolektivizmu“ počas interakcie osobnosti skupina. Veľkú úlohu pri formovaní nového organizačného a kultúrneho prostredia majú lídri. Schválenie tímovej kultúry zahŕňa zmenšenie vzdialenosti medzi prvým vodcom a skupinou vrcholových manažérov, vytvorenie konzistentných vnútroskupinových vzťahov. Moderný výskum dáva všetky dôvody domnievať sa, že svet podnikania ako celok smeruje ku konvergencii a komplementarite. Zmeny vo vonkajšom prostredí, ktoré sa vyznačuje vysokou konkurencieschopnosťou a dynamikou, vytvárajú priaznivejšie podmienky pre organizáciu, v ktorej normy a hodnoty obchodnej interakcie zapadajú od formálnych po personalizované vzťahy, od autokratického k humanistickému štýlu riadenia, od konzervatívneho. k inovatívnemu charakteru činnosti.

Transformácia rigidných kolektivistických postojov vrcholových manažérov moderných ruských obchodných štruktúr smerom k flexibilnému, otvorenému kolektivizmu umožní aktívne využívať osobné a skupinové zdroje v manažmente, čím sa zabezpečí nielen efektívna komunikácia, ale aj vysoká konkurencieschopnosť a adaptácia Ruské podniky ku globálnym problémom svetového trhu.

Zoznam použitej literatúry:

1. Polukarov VL "Základy manažmentu": Učebnica - 2. vyd. spracovanie - M.: KNORUS, 2008 - 240 s.

2. Dolgov, M. Vedenie tímu v Rusku. Metódy formovania a rozvoja tímových efektov v organizácii [Text] / M. Dolgov // Personálny manažment. - 2005. - č. 24. - S. 31 - 34.

3. Elanchuk, E. Manažérsky tím / E. Elanchuk // Personálna služba. - 2005. - č. 1. - S. 31 - 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. "Sociálna psychológia": Krátky kurz - Petrohrad: Peter, 2008 - 208 s.

5. Kanadrov I. V. Manažment personálneho rozvoja. - "Phoenix", 2012.

6. Kibanov A.Ya. Základy personálneho manažmentu: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447s.

7. Personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremin. - 2. vyd., prepracované. A navyše. – M.: UNITI, 2007.- 265 s.

8. Personálny manažment organizácie: stratégia, manažment, marketing Učebnica./ Ed. A. Ya. Kibanova - M .: Infra - M, 2007.

9. Personálny manažment organizácie: Učebnica / Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: Prior, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Základy personálneho manažmentu v moderných organizáciách. - ROSBUH 2008

11. Personálny manažment. Teória a prax. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenová, I. I. História manažmentu / I. I. Semenová. – M.: JEDNOTA – DANA. 2000.

13. Berezovská T.P. Zostavenie manažérskeho tímu: príručka / 2006. - S. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Riadiaci team: stav, vzorce vyvoja.-2005. – S. 2

15. Fedorová N.V. Organizačný personálny manažment: učebnica / N.V. Fedorová, O.Yu. Minčenkov. - M.: KNORUS, 2011 - 487 s.

1 Berezovskaya T.P. Zostavenie manažérskeho tímu: príručka / 2006. - S. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Manažérsky tím: stav, vzorce vývoja.-2005. – S. 2

3 Polukarov V. L. "Základy manažmentu": Učebnica - 2. vyd. spracovanie - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 s.

4 Elanchuk, E. Manažérsky tím / E. Elanchuk // Personálna služba. - 2005. - č. 1. - S. 31 - 34.

5 Semenová, I. I. História manažmentu / I. I. Semenová. – M.: JEDNOTA – DANA. 2000. 54-56 s.

6 Dolgov, M. Vedenie tímu v Rusku. Metódy formovania a rozvoja tímových efektov v organizácii / M. Dolgov // Personálny manažment. - 2005. - č. 24. - S. 31 - 34.

7 Personálny manažment. Teória a prax. Vesnin V.R. 2009 -125s.

8 Personálny manažment. Teória a prax. Vesnin V.R. 2009 126-127 s.

9 Fedorová N.V. Organizačný personálny manažment: učebnica / N.V. Fedorová, O.Yu. Minčenkov. – M.: KNORUS, 2011.- 145 s.

Relevantnosť zvolenej témy „Technológie pre formovanie manažérskych tímov“ spočíva v tom, že dnes sa jadrom stáva tím, ktorý zvláda výrobu nového produktu alebo uvádza do obehu novú službu, zavádza nové zariadenia a technológie. , poskytovanie prístupu na nové trhy, prilákanie nových zdrojov a distribúcia nových foriem a metód organizácie výroby a riadenia. Práve tímy sa stávajú prototypom organizácie budúcnosti.

Zdieľajte prácu na sociálnych sieťach

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Strana 2

technológie tvorby manažérskych tímov

Práca na kurze

Úvod

Formovanie manažérskych tímov ako hlavný faktor zlepšovania efektívnosti organizácie

Manažérsky tím ako fenomén skupinovej organizácie

1.1.1 Hlavné trendy budovania tímu v moderných organizáciách

1.1.2 Špecifiká manažérskeho tímu, jeho účel a poslanie

1.1.3 Koučing ako spôsob aktivácie potenciálu manažérskeho tímu

1.2 Hlavné formy vnútrotímového kultúrneho kontextu

1.3 Proces budovania tímu

1.3.1 Etapy rozvoja tímu

1.3.2 Trajektórie rozvoja tímu

1.3.3 Spôsoby zostavovania tímu

2. Analýza formovania manažérskeho tímu na príklade OJSC CB "SDM-Bank"

2.1 Všeobecná charakteristika OJSC CB SDM-Bank

2.2 Personál JSCB SDM-Bank

2.3 Typické problémy manažérskeho tímu a ich negatívny vplyv na činnosť organizácie OJSC CB "SDM-Bank"

2.4 Súbor opatrení na vytvorenie efektívneho manažérskeho tímu

Záver

Bibliografický zoznam

Úvod

Moderný manažment sa vo svojej práci stále viac snaží využívať tímové metódy. Tuhý administratívny systém, ktorý sa tak dobre osvedčil pri riadení veľkých priemyselných podnikov, je dnes málo užitočný. Sú na to dva dôvody:

prudko zvýšená miera zmien vo vonkajšom prostredí, v ktorom musia organizácie pracovať;
výrazné zvýšenie podielu tvorivej práce zamestnancov.

Potreba rýchlo reagovať na externé zmeny, prekrývajúca sa so zvýšenou zložitosťou podnikania (napr úspešné riadenie v súčasnosti si vyžaduje veľmi hlbokú znalosť mnohých odborov), čo núti spoločnosti najímať špecifické skupiny vysokokvalifikovaných odborníkov na ich riadenie. Títo špecialisti pracujú najefektívnejšie, ak sa vzťahy v rámci skupiny dajú vybudovať tak, že tvoria manažérsky tím.

Pre tie firmy, ktoré kvôli špecifikám vlastných aktivít alebo kvôli špecifikám trhov, na ktorých musia pôsobiť, vstúpili do postindustriálnej éry, je teda problematika algoritmov na vytváranie takýchto manažérskych tímov a receptov na ďalšie zvyšovanie ich účinnosti sa stáva mimoriadne dôležitým. Pre mnohé spoločnosti sa riešenie týchto problémov stáva faktorom ich prežitia.

Cieľom práce v kurze je analyzovať celý proces formovania manažérskeho tímu, ako aj v praxi zvážiť dôležitosť správna voľba technológia jeho formovania.

AT ročníková práca Na dosiahnutie cieľa boli stanovené tieto úlohy:

na základe literárnych zdrojov odhaliť koncepciu, podstatu a špecifiká manažérskeho tímu;
identifikovať fázy rozvoja tímu, ako aj hlavné metódy ich formovania;
analyzovať vytvorenie riadiaceho tímu na príklade OJSC CB "SDM-Bank";

Objektom skúmania v práci v kurze je manažérsky tím ako fenomén skupinovej organizácie a predmetom skúmania manažérsky tím SDM-Bank.

Formovanie manažérskych tímov ako hlavný faktor zlepšovania efektívnosti organizácie

Manažérsky tím ako fenomén skupinovej organizácie

1.1.1 Hlavné trendy budovania tímu v moderných organizáciách

„O manažérskych tímoch a ich tvorbe, špecialisti v oblasti výkonného manažmentu, organizačného rozvoja a sociálna psychológia začal hovoriť relatívne nedávno, pred niečo vyše 30 rokmi. Prvé štúdie tímovej činnosti, publikované začiatkom 60. rokov, boli venované hľadaniu spôsobov, ako zvýšiť efektivitu a produktivitu manažérskej práce.

Vznik záujmu o tímový prístup je spojený s nasledujúcimi trendmi vo vývoji organizácií a vysokovýkonného manažmentu.

1. Moderné organizácie majú výrazné tendencie skomplikovať a zväčšiť svoju štrukturálnu a funkčnú skladbu, čo si vyžaduje zavedenie efektívnejších organizačných foriem a metód kolektívneho riadenia, ktoré by minimalizovali čas na prijímanie manažérskeho rozhodnutia a zároveň zlepšili jeho kvalitu, t.j. produktivita, efektívnosť a včasnosť. Situáciu je možné vyriešiť vytvorením „tesného“ (dobre zostaveného) manažérskeho tímu, ktorý zlepšuje riešenie veľkých a interdisciplinárnych problémov.

2. Takmer všetky úspešne sa rozvíjajúce a vysoko konkurencieschopné firmy a korporácie u nás aj v zahraničí budujú svoj rozvoj tak na základe uspokojovania potrieb moderných spotrebiteľov, ako aj potrieb zajtra, vytváranie oddelení novej techniky, problémovo perspektívne laboratória a pod.. Subdivízie tohto druhu sa vyznačujú zvýšenou mobilitou organizačných štruktúr - vyznačujú sa "menením geometrie", v závislosti od zmeny úloh (prechod zamestnancov z projektu na projekt , prizývanie externých odborníkov a účinkujúcich, vytváranie dočasných oddelení a pod.). Podiel tohto typu oddelení je napríklad v Intel Corporation 25 % z celkového počtu zamestnancov. Ich úspešné fungovanie je založené najmä na zvyšovaní inovačných schopností výskumnej skupiny vytváraním „ideového poľa“, atmosférou tvorivého hľadania, ako aj tímom rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí preberajú zodpovednosť za perspektívy rozvoj organizácie spolu s administratívou, ktorá je v skutočnosti prejavom tímového prístupu v manažmente inovácií.

3. Berúc do úvahy produktivitu manažéra ako produktivitu organizácie, ktorú vedie alebo na ktorú má nepriamy vplyv, je potrebné poznamenať, že ďalšie zvyšovanie produktivity manažérskej práce závisí od uvedomenia si skutočnosti, že manažér akákoľvek hodnosť je spojená s vytvorením kolektívneho produktu práce. Príslušnosť jednotlivého zamestnanca k „filozofii spoločnej veci“, teda rozvoj „tímového ducha“, má veľký význam ako motivačný faktor pre zlepšenie výkonnosti organizácie ako celku.

Pochopenie pravidiel tímovej hry zo strany manažérov predurčuje rýchle a efektívne riešenie takých situácií, akými sú nejasné rozdelenie zodpovedností pri realizácii projektu, zvýšenie motivácie zapájať sa do objektívnych aktivít a pochopenie príčin nízkeho osobného prínosu. konkrétneho člena skupiny, čím sa eliminuje medziľudské trenie a iné, v ktorých dochádza k stretu osobných motívov a potrieb organizácií.

4. Uznanie samotnej existencie tímového prístupu je spojené s najnovšími výskumami vo vývoji organizácie a predstáv o nej ako o osobitnej kultúre, hodnotách, symbolických rituáloch. „Sociotechnický model organizácie“ ako mikromodel ľudskej civilizácie najplnšie odráža reálne procesy a realitu. Poznamenáva sa:

Dnešní lídri a manažéri považujú kultúru svojej organizácie za silnú strategický nástroj, ktorý umožňuje orientovať všetky oddelenia a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizovať iniciatívu zamestnancov a uľahčiť medzi nimi produktívnu komunikáciu.

Organizačná kultúra je jednou zo zložiek tímového manažmentu, keďže úzko súvisí so symbolickými spôsobmi reprezentácie manažérskych činností. Pre zvýšenie jej efektívnosti má veľký význam popri štúdiu existujúcich organizačných a štrukturálnych foriem (morfológie organizácie) skúmanie vplyvu hodnotového aspektu spolužitia členov riadiacich skupín na výkonnosť organizácie.

1.1.2 Špecifiká manažérskeho tímu, jeho účel a poslanie

„Významnou funkciou úspešnej práce vrcholových riadiacich orgánov spoločnosti v oblasti korporátneho personálu je formovanie manažérskych tímov, najmä vrcholového manažmentu. Súdržnosť takéhoto tímu, jeho profesionalita, morálne a vôľové kvality rozhodujú nielen o blahu spoločnosti, ale často aj o živote vrcholových manažérov.“

„Myšlienka metód tímovej práce, prevzatá zo sveta športu, sa začala aktívne zavádzať do manažérskej praxe v 60-70 rokoch dvadsiateho storočia. V súčasnosti budovanie tímu (teambuilding) je jedným z perspektívnych modelov podnikového riadenia, ktorý zabezpečuje efektívny organizačný rozvoj. Teambuilding je zameraný na vytváranie skupín rovnocenných odborníkov rôzneho zamerania, spoločne nesúcich spoločnú a nerozdielnu zodpovednosť za výsledky svojej činnosti a paritne vykonávajúcich deľbu práce.

„V úspešných manažérskych skupinách je vývoj a rozhodovanie vykonávané priamo skupinou a úlohou administrátora je vytvárať na to potrebné podmienky, určovať hranice rozhodovacieho priestoru a poskytovať potrebné rady v náročnom prípad.

Tím je malý počet ľudí (najčastejšie päť - sedem, menej často do 15 - 20), ktorí zdieľajú ciele, hodnoty a spoločné prístupy k realizácii spoločných aktivít, majú komplementárne zručnosti; prevziať zodpovednosť za konečné výsledky, byť schopný zmeniť koreláciu funkčnej roly (vykonať akékoľvek vnútroskupinové roly); majú vzájomne definujúcu príslušnosť svoju a partnerov k danej komunite (skupine).

Manažérsky tím pozostáva zo skupiny špecialistov, ktorí patria do rôznych oblastí organizačnej činnosti a spolupracujú pri riešení určitých problémov.

Podstatou tímu je spoločná povinnosť pre všetkých jeho členov. Tento druh záväzku si vyžaduje mať účel, ktorému všetci v tíme veria – jeho poslanie. Poslanie tímu by malo obsahovať prvok týkajúci sa víťazstva, víťazstva, napredovania. Medzi cieľmi tímu a jeho účelom (misiou) je rozdiel: ciele tímu vám umožňujú sledovať váš pokrok na ceste k úspechu a misia ako globálnejšia vo svojej podstate dáva zmysel a energie na všetky konkrétne ciele.

Žiadna skupina sa nestane tímom, kým sa sama neuzná ako tím zodpovedný. Tímová zodpovednosť sú sľuby, ktoré sú základom dvoch aspektov efektívnych tímov: odhodlanie a dôvera. Vzájomná zodpovednosť nemôže byť vynútená, ale keď tím zdieľa spoločný účel, ciele a prístup, vzájomná zodpovednosť prichádza prirodzene.

Pre tím je dôležité, aby zamestnanci mali kombináciu doplnkových zručností, ktoré tvoria tri kategórie:

1) technické alebo funkčné znalosti;

2) zručnosti pri riešení problémov a rozhodovaní;

3) interpersonálne zručnosti (akceptovanie rizika, užitočná kritika, aktívne počúvanie atď.).

„Tím sa odvoláva skôr na prvky neformálnej štruktúry, v ktorej sú neformálne vzťahy medzi zamestnancami často dôležitejšie ako formálne a skutočná rola a vplyv jednotlivcov sa nemusí zhodovať s ich oficiálnym postavením.

Tým presahuje tradičnú pracovnú skupinu vďaka kolektívnemu synergickému efektu (celok je väčší ako jednoduchý súčet častí).

„Nesmieme zabúdať, že manažérsky tím je neodmysliteľne sociálnou inštitúciou, a preto má tieto vlastnosti:

Sociálna facilitácia: v prítomnosti iných môže narastať sebadôvera a neistota – všetko závisí od toho, čo u človeka dominuje;
Sociálna lenivosť: zistená tendencia ľudí vynaložiť menšie úsilie, keď spoja svoje úsilie o spoločný cieľ, než v individuálnej zodpovednosti;
Deindividualizácia: jednotlivec sa cíti byť integrálnou súčasťou nejakého celku. Už nie je za nič osobne zodpovedný – celá plnosť zodpovednosti padá na tento celok, stáva sa anonymným;
Vplyv menšiny na správanie skupiny ako celku. [pozri: 7; 40-44]

„Manažérsky tím je spolupracujúca skupina rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí sa snažia dosiahnuť spoločný cieľ. Manažérsky tím tvorí jeho vedúci, ktorý má široké právomoci. A týmto – jasnou nadradenosťou práv vedúceho – sa manažérska skupina výrazne líši od kvalitných kruhov a autonómnych brigád.

„Pri zostavovaní tímu je množstvo jemných bodov. Jedným z nich je, ako sú v tíme potrební „nepohodlní“ členovia, teda ľudia, ktorí rozmýšľajú inak, majú iné zmýšľanie a sú pripravení vyjadrovať názory opačné ako názory šéfov.

Veľmi zásadným momentom pri budovaní tímu je uvoľnenie veteránov, ktorí si dlhodobo držia svoje miesto v hierarchii riadenia, majú určité konexie, pozície, ale ktorých práca momentálne nie je vyhovujúca pre súčasné vedenie.

Ďalším jemným bodom je tímový systém odmeňovania. Vrcholový manažment musí nájsť rovnováhu medzi osobným povzbudzovaním k práci lídra a stimulovaním jeho úspechov v tímovom úspechu.

Pri vytváraní tímu je potrebné venovať vážnu pozornosť problému súdržnosti členov tímu, vzájomnej podpory a vzájomnej pomoci v náročných výrobných podmienkach.

„Každý tím, bez ohľadu na jeho veľkosť, bude s väčšou pravdepodobnosťou efektívny, ak bude vyvážený vo vzťahu k celému súboru tímových rolí a ak v konkrétnom čase poskytuje a podporuje tímové roly, ktoré sú pre riešenie najrelevantnejšie. . Mali by ste byť tolerantní k prijateľným nedostatkom jednotlivých členov tímu a naučiť sa ich zvládať, nie odstraňovať. Štúdie ukazujú, že až 10 % ľudí nie je schopných tímovej práce. Sú aj iné oblasti činnosti, kde môžu nájsť uplatnenie pre svoje schopnosti.

„Nakoniec treba uznať, že na to, aby bol tím efektívny, musí v ňom existovať heterogenita: musia v ňom byť ľudia s rôznymi názormi a rôznymi cnosťami. …Zatiaľ čo sa v tíme očakáva rôznorodosť z hľadiska profesijnej alebo organizačnej roly, heterogénnosť z hľadiska národnosti, veku, etnickej príslušnosti, osobnosti a dokonca aj pohlavia sa tak ľahko akceptuje.“

„Všetky riadiace jednotky v organizácii, hovorí P. Drucker, okrem vrcholového manažmentu, sú postavené na plnenie jednej špecifickej hlavnej úlohy. Nezáleží na tom, či je organizácia postavená na funkčnom alebo maticovom princípe, na báze decentralizácie alebo systémového prístupu. Každý štrukturálny blok organizácie je určený svojim špecifickým prínosom ku konečnému výsledku.

Jedinou výnimkou je vrcholový manažment. Nemá jednu hlavnú úlohu, manažment má súbor nasledujúcich úloh:

1) premýšľanie nad poslaním organizácie, stanovovanie cieľov, rozvíjanie stratégií činností a taktiky na prijímanie dnešných rozhodnutí pre zajtrajšok;

2) stanovenie noriem pre činnosť a správanie organizácie, jej hodnôt;

3) rozvoj ľudských zdrojov, efektívna interakcia zamestnancov, vytvorenie ducha organizácie. Premýšľanie o organizačnej štruktúre pre dnešok a zajtrajšok;

4) vytváranie a udržiavanie partnerstiev s kľúčovými klientmi, investormi, vládnymi agentúrami;

5) slávnostné funkcie - recepcie, oslavy atď.;

6) riadenie všetkých záležitostí v organizácii v prípade veľkej krízy alebo zlého stavu vecí ...

Mal by sa vrcholový manažment obmedziť len na svoje úlohy? To znamená, že by sa členovia tímu mali podieľať na operatívnom riadení? Existujú dve jednoduché pravidlá, hovorí P. Drucker:

1. Ak prácu môže vykonať niekto iný, nie je to zodpovednosťou vyššieho manažmentu.

2. Ľudia, ktorí prvýkrát vstupujú do vrcholového manažmentu zdola, by mali opustiť funkčnú alebo prevádzkovú prácu, ktorú robili predtým.“ [pozri: 17]

1.1.3 Koučing ako spôsob aktivácie potenciálu manažérskeho tímu

„Problém nejednotnosti, nepochopenia medzi zamestnancami veľmi často bráni efektívnemu riešeniu úloh firmy. Na to, aby skupina profesionálov pôsobila ako súdržný tím, je potrebné spájať ich s túžbou po spoločnom cieli, učiť vzájomnej pomoci, iniciatíve, sebadôvere a orientácii na úspech.“

„Až donedávna sa výraz „kouč“ v anglicky hovoriacom prostredí vzťahoval iba na koučing. Dôležitým článkom na ceste k víťazstvu je správne zostavenie tímu, formulácia stratégie a taktiky hry, rozdelenie povinností a úloh v rámci tímu.“

"Medzi moderné štýly personálny manažment - koučing (z angličtiny s vyučovanie - školenie, inštruktáž) zaujíma jedno z popredných miest. Väčšina západných a domácich odborníkov, konzultantov v oblasti manažérskeho poradenstva to považuje za posledné slovo v riadení ľudských zdrojov - Management 21. storočie".

„Skúsenosti popredných ruských a zahraničných spoločností ukazujú, že kľúčovú úlohu v nich nezohrávajú jednotlivci alebo skupiny jednotlivcov, ale úzko prepojené štruktúrne vysoko profesionálne formácie – tímy. Tímy sú najefektívnejšou formou organizácie ľudských zdrojov, ktoré F. Lutens hodnotí ako „jedinú výraznú konkurenčnú výhodu organizácie XXI. storočia“.

Mužstvo je po svojom sformovaní vo fáze maximálneho výkonu. Vedúci úspešne vykonáva svoju činnosť, ciele sú jasné, stav v tíme ideálny. Takéto tímy balansujúce na pokraji úspechu a neúspechu sú často v nebezpečenstve iracionálneho správania, ktoré osciluje medzi „dobre živenou spokojnosťou a strachom z pádu“

Problémov, ktoré tak či onak súvisia so správaním tímov – „rekordmanov“ je viacero: preceňované góly, nedbalosť, efekt „veveričiek v kolese“ a iné. Tak či onak, tímu môže hroziť strata emocionálnej rovnováhy. V tomto prípade si spravidla vedúci tímu nevie poradiť. Potrebujeme človeka, ktorý sa vyzná v problémoch tímu, dokáže vyrovnať výkyvy v motivácii a pomôže stabilizovať vzťahy v tíme. Ten človek je tréner." [pozri: 18]

„Koučovanie je nástroj určený na odomknutie potenciálu, rozvoj schopností a talentu. Koučovanie je viac o učení ako o učení; nedáva hotové rady a odporúčania, ale otázkami pomáha nachádzať vlastné riešenia problémov, prebúdza iniciatívu, kreativitu a inšpiráciu. Kladenie otázok je kľúčovým prvkom koučingu. A hoci v klasickom zmysle koučing zahŕňa prácu kouča s individuálnym klientom, koučovacie techniky fungujú veľmi dobre vo vzťahu k tímu.

Koniec koncov, je to tím, ktorý má „tímové znalosti“, ktoré sú v súlade s princípmi synergie väčšie ako súčet individuálnych znalostí, je schopný nájsť riešenie zložitých obchodných problémov: ako zvýšiť predaj, ako zabezpečiť efektívny vstup na nové trhy, ako umiestniť produkt alebo firmu, aká by mala byť marketingová stratégia atď.

Pomocou koučingu, zapojením tímu do hľadania týchto riešení, dosiahneme vyššiu efektivitu, efektivitu, motiváciu, zodpovednosť a kreativitu. A čo je pozoruhodné, kvalita tímovej interakcie sa výrazne zvýšila.“ [pozri: 19]

„Tímové koučovanie zahŕňa priamu interakciu s tímom, ktorá pomáha členom využívať ich kolektívne zdroje na úspešné dosiahnutie cieľov. Príklady koučingu zahŕňajú tlačové stretnutie pred uvedením nového produktu na trh, zabezpečenie tímu spätná väzba výkon alebo kladenie premyslených otázok tímu o odporúčaní novej stratégie.“

„Koučovanie je typ poradenstva, pri ktorom dochádza k vzájomnej a dobrovoľnej interakcii medzi koučovaným klientom a koučom za účelom zvýšenia kompetencie, rozvoja schopností a zvýšenia efektivity. Dôležitým doplnkom k tomu je, že koučovanie znamená nedostatok zodpovednosti, moci.

Tímový koučing je proces, v ktorom skupina ľudí rieši problém na základe vlastných vedomostí a skúseností. Pri tímovom koučingu je každý účastník zapojený do procesu, prispeje niečím svojím a rozhodnutie potom považuje za svoje, čím sa zvyšuje jeho angažovanosť pri realizácii rozhodnutia.

Skupina si zároveň dohodne pravidlá práce a postup. Pravidlá sú to, čo môžeš a čo nie. Postup je to, čo skupina (tím) robí počas koučovania. Inými slovami, ide o postupnosť akcií, ktorými účastníci prechádzajú v procese koučovania. Príklad takejto postupnosti akcií: definujte cieľ, vymyslite spôsoby, ako ho dosiahnuť, vyberte si čo najviac Najlepšia cesta, popíšte postupnosť akcií na jeho realizáciu atď. Skupina si vyberie facilitátora, ktorý bude dodržiavať pravidlá a dodržiavať pravidlá (súbor pravidiel sa niekedy nazýva Charta skupiny). Facilitátor nasmeruje prácu skupiny správnym smerom, pretože ľudia, ktorí sa nechajú uniesť, niekedy zabudnú na pôvodný cieľ.

Koučing teda pomáha aktivizovať potenciál tímu, dostať sa z dočasne nevyhovujúceho stavu a dosiahnuť stabilnú situáciu v tíme. Je to spôsobené tým, že koučing ovplyvňuje jeden z najdôležitejších prvkov efektívnej tímovej práce – presne definovaný prístup. Tento typ poradenstva pomáha členom tímu využívať kolektívne zdroje na úspešné dosiahnutie cieľov.“ [pozri: 18]

„Potrebujú však koučing všetky spoločnosti? Je dôležité pochopiť, že hoci by koučing mnohým pomohol, formát koučovania nevyhnutne zahŕňa pýtanie sa. Iba vtedy, keď je v klientskej spoločnosti požiadavka na zmenu a rozvoj, keď je pripravená na kreatívnu (a nie spotrebiteľskú: nechajte šikovných konzultantov prísť a povedia vám, čo máte robiť) prácu, koučing prinesie skutočný prielom, ktorý sa uplatní v individuálnych (s manažérmi) a kolektívny (so zamestnancami) formát“. [pozri: 19]

Ryža. 1 Sila koučovania na budovanie tímu

1.2 Hlavné formy vnútrotímového kultúrneho kontextu

„Štyri hlavné formy vnútrotímového kultúrneho kontextu (subkultúry) manažérskych skupín: „kombinácia“, „klika“, „kruh“, „tím“.

1. "Kombinovať". Hlavnou psychologickou charakteristikou tejto subkultúry je nespochybniteľná poslušnosť jej členov svojmu silnému vodcovi alebo, ak sa povie pracovný termín organizačných poradcov, veliteľovi. Dôvodmi podriadenosti sú strach zo straty miesta v skupine a možnosť zostať bez práce v materskej organizácii, keďže na čele skupín s týmto druhom subkultúr sú ľudia „majú vplyv v metropole“.

Skupina je založená na dodržiavaní tradičnej hierarchie. Ide o veľmi stabilnú skupinovú kultúru, v ktorej sú činy členov jasne definované, rozhodnutia sa prijímajú rýchlo – vodca má plnú moc a určuje politiku a pravidlá skupinovej interakcie. Vonkajšie hranice a vnútorná štruktúra skupiny sú dosť tuhé. Skupinové hodnoty majú prednosť pred individuálnymi hodnotami. Kontrolu vykonáva priamo vedúci. Účasť na rozhodovacom procese v skupine je daná umiestnením subjektu vo vnútroskupinovej hierarchii. Rozhodnutia sa robia v dôsledku rovnováhy vplyvov rôznych síl na vodcu, takže posledné slovo má vždy on.

2. "Klika". Takúto skupinu tvoria ľudia, ktorí absolútne dôverujú svojmu vodcovi. Lídrom „kliky“ v obchodných podmienkach je v počiatočnom štádiu rozvoja organizácie taká osoba, ktorá je jednoducho dôveryhodná a vnútorne pripravená nasledovať ho. Svojou víziou budúcnosti ovplyvňuje nasledovníkov.

Skupina nemá pevnú vnútornú štruktúru. Ak vizionársky líder uzná za vhodné vytvoriť v ňom vodcovský článok, tak to poslúži najmä na posilnenie charizmy lídra a posilnenie členov skupiny v spoločnej vízii. Môže poskytovať pomoc svojim členom a regulovať distribúciu spoločných zdrojov a princípy a normy distribúcie sú tiež v súlade s víziou lídra.

Skupina je spravidla nestabilná, má nejasné hranice: v krízových situáciách sa ľahko rozpadá na malé skupiny. Členovia organizácie v nej realizujú vlastné záujmy na základe vlastných cieľov; existuje významná vnútorná konkurencia. Hodnoty v takejto organizácii sú individuálna kreativita, energia pri stanovovaní nových cieľov a rozvoji projektov v súlade s víziou lídra a ochota inovovať. Záujmy jednotlivca nad skupinou. Informácie sú vnímané ako zdieľané znalosti, ktoré nie je potrebné odstraňovať. Nedostatok prísnej regulácie skupinových aktivít - podlieha výkyvom v ašpiráciách vedúceho.

3. "Kruh". Pre túto subkultúru je charakteristické prísne rozdelenie právomocí a oblastí činnosti v rámci tímu, vysoký stupeň formalizácie a štandardizácie. Činnosť funkčných oblastí a ich vzájomné pôsobenie sa riadi pravidlami a postupmi, ktoré sa len zriedka menia. Zdrojom vplyvu je stav. Vedúce hodnoty sú synchronicita, paralelizmus, predvídavosť. Každý by mal vedieť, čo má robiť a robiť to, čo je predpísané. Všetci idú jedným smerom. Každý by sa mal cítiť zapojený a stotožnený s organizáciou. Funkcie a zodpovednosti sú implementované s takmer automatickou presnosťou. Charakterizovaný pocitom bezpečia medzi radovými zamestnancami, pracovitosťou, záujmom o prehlbovanie špecializácie a rozvíjanie zručností k automatizácii.

Vedenie takejto kultúry určuje kontext a účel, minimalizuje zvyšok rušenia, každodennú prácu vykonáva samo. Hlavnou úlohou lídra „transaktora alebo mentora“ je organizovať komunikáciu medzi špecialistami. Jeho účinnosť závisí od racionálneho rozdelenia práce a osobnej zodpovednosti účinkujúcich.

4. "Tím". Tento typ skupiny sa vyznačuje otvorenou diskusiou o problémoch a dobrým obehom informácií. Činnosť je zameraná na úlohy, ciele sa menia podľa potreby. Dôraz je kladený na dosiahnutie konkrétnych výsledkov: kombinujú sa správni ľudia a správne zdroje, aby bola úloha dokončená čo najrýchlejšie a najefektívnejšie, načasovanie a fázy jej riešenia sú neustále monitorované.

Vzťahy medzi zamestnancami sú postavené na princípoch vzájomnej závislosti. Vedenie je založené na uľahčovaní kontaktu a spolupráci. Vedenie pôsobí ako katalyzátor skupinovej interakcie a spolupráce. Efektívnosť aktivít skupiny je daná individuálnym úspechom, spojeným so schopnosťou spájať osobné ciele zamestnancov so strategickými cieľmi organizácie. Tímy sa ľahko prispôsobujú vďaka maticovému princípu vnútornej organizácie: pre úlohu sa vytvoria samostatné podskupiny, ktoré je možné jednoducho reorganizovať. Riadenie skupiny s takouto subkultúrou zahŕňa vytvorenie racionálnej štruktúry, zabezpečenie vysokého stupňa profesionality zamestnancov, optimálneho pomeru vonkajšej kontroly a nezávislosti. Manažér musí byť flexibilný a istý v sebe a vo svojich zamestnancov. Vplyv v tíme nie je založený na postavení alebo pozícii, ale na profesionalite a kompetencii.

V tíme je zvykom pestovať také schopnosti svojich členov, ako je možnosť zlepšovania sa v akomkoľvek aspekte tímovej činnosti a hodnota neustáleho rozvoja.

1.3 Proces budovania tímu

1.3.1 Etapy rozvoja tímu

„Prax ukazuje, že tím by mal byť zostavený premyslene, so zameraním na spoločnú víziu situácie a strategické ciele, ako aj s použitím overených interakčných postupov...

Zahraničné skúsenosti zo začiatku 90. rokov minulého storočia ukazujú, že vývoj tímu prechádza jednotlivými fázami vývoja z pracovnej skupiny, ktorá je vo svojej podstate potenciálnym tímom a až potom sa stáva tímom najvyššej kvality.

Celkovo existuje päť fáz vývoja tímu:

"jeden. Adaptácia.

Z hľadiska podnikateľskej činnosti je charakterizovaná ako etapa vzájomného informovania sa a rozboru úloh. V tejto fáze členovia skupiny hľadajú optimálny spôsob riešenia problému. Interpersonálne interakcie sú opatrné a vedú k vytváraniu dyád, začína sa fáza overovania a závislosti, ktorá zahŕňa orientáciu členov skupiny na povahu konania toho druhého a hľadanie vzájomne prijateľného správania v skupine. Členovia tímu sa stretávajú s pocitom ostražitosti a nutkania. Efektivita tímu v tejto fáze je nízka, keďže jeho členovia sa ešte nepoznajú a nie sú si navzájom istí.

2. Zoskupovanie.

Toto štádium je charakteristické vytváraním združení (podskupín) podľa sympatií a záujmov. Jej inštrumentálny obsah spočíva v odpore členov skupiny voči požiadavkám, ktoré na nich kladie obsah úlohy, z dôvodu identifikácie nesúladu medzi osobnou motiváciou jednotlivcov a cieľmi skupinovej činnosti. Dochádza k emocionálnej reakcii členov skupiny na požiadavky úlohy, čo vedie k vytvoreniu podskupín. Pri zoskupovaní sa skupinové sebauvedomenie začína formovať na úrovni jednotlivých podskupín, ktoré tvoria prvé vnútroskupinové normy.

Znaky existencie skupín v tomto štádiu sú typické pre pracovné riadiace skupiny so subkultúrami typu „klika“. Dochádza k združovaniu všetkých členov podskupiny okolo jej vedúceho, čo môže spôsobiť jej nekritické vnímanie jednotlivými členmi skupiny.

3. Spolupráca.

V tejto fáze dochádza k uvedomeniu si túžby pracovať na riešení problému. Vyznačuje sa otvorenejšou a konštruktívnejšou komunikáciou ako v predchádzajúcich etapách, objavujú sa prvky skupinovej solidarity a súdržnosti. Tu sa po prvý raz objavuje etablovaná skupina s výrazne vyjadreným zmyslom pre „MY“. Inštrumentálna činnosť sa v tomto štádiu stáva vedúcou, členovia skupiny sú dobre pripravení na jej realizáciu, rozvíja sa organizačná jednota. V takejto skupine však neexistujú dostatočne výrazné psychologické súvislosti. Znaky existencie skupín v tejto fáze sú typické pre pracovné riadiace skupiny so subkultúrami ako „kruh“ a „kombinovať“.

4. Racionalizácia činností.

V tejto fáze sa rozvíjajú princípy skupinovej interakcie. Sféra emocionálnej aktivity sa stáva dominantnou, význam vzťahu „Ja - TY“ sa prudko zvyšuje, osobné vzťahy sa stávajú obzvlášť blízkymi. Jeden z charakteristické znaky toto štádium vývoja skupiny je nedostatok medziskupinovej aktivity. Proces izolácie z úzkej, dobre pripravenej, organizačne a psychologicky jednotnej skupiny ju môže zmeniť na autonómiu, ktorá sa vyznačuje izoláciou na vlastných cieľoch, sebectvom.

5. Fungovanie.

Z hľadiska podnikateľskej činnosti ho možno považovať za rozhodovaciu etapu, ktorá sa vyznačuje konštruktívnymi pokusmi o úspešné riešenie problému. Štádium funkčno-rolovej korelácie spojené s formovaním rolovej štruktúry tímu, ktorá je akýmsi rezonátorom, prostredníctvom ktorého sa plní skupinová úloha. Skupina je otvorená prejavom a riešeniu konfliktu. Uznávajú sa rôzne štýly a prístupy k riešeniu problémov. V tomto štádiu skupina dosahuje najvyššiu úroveň sociálno-psychologickej zrelosti, vyznačujúca sa vysokou úrovňou pripravenosti, organizačnej a psychologickej jednoty, charakteristickej pre veliteľskú subkultúru.

1.3.2 Trajektórie rozvoja tímu

Ako už bolo uvedené, každá skupina prechádza niekoľkými štádiami svojho vývoja, ale postupnosť týchto štádií závisí od subkultúry skupiny.

"jeden. Skupina so subkultúrou „kliky“.

Pre členov tejto skupiny hrajú hlavnú úlohu citové vzťahy medzi nimi, priaznivá psychická klíma v skupine a až potom úspešné riešenie problému. Na základe toho môžeme hovoriť o priorite rozvoja emocionálnej sféry; na materiáli ktorého sa odvíjajú etapy prispôsobovania, zoskupovania a regulácie. Skupina pristupuje k objektívnej činnosti až vtedy, keď čelí „životnej“ potrebe ponorenia sa do objektívnej, inštrumentálnej zložky činnosti. Kým členovia skupiny nepochopia, že ich skupina sa vyvinula, že je v nej útulno a príjemne, neprejde k riešeniu stanovených úloh.

2. Skupina so subkultúrou „kombinát“.

Pre členov tejto skupiny je v prvom rade nevyhnutná istota stanovených úloh, ako aj ich miesto pri riešení tohto problému. Ak sa tak nestane, členovia skupiny začnú pociťovať nepohodlie a úzkosť v dôsledku neistoty. Preto skupina ihneď po prispôsobení sa úlohe pristúpi k regulácii činnosti, ktorú vykonáva spravidla najkompetentnejší člen skupiny, ktorý vlastní techniku na vykonávanie činnosti. Racionalizáciu aktivít je možné nastaviť aj zvonku (zákazník, manažér a pod.). Racionalizácia v oblasti komunikačných vzťahov a sféry sociálno-emocionálnych kontaktov sa spravidla nevyskytuje. Etapa sa vyznačuje jasnosťou a zrozumiteľnosťou pravidiel a noriem činnosti, ktoré sú prísne pripisované členom skupiny a ktorých implementácia je prísne kontrolovaná. Pri prísnosti normotvorby skupina pomerne rýchlo prejde touto fázou a prejde k fungovaniu. Po vytvorení pravidiel inštrumentálnej sféry môže skupina prejsť do fázy fungovania a až tam sa pri problémoch s komunikáciou vráti k „prepracovaniu“ emocionálnej sféry v prípade konfliktov. Hodnota emocionálnej sféry „kombinátu“ je zároveň výrazne nižšia ako hodnota „kliky“.

3. Skupina so subkultúrou „kruhu“.

Po fáze prispôsobenia sa úlohe si každý člen skupiny určí svoje miesto v technológii na jej riešenie, nástroje, ktoré môžu byť potrebné a pristúpi k samostatnej realizácii svojej čiastkovej úlohy, t.j. skupina prejde do fázy fungovanie. Realizácia čiastkových úloh sa zároveň spája s reguláciou činností v rámci skupiny. Každý si načrtne rozsah svojej kompetencie, je tu rozdelenie interakcie špecialistov. Normy nie je možné pripisovať, keďže pri „kombinácii“ sú dohodnuté v skupine. Až po založení inštrumentálnej sféry pristúpi skupina k založeniu emocionálnej sféry. Zároveň je hodnota emocionálnej sféry v „kruhu“ nižšia ako v „klike“. „Kruh“ dospeje do štádia spolupráce (sme skupina) neskôr ako „kombinácia“ a ešte viac neskôr ako „klika“, vzhľadom na prevládajúcu hodnotu jednotlivca nad kolektívom.

4. Skupina s „tímovou“ subkultúrou.

Rozvíjajúc sa, skupina postupne nahrádza emocionálnu a inštrumentálnu sféru: adaptácia - zoskupovanie - prideľovanie - spolupráca - fungovanie. Takýto vývoj umožňuje skupine zahrnúť do svojej subkultúry prvky „kliky“, „kombinácie“, „kruhu“, pričom sa nezaoberá žiadnym z nich.

1.3.3 Spôsoby zostavovania tímu

„Tvorbou a formovaním tímu, teda budovaním tímu, sa rozumie proces cieľavedomého „budovania“ osobitného spôsobu interakcie medzi ľuďmi v skupine (nazývanom tím), ktorý im umožňuje efektívne realizovať svoje profesionálne, intelektuálne a tvorivý potenciál v súlade so strategickými cieľmi tejto organizácie.“

„Budovanie tímu je jednou z úrovní organizačného poradenstva. Existujú tri úrovne procesov budovania tímu:

1) individuálne poradenstvo, t.j. zvládanie zložitých problémov, ktoré vznikajú v dôsledku pôsobenia v organizácii;

2) priame formovanie tímu - aktívne zapojenie tímu do plánovania organizačných zmien (tím je definovaný ako skupina viac ako dvoch ľudí, ktorí sa dynamicky vzájomne ovplyvňujú, sú na sebe závislí a smerujú k spoločnému cieľu / poslaniu. Každý člen tímu hrá špecifické rolu, zaujíma jasnú pozíciu a vykonáva špecifickú funkciu v tíme);

3) budovanie vzťahov medzi tímami. V organizácii môže existovať niekoľko samostatných a nezávislých skupín, ktoré je potrebné sformovať do tímov. V tomto prípade je poradenstvo zamerané tak na proces formovania tímov, ako aj na vytváranie vzťahov medzi nimi, pretože vzťahy medzi tímami môžu uľahčiť organizačnú efektivitu a byť zdrojom potešenia alebo frustrácie pre jednotlivcov.

Pre realizáciu procesu budovania tímu je potrebné využiť služby konzultantov, ktorí sa špecializujú na realizáciu tohto druhu činnosti. Úlohou konzultanta je pomôcť skupine porozumieť vlastným procesom rozvíjaním a zlepšovaním zručností a schopností skupiny.

Aby sa zabezpečilo, že tím potrebuje určitú aktivitu na vytvorenie členov tímu, manažment alebo konzultanti umožňujú:

Neobmedzená dominancia vodcu;

Bojujúce podskupiny;

Nerovnomerná účasť a neefektívne využívanie zdrojov skupiny;

Rigidné alebo nefunkčné skupinové normy a postupy;

Prítomnosť pevných obranných pozícií;

Nedostatok kreativity pri riešení problémov;

Obmedzená komunikácia;

Nezhody a potenciálne konflikty.

Tieto podmienky znižujú schopnosť tímu spolupracovať na kolektívnom riešení problémových situácií.“

„Existujú štyri hlavné prístupy k budovaniu tímu: 1) stanovovanie cieľov (na základe cieľov), 2) interpersonálne (interpersonálne), 3) založené na rolách a 4) orientované na problém.

1. Prístup stanovovania cieľov (založený na cieľoch) – umožňuje členom skupiny lepšie sa orientovať v procesoch výberu a realizácie cieľov skupiny. Proces sa vykonáva s pomocou konzultanta. Ciele môžu byť strategického charakteru alebo stanovené podľa špecifík činnosti, napríklad ako zmena úrovne produktivity alebo predaja, ako aj zmena vnútorného prostredia alebo akýchkoľvek procesov.

2. Interpersonálny prístup (interpersonálny) – zameraný na zlepšenie medziľudských vzťahov v skupine a vychádza z toho, že interpersonálna kompetencia zvyšuje efektivitu existencie skupiny ako tímu. Jeho cieľom je zvýšiť dôveru skupiny, podporiť spoločnú podporu a zvýšiť vnútrotímovú komunikáciu.

3. Rolový prístup – vedenie diskusií a rokovaní medzi členmi tímu o ich úlohách; predpokladá sa, že roly členov tímu sa prelínajú. Tímové správanie sa môže zmeniť v dôsledku zmeny ich výkonu, ako aj individuálneho vnímania rolí.

4. Prístup k budovaniu tímu založený na problémoch (prostredníctvom riešenia problémov) zahŕňa organizovanie vopred naplánovaných sérií stretnutí zameraných na uľahčenie procesu (s účasťou konzultanta tretej strany) so skupinou ľudí, ktorí zdieľajú organizačné vzťahy a ciele. Obsahom procesu je postupný vývoj postupov riešenia tímových problémov a následné dosiahnutie hlavnej tímovej úlohy. Predpokladá sa, že spolu s rozvojom takejto zručnosti u všetkých členov tímu by mala byť aktivita na jej formovanie zameraná aj na plnenie hlavnej úlohy, interpersonálne zručnosti a môže zahŕňať aj stanovenie cieľov a objasnenie funkčného - rolová korelácia.

„Dajú sa rozlíšiť dva typy tímov: 1) stále, „pracovné“ tímy, ktoré majú skúsenosti so spoluprácou a zahŕňajú vedúceho-manažéra a podriadených; 2) špecifické - práve sa objavili, znovu vytvorili v dôsledku organizačných štrukturálnych zmien, fúzií, úloh.

Formovanie tímov spravidla prebieha v štyroch smeroch:

1) diagnostika;

2) dosiahnutie alebo dokončenie úlohy;

3) tímové vzťahy;

4) procesy velenia pri zostavovaní tímu.

Existujú aj nasledujúce fázy:

Vstup do pracovnej skupiny (zber dát);

Diagnostika skupinových problémov;

Príprava rozhodnutí a zostavenie akčného plánu (aktívne plánovanie);

Implementácia akčného plánu (aktívny proces);

Monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov.

Stručne sa zamyslime nad tým, ako implementovať jednotlivé fázy v procese formovania tímu.

1. Prihláste sa do pracovnej skupiny. Cieľom je zbierať dáta a vykonávať diagnostiku: stretnutie konzultanta s tímom bez vedenia; účasť konzultanta a manažmentu na prvom stretnutí; vedenie prvého stretnutia o zostavení tímu bez účasti konzultanta po obdržaní konkrétnych pokynov od neho.

Hlavným cieľom formovania tímu je však samostatné zvládanie a prekonávanie svojich problémov. Tento proces nemusí prebehnúť okamžite, ale počas dlhého časového obdobia.

Samotnému tímu často manažment alebo manažér bráni efektívne pracovať. Ak si to (manažment) neuvedomí, situácia sa stáva obzvlášť ťažkou, kým sa s ním členovia tímu nepostavia. Ak sa tento problém nevyrieši (alebo sa mu nevyhne) v procese vytvárania tímu, potom bude samotný proces úplne zbytočný, pretože hlavný problém je starostlivo utlmený.

Je možná aj iná situácia. Konzultant jasne určí, či sú členovia tímu pripravení na konštruktívny dialóg so svojím vedením. Ak mu tím neverí a bojí sa represívnych sankcií za kritické poznámky o administratíve, potom je, samozrejme, potrebná ďalšia práca - najskôr diskutovať o problémoch, ktoré sú pre tím bezpečnejšie, a potom o ostrých. Len čo sa dosiahne potrebná úroveň dôvery, formálny vodca sa môže zapojiť do procesu.

2. Diagnostika skupinových problémov. Cieľom je diskutovať o efektivite tímu s cieľom identifikovať nasledujúce všeobecné a špecifické otázky („Kam ideme?“ a „Ako to urobíme?“) a zvoliť vhodnú formu, aby mohli byť vypracovany.

V priebehu spoločnej práce sa identifikujú najdôležitejšie (skutočné) tímové problémy a skupina môže dosiahnuť nový rovnovážny stav, ktorý nastoľuje vyššiu úroveň osobnej participácie a tímovú klímu.

3. Príprava rozhodnutí a vypracovanie akčného plánu. Skupinová diskusia sa spravidla rozvíja obzvlášť aktívne, keď sa členov tímu pýtajú, čo si myslia, že možno urobiť na vyriešenie ich skupinových problémov.

S jasnou definíciou problému sa riešenie rozvíja v priebehu budovania konsenzu a výberu jedného alebo viacerých spôsobov, ako to urobiť.

4. Implementácia akčného plánu (aktívny proces). Cieľom je dosiahnuť skutočný výsledok realizáciou plánovaných činností, riadením vnútroskupinových procesov.

Skupina kritizuje svoj výkon, analyzuje spôsob, akým robí veci pre tím, a snaží sa stratégiou zlepšiť svoj výkon. Celkovým cieľom takýchto stretnutí je odpovedať na otázku: „Ako sa môžeme zmeniť, aby tím fungoval efektívnejšie?“

V aktívnej fáze procesu budovania tímu existujú štyri hlavné ciele:

1) zmena súboru cieľov alebo priorít;

2) analýza a rozdelenie spôsobu práce;

3) analýza noriem, metód rozhodovania, komunikácie;

4) určenie vzťahov medzi ľuďmi vykonávajúcimi prácu.

Na základe získaných informácií konzultant pripraví tréningový program s využitím aktívnych foriem práce, zameraný na pochopenie aktuálnej situácie skupiny, vznikajúcich problémov a možných spôsobov ich riešenia.

Takáto spoločná aktivita prispieva k vzniku zmyslu pre „tím“ – jednotu, prepojenosť.

5. Monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov. Záverečná fáza formovania tímu – vyhodnocujú sa výsledky predchádzajúcich fáz, riešia sa identifikované tímové problémy. Získané dáta ukazujú, čo je zlé, na čom treba popracovať.

Vytvorenie tímu ovplyvňuje efektivitu všetkých jeho následných činností: zlepšuje sa vedenie a kvalita rozhodovania; mení sa tímová subkultúra (zvyčajne v smere väčšej otvorenosti); sa objavuje asertivita pri obhajovaní svojej pozície, spolupráca medzi všetkými členmi tímu.

2. Analýza formovania manažérskeho tímu na príklade OJSC CB "SDM-Bank"

2.1 Všeobecná charakteristika OJSC CB SDM-Bank

Komerčná banka „SDM-BANK“ (otvorená akciová spoločnosť) bola založená rozhodnutím ustanovujúceho zhromaždenia akcionárov zo dňa 17.9.1991 vo forme uzavretej akciovej spoločnosti a registrovaná hlavným odborom centrálnej banky. RSFSR v Moskve dňa 29. novembra 1991 pod registračným číslom 1637. Názov banky v čase jej vzniku bol komerčná banka SDM-BANK. rozhodnutie valné zhromaždenie Akcionári (zápisnica č. 6 z 30. marca 1994) komerčná banka SDM-BANK sa premenovala na komerčnú banku SDM-BANK (otvorená akciová spoločnosť). V súlade s rozhodnutím valného zhromaždenia akcionárov (zápisnica č. 10 zo dňa 11. apríla 1996) bola Komerčná banka SDM-BANK (otvorená akciová spoločnosť) premenovaná na Komerčnú banku SDM-BANK (otvorená akciová spoločnosť).

Komerčná banka „SDM-BANK“ (OJSC) bola zaregistrovaná Hlavným odborom centrálnej banky RSFSR v Moskve dňa 29. novembra 1991, registračné číslo 1637. Sídlo centrály CB „SDM-BANK“ (OJSC) v Moskve.

Medzi zakladateľov a akcionárov banky patria podniky a spoločnosti rôznych odvetví podnikania. Skúsenosti a znalosti členov banky v rôznych oblastiach ekonomiky prispievajú k rozvoju úverovej inštitúcie ako univerzálnej finančnej inštitúcie, posilňovaniu jej pozície na finančnom trhu a udržiavaniu tradičnej udržateľnosti.

Účelom založenia úverovej inštitúcie je vytvoriť diverzifikovanú finančnú inštitúciu, získať zisk z hlavných činností úverovej inštitúcie, regulovanej Chartou banky a povolenou legislatívou Ruskej federácie.

Poslaním banky je poskytovať vysoko profesionálne služby malým a stredným podnikateľom.

CB SDM-BANK je členom:

Asociácia ruských bánk (Moskva banková únia);
Národná asociácia cenných papierov (samoregulačná nezisková organizácia);
Národná asociácia účastníkov akciového trhu (NAUFOR);
Moskovská medzibanková zmenáreň;
Asociácia regionálnych bánk Ruska;
Nekomerčné partnerstvo „Moskovská burza“;
Nekomerčné partnerstvo „RTS Stock Exchange“;
Nekomerčné partnerstvo „St. Petersburg Stock Exchange“;
Moskovská obchodná a priemyselná komora Ruska;
Medzinárodná asociácia Visa International;
Medzinárodná asociácia Europay International.

V roku 1997 bola CB SDM-BANK akreditovaná ako účastník Projektu rozvoja finančných inštitúcií, ktorý realizujú Svetová a Európska banka pre obnovu a rozvoj spolu s Ministerstvom financií a Centrálnou bankou Ruskej federácie. Hlavným cieľom tohto programu je vytvoriť malé jadro potenciálne spravovateľných bánk, ktoré sú schopné obnoviť dôveru v ruský bankový systém u nás aj v zahraničí.

V októbri 2004 získala CB SDM-BANK (OJSC) dňa 14.10.2004 Osvedčenie o zaradení do registra bánk zapojených do systému povinného poistenia vkladov. štátna korporácia„Agentúra pre poistenie vkladov“ na čísle 69.

CB SDM-BANK (OJSC) má 11 pobočiek v Moskve a Moskovskej oblasti. V súčasnosti je tendencia prevažnej časti klientskej základne prejsť na obsluhu pomocou vzdialeného prístupu, v súvislosti s ktorou banka zvolila štruktúru pobočkovej siete, v ktorej bude jedna pobočka v každom okrese Moskvy.

Rozsah siete pobočiek podľa výsledkov 1. štvrťroka 2008 pokrýval 8 miest: Petrohrad, Perm, Tver, Voronež, Krasnojarsk, Nižný Novgorod, Omsk a Rostov na Done. S cieľom zlepšiť konkurencieschopnosť banka plánuje ďalšie rozširovanie geografie svojho podnikania.

Počas svojej existencie banka rozširuje geografiu svojich aktivít. S rozvojom moderných technológií sa klientom bánk sprístupnili nové spôsoby práce: systém SDM-Telebank, systém SDM-Trading, vedenie účtu cez internet, objednávanie plastových kariet cez internet. Úspešne pracujte a vytvárajte nové pobočky v investične atraktívnych regiónoch Ruska.

V dôsledku analýzy sortimentu pre firemných klientov sa otvorila jedna z oblastí rozvoja - vytvorenie prevádzkových pokladní na území klienta. V krátkodobom a strednodobom horizonte bude banka venovať rozvoju tejto oblasti pomerne veľkú pozornosť.

Jednou z oblastí služieb pre jednotlivcov bolo vytvorenie siete VIP servisných centier, ktoré umožňujú poskytovať privátnym klientom škálu kvalitných služieb, flexibilne reagovať na meniace sa požiadavky, vytvárať individuálne produkty a schémy služieb. Každý klient VIP servisného centra banky získava osobného manažéra, ktorý koordinuje poskytovanie najširšej možnej škály bankových služieb vrátane zriaďovania a obsluhy bežných účtov, vydávania a obsluhy medzinárodných plastových kariet, zriaďovania a vedenia termínovaných vkladov, poskytovania spotrebiteľských úverov a rad investičných produktov.

Banka plánuje v tomto roku neustále zvyšovať počet svojich VIP klientov, pričom túto kategóriu rozšíri 1,5 až 2-krát. V súčasnosti VIP-centrá fungujú v Moskve a Petrohrade a v blízkej budúcnosti budú otvorené aj v ďalších regionálnych pobočkách.

Pre pohodlie obsluhy a prilákanie nových zákazníkov banka neustále rozširuje zoznam služieb a neustále zavádza nové formy služieb:

trezory pre VIP klientov v centrále a pobočkách banky v Petrohrade a Krasnojarsku;
nová služba platenia predplatného za MGTS a za elektrinu Mosenergo as prostredníctvom bankomatov banky;
zvýšil počet bankomatov;
bola predstavená nová služba Internet Banka Klient pre fyzické osoby - systém bankových služieb na diaľku pre fyzické osoby prostredníctvom globálnej siete Internet v reálnom čase, 24 hodín denne, odkiaľkoľvek na svete. Pomocou systému Internet Bank-Client môžu zákazníci CB SDM-BANK (OJSC):

Dostávajte výpisy zo všetkých účtov v reálnom čase;
kontrolovať zostatky na všetkých účtoch a plastových kartách otvorených v CB SDM-BANK (OJSC), ako aj prezerať si svoje osobné údaje;
vypracovávať príkazy na otváranie rôznych vkladov, objednávať bankové plastové karty a predplatiť si doplnkové služby banky;
prevod prostriedkov z jedného účtu na druhý (vrátane bezhotovostného nákupu / predaja meny);

Plaťte za služby 16 operátorov mobilnej komunikácie(vrátane regionálnej), komerčná televízia, 3 veľkí poskytovatelia internetu;

Platiť za ubytovanie a komunálne služby (podľa príjmov EIRC), elektrinu (podľa účtov Mosenergo OJSC), miestnu telefónnu komunikáciu (podľa účtov MGTS JSC), diaľkovú a medzinárodnú telefónnu komunikáciu (podľa účtov spoločnosti Mosenergo OJSC). Rostelecom JSC).

V roku 2010 banka plánuje implementovať projekt viacodvetvového riešenia Bank-klient pre právnické osoby, ktorý umožní technická podpora systémov na vyššiu úroveň. Denný počet operácií právnických osôb realizovaných prostredníctvom „Banka-klient“ sa v priebehu roka zvýšil o 42,8 %. V tejto súvislosti sa plánuje modernizácia serverového hardvéru systému „Banka-Klient“: informačnú bezpečnosť systému zaručí inštalácia aktuálne najlepšieho riešenia od CryptoPro.

V blízkej budúcnosti plánujeme poskytovať služby mobilného bankovníctva, ktoré je dnes žiadané. Uskutoční sa automatizácia vykazovania podľa medzinárodných štandardov (IFRS) na báze SAP.

S cieľom optimalizovať tok interných dokumentov a zvýšiť rýchlosť rozhodovania začala banka v druhej polovici roka 2010 zavádzať elektronický tok dokumentov.

V roku 2009 banka zaviedla automatizovaný systém riadenia procesov interakcie so zákazníkmi, ktorý umožnil výrazne zefektívniť uplatňovanie princípov individuálneho prístupu banky k obsluhe svojich klientov a zlepšiť interakciu banky so zákazníkmi.

Komplexný projekt banky na zlepšenie informačnej bezpečnosti banky na tretiu úroveň v súlade s požiadavkami Ruskej banky je určený na riešenie nasledujúcich úloh:

Posilnenie ochrany pred útokmi hackerov na informačný systém Banka z internetu;

Zlepšenie bezpečnosti komunikačných kanálov s pobočkami;

Posilnenie antivírusovej ochrany;

Automatizácia kontroly vlastných zamestnancov pri práci s dôvernými informáciami predstavujúcimi bankové tajomstvo.

V roku 2009 bol hypotekárny program plne funkčný. Vo všetkých pobočkách banky začali klientom poskytovať hypotekárne úvery za jednotných štandardov. Faktoringové operácie sa rozšírili. Hlavnými faktoringovými klientmi banky sú spoločnosti, ktoré dodávajú produkty do veľkých obchodných reťazcov.

Prioritnou úlohou na rok 2010 je skvalitňovanie služieb pre firemných klientov a jednotlivcov, pre ktoré sa plánuje realizovať viacero projektov:

organizovať centralizovanú každodennú interakciu medzi klientom a bankou o vývoji a implementácii jednotlivých bankových produktov a o aktuálnych problémoch,
zaviesť služby pre výber rozsahu bankových služieb s prihliadnutím potreby Klienta,
vykonávať konzultácie o optimálnom umiestnení dočasne voľných finančných prostriedkov,
implementovať systém osobných manažérov pre firemných klientov.

Za účelom dosiahnutia zisku ako hlavného cieľa svojej činnosti je banka na základe osobitného povolenia (licencie) Centrálnej banky Ruskej federácie oprávnená vykonávať tieto bankové operácie:

príťažlivosť Peniaze fyzické a právnické osoby vo vkladoch (na požiadanie a na určitú dobu);
umiestňovanie prilákaných finančných prostriedkov vo vlastnom mene a na vlastné náklady;
otváranie a vedenie bankových účtov fyzických a právnických osôb;
vykonávanie zúčtovania v mene fyzických a právnických osôb vrátane korešpondenčných bánk na ich bankových účtoch;
inkaso peňažných prostriedkov, zmenky, platobné a zúčtovacie doklady a pokladničná služba fyzické a právnické osoby;
nákup a predaj cudzej meny;
vydávanie bankových záruk;
vykonávanie peňažných prevodov v mene fyzických osôb bez otvárania bankových účtov (okrem poštových poukážok).

Okrem vyššie uvedených bankových operácií je Banka oprávnená vykonávať tieto transakcie:

vystavovanie záruk pre tretie osoby, zabezpečenie plnenia záväzkov v hotovosti;
správa fondov a iného majetku na základe zmluvy s fyzickými a právnickými osobami;
prenájom špeciálnych priestorov alebo trezorov v nich umiestnených fyzickým a právnickým osobám na uloženie dokumentov a cenín;
lízingové operácie;
poskytovanie konzultačných a informačných služieb;
iné transakcie v súlade s platnou legislatívou Ruskej federácie.

V súlade s licenciou Ruskej banky na bankové operácie je banka oprávnená vydávať, kupovať, predávať, zaznamenávať, skladovať a iné operácie s cennými papiermi, ktoré plnia funkcie platobného dokumentu, s cennými papiermi potvrdzujúcimi prilákanie finančných prostriedkov do vklady a bankové účty, s inými cennými papiermi, transakcie, s ktorými si nevyžadujú získanie osobitnej licencie v súlade s federálne zákony, ako aj právo vykonávať správu zvereného majetku uvedených cenných papierov na základe zmluvy s fyzickými a právnickými osobami.

Všetky bankové operácie a iné transakcie banky sa vykonávajú v rubľoch a cudzích menách. Pravidlá vykonávania bankových operácií vrátane pravidiel ich materiálneho a technického zabezpečenia stanovuje Banka Ruska v súlade s federálnymi zákonmi.

Banka má právo vykonávať odborné činnosti na trhu cenných papierov v súlade s federálnymi zákonmi.

Klientmi SDM-banky sú právnické a fyzické osoby. Banka však rozširuje svoje komplexné služby pre obzvlášť významných klientov av roku 2005 začala vo svojich regionálnych pobočkách vytvárať VIP centrá. VIP-servisné centrá umožňujú banke poskytovať služby na najvyššej úrovni, prideľovať klientom osobných manažérov, reagovať na ich požiadavky čo najpružnejšie a ponúkať dokonalejšie služby.

2.2 Personál JSCB SDM-Bank

Zamyslite sa na príklade SDM-Bank, ako sa formoval manažérsky tím bankárov a ako funguje dnes.

Manažérsky tím sa spočiatku formoval ako neformálny, bola to skupina mladých ľudí, ktorí nemali ani peniaze, ani konexie, nič iné, len vlastné vedomosti, chuť pracovať a realizovať sa tak, ako uznajú za vhodné, a nie podľa predpisu. bankové pokyny a príkazy. Neboli ani vlastníkmi a nemali svoj podiel na základnom imaní, ale v skutočnosti boli zamestnancami akcionárov.

Potom banka začala rýchlo rásť, otvárali sa pobočky. Jadrom banky bolo predstavenstvo a skupiny ľudí, ktorí dlhodobo pracujú a zastávajú vedúce funkcie. Mali dostatočne silný vplyv na prijímanie konkrétnych rozhodnutí a sami vykonávali zodpovedné operácie. Žiaľ, „zakladajúci tím“ SDM-Bank neopustil riadenie ani tých najjednoduchších operácií. Čiastočne pre zaistenie, čiastočne pre nízku odbornosť mnohých radových zamestnancov. Preto museli často pracovať ako prevádzkoví manažéri. Predseda banky kontroloval všetku súčasnú prácu. Myslel si, že takto je to pokojnejšie. Preto v banke vznikla dosť rigidná hierarchia, ktorá, samozrejme, prudko znížila profesionálny záujem, vzrušenie a túžbu zamestnancov vyskúšať si nový podnik.

Takže ako sa banka rozvíja a rastie, úlohy a vzťahy v nej sa nevyhnutne menia.

Dnes sú zamestnanci SDM-Bank profesionálmi vo svojom odbore s bohatými skúsenosťami v popredných domácich bankách. Banka sa snaží, aby štandard služieb pre každého klienta bol čo najvyšší a zodpovedal požiadavkám doby.

Školenie personálu pre SDM-Bank je v súčasnosti mimoriadne dôležité. Dosiahnutie dlhodobých a krátkodobých cieľov, potreba zlepšiť konkurencieschopnosť a organizačné zmeny si vyžadujú podporu dobre naplánovaného a dobre definovaného organizovaná práca o školení a zdokonaľovaní personálu. Zároveň nejde len o prenos určitých vedomostí na zamestnancov a rozvoj potrebných zručností u nich. V rámci školení môžu byť zamestnanci informovaní o aktuálnom stave vecí a o perspektívach rozvoja organizácie. Okrem toho je tréning určený na zlepšenie pracovná motivácia, záväzok zamestnancov k ich organizácii a zapojenie sa do jej záležitostí. Preto dnes OJSC CB "SDM-Bank" považuje náklady spojené so školením zamestnancov za prioritné a nevyhnutné.

Úspešné fungovanie SDM-Bank by nebolo možné bez jasne formulovanej a dôsledne presadzovanej personálnej politiky, ktorá zahŕňa tak progresívne metódy výberu, stimulácie a rozvoja personálu, ako aj formovanie firemná kultúra a tímového ducha.

Systém personálneho manažmentu banky sa neustále vyvíja a zdokonaľuje v súlade s aktuálnymi požiadavkami.

Prešlo sa na nový postup odmeňovania, čím sa výrazne rozšíril základ pre odvody do štátneho dôchodkového fondu. Zároveň je aktuálny systém implementácie tzv kompenzačné platby a poskytovanie finančnej pomoci.

Zintenzívnili sa práce na personálnom obsadení divízií banky kvalifikovanými odborníkmi, ktorí majú potrebné pracovné skúsenosti v ruských a zahraničných bankových štruktúrach a ktorí moderné technológie bankovníctvo. K tomu prispelo ďalšie zlepšovanie foriem a metód výberu personálu.

Osobitná pozornosť sa v poslednom období venuje podpore odborného vzdelávania v oblasti personálneho manažmentu, posilneniu úlohy a prestíže personálnej služby v systéme podnikové riadenie banka, identifikácia a široké šírenie osvedčených postupov a aplikácia moderných metód a technológií personálneho manažmentu.

2.3 Typické problémy manažérskeho tímu a ich negatívny vplyv na činnosť organizácie OJSC CB "SDM-Bank"

Dnes každý človek pracujúci v organizácii SDM-Bank vykonáva mnoho úloh. Pri spoločnej práci sa identifikujú najpálčivejšie tímové problémy a je možné dosiahnuť nový rovnovážny stav, ktorý vytvára vyššiu úroveň osobnej účasti a tímovej klímy.

80 % úspechu pri realizácii úloh je zároveň zásluhou dobre koordinovanej práce riadiaceho tímu, ktorá je zase zabezpečená správnym rozdelením rolí medzi účastníkov. Každý manažér by si mal uvedomiť, že nie sú len „technické“ roly, ale aj „psychologické“ roly, ktoré môže hrať jeden alebo viac členov tímu.

Vo všeobecnosti možno štruktúru problémov SDM-Bank vyjadriť takto:

Ryža. 2 Problémová štruktúra manažérskeho tímu SDM-Bank

Rozbité orientačné body.

Nedostatok dohodnutej pozície. Členovia manažérskeho tímu SDM-Bank, ktorí majú spoločnú víziu úloh, ktorým spoločnosť čelí, nemajú vždy spoločný názor na to, ako túto víziu pretaviť do reality. Členovia riadiaceho tímu sa navyše často nevedia medzi sebou dohodnúť, ako hodnotiť výkon firmy a jej oddelení, kto má najlepší výkon a ako odmeňovať zamestnancov za mimoriadne úspechy.

Nedostatok hlbokého porozumenia. Aj keď sa členovia tímu SDM-Bank dohodnú na plánoch, ich ďalšie kroky nie vždy zodpovedajú prijatým rozhodnutiam. To ukazuje na zvyk lídrov pri rozhodovaní nezachádzať do detailov a neanalyzovať dôvody týchto rozhodnutí.

Nedostatok zamerania riešenia strategických cieľov. Vedúci tím, ktorý sa nedrží spoločného smerovania, trávi väčšinu svojho času každodennými aktivitami a „požiarnymi“ opatreniami, než identifikáciou úloh a práce, ktoré môžu vykonávať iba oni.

Neefektívna interakcia.

Nedostatok dialógu. Zdĺhavé rozhovory často nezaručujú, že členovia tímu SDM-Bank budú schopní dosiahnuť dohodu, pretože si medzi sebou nevymieňajú dôležité informácie, nevyjadrujú kritické poznámky a súhlasia s pochybnými stratégiami len preto, že sa obávajú „odvety“. “. To všetko zvyšuje vzájomné podráždenie a spôsobuje mnohé skryté problémy, najmä ak sa členovia tímu SDM-Bank navzájom dobre nepoznajú, a preto medzi nimi ani medzi nimi nie je dôvera. jednotlivé divízie spoločnosti majú konflikty.

Nekonštruktívne správanie. Bez otvoreného dialógu tím SDM-Bank často neťaží z rôznorodosti pohľadov a skúseností svojich kolegov, v dôsledku čoho sa znižuje ich schopnosť kreatívne pracovať a prispôsobovať sa zmenám na trhu. V dôsledku toho existuje konfliktná situácia, vzájomné prestrelky aj v tíme vrcholových manažérov. Prirodzene, toto správanie vyvoláva strach a pripravenosť brániť sa, a ak sa jednotliví členovia tímu stanú obetnými baránkami, už akútne problémy sa len zhoršujú.

Aktualizácia zlyhala.

osobná nespokojnosť. Mnohí členovia manažérskeho tímu SDM-Bank sú napriek úspešnému kariérnemu rastu a závideniahodnej pozícii v srdci sklamaní: ich súčasná práca si už nevyžaduje veľa stresu, a preto ich úplne nevystihuje. Ako jednotlivo, tak aj tímovo sa vrcholoví manažéri radšej nehrnú do podstaty problémov a nezaťažujú sa novými informáciami a skúsenosťami, čiže sa snažia vyhýbať všetkému, čo by mohlo narušiť ich pokoj. Výsledkom je, že títo vrcholoví manažéri sa úprimne nudia a ich produktivita klesá. Takto môže nedávno silný tím stratiť svoju schopnosť dodať energiu ostatným a prispôsobiť sa zmenám.

Izolácia. Manažérsky tím SDM-Bank spravidla nevenuje náležitú pozornosť informáciám prichádzajúcim zvonku – z iných organizácií alebo odvetví, hoci práve tieto informácie, ak sú včas spracované, môžu ovplyvniť kľúčové strategické a organizačné rozhodnutia. Okrem toho majú členovia tímu len zriedka čas na analýzu informácií a posúdenie ich dôsledkov pre budúcnosť spoločnosti. Bez zavedenia procesu zberu a analýzy informácií nebude tím SDM-Bank schopný identifikovať strategicky dôležité oblasti svojej činnosti.

Nedostatok individuálnych zručností. V spoločnosti SDM-Bank neexistuje inštitúcia skúsených „mentorov“ a nikto neučí vrcholových manažérov robiť zmeny v korporácii. Na rozdiel od stredných manažérov, ktorí pracujú pod profesionálmi s vyššou kvalifikáciou, a teda absolvujú „upskilling“ kurzy, vrcholoví manažéri pracujú bez poistenia, a preto nemajú priestor na chyby.

Výskumníci poznamenávajú, že dnes zamestnanci nevnímajú svoju kariéru ako postup na hierarchickom rebríčku v rámci jednej organizácie, ale ako reťazec projektov, ktoré ich zaujímajú.

Človek pracuje v tíme, pokiaľ je pre neho odmena, samotná náplň práce, kolegovia určitým záujmom a hodnotou. Člen tímu odíde hneď, ako tento záujem pominie. To vyvoláva otázku, ako zostaviť tím, ako ho udržať, ako povzbudiť ľudí k produktívnej práci, ako zvládnuť sebaorganizáciu.

Jednou z hlavných ťažkostí SDM-Bank v súčasnosti je koordinácia individuálnych a tímových cieľov, premena týchto cieľov na systémotvorný faktor tímu. Riadenie procesu sebaorganizácie v tíme by nemalo umožňovať zmeny jednotlivých cieľov pod vplyvom náhodných faktorov.

2.4 Súbor opatrení na vytvorenie efektívneho manažérskeho tímu

Samozrejme, neexistuje ideálny vyšší manažment, ideálne manažérske tímy. Každý tím by mal byť vytvorený pre konkrétnu organizáciu. Ak však hovoríme o všeobecné pravidlá, potom dobré vedúce vedenie vyžaduje v tíme aspoň štyri typy ľudí: človeka mysliaceho, človeka činu, človeka, ktorý rozumie ľuďom, a človeka verejnosti. Tieto štyri druhy schopností sa u jednej osoby kombinujú veľmi zriedkavo. Preto je dnes vrcholový manažment skôr prácou pre tím ako pre jedného človeka.

Sú aj ďalšie dôvody, prečo jednočlenný vrcholový manažment („one-man management“) poškodzuje tak komplexnú bankovú inštitúciu, akou je SDM-Bank. Je to problém „dedičstva“. Každá zmena vo vrcholovom manažmente spôsobuje krízu. Navyše pri odchode prvého človeka v banke nezostáva ani jeden človek, ktorý túto prácu niekedy vykonával a dokázal, že je na to schopný.

Preto v normálne sa rozvíjajúcej bankovej organizácii vrcholový manažment vždy vykonáva tím. A aby tím vrcholového manažmentu dobre fungoval, potrebuje nasledovné:

analýza úloh vrcholového manažmentu (východisko);
každá z týchto úloh musí byť zverená osobe, ktorá za ňu nesie plnú zodpovednosť;
zodpovednosť musí zodpovedať osobnosti, kvalifikácii a temperamentu členov tohto tímu;
okrem malých a jednoduchých organizácií nikto, kto má na starosti vrcholový manažment, nerobí inú prácu ako prácu samotného vrcholového manažmentu.

Manažérsky tím nebude fungovať len preto, že sa jeho členovia majú radi. V skutočnosti sú ich vzájomné sympatie a antipatie irelevantné. Aby bol vrcholový manažment efektívny, musí spĺňať veľmi prísne požiadavky, nezávislé od osobných vzťahov medzi členmi tímu. Tieto zovšeobecnené požiadavky na tím v praxi sú nasledovné.

1. Rozhodujúce slovo v nej má každý, kto nesie hlavnú zodpovednosť za akúkoľvek oblasť. Každý člen vedenia hovorí v mene celého tímu. V opačnom prípade začnú intrigy a politikárčenie, ktoré podkopáva autoritu tímu.

2. Nikto nerozhoduje a ani nevyjadruje svoj názor na záležitosti, ktoré ležia mimo sféry jeho vlastnej zodpovednosti. Ak sa s podobnou otázkou obráti na jedného člena tímu, mal by ju postúpiť svojmu kolegovi zodpovednému za tento problém.

3. Členovia tímu sa nemusia navzájom mať radi alebo dokonca rešpektovať. Ale nemali by agitovať proti sebe. Na verejnosti, za dverami rokovacej sály, nemajú o sebe názory, nekritizujú sa, najlepšie sa ani nechvália. Dodržiavanie tohto pravidla je úlohou kapitána družstva.

4. Vedenie vrcholového manažmentu nie je komisia, ale tím. Tím potrebuje kapitána. Nemal by byť šéf, nie šéf, nie majster, ale vodca.

5. Každý sa musí rozhodovať vo svojom odbore. Ale niektoré rozhodnutia musia byť prijímané kolektívne – iba celým tímom, alebo aspoň kolektívne diskutovať. Najčastejšie ide o rozhodnutia v oblasti obchodných vyhliadok, veľké investície, kľúčové personálne rozhodnutia, ukončenie činnosti niektorých oblastí či prilákanie nových.

6. Úlohy vrcholového manažmentu si vyžadujú systematickú a intenzívnu prácu na výmene informácií medzi členmi tímu. Je to dôležité najmä preto, že vrcholový manažment má veľa úloh a rozhodnutia o každej z nich majú obrovský vplyv na blaho celej organizácie. Informovanosť je potrebná aj preto, že každý člen tímu môže pôsobiť vo svojom odbore s maximálnou autonómiou za predpokladu, že vynaloží maximálne úsilie, aby o tom svojich kolegov vedel.

Prax ukazuje, že najúčinnejším prostriedkom na uľahčenie formovania tímu sú organizačné a akčné hry (OGA), ktoré vedú špeciálne vyškolení herní technici (učitelia). Na ODI sa v podmienkach javiskového modelovania odbornej činnosti vytvárajú osobitné viacpolohovo-činnostné vzťahy.

Skupina ľudí sformovaná do tímu rieši úlohy (problémy) v priebehu jedného až troch týždňov, napríklad vypracuje firemnú stratégiu a paralelne sa realizuje: (modelovanie) nadväzovanie vzťahov s ostatnými členmi a vytváranie sociálnej integrity, modelovanie akcií na plnenie funkčných povinností členov tímu, modelovanie reflexie, psychického stavu a riadenia spoločných aktivít.

Účasť vedúceho na ODI mu umožňuje „precítiť“ mechanizmus regulácie výrobno-aktívnych a subjektívnych vzťahov v kolektíve. Po ODI je implementácia takých fáz budovania tímu výrazne uľahčená, ako napríklad:

Koordinácia cieľov (stanovenie cieľov);

Koordinácia metód činnosti a jej organizácie a riadenia (samospráva);

Strategické a každodenné sebaurčenie.

Okrem toho si dnes čoraz väčšiu obľubu získava taká metóda formovania manažérskych tímov, ako je re-teaming (z angl. re-teaming - prebudovanie tímu). Tento program je práve technológiou, ktorá vám umožňuje vytvárať manažérske tímy od nuly, vyvinuli ho Ben Furman a Tapani Ahola (Fínsko), zakladatelia International Retiming Institute, uznávaní odborníci v oblasti interakcie orientovanej na riešenia.

Retiming je efektívny program práce s personálom, ktorý vám umožňuje riešiť také problémy, ako je interakcia personálu namiesto nejednotnosti, adaptácia namiesto odporu voči zmenám, práca na cieľoch namiesto fixácie na problémy, prevzatie osobnej zodpovednosti.

Hlavným princípom retimingu je orientácia na riešenie, východisko z problémového poľa a informovanosť účastníkov o už existujúcich pozitívnych príležitostiach. Namiesto boja s ťažkosťami a nedostatkom niečoho sa pozornosť účastníkov sústreďuje na túžbu konať ešte lepšie, ešte efektívnejšie. Práca je štruktúrovaná tak, že pozornosť sa sústreďuje na oba póly úlohy naraz: na požadovaný stav (jeho modelovaním a spätnou väzbou na tento model) a na obmedzenia. Postup zmeny načasovania zahŕňa účastníkov programu, ktorí prechádzajú niekoľkými fázami: stanovenie cieľov, vytvorenie príležitosti na dosiahnutie cieľa, prijatie rozhodnutia a premena príležitostí na činy, posilnenie dosiahnutého pokroku.

Retiming je samozrejme technológia, ale kreatívna technológia, voľba spoločného cieľa je vzájomná výmena názorov, nápadov, vízií, ale v rámci všeobecnej logiky procesu, kde po určitom čase výsledok by mali byť prezentované. Čo získa skupina v tejto fáze? Každý účastník vyjadril svoj názor a všetci boli vypočutí. Každý účastník si vypočul názor toho druhého. Ľudí pracujúcich v tej istej organizácii spája spoločná práca, kultúra, ciele a hodnoty, preto výber spoločného cieľa organizácie objasňuje účastníkom smerovanie organizácie.

Retiming má širokú škálu aplikácií:

1) samospráva;

2) individuálne poradenstvo;

3) školenie budovania tímu (a diagnostika organizácie);

4) nástroj na vytváranie manažérskych tímov na rôznych úrovniach podniku pre konkrétnu úlohu organizácie;

5) vytvorenie manažérskeho tímu, ktorý zahŕňa špecialistov z rôznych oblastí činnosti, napríklad pri reštrukturalizácii spoločnosti, sprevádzajúcej organizačné zmeny.

Vyrobiteľnosť programu umožňuje jeho použitie na rôzne úlohy, ale výsledkom je rýchle prispôsobenie personálu organizačná zmena, zníženie straty pracovného času, zameranie sa na spoločné rozhodovanie a algoritmus stanovovania cieľov a tímovej práce na dosahovanie výsledkov.

Výskumníci tvrdia, že ekonomický efekt investícií do rozvoja personálu je teraz vyšší ako z investícií do kapitálových statkov. Nedávne štúdie uskutočnené v 3 200 amerických spoločnostiach R. Zemským a S. Shamakolem (Pennsylvania State University) ukázali, že 10% zvýšenie nákladov na školenie zamestnancov vedie k zvýšeniu produktivity práce o 8,5%, zatiaľ čo rovnaké zvýšenie kapitálových investícií dáva výkon. zisk iba 3,8 %.

Hodnotenie efektívnosti školení je asi najnaliehavejšia a najkontroverznejšia otázka, ktorá sa týka tak manažérov školení, ako aj poskytovateľov školiacich služieb a, samozrejme, aj zákazníka.

Vypočítajme si priamy ekonomický efekt vedenia školenia na budovanie tímu (retiming) na základe prístupu vytvoreného Jackom Philipsom, ktorý umožňuje merať návratnosť investícií do rozvoja zamestnancov (ROI – „Return on Investment“).

Podstatou prístupu je meranie obchodných ukazovateľov (napríklad percento zmetkovitosti, strata pracovného času, efektívnosť obchodných návštev atď.) pred a po tréningovom programe, aby sa zvýraznil efekt rozvojového programu voči pozadia iných faktorov (zmeny na trhu, vznik nových produktov a podnikových procesov a pod.).

NI = ((výnosy z programu – náklady na program) / náklady na program) * 100 %

Takže náklady na dva dni firemné školenie pre spoločnosti Krasnojarsk je približne 40 000 rubľov. Stredná mzda top manažér SDM-Bank dnes - 20 000 rubľov. Predpokladajme, že jeden pracovný tím urobí jedno manažérske rozhodnutie za mesiac. Po realizácii školiaceho programu v organizácii sa čas na prijímanie manažérskych rozhodnutí skrátil približne o 5 celých pracovných dní; tím tvorí 10 ľudí.

20 000 rubľov. / 22 pracovných dní v mesiaci = 909,1 rubľov. (prijme 1 pracovníka za 1 deň)

909,1 RUB * 5 pracovných dní * 10 ľudí = 45 455 rubľov. - príjem z programu.

ROI \u003d (45 455 rubľov - 40 000 rubľov) / 40 000 rubľov)) * 100 % \u003d 13,6 % - prvý mesiac.

Za každý investovaný rubeľ je návratnosť 13 kopejok.

Ekonomický efekt tréningu sa budúci mesiac zvýši, ale tímový efekt kádra musí byť zachovaný. To sa má dosiahnuť realizáciou menej nákladných obchodných hier pre zamestnancov spoločnosti, ktoré sú zamerané na rozvoj zručností a kompetencií v rámci úloh stanovených manažérom.

náklady obchodné podnikanie hry až pre 15 účastníkov je 15 000 rubľov.

ROI \u003d (45 455 rubľov - 15 000 rubľov) / 15 000 rubľov)) * 100 % \u003d 203 % - druhý mesiac.

Za každý investovaný rubeľ je návratnosť 2 ruble. 3 kopejok, čo odôvodňuje investíciu.

Záver

Aktivita na formovaní manažérskych tímov je dlhodobo objektom výskumníkov - psychológov, sociológov, elitológov a iných, po tisícročia je úlohou všetkých manažérov implementujúcich zvolené stratégie. Úloha vytvárať tímy v organizácii sa dnes stala naliehavou pre každého lídra, manažéra a je rozhodujúca pre dosiahnutie cieľov organizácie. Výsledky štúdií manažérskej činnosti v teambuildingu dávajú odborníkom v tejto oblasti podklady k záveru, že základ ťažkostí manažérov-stratégov spočíva v nedostatočnom teoretickom rozpracovaní tohto problému a neochote odborníkov riadiť sa odporúčaniami teórie.

Po zvážení potreby vytvorenia efektívneho manažérskeho tímu v bankách sa zistilo, že tímy sú najlepším štrukturálnym princípom pre vrcholový manažment a inovácie a najlepším doplnkom funkčnej štruktúry, najmä vo veľkých organizáciách. V tejto súvislosti sa môžeme baviť o stupni či úrovni velenia v konkrétnej bankovej inštitúcii.

Silné stránky tímu sú zrejmé. Každý vždy vie, ako celok funguje a je za to zodpovedný. Tím je vnímavý k novým nápadom a novým spôsobom, ako robiť veci. Je vysoko prispôsobivá. Toto je najlepší spôsob, ako prekonať funkčnú nejednotnosť. V manažmente sa však nedávno zistilo, že tím je stály, štrukturálny princíp organizácií.

Princíp velenia má však aj nevýhody. Po prvé, tím má nízku stabilitu. Ziskovosť v manažérskom zmysle je nízka: vyžaduje sa neúnavná pozornosť vzťahom ľudí medzi sebou, menovaniu vykonávateľov konkrétnych úloh, vysvetľovaniu, komunikácii atď. Väčšina energie členov tímu ide do udržiavania pracovného toku, pretože nič sa nerobí mechanicky. Celý manažérsky tím musí sebe a manažérom organizácie neustále vysvetľovať, o čo sa snaží, na čom pracuje a čo už dosiahol.

Ale len nedávno sa v manažmente zistilo, že tím je stálym, štrukturálnym princípom organizácie. Práve preto, že kolektív je dosť voľná forma, vyžaduje si vysokú mieru sebadisciplíny, ktorej nie je každý schopný. A práve nedostatok sebadisciplíny a dobrovoľnej zodpovednosti je prvým dôvodom neúspešnej práce tímu.

Bibliografický zoznam

Ashirov, D. A. Organizačné správanie: učebnica / D. A. Ashirov. - M .: TK Velby, vydavateľstvo Prospekt, 2006. - 360s.
Bazarová, G. Mentor alebo partner? / G. Bazarová, R. Kaplan / / Personálny servis a personál. - 2008. - č.4. – s.31-34.
Bragina, Z. V. Personálny manažment: učebnica / Z. V. Bragina, V. P. Dudyashova, Z. T. Kaverina. - M.: KNORUS, 2008. - 128s.
Brooks, Ya. N. Organizačné správanie: jednotlivci, skupiny a organizácia: učebnica prekl. 3. vydanie / J. N. Brooks; [vedecký. vyd. Angličtina za. V. L. Dolbaev]. – M.: Obchod a služby, 2008. – 464 s.
Gordienko, Yu.F. Personálny manažment. Séria "Vyššie vzdelávanie" / Yu. F. Gordienko, D. V. Obukhov, S. I. Samygin. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 352 s.
Egorshin, A. P. Formovanie efektívneho tímu / A. P. Egorshin / / Personálny manažment. - 2006. - Číslo 13. - str.60-65.
Islamová, F. Manažérsky tím ako sociálna inštitúcia / F. Islamová / / Moc. - 2008. - Číslo 1. - str.40-44.
Kalašnikova, L. Základom podnikania je tím profesionálov / L. Kalašnikova, A. Shelyagov / / Personálna služba a personál. - 2009. - č. 4. - str.28-31.
Najlepšie HR riešenia. Odbornosť časopisu „Personálny biznis“ / Ed. I. Andreeva. - M.: Vershina, 2006. - 272 s.
Pugachev, V.P. Personálny manažment: Učebnica / V.P. Pugachev. - M.: Aspect Press, 2006. - 416 s.
Samoukina, N. Koučing je vaším sprievodcom vo svete podnikania / N. Samoukina, N. Turkulets. - Petrohrad: Peter, 2007. - 192 s.
Semikov, V. L. Organizačné správanie vedúceho / V. L. Semikov. - M.: Akademický projekt: Gaudeamus, 2007. - 224s.
Thompson, L. Vytvorenie tímu: [prekl. z angličtiny]/ Leigh Thompson. - M.: Vershina, 2007. - 544 s.
Personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy / Ed. T. Yu. Bazarová, B. L. Eremina. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: UNITI, 2009. - 506 s.
Khokhlova, T. P. Team - building ako základ moderných personálnych technológií / T. P. Khokhlova / / Personálny manažment. - 2005. - č. 1/2. – s.72-74.
Chizhov, N. A. Corporate personal management / N. A. Chizhov. - Petrohrad: Peter, 2008. - 352 s.
Drucker, P. Efektívny manažment. Ekonomické úlohy a optimálne riešenia. [Pres. z angličtiny. M. Kotelníková] / Peter Drucker. M.: FAIR-PRESS, 2003. - 288s.
Úloha koučovania a budovania tímu [Elektronický zdroj]. – elektrón. text. Dan. – Režim prístupu: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, zadarmo.
Možnosti koučovania pri budovaní tímu [Elektronický zdroj]. – elektrón. text. Dan. - Režim prístupu:http://trn.work.ua/articles/103/, zadarmo.

Známky "poruchy"

rozbité orientačné body

Neefektívna komunikácia

Aktualizácia zlyhala

Nedostatok dohodnutej pozície

Nedostatok hlbokého porozumenia

Nedostatok zamerania na riešenie strategických problémov

Nedostatok dialógu

Nekonštruktívne správanie

Osobná nespokojnosť

izolácia

Nedostatok individuálnych zručností

Ďalšie súvisiace diela, ktoré by vás mohli zaujímať.vshm>
694.		INFORMAČNÉ TECHNOLÓGIE AKO NÁSTROJ TVORENIA ROZHODNUTÍ MANAŽÉRA	27,27 kB
	Neustále rastúca konkurencia núti šéfov organizácií hľadať také metódy riadenia, ktoré by im mohli zabezpečiť a rozšíriť ich pôsobenie na trhu, zvýšiť ziskovosť ich činnosti.
20283.		Rozvoj koncepcií vedenia pri budovaní kreatívnych tímov	3,57 MB
	Teoretické aspekty vedúce postavenie v budovaní tímov v kreatívnom priemysle. Vedúce postavenie v systéme riadenia kreatívneho priemyslu. Tvorivé tímy ako forma organizácie aktivít tvorivých ľudí. Pogorelova E.5 Kreativita ako kompetencia kreatívnych ľudí v kultúrnom priemysle...
6477.		Riadiaci systém mikrokontrolérov MCS-51 a základy programovania v jazyku Assembly	380,51 kB
	Charakteristika riadiaceho systému mikrokontrolérov MCS51 Mikrokontroléry rodiny MCS51 patria do triedy procesorov s princípom hardvérového riadenia. Každý príkaz nesie dve „správy“ pre procesor: akcia, ktorá sa má vykonať, je zašifrovaná v operačnom kóde; ako získať operandy na vykonanie tejto akcie - tieto informácie sú obsiahnuté v adresovej časti príkazu. Pre pohodlie programovania je priradený každý binárny operačný kód písmenové označenie príkazy - teda mnemotechnické pomôcky ...
10091.		Súborový systém operačného systému Unix, jeho štruktúra a fungovanie hlavných príkazov	56,01 kB
	Každý adresár a súbor súborového systému má jedinečný plne kvalifikovaný názov (v systéme UNIX sa tento názov nazýva úplná cesta, pretože skutočne špecifikuje úplnú cestu od koreňového adresára súborového systému cez reťazec adresárov k zodpovedajúcemu adresáru alebo súboru; použijem termín
1379.		Analýza technických a taktických akcií čiarových hráčov v útoku (na príklade mužských družstiev)	193,23 kB
	Pedagogická kontrola súťažnej činnosti športovcov. Modely súťažnej činnosti čiarových hráčov. Kontrola súťažnej činnosti hráčov v poli rôznych rolí. V praxi prípravy vysokokvalifikovaných športovcov, v tomto prípade hádzanárov, majú veľký význam presné kvantitatívne údaje o súťažnej aktivite týchto športovcov v týchto hrách.
1373.		Analýza ukazovateľov súťažnej aktivity brankárov tímov na MS 2013 v Španielsku	637,67 kB
	V špeciálnom tréningu sa k tomu pridáva súbor cvikov na pohyblivosť rýchle sadnutie a vstávanie obrana hodov po salte dopredu a dozadu cviky s dvoma loptami atď. Na ochranu hodov je potrebná technika aj taktická pozičná hra. .
1377.		Analýza vrhačskej činnosti stredných útočníkov (obrancov) mužských družstiev zúčastňujúcich sa semifinále MS 2013 (Španielsko)	83,05 kB
	Berúc do úvahy to, čo sa zaznamenalo v praxi prípravy vysokokvalifikovaných športovcov, v tomto prípade hádzanárov, presné kvantitatívne údaje o súťažnej aktivite týchto športovcov v týchto hrách majú veľký význam. Odborníci poznamenávajú, že efektívnosť súťažnej činnosti hádzanárov je jedným z hlavných ukazovateľov odrážajúcich úroveň pripravenosti športovca a vyžaduje si nevyhnutnú pozornosť v procese výberu športovej orientácie a kontroly. V tejto súvislosti podľa nášho názoru štúdia ukazovateľov ...
1375.		Analýza ukazovateľov súťažnej aktivity stredných útočníkov (rozohrávačov) tímov, ktoré sa zúčastňujú semifinále MS mládeže 2013 v Maďarsku	172,48 kB
	Podľa oficiálnej stránky Medzinárodná federácia hádzaná vyberala, systematizovala, sumarizovala a analyzovala údaje o súťažnej činnosti ústredných hráčov družstiev, ktoré postúpili do semifinále. Zisťoval sa celkový počet striel všetkých hráčov každého družstva na súperovu bránu a ich efektivita.
19476.		Inovatívne technológie v technológii výroby zmrzliny	7,06 MB
	Úžasná zmrzlina. Najchladnejším a najchutnejším dezertom je samozrejme zmrzlina. V prvom rade zmrzlina rozveselí a odbúra stres. Vysvetľuje to skutočnosť, že mlieko alebo smotana, z ktorej sa vyrába zmrzlina, obsahujú L-tryptofán, najúčinnejší z množstva existujúcich prírodných trankvilizérov, ktoré pozdvihujú náladu a upokojujú nervový systém.
4459.		Ciele riadiacich dokumentov	9,5 kB
	Z ďalšieho textu bude zrejmé, že ide o komplexnú problematiku, detailný vývoj, ktorý si vyžaduje výskum na priesečníku manažmentu záznamov a manažmentu. Napriek tomu sme presvedčení, že stupeň teoretického štúdia tejto problematiky je dostatočný.