Faktory organizačnej štruktúry riadenia. Faktory ovplyvňujúce organizačnú štruktúru manažmentu Pojem organizačná štruktúra podniku faktory, ktoré ju určujú

Základom činnosti firmy je výrobný proces. Pozostáva z množstva menších procesov zameraných na výrobu produktov, vykonávanie prác a poskytovanie služieb. S určitou konvenčnosťou ich možno klasifikovať ako hlavné, pomocné a obslužné procesy.

Štrukturálnymi členmi podniku sú dielne, sekcie a služby. V súlade s charakterom pracovných procesov v podniku sú zvyčajne hlavné, pomocné a servisné dielne uvedené vyššie.

Štrukturálne jednotky podniku a vytvárajú jednotu vzájomne prepojeného výrobného procesu.

Systém udržateľnej interakcie medzi divíziami podniku (sekcie, dielne), vďaka existujúcej deľbe a spolupráci práce, tvorí výrobná štruktúra podnikov .

Významnú úlohu vo výrobnej štruktúre podniku v určitom štádiu rozvoja vedecko-technického pokroku zohrávajú konštrukčné a technologické oddelenia, výskumné oddelenia a laboratóriá, ktoré vykonávajú výskumno-vývojové práce (VaV). Prítomnosť takejto jednotky v štruktúre podniku jej umožňuje riešiť inovatívne aktivity zameraná na rozširovanie sortimentu produktov a zlepšovanie ich kvality, čo pomáha upevňovať konkurenčné pozície.

Výrobná štruktúra podniku je formou organizácie výrobného procesu a má významný vplyv na ekonomiku podniku. Výrobná štruktúra výrazne určuje kontinuitu výrobného procesu, rytmus výroby výrobkov, znižovanie veľkosti nedokončenej výroby, úroveň produktivity práce, efektívnosť využívania materiálových a pracovných zdrojov podniku. Výrobná štruktúra má tiež veľký vplyv na kvalitu vyrábaných produktov.

Medzi faktory, ktoré určujú výrobnú štruktúru podniku patria:

Úroveň deľby práce;

Úroveň špecializácie a kooperácie výroby;

Stupeň konkurencie;

Úroveň rozvoja technológie, technológie a organizácie výroby;

Charakter vyrábaných produktov, sortiment, sortiment a objem produkcie, zložitosť výroby produktov;

Miera zapojenia sa do procesov globalizácie výroby a medzinárodnej deľby práce.

Na obr.3.1. sú uvedené faktory, ktoré určujú štruktúru výroby a jej vplyv na výsledky výroby.

Úroveň deľby práce charakterizuje pokrok dosiahnutý v oblasti rozvoja výrobné sily. Existuje všeobecná, špeciálna a súkromná (jednotná) deľba práce. Všeobecnou deľbou práce sa rozumie jej rozdelenie na veľké pododdiely spoločenskej výroby – priemysel, stavebníctvo, doprava a poľnohospodárstvo. Osobitnou deľbou práce sa rozumie rozdelenie veľkých divízií do zodpovedajúcich odvetví (napríklad hutníctvo, drevospracujúci priemysel, chemický priemysel atď.). Pod súkromnou alebo jednoduchou deľbou práce rozumieme deľbu práce v rámci podniku. Je zrejmé, že každý z vyššie uvedených druhov deľby práce svojím spôsobom ovplyvňuje výrobnú štruktúru podniku, charakter výrobných a technologických procesov, úroveň kvalifikácie pracovníkov atď.

Ryža. 3.1. Faktory, ktoré určujú štruktúru výroby (šípky ukazujú smer vplyvu).

Úroveň špecializácie a kooperácie vo výrobe, ktorá je špecifickejšou formou deľby práce, určuje charakter vzťahu medzi oddeleniami podnikov.

Stupeň konkurencie do značnej miery určuje špecifiká výrobnej štruktúry, prispieva k jej neustálemu zdokonaľovaniu a využívaniu nových technológií, mechanizmov a iných zariadení s cieľom vyrábať čo najkonkurencieschopnejšie produkty.

Každá etapa vývoja výrobných síl, ktorá je zase určená úrovňou rozvoja strojárstva a výrobnej technológie, zodpovedá špecifickej výrobnej štruktúre podniku. Musí zodpovedať tejto úrovni a len v tomto prípade prispeje k zvýšeniu efektívnosti podniku a jeho konkurencieschopnosti.

Charakter výrobkov, sortiment, sortiment a objem produkcie, odôvodnený výpočtami výrobnej kapacity podniku, určujú potrebnú výrobnú štruktúru podniku.

Miera zapojenia sa do procesov globalizácie výroby sa v poslednom období stala v mnohých ohľadoch určujúcimi faktormi vplyvu svetového trhu na výrobnú štruktúru podnikov, ktoré sa podieľajú na medzinárodnej deľbe práce.

Výrobná štruktúra podniku v akomkoľvek sociálno-ekonomickom systéme by mala poskytovať:

Proporcionalita všetkých divízií podniku;

Súlad s organizačnou štruktúrou podniku;

Súlad s personálnym potenciálom podniku.

V podmienkach trhové hospodárstvo na výrobnú štruktúru podniku sú kladené ďalšie požiadavky, musí byť flexibilná a dynamická. Vyžaduje si to neustále sa meniace externé prostredie, ktoré sa môže prejaviť napríklad v podobe citeľného nárastu dopytu po produktoch spoločnosti, čo si vyžiada rýchle a efektívne prispôsobenie útvarov spoločnosti zvýšenému objemu výroby.

Formovanie výrobnej štruktúry podniku je dôležitý proces z organizačného aj ekonomického hľadiska. Pomer medzi hlavnými, pomocnými a servisnými dielňami, pokiaľ ide o počet pracovníkov v nich zamestnaných, z hľadiska obsadenej výrobnej plochy by mal odrážať prioritný význam hlavných obchodov v štruktúre podniku: koniec koncov je tu že sa vykonávajú všetky fázy technologického cyklu výroby produktov. Vysoká úroveň mechanizácie a automatizácie procesov v hlavných dielňach však umožňuje znížiť náročnosť výroby produktov, takže počet zamestnancov v pomocných a servisných dielňach prevyšuje počet pracovníkov v hlavnej výrobe. Zníženie výrobných nákladov si vyžiada zvýšenie úrovne integrovanej mechanizácie a automatizácie pomocných a obslužných procesov v podnikoch, čím sa zlepší štruktúra výroby.

Podniky rôznych priemyselných odvetví majú rôzne výrobné štruktúry. Aj v rámci toho istého odvetvia je výrobná štruktúra veľmi rôznorodá.

Problematika projektovania výrobnej štruktúry je riešená pri výstavbe nových podnikov, ich rekonštrukciách a technickom vybavení a vývoji nových produktov.

Existujú tri modely budovania výrobnej štruktúry podniku: predmetový, technologický a zmiešaný.

Na obr. 2. Uvádza sa výrobná štruktúra podniku, v ktorej sa rozlišuje skutočná výrobná štruktúra podniku a podniková štruktúra.

o štruktúra predmetu výrobné jednotky sú postavené na základe výroby určitého produktu v nich. V tomto prípade sa v jednej dielni vykonáva niekoľko heterogénnych technologických procesov, zariadenia rôznych typov sa sústreďujú na vykonávanie hlavných operácií pri výrobe produktov.

Tento typ výrobnej štruktúry je typický pre veľké a sériovo vyrábané podniky (napríklad automobilový priemysel). K výhodám predmetnej vlastnosti budovania výrobnej štruktúry patrí využitie metód in-line výroby, vysokovýkonné zariadenia, možnosť komplexnej mechanizácie a automatizácie výrobných procesov. Tieto výhody prispievajú k rastu produktivity práce, zvýšeniu produkcie a zníženiu nákladov.

Ryža. 3.2. Kvalifikácia druhov výrobnej štruktúry podniku

Základ pre tvorbu technologický výroby štruktúry vznikol technologický princíp, kedy prevádzky vykonávajú komplex homogénnych technologických operácií na výrobu alebo spracovanie najrôznejších dielov pre všetky produkty závodu. Takéto výrobné štruktúry zahŕňajú väčšinu obstarávacích dielní. Lisovňa teda vykonáva technologicky homogénne operácie na spracovanie predmetov práce tlakovou metódou, pričom vyrába najrozmanitejšie polotovary z hľadiska hmotnosti a tvaru pre všetky výrobky podniku. S nárastom rozsahu výroby sa prehlbuje technologická špecializácia predajní. Výhody takejto štruktúry zahŕňajú: jednoduchosť riadenia výrobnej jednotky, možnosť rýchleho prechodu z jedného sortimentu produktov na druhý, možnosť vysokého využitia zariadení. Nevýhody technologickej štruktúry spočívajú v tom, že vedenie predajne je zodpovedné len za určitú časť výrobného procesu, nezodpovedá za kvalitu výrobku ako celku, vzťah medzi úsekmi a predajňami podniku sa skomplikuje a je potrebné časté prestavovanie zariadení.

Technologická špecializácia predajní predlžuje trvanie výrobného cyklu a vo všeobecnosti neprispieva k znižovaniu nákladov na výrobu. Technologická výrobná štruktúra je typická pre podniky jednotného a malosériového typu výroby, ktoré vyrábajú heterogénny a nestabilný sortiment výrobkov.

zmiešané predmetovo-technologická výroba štruktúru Vyznačuje sa prítomnosťou v tom istom podniku pododdielov organizovaných podľa predmetu aj podľa technologických prvkov (napríklad obstarávacie dielne sú organizované podľa technologických a montážne dielne podľa predmetu). Výhody tejto štruktúry sú: zníženie počtu nadchádzajúcich technologických ciest, skrátenie dĺžky výrobného cyklu, zvýšenie úrovne vyťaženia zariadení av konečnom dôsledku zvýšenie produktivity práce a zníženie výrobných nákladov.

Obchodná štruktúra charakterizuje spoločnosť z hľadiska jej trhovej orientácie, keďže proces uspokojovania potrieb potenciálneho klienta produktmi spoločnosti a samotný výrobný proces sa stávajú vzájomne závislými a úzko prepojenými časťami. Tu môže byť výrobná obchodná štruktúra štruktúrovaná na obchodný proces a štruktúru obchodnej jednotky.

obchodný proces výroby štruktúru zahŕňa členenie celej výrobnej štruktúry podniku na obchodné procesy. Z hľadiska celkového manažérstva kvality, ktoré zahŕňa prístup ku každému zdroju a javu v podniku ako procesu, predstavuje podniková štruktúra celú štruktúru ako súbor podnikových procesov. Podnikový proces je relatívne autonómny proces, ktorý prijíma prácu a materiálne zdroje, ktorá v dôsledku určitej výroby technologický postup sú spracované na iný zdroj, ktorý spĺňa požiadavky spotrebiteľa (interného, ak hovoríme o príjemcovi tohto produktu alebo služby v rámci podniku, alebo externého, ak tento produkt alebo služba smeruje k externému spotrebiteľovi (klientovi) mimo podniku ).

Štruktúra na obchodné jednotky je vytvorený na základe predstavy, že korporácia pozostáva z relatívne autonómnych obchodných jednotiek zodpovedných za vykonávanie určitých funkcií. Podľa toho, s akými zdrojmi konkrétna obchodná jednotka operuje, sa delia na centrá zodpovednosti. Tie strediská zodpovednosti, ktoré sú zodpovedné len za šetrenie zdrojov, sa nazývajú nákladové strediská; tie strediská zodpovednosti, ktoré okrem šetrenia zdrojov musia úmerne k dosiahnutému zisku, sa nazývajú ziskové centrá; centrá zodpovednosti, ktoré sú poverené rizikom inovácií, sú inovačné centrá. Výrobná štruktúra podniku vybudovaná podľa tohto princípu rozdelenia na strediská zodpovednosti sa nazýva štruktúra podniku podľa obchodných jednotiek.

Podniková infraštruktúra

Ako viete, výraz „infraštruktúra“ sa používa na označenie tých služieb podniku, ktoré vykonávajú podporné funkcie pre normálne fungovanie hlavných kľúčových činností podniku. Na obr. 3.3. je uvedený diagram podnikovej infraštruktúry.

Infraštruktúrou podniku sú tie divízie, ktoré slúžia hlavnej a pomocnej výrobe. Jedná sa o sklad a ekonomika dopravy materiálno-technické zásobovanie podnikov a organizácia predaja výrobkov. Výrobná infraštruktúra v podniku je zameraná na zabezpečenie hladkého a efektívneho fungovania samotného podniku. Infraštruktúra zahŕňa ekonomiku nástrojov, opravy, materiálno-technické zásobovanie, dopravné zariadenia, organizáciu predaja produktov a informačnú komunikáciu s podnikmi.

Ekonomika nástrojov je vytvorená na zabezpečenie výroby nástrojmi a technologickými zariadeniami, organizovanie ich skladovania, prevádzky a opráv. Jedným z najťažších druhov prác je návrh a výroba technologických zariadení. Tvoria viac ako 80 % náročnosti práce všetkých predvýrobných prác. Na výrobu výrobkov je potrebné veľké množstvo nástrojov. Pred organizáciou výroby alebo nákupu nástroja je potrebné určiť jeho potreby. Určenie potreby nástroja je založené na rýchlosti opotrebovania. Miera opotrebenia je doba, počas ktorej sa nástroj používa, kým sa konečne neopotrebuje. V praxi sa používajú priemyselné normy pre použitie nástrojov na 1000 strojových hodín alebo 100 jednotiek hotových výrobkov.

Dôležitou funkciou organizácie ekonomiky nástroja je regulácia zásob nástroja. Minimálny počet nástrojov, ktoré podnik vyžaduje na nepretržitú prevádzku, tvorí prevádzkový kapitál. Zahŕňa zásoby v centrálnom sklade náradia (CIS) a v dielňach na rozvoz náradia (CDI), prevádzkové zásoby na pracoviskách a dočasne nefunkčné nástroje (pri ostrení, oprave, reštaurovaní a skúšaní). Nástroje na pracoviskách a v IRC sú dielenským obehovým fondom náradia a ak k nemu pridáme nástroje, ktoré sú v CIS, dostaneme výrobný obehový fond náradia. Nástroje tvoria prevádzkový dielenský fond.

Ryža. 3.3. Všeobecná schéma podnikovej infraštruktúry

Pre bežné skladovanie a včasné zásobovanie náradím má veľký význam organizácia moderného automatizovaného skladu, v ktorom sa vytvára komplexná zásoba náradia a je zabezpečená jeho nepretržitá dodávka do dielní. Úspora nástrojov sa dosahuje zlepšením podmienok ich práce a prevádzky.

Hlavnou úlohou opravárenských zariadení podniku je zabezpečiť nepretržitú prevádzku zariadenia. Na udržanie zariadenia v stave plnej pripravenosti na prácu v podniku by sa mala vykonávať plánovaná preventívna údržba. Rozlišujte medzi bežnými, strednými a kapitálovými plánovanými opravami. Aktuálne opravy sa vykonávajú počas prevádzky zariadenia, kedy sa vymieňajú jednotlivé diely. Stredná oprava je hlbší zásah do prevádzky zariadení s výmenou hlavných častí a zostáv. Generálna oprava spojené s kompletnou výmenou hlavných častí, zostáv, trecích plôch. V prípade núdze sú potrebné neplánované opravy.

Logistika zaujíma dôležité miesto v procese nepretržitej reprodukcie v podniku. Predstavuje významnú časť distribučného času a nákladov. Najdôležitejší význam tohto prvku infraštruktúry je spojený s poskytovaním potrebných materiálnych zdrojov podniku v súlade s rytmom a taktom jeho technologického procesu. Táto služba poskytuje priame a spätná väzba s trhom z hľadiska nakupovaného materiálu je tiež navrhnutý tak, aby skrátil čas pohybu tovaru od dodávateľa k spotrebiteľovi, znížil náklady na distribúciu a pomohol minimalizovať zásoby materiálových zdrojov.

Logistika v podniku je navrhnutá tak, aby vykonávala nasledujúce funkcie:

Plánovanie logistiky založené na rovnováhe primeranej celkovej potreby a pokrytie jej zdrojov z rôznych zdrojov;

Vytvorenie racionálnych ekonomických vzťahov pre dodávku produktov do korporácie;

Organizácia a plánovanie zásobovania výrobných jednotiek podniku výrobkami na priemyselné účely;

Operatívna regulácia pohybu materiálových zdrojov založená na prísnom účtovníctve a kontrole;

Existujú dve formy zásobovania: tranzit a sklad.

o tranzitný formulár dodávateľská korporácia dostáva materiál priamo od dodávateľa, čo urýchľuje dodávku a znižuje náklady na dopravu a obstarávanie; jeho použitie je však obmedzené sadzbami tranzitného uvoľnenia, pod ktoré dodávateľ neprijíma objednávky na realizáciu. Použitie tejto formy dodávok pre materiály s malým dopytom vedie k zvýšeniu zásob a s tým spojených nákladov.

Zabezpečenie materiálnych zdrojov pre dielne, pracoviská a iné divízie zahŕňa realizáciu nasledujúceho súboru prác:

Plánované stanovenie kvantitatívnych a kvalitatívnych cieľov dodávok;

Príprava materiálových zdrojov pre výrobnú spotrebu;

Uvoľnenie a dodanie materiálových prostriedkov zo skladu zásobovacej služby na miesto jeho priamej spotreby alebo do skladu dielne;

Operatívna regulácia dodávky v podmienkach zlepšovania technologických režimov, projektovej a regulačnej dokumentácie;

Prísne účtovníctvo a kontrola využívania materiálových zdrojov v divíziách podniku;

Zlepšenie organizácie materiálno-technického zásobovania v podnikoch na základe najnovších poznatkov vedy a praxe.

Materiálno-technické zabezpečenie celého sortimentu materiálových zdrojov do značnej miery závisí od dostupnosti a zložitosti zásob v skladoch podniku - od r. zásobovanie skladu. Hlavným účelom plánovania zásob je zabezpečiť dostupnosť požadovaných druhov, objemov a termínov dodania materiálov.

Plánuje sa hlavne sklad, poistenie, minimálne a maximálne zásoby.

Zásoby- tie, ktoré sú v čase kontroly a plánovania na sklade. Výška zásob závisí od príjmu materiálu na sklad a jeho výdaja zo skladu.

Bezpečnostné zásoby sú tie, ktoré sa bežne neuvoľňujú do výrobného procesu. Ide o takzvané núdzové rezervy, ktoré zaručujú kontinuitu výrobného procesu v prípade výpadkov dodávok alebo iných zložitých situácií.

Minimálna zásoba je množstvo zásob, pri ktorých sa spustí signál urgentnej objednávky materiálu. Čas podania žiadosti o zákazku je potrebné nastaviť tak, aby počas doby do prijatia objednaného materiálu zostala rezerva poistenia nedotknutá.

Maximálna úroveň zásob udáva, ktoré materiály môžu byť na sklade v maximálnom množstve. Môže pomôcť vyhnúť sa nadmernej úrovni zásob a neúmerne vysokým kapitálovým výdavkom spojeným so skladovaním.

V praxi sa používa pojem „prípustný minimálny stav zásob“. To je množstvo, na ktoré je teoreticky možné znížiť zásoby pred zadaním objednávky na ich doplnenie.

Medzi najpokročilejšie systémy optimalizácie logistiky patrí logistika a kanban.

Logistika zahŕňa všetky úlohy súvisiace so správou, skladovaním a pohybom materiálov medzi dodávateľmi a spotrebiteľmi.

Základným princípom systému Kanban je dodávka produktov (materiálových zdrojov) zákazníkovi spôsobom „just in time“. Vo všetkých fázach výrobného cyklu sa požadované diely, zostava dodávajú na miesto spotreby výroby presne podľa harmonogramu, presne vtedy, keď je zostava zmontovaná a v množstve, ktoré je potrebné pre rytmické uvoľňovanie presne stanoveného objemu výrobkov a montáž sa dodáva vtedy, keď je na montáži potrebná.

Systém distribúcie produktov je konečnou fázou výrobného cyklu, ktorá je v podmienkach trhu najdôležitejšia. Samotný pojem „predaj“ je objem predaných produktov v danom čase. Predaj aktívne ovplyvňuje výrobné činnosti a kvalitu produktov. Predaj produktov prebieha v štyroch fázach:

1) uzatváranie zmlúv na dodávku produktov;

2) vypracovanie plánu implementácie;

3) zasielanie produktov spotrebiteľom;

4) príjem peňazí na bežný účet.

Pri zvažovaní marketingových problémov musí mať podnik (korporácia) nielen spoľahlivé údaje o dopyte na trhu pre každý typ produktu, ale aj posúdenie rôznych determinantov dopytu. Ak korporácia nie je schopná ovplyvniť väčšinu determinantov dopytu (dane, sociálne faktory, medzinárodná kríza a pod.), tak môže ovplyvniť množstvo faktorov. Takéto faktory sú tzv parametre dopadu na predaj. Delia sa na:

Počiatočné - cena tovaru, jeho kvalita a balenie, servisná údržba, umiestnenie podniku, predajné kanály, sortiment;

Kombinované.

Neoddeliteľnou súčasťou infraštruktúry podniku je sektor dopravy. Jeho hlavnou úlohou je včasná a neprerušovaná údržba výroby vozidlami pre pohyb tovaru počas výrobného procesu.

V podnikoch, kde sa rozvinuli stabilné a udržateľné toky nákladu (sériová výroba), sa preprava uskutočňuje podľa harmonogramu, po konštantných trasách a s rovnakou intenzitou. Pri nestabilných tokoch nákladu v podmienkach sériovej a kusovej výroby je možný pohyb tovaru na základe jednorazových úloh alebo rozšíreného harmonogramu zmien.

Výkon intershopovej prepravy je možné realizovať podľa ventilátorových alebo kruhových schém. Prvá schéma je charakterizovaná jednosmerným, obojsmerným a ventilátorovým pohybom vozidiel. Pri jednosmernej premávke sa preprava pohybuje len v jednom smere, napríklad súčiastky sa presúvajú z jednej dielne do druhej. Pri obojsmernej premávke sa interakcia dielní uskutočňuje, napríklad preprava dielov z mechanickej dielne do tepelnej a naopak. Schéma ventilátora zahŕňa sklad a dodávku materiálu a dielov do dielní zo skladu. Nevýhodou takejto schémy na organizovanie prepravy je, že vozidlá sa posielajú zo skladu do dielní čo najviac naložené a vracajú sa prázdne. To znižuje efektivitu dopravy. Pomocou kruhovej schémy je trasa pohybu zostavená tak, aby bolo možné po naložení v sklade obísť obchody a vrátiť sa do skladu pre novú dávku nákladu.

V moderných podmienkach je taký prvok podnikovej infraštruktúry ako informačná komunikácia veľmi dôležitý. Pri popise zdrojov podniku nevyhnutne hovoríme o informačných technológiách. Nedávny pokrok v informačných technológiách môže pomôcť zlepšiť výmenu informácií medzi podnikmi. Osobný počítač už mal obrovský vplyv na informácie, ktoré manažéri, podporný personál a pracovníci odosielajú a prijímajú. E-mail umožňuje zamestnancom posielať písomné správy komukoľvek v podniku. To by malo znížiť tradične nevyčerpateľný prietok telefonické rozhovory. Okrem toho je e-mail účinným prostriedkom komunikácie medzi ľuďmi v rôznych organizáciách, rôznych mestách a dokonca aj regiónoch. Nedávne inovácie v komunikačných systémoch umožňujú jednej osobe poslať niekoľko správ rôznym ľuďom a potom zavolať a získať odpovede na pôvodné správy. Počas videokonferencie môžu ľudia na rôznych miestach, vrátane rôznych regiónov, diskutovať o najrôznejších problémoch, vidiac partnera. Ale keďže sú najnovšie informačné technológie vysoko efektívne, sú stále veľmi drahé.

Štrukturálnymi členmi podniku sú dielne, sekcie a služby. Hlavnou divíziou podniku je spravidla dielňa. V súlade s charakterom pracovných procesov v podniku sú zvyčajne hlavné, pomocné a servisné dielne uvedené vyššie.

Štrukturálne jednotky podniku a vytvárajú jednotu vzájomne prepojeného výrobného procesu.

Systém trvalo udržateľnej interakcie medzi divíziami podniku (sekcie, predajne), vďaka existujúcej deľbe a kooperácii práce, tvorí výrobnú štruktúru podniku.

Významnú úlohu vo výrobnej štruktúre podniku v určitom štádiu rozvoja vedecko-technického pokroku zohrávajú konštrukčné a technologické oddelenia, výskumné oddelenia a laboratóriá, ktoré vykonávajú výskumno-vývojové práce (VaV). Prítomnosť takejto jednotky v štruktúre podniku jej umožňuje zapojiť sa do inovatívnych aktivít zameraných na rozšírenie sortimentu výrobkov a zlepšenie jeho kvality, čo pomáha posilniť konkurenčnú pozíciu podniku.

Výrobná štruktúra podniku je formou organizácie výrobného procesu na ňom a má významný vplyv na ekonomiku podniku. Výrobná štruktúra výrazne určuje kontinuitu výrobného procesu, rytmus výroby produktov, znižovanie veľkosti rozpracovanej výroby, úroveň produktivity práce, efektívnosť využitia.

materiálne a pracovné zdroje podniku. Výrobná štruktúra má tiež veľký vplyv na kvalitu vyrábaných produktov.

Medzi faktory, ktoré určujú výrobnú štruktúru podniku patria:

Úroveň deľby práce;

Úroveň špecializácie a kooperácie výroby;

Stupeň konkurencie;

Úroveň rozvoja technológie, technológie a organizácie výroby;

Charakter vyrábaných produktov, sortiment, sortiment a objem produkcie, zložitosť výroby produktov;

Miera zapojenia sa do procesov globalizácie výroby a medzinárodnej deľby práce.

Na obr. 13.1 uvádza faktory, ktoré určujú štruktúru výroby a jej vplyv na výsledky výroby v podniku.

Úroveň deľby práce charakterizuje pokrok dosiahnutý vo vývoji výrobných síl. Existuje všeobecná, špeciálna a súkromná (jednotná) deľba práce. Pripomeňme, že všeobecná deľba práce sa chápe ako jej rozdelenie na veľké pododdiely spoločenskej výroby – priemysel, stavebníctvo, doprava a poľnohospodárstvo. Špeciálnou deľbou práce sa rozumie rozdelenie veľkých divízií do zodpovedajúcich odvetví (napríklad hutníctvo, drevospracujúci priemysel, chemický priemysel a pod.). Pod súkromnou alebo jednoduchou deľbou práce rozumieme deľbu práce v rámci podniku.

Je zrejmé, že každý z vyššie uvedených typov deľby práce svojím spôsobom ovplyvňuje výrobnú štruktúru podniku, povahu výrobných a technologických procesov, úroveň kvalifikácie pracovníkov atď.

Úroveň špecializácie a kooperácie vo výrobe, ktorá je špecifickejšou formou deľby práce, určuje charakter vzťahu medzi oddeleniami podnikov.

Charakter výrobkov, sortiment, sortiment a objem produkcie, odôvodnený výpočtami výrobnej kapacity podniku, určujú potrebnú výrobnú štruktúru podniku.

Výrobná štruktúra podniku v akomkoľvek sociálno-ekonomickom systéme by mala poskytovať:

Proporcionalita všetkých divízií podniku;

Súlad s organizačnou štruktúrou podniku;

Súlad s personálnym potenciálom podniku.

V trhovej ekonomike sú na výrobnú štruktúru podniku kladené dodatočné požiadavky, musí byť flexibilná a dynamická. Vyžaduje si to neustále sa meniace externé prostredie, ktoré sa môže prejaviť napríklad v podobe citeľného nárastu dopytu po produktoch spoločnosti, čo si vyžiada rýchle a efektívne prispôsobenie útvarov spoločnosti zvýšenému objemu výroby.

Podniky rôznych priemyselných odvetví majú rôzne výrobné štruktúry. Aj v rámci toho istého odvetvia je výrobná štruktúra veľmi rôznorodá.

Problematika projektovania výrobnej štruktúry je riešená pri výstavbe nových podnikov, ich rekonštrukciách a technickom vybavení a vývoji nových produktov.

8 Ekonomika, podniky

Existujú tri modely budovania výrobnej štruktúry podniku: predmetový, technologický a zmiešaný. Na obr. 13.2 uvádza výrobnú štruktúru podniku, v ktorej sa rozlišuje skutočná výrobná štruktúra podniku a podniková štruktúra.

S predmetnou štruktúrou sú výrobné jednotky postavené na základe výroby určitého produktu v nich. V tomto prípade sa v jednej dielni vykonáva niekoľko heterogénnych technologických procesov, zariadenia rôznych typov sa sústreďujú na vykonávanie hlavných operácií pri výrobe produktov. Tento typ výrobnej štruktúry je typický pre veľké a sériovo vyrábané podniky (napríklad automobilový priemysel). Medzi výhody objektívneho znaku budovania výrobnej štruktúry patrí použitie metód in-line výroby, vysokovýkonné zariadenia,

možnosti komplexnej mechanizácie a automatizácie výrobných procesov. Tieto výhody prispievajú k rastu produktivity práce, zvýšeniu produkcie a zníženiu nákladov.

Vytvorenie technologickej výrobnej štruktúry je založené na technologickom princípe, keď predajne vykonávajú komplex homogénnych technologických operácií na výrobu alebo spracovanie najrôznejších dielov pre všetky produkty závodu. Takéto výrobné štruktúry zahŕňajú väčšinu obstarávacích dielní. Lisovňa teda vykonáva technologicky homogénne operácie na spracovanie predmetov práce tlakovou metódou, pričom vyrába najrozmanitejšie polotovary z hľadiska hmotnosti a tvaru pre všetky výrobky podniku. S nárastom rozsahu výroby sa prehlbuje technologická špecializácia predajní. Výhody takejto štruktúry zahŕňajú: jednoduchosť riadenia výrobnej jednotky, možnosť rýchleho prechodu z jedného sortimentu produktov na druhý, možnosť vysokého využitia zariadení. Nevýhody technologickej štruktúry spočívajú v tom, že vedenie predajne je zodpovedné len za určitú časť výrobného procesu, nezodpovedá za kvalitu výrobku ako celku, vzťah medzi úsekmi a predajňami podniku sa skomplikuje a je potrebné časté prestavovanie zariadení.

Zmiešaná vecno-technologická výrobná štruktúra je charakterizovaná prítomnosťou subdivízií v tom istom podniku, ktoré sú organizované podľa predmetu aj podľa technologických prvkov (napríklad zásobárne sú organizované podľa technologických a montážne dielne podľa predmetu). Výhody tejto štruktúry sú: zníženie počtu

protitechnologické cesty, skrátenie trvania výrobného cyklu, zvýšenie úrovne vyťaženosti zariadení a v konečnom dôsledku zvýšenie produktivity práce a zníženie výrobných nákladov.

Podnikateľská štruktúra charakterizuje podnik z hľadiska jeho trhovej orientácie, od procesu uspokojovania potrieb

potreby potenciálneho klienta s produktmi podniku a samotným výrobným procesom sa stávajú vzájomne závislými a úzko prepojenými časťami. Tu je produkcia obchodná štruktúra môžu byť štruktúrované do obchodného procesu a štruktúry obchodnej jednotky.

Výrobná štruktúra podnikových procesov zahŕňa rozdelenie celej výrobnej štruktúry podniku na podnikové procesy. Z hľadiska celkového manažérstva kvality, ktoré zahŕňa prístup ku každému zdroju a javu v podniku ako procesu, predstavuje podniková štruktúra celú štruktúru ako súbor podnikových procesov. Podnikový proces je relatívne autonómny proces, ktorého vstupom sú pracovné a materiálové zdroje, ktoré sa v dôsledku určitého výrobného a technologického procesu spracujú na iný zdroj, ktorý zodpovedá požiadavkám spotrebiteľa (interný, ak sme hovorí o príjemcovi tohto produktu alebo služby v rámci podniku alebo externe, ak sa tento produkt alebo služba dostane k externému spotrebiteľovi (zákazníkovi) mimo podniku).

Štruktúra obchodných jednotiek je vytvorená na základe myšlienky, že podnik pozostáva z relatívne autonómnych obchodných jednotiek zodpovedných za realizáciu určitých funkcií. Podľa toho, s akými zdrojmi konkrétna obchodná jednotka operuje, sa delia na centrá zodpovednosti. Tie strediská zodpovednosti, ktoré sú zodpovedné len za šetrenie zdrojov, sa nazývajú nákladové strediská; tie strediská zodpovednosti, ktoré okrem šetrenia zdrojov musia úmerne k dosiahnutému zisku, sa nazývajú ziskové centrá; centrá zodpovednosti, ktoré sú poverené rizikom inovácií, sú inovačné centrá. Výrobná štruktúra podniku vybudovaná podľa tohto princípu rozdelenia na strediská zodpovednosti sa nazýva štruktúra podniku podľa obchodných jednotiek.

Faktory ovplyvňujúce organizačnú štruktúru zahŕňajú veľké množstvo kritérií. Patrí medzi ne veľkosť podnikov a počet nimi vykonávaných činností, vonkajšie a vnútorné prostredie, rozsah manažovateľnosti, technológia, organizačná a národná kultúra, ľudské zdroje, ekonomické faktory.

Veľkosť organizácie

Medzi faktory ovplyvňujúce organizačnú štruktúru riadenia patrí veľkosť podniku a druhy činností, ktoré vykonáva. Čím je podnik väčší, tým má viac oddelení, vrátane rôznych prepojení medzi nimi a ich kontrolou. Tieto faktory ovplyvňujúce organizačnú štruktúru manažmentu majú veľký vplyv na organizačnú štruktúru manažmentu.

Veľkosť podniku obsahuje kombináciu nasledujúcich prvkov:

podniková kapacita,
podnikový personál,
výstupné a výrobné náklady,
Vlastníctvo diskrečných zdrojov vo forme materiálnych hodnôt (čisté aktíva).

Norma ovládateľnosti ako faktor organizačnej kultúry

K faktorom ovplyvňujúcim organizačnú štruktúru riadenia patrí aj mierka a kontrola. Vo všeobecnosti sú podniky schopné disponovať úzkym aj širokým rozsahom ovládateľnosti. Manažment zároveň potrebuje rozhodnúť o optimálnom pomere úrovne a rozsahu riadenia, s čím súvisí deľba práce a špecializácia jednotlivých prevádzok.

Nemožnosť alebo neefektívnosť hraníc kontrolovateľnosti môže viesť k zníženiu kvality činností v oblasti riadenia vrátane jeho formalizácie a byrokratizácie a vzniku konfliktov.

Organizačná kultúra a technológia

Organizačná kultúra definuje aj faktory ovplyvňujúce organizačnú štruktúru riadenia podniku. Organizačná kultúra ako vnútorné prostredie podniku má významný vplyv na zmenu a formovanie štruktúry riadenia.

Štruktúra riadenia je výrazne ovplyvnená úrovňou technológie používanej v podniku. Počet úrovní v hierarchii riadenia, rozsah právomocí manažérskeho tímu prvej úrovne, ako aj ostatných manažérov, môže závisieť od použitých technológií. Technológia ako faktor ovplyvňujúci organizačnú štruktúru riadenia môže ovplyvniť nielen ju, ale aj výkonnosť podniku ako celku.

Vonkajšie prostredie a národná kultúra

Charakteristika životné prostredie ako môžu faktory ovplyvňujúce organizačnú štruktúru riadenia vyvíjať tlak na podnik a ovplyvňovať rozsah jeho práce a spôsoby technologickej výroby.

Takýmito charakteristikami sú úroveň stability, zložitosť, rozmanitosť trhu, jeho nepriateľstvo. Čím vyšší je stupeň zmien a čím dynamickejšie vonkajšie prostredie, tým organickejšia je organizačná štruktúra. No zároveň vysoká dynamika vonkajšieho prostredia môže organizačnú štruktúru viesť k decentralizovanejším štátom.

K faktorom ovplyvňujúcim organizačnú štruktúru riadenia patrí aj národná kultúra. Národná kultúra je schopná ovplyvňovať mentalitu spoločnosti, systém ľudských hodnôt, ako aj štýl vedenia.

Ľudský faktor

Medzi faktory ovplyvňujúce organizačnú štruktúru riadenia samozrejme patrí aj ľudský faktor. Organizačná štruktúra manažment sa nedokáže vyhnúť vplyvu ľudského faktora, ktorým je sociálna štruktúra a vzťahy ľudí.

Napríklad, ak podnik nemá dostatok pracovníkov s požadovaným stupňom vzdelania (kvalifikácie), potom je nepravdepodobné, že by pokus o vytvorenie konkrétnej jednotky (pozície) bol úspešný, aj keď je ich nepochybná potreba. A naopak, nemusia byť potrebné, ale zároveň môžu byť vytvorené, pretože niekto potrebuje byť pripútaný k dobrým miestam.

Príklady riešenia problémov

PRÍKLAD 1

Cvičenie

Efektívnosť organizačnej štruktúry určujú tieto faktory:

1) Stanovenie cieľov a stratégie spoločnosti,

kontrola a koordinácia činnosti podnikových oddelení; - odráža úroveň právomocí delegovaných obchodnými jednotkami.

10. Podnikový manažment

10.2. Hlavnými problémami, ktoré vznikajú pri rozvoji organizačnej štruktúry podniku, je vytvorenie správneho vzťahu medzi jednotlivé divízie na základe ich cieľov, pracovných podmienok a stimulov; - rozdelenie zodpovednosti medzi manažérov; - výber konkrétnych kontrolných schém a postupnosť postupov pri rozhodovaní. - organizácia informačných tokov.

10. Podnikový manažment 10.2. Hlavné problémy vznikajúce pri rozvoji organizačnej štruktúry podniku

Faktory a podmienky, ktoré určujú úroveň organizačnej štruktúry: - veľkosť výrobných činností (malé, stredné, veľké podniky); - výrobný profil (názvoslovie, špecializácia); - charakter výrobkov a technológia ich výroby (hromadná, sériová); - oblasť činnosti podniku (orientácia na miestny, národný alebo zahraničný trh).

10. Podnikový manažment

10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku 10.3.1 Lineárna podstata - kontrolnú činnosť na objekte vykonáva vedúci, ktorý prijíma oficiálne informácie od osôb jemu priamo podriadených, prijíma manažérske rozhodnutia o všetkých otázkach a zodpovedá sa nadriadenému hlavu.

10.3.1 Lineárne

Lineárna štruktúra riadenia podniku P-head; L - líniové riadiace orgány (línioví manažéri); A - účinkujúci.

Použitie: v malých podnikoch s nekomplikovanou výrobou pri riadení výrobných areálov, individuálnych malých dielňach, malých firmách jednotnej a nekomplikovanej technológie.

Výhody: - jednoduchosť použitia; - jasné rozdelenie povinností a právomocí; - operatívne rozhodovanie; - vysoká úroveň predvádzacej disciplíny.

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku 10.3.1 Lineárne

Nevýhody: - rigidita, nepružnosť, nevhodnosť pre ďalší rast a rozvoj podniku; - veľké množstvo informácií prenášaných z jednej úrovne riadenia na druhú; - obmedzenie iniciatívy medzi zamestnancami nižších úrovní riadenia.

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku

10.3.2 Funkčná podstata - jednota velenia je znížená, ale pre jednotlivé riadiace funkcie sa vytvárajú špeciálne jednotky, ktorých zamestnanci získajú znalosti a zručnosti v tejto oblasti riadenia.

Funkčná štruktúra riadenia R - vedúci; Ф - funkčné riadiace orgány (funkční manažéri); A - účinkujúci.

Uplatnenie: v podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment výrobkov, pôsobia v statickom prostredí (výroba surovín).

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku 10.3.2 Funkčné

Výhody: - podporuje obchodnú a profesionálnu špecializáciu; - znižuje duplicitu úsilia; - zlepšuje koordináciu činností.

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku 10.3.2 Funkčné

Nevýhody: - funkčné oddelenia sa viac zaujímajú o realizáciu cieľov a zámerov svojich jednotiek ako celá organizácia; - nemožnosť použitia v podnikoch s často sa meniacou nomenklatúrou výroby; - pravdepodobnosť konfliktov medzi funkčnými oddeleniami.

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku

10.3.3 Lineárno-funkčný (ústredie) Subjekt - spolu s lokálnymi manažérmi (riaditeľmi, vedúcimi pobočiek a obchodov) sú vedúcimi funkčných jednotiek (plánovacie, technické, marketingové atď.).

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia R - vedúci; L - lineárne ovládacie prvky; Ф - funkčné riadiace orgány (funkční manažéri); A - účinkujúci.

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku 10.3.3 Lineárno-funkčné (ústredie)

Esencia - spolu s miestnymi lídrami (riaditelia, vedúci pobočiek a obchodov) sú vedúci funkčných jednotiek (plánovacie, technické, marketingové atď.).

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku 10.3.3 Lineárno-funkčné (ústredie)

Lineárny funkčný systém má dve varianty: - dielenský; - bez obchodu. Dôstojnosť – umožňuje špecializovať výkon jednotlivých funkcií, zvyšuje kompetenciu manažmentu ako celku.

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku

10.3.4 Divízna podstata - vytváranie oddelení a divízií v rámci podniku nie podľa funkcií, ale podľa typov produktov, povahy obsluhovaných zákazníkov alebo geografických oblastí. Kľúčovou postavou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia.

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku 10.3.4 Divízne

Vedúci skupiny pre využívanie energie

Katedra využitia energie v priemysle

Katedra využitia energie v obchode

Spotrebiteľský servis

Organizačná štruktúra orientovaná na zákazníka

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku 10.3.4 Divízne

Regionálna organizačná štruktúra

10. Podnikový manažment 10.3. Formy organizačnej štruktúry podniku 10.3.4 Divízne

Aplikácia: - štruktúra riadenia produktov - veľkí výrobcovia spotrebného tovaru s diverzifikovanými produktmi; - spotrebiteľsky orientovaná organizačná štruktúra - vzdelávanie, komerčné banky, veľkoobchodníci; - regionálna organizačná štruktúra - obchodné divízie veľkých podnikov.

1. Podstata a obsah funkcie organizácie.

Dôležitou funkciou riadenia je funkcia organizácie, ktorá spočíva v nadväzovaní trvalých a dočasných vzťahov medzi všetkými útvarmi podniku, určovaní postupu a podmienok fungovania podniku. Funkcia organizácie sa realizuje dvoma spôsobmi: prostredníctvom administratívneho a organizačného riadenia a prostredníctvom operatívneho riadenia.

Administratívne a organizačné riadenie zahŕňa určenie štruktúry podniku (firmy), vytvorenie vzťahov a rozdelenie funkcií medzi všetky oddelenia, udelenie práv a stanovenie povinností medzi zamestnancami riadiaceho aparátu. operatívne riadenie zabezpečuje fungovanie spoločnosti v súlade so schváleným plánom. Spočíva v periodickom alebo priebežnom porovnávaní skutočne získaných výsledkov s výsledkami plánovanými v pláne a ich následnou úpravou. Operatívne riadenie úzko súvisí s aktuálnym plánovaním.

Pod organizačnou štruktúrou firmy sa rozumie jej usporiadanie zo samostatných divízií s ich vzájomnými vzťahmi, ktoré sú určené cieľmi stanovenými pre firmu a jej divízie a rozdelením funkcií medzi nimi. Organizačná štruktúra zabezpečuje rozdelenie funkcií a rozhodovacích právomocí medzi konateľov spoločnosti zodpovedných za činnosti štrukturálne členenia ktoré tvoria organizáciu firmy.

Hlavné problémy, ktoré vznikajú pri rozvoji riadiacich štruktúr, sú:

Nastolenie správneho vzťahu medzi jednotlivými jednotkami, s ktorým je spojené definovanie ich cieľov, pracovných podmienok a stimulov;

rozdelenie zodpovednosti medzi manažérov;

výber konkrétnych riadiacich schém a postupnosť postupov pri rozhodovaní;

organizovanie informačných tokov;

výber vhodných technických prostriedkov.

Problém zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia zahŕňa sprehľadnenie funkcií oddelení, určenie práv a povinností každého manažéra a zamestnanca, odstránenie viacstupňových, duplicitných funkcií a informačných tokov. Hlavnou úlohou je zlepšiť efektívnosť riadenia.

Organizačná štruktúra je zameraná predovšetkým na vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými divíziami spoločnosti, rozdelenie práv a povinností medzi nimi. Implementuje rôzne požiadavky na zlepšovanie systémov manažérstva, vyjadrené v určitých princípoch.

Organizačné riadiace štruktúry priemyselných firiem sú veľmi rôznorodé a sú determinované mnohými objektívnymi faktormi a podmienkami. Tie môžu zahŕňať najmä veľkosť výrobných aktivít spoločnosti (malá, stredná, veľká); výrobný profil spoločnosti (špecializácia na výrobu jedného druhu výrobku alebo širokého sortimentu výrobkov z rôznych odvetví); charakter vyrábaných produktov a technológia ich výroby (produkty ťažobného alebo spracovateľského priemyslu, hromadná alebo sériová výroba); predmet činnosti spoločnosti (orientácia na miestny trh, národný alebo zahraničný trh); rozsah zahraničných aktivít a formy ich realizácie (prítomnosť dcérskych spoločností v zahraničí vrátane výroby, marketingu atď.); charakter monopolistického združenia (koncern, finančná skupina).

Organizačná štruktúra spoločnosti a jej manažment nie je niečo zamrznuté, neustále sa mení, zlepšuje v súlade s meniacimi sa podmienkami.

2. Typy organizačných štruktúr.

V závislosti od charakteru prepojení medzi jednotlivými oddeleniami sa rozlišujú nasledovné formy organizačných riadiacich štruktúr.

2.1 Lineárna organizačná štruktúra je založený na princípe rovnomerného rozdeľovania príkazov, podľa ktorého má právo vydávať príkazy len vyšší orgán. Dodržiavanie tejto zásady by malo zabezpečiť jednotu riadenia. Takáto organizačná štruktúra sa tvorí v dôsledku budovania riadiaceho aparátu zo vzájomne podriadených orgánov vo forme hierarchického rebríčka, t.j. každý podriadený má jedného vedúceho a vedúci má niekoľko podriadených. Dvaja vedúci sa nemôžu priamo kontaktovať, musia to urobiť prostredníctvom najbližšieho vyššieho orgánu. Takáto štruktúra sa často označuje ako jednoriadková štruktúra. Výhody takejto štruktúry sú:

・Jednoduchá konštrukcia

Jednoznačné obmedzenie úloh, kompetencie, zodpovednosti

・Silné riadenie

Efektívnosť a presnosť manažérskych rozhodnutí

Nevýhody:

Zložitá komunikácia medzi inštanciami

Koncentrácia moci na vrchole

Lineárnu štruktúru riadenia využívajú malé a stredné firmy, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

2.2 Funkčná organizačná štruktúra je založená na vytváraní jednotiek na vykonávanie určitých funkcií na všetkých úrovniach riadenia. Tieto funkcie zahŕňajú výskum, výrobu, predaj, marketing atď. Tu možno pomocou direktívneho vedenia prepojiť hierarchicky nižšie stupne riadenia na rôzne vyššie stupne riadenia. Prenos pokynov, pokynov a správ sa vykonáva v závislosti od typu úlohy.

Napríklad pracovník v dielni dostáva pokyny nie od jednej osoby (majstra), ale od viacerých štábne jednotky, t.j. Platí zásada viacnásobnej podriadenosti. Preto sa takáto organizačná štruktúra nazýva multilineárna.

Funkčná štruktúra riadenia výroby je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie. Funkčné služby zvyčajne zahŕňajú vysokokvalifikovaných špecialistov, ktorí vykonávajú špecifické činnosti v závislosti od úloh, ktoré im boli pridelené.

Výhody takejto štruktúry zahŕňajú:

Zníženie koordinačných väzieb

Zníženie duplicity práce

Posilnenie vertikálnych väzieb a posilnenie kontroly nad činnosťou nižších úrovní

Vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za výkon špecifických funkcií

K nevýhodám:

Nejednoznačné rozdelenie zodpovednosti

Ťažká komunikácia

Zdĺhavý proces rozhodovania

Vznik konfliktov v dôsledku nesúhlasu so smernicami, keďže každý funkčný vedúci kladie svoje otázky na prvé miesto

2.3 Funkčno-lineárna štruktúra(ústredie) je kombináciou lineárnej štruktúry so systémom prideľovania určitých funkcií. S líniovými manažérmi sú vytvorené špeciálne jednotky (centrály), ktoré pomáhajú líniovému manažérovi pri vykonávaní jednotlivých riadiacich funkcií.

Tieto sídla môžu:

· Obmedziť sa na centrálne úrovne riadenia (ústredie vedenia);

· Byť na niekoľkých úrovniach riadenia;

· Vytvárať personálnu hierarchiu na všetkých úrovniach riadenia.

Ústredie na viacerých stupňoch hierarchie by malo poskytovať poradenstvo a podieľať sa na príprave rozhodnutí, ale nemajú právo rozhodovať a viesť podriadené jednotky alebo výkonných umelcov.

Čím väčšia firma a komplexnejšia štruktúra riadenia, tým naliehavejšia je otázka koordinácie činností funkčných služieb alebo vytvárania veľkých špecializovaných celkov s vysokokvalifikovanými odborníkmi. Výhody a nevýhody lineárnej funkčnej štruktúry možno nazvať:

výhody:

Možnosť získať vysoký stupeň odbornej špecializácie zamestnancov

Presne identifikujte miesta a požadované zdroje (najmä personál)

Podporuje štandardizáciu, formalizáciu a programovanie procesu

Nevýhody:

Ťažkosti s horizontálnym vyrovnaním

Ťažkosti s reakciou na zmenu

2.4 Lineárna organizačná štruktúra s krížovými funkciami. Pri takejto organizačnej štruktúre je zachovaný pohyb po úradoch, ale určité funkcie súvisiace s celým podnikom, napr. personálna politika, príprava výroby, účtovníctvo a výkazníctvo, plánovanie a kontrola ich realizácie a pod. pridelené funkčným oddeleniam, ktoré majú právomoc vydávať príkazy. Vedúci líniových a funkčných oddelení majú právo na spoločné rozhodovanie za príslušné oddelenie podniku. Napríklad právo najímať pracovnú silu pre dielne patrí spoločne vedúcemu personálneho oddelenia a vedúcemu technického oddelenia. Ak sa nedohodnú, musí zasiahnuť vyšší orgán.

2.5 Štruktúra riadenia divízií. V dôsledku diverzifikácie výroby mnohé podniky reštrukturalizujú svoju organizačnú štruktúru, vytvárajú sa útvary, ktoré sa zameriavajú na výrobu určitých produktov (štruktúra riadenia produktov) alebo priestorovú jednotu (štruktúra regionálneho riadenia).

2.5.1 Organizačná štruktúra pre produkt zahŕňa vytvorenie samostatných obchodných jednotiek v štruktúre podniku - výrobné oddelenia zamerané na výrobu a marketing konkrétnych druhov produktov. Zároveň sa predpokladá špecializácia výrobných oddelení v materskej spoločnosti určité typy alebo produktových skupín a preniesť na ne riadenie výrobných a marketingových dcérskych spoločností so sídlom v ich krajine aj v zahraničí. Výrobné oddelenie nerozlišuje medzi domácimi a zámorskými dcérskymi spoločnosťami v postupoch riadenia, ktoré si zachovávajú zodpovednosť za zisk a podliehajú finančnej kontrole a zodpovednosti výrobného oddelenia. Koordinácia činností medzi domácimi a zahraničnými podnikmi v rámci výrobného oddelenia, či už produktovým koordinátorom alebo koordinátorom pre medzinárodné operácie. Funkčné útvary výrobných oddelení súčasne udržiavajú úzke kontakty s príslušnými centrálnymi útvarmi, dostávajú od nich pokyny ku všetkým otázkam presadzovania jednotnej politiky a koordinácie činností v rámci firmy ako celku.

Keďže samotné výrobné oddelenie pôsobí ako ziskové stredisko, vykonáva nielen finančnú, ale aj prevádzkovú kontrolu nad činnosťou kontrolovaných podnikov v celosvetovom meradle. Táto kontrola sa často vykonáva prostredníctvom spoločných a vzájomne prepojených riaditeľstiev a je doplnená o cesty vedúceho výroby do konkrétnych dcérskych spoločností. V niektorých spoločnostiach sú pre efektívnejšiu operatívnu kontrolu činnosti zahraničných dcérskych spoločností vytvorené vo výrobnom oddelení regionálne oddelenia alebo oddelenia.

Produktová organizačná štruktúra je rozšírená v dôsledku masívneho prechodu medzinárodných firiem na decentralizovanú štruktúru riadenia, keď sa znalosti produktov a rozvoj výroby v celosvetovom meradle stali prvoradými.

Organizačná štruktúra produktového manažmentu je preferovaná veľkými, široko diverzifikovanými spoločnosťami, hoci takmer v každej spoločnosti má svoje špecifiká. Tieto vlastnosti vyplývajú predovšetkým zo stupňa diverzifikácie produktov a charakteru špecializácie každého výrobného oddelenia a každej dcérskej spoločnosti. Závisia aj od počtu zahraničných spoločností, charakteru ich činnosti a funkcií, ktoré vykonávajú. Dôležitú úlohu zohráva povaha produktov, miera ich technologickej zložitosti a jedinečnosti.

Napríklad črtou organizačnej štruktúry americkej spoločnosti Singer je odlišná konštrukcia a riadenie činností kontrolovaných podnikov v každom výrobnom oddelení pre daný produkt. Spoločnosť Singer využíva princíp skupinového riadenia, pri ktorom sa výrobné oddelenia spájajú podľa charakteru produktov do piatich skupín. Zároveň rozdiely v organizácii a riadení výrobných a marketingových činností sú charakteristické nielen pre výrobné oddelenia podľa produktov, ale aj pre každú skupinu. Koordinácia činností pre jednotlivé produkty v rámci spoločnosti ako celku prebieha na úrovni vedúcich skupín, ktorí spolu tvoria operatívne riadiaci výbor. Tento výbor určuje hlavné smery sektorového rozvoja spoločnosti a koordinuje jej aktivity smerujúce k dosahovaniu cieľov a zámerov definovaných na najvyššej úrovni manažmentu. Prepojenie činností rôznych výrobných oddelení v regionálnom aspekte zabezpečuje centrálna služba regionálnych trhov. Táto služba je navrhnutá tak, aby poskytovala odporúčania a rady výrobným oddeleniam na jednej strane a vrcholovému manažmentu spoločnosti na strane druhej o všetkých aspektoch činnosti na konkrétnom trhu, o špecializácii dcérskych spoločností, o rozdelení produkty a trhy medzi nimi.

Produktová organizačná štruktúra poskytuje veľké možnosti pre centralizované riadenie a koordináciu aktivít všetkých podnikov vlastnených TNC v celosvetovom meradle. Táto organizačná štruktúra prispieva k prehĺbeniu špecializácie medzi dcérskymi spoločnosťami jednej spoločnosti s prihliadnutím na benefity z toho vyplývajúce medzinárodná divízia pracovnej sily, podporuje rast vnútropodnikových dodávok a umožňuje manipuláciou transferových cien podhodnotiť výšku zaplatených daní, uľahčuje rozdelenie trhov medzi dcérske spoločnosti, umožňuje sústrediť výskum a vývoj na produkt v centre a poskytovať centralizovanú dodávku technológií všetkým kontrolovaným dcérskym spoločnostiam, umožňuje zamerať výrobu na výrobu produktov, po ktorých je vysoký dopyt.

Zároveň s takouto štruktúrou je ťažké využiť znalosti a skúsenosti manažérov v rámci jednej krajiny alebo regiónu, je ťažké dlhodobo koordinovať aktivity podnikov patriacich do rôznych výrobných oddelení jednej spoločnosti pri plánovaní. termínované investície na trhu jednej krajiny. Produktovo orientované výrobné jednotky s dcérskymi spoločnosťami v širokom spektre krajín zvyčajne nemajú znalosť miestnych podmienok a požiadaviek jednotlivých trhov. Preto potrebujú pomoc centrálnych služieb pre regionálnu koordináciu alebo rozdelenie výrobných oddelení podľa produktov s prihliadnutím na územné umiestnenie podnikov.

2.5.1 Organizačná štruktúra podľa krajov. Predpokladá, že manažérska zodpovednosť za činnosť nadnárodných spoločností na domácom aj zahraničnom trhu je rozdelená medzi samostatné regionálne divízie. Tieto útvary môžu z hľadiska obsahu a charakteru svojej činnosti pôsobiť ako výrobné oddelenia a byť ziskovými strediskami, alebo môžu byť organizované vo forme dcérskych spoločností a môžu byť ziskovými a zodpovednostnými strediskami. V oboch prípadoch regionálne divízie koordinujú činnosť dcérskych, obchodných a výrobných spoločností vo svojom regióne pre všetky typy produktov špecializácie medzinárodnej firmy. Viceprezident – manažér alebo manažér, ktorý takúto regionálnu divíziu vedie, je priamo podriadený vrcholovému manažmentu spoločnosti a svoju činnosť vykonáva v úzkom kontakte so všetkými centrálnymi službami. V niektorých spoločnostiach majú regionálni manažéri jednotlivých národných manažérov ako medzičlánok medzi regionálnou divíziou a miestnou dcérskou spoločnosťou. Regionálne divízie vykonávajú finančnej kontroly nad činnosťou každej dcérskej spoločnosti, ako aj dohliadajú na prípravu bežného rozpočtu a majú na starosti otázky plánovania, pričom sa riadia pokynmi vrcholového manažmentu spoločnosti a centrálnych útvarov. Pre užšie prepojenie výrobných aktivít kontrolovaných spoločností niektoré TNC menujú produktových koordinátorov, ktorí majú na starosti výrobu konkrétnych druhov produktov.

Štruktúra regionálneho riadenia vo svojej najčistejšej podobe sa v súčasnosti nachádza v nie Vysoké číslo spoločnosti. V podstate ide o slabo diverzifikované firmy s prevahou jedného alebo dvoch homogénnych produktov vo výrobnej štruktúre. Pre takéto firmy je hlavnou vecou priblížiť sa ku každému špecifickému trhu a prispôsobiť sa jeho národným charakteristikám a potrebám koncových používateľov. Táto organizačná štruktúra je pre niektorých typická ropné spoločnosti(²Gulf Oil², ²Royal Dutch-Shell²), ako aj pre kanadskú spoločnosť ²Messi-Fergusson² - výrobcu poľnohospodárskych strojov, priemyselných a stavebné nástroje, Švajčiarsky potravinový monopol ²Nestle², Anglo-Holandčina - ²Unilever².

Regionálnu manažérsku štruktúru využívajú spoločnosti, ktoré vyrábajú produkty obmedzeného sortimentu a sú zamerané na široké trhy a špecifického spotrebiteľa. Nevýhodou tejto riadiacej štruktúry sú ťažkosti pri prenose technických informácií do zámorských dcérskych spoločností, ako aj pri koordinácii činností krajín a produktov. Tieto ťažkosti sa zvýraznia najmä v prípade spoločností vyrábajúcich zariadenia s mnohými produktovými radmi. Iné dôležitý problém vyplývajúca z regionálnej riadiacej štruktúry je možnosť duplicity lineárnych a funkčných zodpovedností, najmä v regionálnych úradoch.

Regionálna štruktúra riadenia spoločnosti je vo všeobecnosti pomerne zriedkavá. Zároveň je regionálny princíp riadenia zahraničných aktivít v kombinácii s produktovým manažmentom celkom bežný a typický pre spoločnosti využívajúce zmiešanú štruktúru riadenia.

Vyššie opísané štruktúry sú byrokratický typ organizácie riadiacich štruktúr. Zodpovedajúci koncept prístupu k budovaniu organizačných štruktúr rozpracoval začiatkom 20. storočia nemecký sociológ Max Weber. Navrhol normatívny model racionálnej byrokracie, ktorý radikálne zmenil predtým existujúce systémy komunikácie, podávania správ, odmeňovania, štruktúry práce a pracovnoprávnych vzťahov. Jadrom tohto modelu je myšlienka podnikov ako „organizovaných organizácií“, ktoré kladú prísne požiadavky na ľudí aj štruktúry, v ktorých pôsobia. Kľúčové koncepčné ustanovenia normatívneho modelu racionálnej byrokracie sú nasledovné: 1) jasná deľba práce, využitie kvalifikovaných odborníkov na každej pozícii; 2) hierarchia riadenia, v ktorej je nižšia úroveň podriadená a riadená vyššou; 3) existencia formálnych pravidiel a noriem, ktoré zabezpečujú jednotnosť plnenia ich úloh a povinností manažérmi; 4) duch formálnej neosobnosti, charakteristický pre výkon ich povinností úradníkmi; 5) realizácia náboru v súlade s kvalifikačné požiadavky na túto pozíciu, a nie so subjektívnym hodnotením.

Hlavnými pojmami byrokratického typu štruktúry riadenia sú racionalita, zodpovednosť a hierarchia. Sám Weber považoval za ústredný bod koncepcie vylúčenie vytesňovania „osoby“ a „pozície“, pretože skladbu a obsah manažérskej práce treba určovať na základe potrieb organizácie, a nie ľudí pracujúcich v to. Jasne formulovaný návod na každú prácu (čo je potrebné urobiť a akými metódami) nenecháva priestor na prejav subjektivity a individuálneho prístupu. Toto je zásadný rozdiel medzi byrokratickou štruktúrou a štruktúrou komunity, ktorá jej historicky predchádzala, kde hlavnú úlohu zohrávali partnerstvá a zručnosti.

Byrokratické riadiace štruktúry preukázali svoju efektívnosť najmä vo veľkých a superveľkých organizáciách, v ktorých je potrebné zabezpečiť zosúladenú prácu veľkých tímov ľudí pracujúcich za spoločným cieľom. Tieto štruktúry umožňujú mobilizovať ľudskú energiu a spolupracovať s prácou ľudí pri riešení zložitých projektov, v hromadnej a veľkosériovej výrobe. Majú však neodmysliteľné nedostatky, ktoré sú badateľné najmä v kontexte moderných podmienok a úloh hospodárskeho rozvoja. V prvom rade je zrejmé, že byrokratický typ štruktúry neprispieva k rastu potenciálu ľudí, z ktorých každý využíva len tú časť svojich schopností, ktorú si charakter vykonávanej práce priamo vyžaduje. Je tiež jasné: akonáhle sa otázky stratégie a taktiky rozvoja organizácie vyriešia iba na najvyššej úrovni a všetky ostatné úrovne sa zaoberajú výlučne výkonom rozhodnutí „zostupujúcich zhora“, generálny riaditeľ stráca sa inteligencia (čo sa dnes považuje za najdôležitejší faktor efektívneho riadenia).

Ďalšou nevýhodou štruktúr byrokratického typu je nemožnosť s ich pomocou riadiť proces zmien zameraných na zlepšenie práce. Funkčná špecializácia konštrukčných prvkov vedie k tomu, že ich vývoj je charakterizovaný nerovnomerným a iná rýchlosť. V dôsledku toho vznikajú rozpory medzi jednotlivými časťami štruktúry, nejednotnosť v ich konaní a záujmoch, čo spomaľuje napredovanie v organizácii.

Ďalším typom organizácie štruktúr riadenia podniku je organické. Tento typ štruktúry riadenia má relatívne krátku históriu a vznikol ako protiklad byrokratickej organizácie, ktorej model prestal uspokojovať mnohé podniky, ktoré potrebujú flexibilnejšie a prispôsobenejšie štruktúry. Nový prístup odmieta myšlienku efektívnosti organizácie ako „organizovanej“ a pracujúcej s presnosťou hodinového stroja; naopak, tento model sa považuje za uskutočnenie radikálnych zmien, ktoré zabezpečujú prispôsobivosť organizácie objektívnym požiadavkám reality. Výskumníci tohto problému zdôrazňujú: postupne vzniká iný typ organizácie, v ktorej sa improvizácia cení viac ako plánovanie; ktorý sa oveľa viac riadi možnosťami ako obmedzeniami, uprednostňuje hľadanie nových činov, než lipnutie na starých; ktorý si viac cení diskusiu ako pokoj a podnecuje skôr pochybnosti a polemiku ako vieru.

Pôvodná definícia organického typu štruktúry zdôrazňovala jeho zásadné odlišnosti od tradičnej byrokratickej hierarchie, akými sú vyššia flexibilita, menší súlad s pravidlami a predpismi a používanie skupinovej (tímovej) organizácie práce ako základu. Ďalší vývoj umožnil výrazne doplniť zoznam vlastností, ktoré charakterizujú organického typu riadiacich štruktúr. Je to o o nasledujúcich vlastnostiach. Po prvé, rozhodnutia sa prijímajú na základe diskusie a nie na základe autority, pravidiel alebo tradícií. Po druhé, okolnosti, ktoré sa berú do úvahy pri diskusii o problémoch, sú dôvera, nie sila, presviedčanie, nie tím, práca za jediným cieľom, a nie kvôli naplneniu popisu práce. Po tretie, hlavnými integrujúcimi faktormi sú poslanie a stratégia rozvoja organizácie. Po štvrté, kreativita a spolupráca sú založené na prepojení medzi aktivitami každého jednotlivca a poslaním. Po piate, pravidlá práce sú formulované ako zásady, nie usmernenia. Po šieste, rozdelenie práce medzi zamestnancov nie je určené ich postavením, ale povahou riešených problémov. Po siedme, existuje neustála pripravenosť vykonávať progresívne zmeny v organizácii.

Uvažovaný typ štruktúry znamená významné zmeny vo vzťahoch v rámci organizácie: nie je potrebné funkčné rozdelenie práce a zvyšuje sa zodpovednosť každého pracovníka za celkový úspech.

2.6 Tento typ zahŕňa maticeštruktúra je moderný efektívny typ organizačnej riadiacej štruktúry, ktorá vzniká spojením dvoch typov štruktúr: lineárnej a programovo cielenej. V súlade s lineárnou štruktúrou (vertikálne) je vybudované riadenie pre jednotlivé oblasti činnosti organizácie: VaV, výroba, marketing, zásobovanie. V súlade s programovo-cieľovou štruktúrou (horizontálne) je organizované riadenie programov (projektov, tém).

Pri maticovej štruktúre riadenia je pri určovaní horizontálnych väzieb potrebné:

výber a menovanie vedúceho programu (projektu), jeho zástupcov pre jednotlivé subsystémy (témy) v súlade so štruktúrou programu;

určenie a vymenovanie zodpovedných vykonávateľov v každom špecializovanom oddelení;

Organizácia špeciálna služba riadenie programu.

Na zabezpečenie práce v rámci maticovej štruktúry sú potrebné zmeny vo výrobnej štruktúre; vytvoriť špeciálne cieľové divízie v materskej spoločnosti, združujúce popredných špecialistov pre spoločný rozvoj hlavných myšlienok programu.

Pri maticovej štruktúre riadenia pracuje programový (projektový) manažér so špecialistami, ktorí mu nie sú priamo podriadení, sú podriadení líniovým manažérom. V podstate určuje, čo a kedy by sa malo pre konkrétny program urobiť. Línioví manažéri rozhodujú o tom, kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu.

Problémy, ktoré vznikajú pri stanovovaní priorít úloh a prideľovaní času špecialistom na prácu na projektoch, môžu narušiť stabilitu firmy a sťažiť dosahovanie jej dlhodobých cieľov. Pre zabezpečenie koordinácie prác v maticovej štruktúre riadenia je programové riadiace centrum navrhnuté tak, aby prepájalo realizáciu riadiacich postupov jednotlivými funkčnými a lineárnymi divíziami.

Maticové riadiace štruktúry, ktoré doplnili lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru riadenia o nové prvky, otvorili kvalitatívne nový smer vo vývoji najaktívnejších a najdynamickejších problémovo a programovo zameraných organizačných foriem riadenia, ktoré sú zamerané na zvyšovanie tvorivá iniciatíva manažérov a špecialistov a zisťovanie príležitostí na výrazné zvýšenie efektívnosti.výroba na základe zrýchlenia tempa jej technického rozvoja, zabezpečenia rastu produktivity práce, znižovania výrobných nákladov a zlepšovania kvality výrobkov.

Výhody maticovej riadiacej štruktúry:

· Výrazná aktivizácia činnosti manažérov a zamestnancov administratívneho aparátu v dôsledku formovania programových jednotiek aktívne interagujúcich s funkčnými jednotkami, posilňovanie vzťahov medzi nimi.

· Rozdelenie riadiacich funkcií medzi manažérov zodpovedných za zabezpečenie špičkových výsledkov (vedúci projektových a programových skupín a oddelení) a manažérov zodpovedných za zabezpečenie maximálneho využitia dostupných výrobných, materiálových a pracovných zdrojov (vedúci funkčných jednotiek). Títo manažéri spoločne dohliadajú na prácu na príprave operačného výrobné plány a ich implementáciu.

· Zapojenie manažérov všetkých úrovní a odborníkov v oblasti aktívnej tvorivej činnosti pre urýchlené technické skvalitnenie výroby.

Štruktúra matrice umožňuje:

Znížiť záťaž na vyšších manažérov prenesením rozhodovacích právomocí na strednú úroveň riadenia pri zachovaní jednoty koordinácie a kontroly nad kľúčovými rozhodnutiami na najvyššej úrovni

Poskytnite flexibilitu a efektivitu pri manévrovaní so zdrojmi pri vykonávaní niekoľkých programov v rámci tej istej firmy

Odstrániť prechodné štrukturálne prepojenia v operačnom riadení programov

Posilniť osobnú zodpovednosť manažéra za program ako celok aj za jeho prvky

Zorganizujte prehľadnú interakciu založenú na prerozdelení úloh v systéme riadenia

Aplikujte moderné metódy riadenia

Vyriešte problémy, ako je skrátenie času tvorby Nová technológia a technológie, zníženie nákladov na prácu, zlepšenie kvality vytvorených technické systémy, kde si samotná špecifickosť výroby vyžaduje rýchle zdokonaľovanie produktov a technológie jej výroby.

Štruktúry maticového manažmentu sa najčastejšie používajú a rozvíjajú predovšetkým v leteckom a kozmickom priemysle, kde existuje objektívna potreba koordinovať aktivity veľkého počtu jednotlivých priemyselných firiem s cieľom realizovať jedinečné rozsiahle projekty a programy v obmedzenom časovom rámci a pridelených finančné zdroje.

Štruktúry maticového riadenia podporujú častú reštrukturalizáciu spojenú so zavádzaním najnovších technologických procesov a vyššiu produktivitu technologické vybavenie, čo vedie k zmenám v organizačnej štruktúre podniku ako celku.

Pri prechode na maticové riadiace štruktúry sa najväčší ekonomický efekt dosiahne na veľké podniky a viactovárenské priemyselné komplexy vyrábajúce komplexné produkty.

Štruktúra maticového riadenia zahŕňa: štruktúru riadenia projektu a štruktúru riadenia problému-cieľ.

Typy štruktúr matrice sú veľmi rozmanité, čo vám umožňuje vybrať si najvhodnejšiu štruktúru s prihliadnutím na rozsah a vlastnosti výroby. Ide o najjednoduchšie formy koordinácie práce, ktoré boli vyvinuté vo výskumných organizáciách; vnútropodnikové a výrobné formy problém-cieľové riadenie používané na riešenie miestnych problémov; komplexný dizajn a softvérové (podľa produktu) maticové štruktúry. Všetky sú zamerané na urýchlenie a efektívne riešenie konkrétneho cieľa (úlohy).

3. Charakteristiky organizačných štruktúr riadenia firmy v súčasnej fáze.

V súčasnej fáze dochádza k formovaniu takých riadiacich štruktúr, ktoré čo najlepšie spĺňajú stanovené princípy a funkcie riadenia.

V 80. rokoch 20. storočia prebiehal aktívny proces reštrukturalizácie organizačných štruktúr riadenia tak veľkých diverzifikovaných komplexov – TNK, ako aj menších spoločností. V praxi sa proces reorganizácie riadiacich štruktúr stáva trvalým a je priamo závislý od zmien stratégie rozvoja spoločnosti.

Najdôležitejšie faktory spôsobujúce potrebu štrukturálnej reštrukturalizácie spoločností sú tieto:

· Zrýchlený vývoj nových typov produktov pod vplyvom vedecko-technického pokroku v čoraz konkurenčnejšom prostredí;

· Intenzívne zavádzanie najmodernejších technológií;

· Systematické zavádzanie nových metód organizácie a riadenia výroby založených na aktívnom využívaní výpočtovej techniky.

V súčasnej fáze môžeme rozlíšiť nasledujúce hlavné smery reštrukturalizácie organizačných štruktúr riadenia.

1. V princípoch riadenia: periodické zmeny vo vzťahu centralizácie a decentralizácie v riadení v dôsledku zmien strategických priorít, aktivácie alebo oslabenia efektívnosti interakcie medzi útvarmi; posilnenie programovo-cieľového riadenia na konsolidáciu zdrojov spoločnosti v najvyspelejších oblastiach vedecko-technického výskumu alebo pri vývoji a realizácii rozsiahlych projektov, ktoré si vyžadujú spojenie špecialistov rovnakého profilu do jedného celku.

2. V riadiacom aparáte: preskupovanie jednotiek, zmena vzťahu medzi nimi, charakter interakcie, rozdelenie právomocí a zodpovedností; reorganizácia vnútorné štruktúry v dôsledku prevzatia iných firiem alebo predaja výrobných podnikov, ktoré do nej nezapadajú; oddelenie programovo-cieľových projektových skupín rizikového charakteru do samostatných obchodných jednotiek alebo vytvorenie nových jednotiek na ich základe; zmena charakteru medzipodnikových vzťahov čiastočným prenikaním, účasťou na základnom imaní; zvýšená integrácia formálne nezávislých malé spoločnosti do výskumných a výrobných komplexov veľké korporácie; zvýšená aktivita pri reorganizácii výskumných a výrobných komplexov v odvetviach špičkových technológií; v administratívnom aparáte sa vytvára čoraz väčší počet medziriadených jednotiek – špecializovaných jednotiek, ktoré dohliadajú na výrobné jednotky, v ktorých nerastú objemy predaja produktov a zisky a ktoré majú problémy v interakcii s inými obchodnými jednotkami a administratívnymi službami.

3. Vo funkciách ovládania: Zisk strategické plánovanie a prognózovanie založené na rozvoji dlhodobých hospodárskych a technických politík; posilnenie kontroly kvality produktu vo všetkých fázach od vývoja produktu až po jeho sériovú výrobu; uprednostňovať informatiku a ekonomická analýzačinnosti spoločnosti na báze skvalitňovania účtovníctva a výkazníctva na základe komplexného využívania elektronických počítačov; venovať väčší význam ako predtým otázkam výroby a personálneho manažmentu; prilákanie zamestnancov k účasti na základnom imaní spoločnosti nadobudnutím akcií; účasť na riešení problémov na zasadnutiach predstavenstva a predstavenstva; podnecovanie zamestnancov k rozvíjaniu nových nápadov v oblasti zlepšovania výrobných technológií, vytvárania a zavádzania nových produktov, zvyšovanie pozornosti sociálno-psychologickým aspektom manažmentu; zvýšená pozornosť v oblasti marketingových aktivít rozvoju činností, foriem a metód na dosiahnutie konečných výsledkov načrtnutých v marketingovom programe pre produkt a pre výrobné oddelenie, upevňovanie ekonomických vzťahov s ostatnými divíziami spoločnosti a s funkčnými službami ; zvýšenie nákladovej efektívnosti marketingových aktivít.

4. V hospodárskej činnosti: zmena technologického postupu; aplikácia flexibilných automatizovaných technológií; rozšírené používanie robotov, obrábacích strojov s numerickým riadením; prehlbovanie medzipodnikovej spolupráce na medzinárodnej úrovni v oblasti špecializácie a kooperácie vo výrobe, realizácia významných spoločných vedeckých a výrobných programov a dohôd o hospodárskej a vedecko-technickej spolupráci; vytváranie spoločných výrobných podnikov nielen v oblasti rozvoja prírodných zdrojov, ale najmä v high-tech perspektívnych odvetviach vo vyspelých krajinách.

4. Znaky organizácie manažmentu v amerických, západoeurópskych a japonských firmách.

Štruktúra riadenia veľkých priemyselných firiem sa formuje pod vplyvom rôznych faktorov. Na jednej strane sú to požiadavky, ktoré kladie rast rozsahu výroby, posilňovanie jej diverzifikácie a sofistikovanosť produktov; expanzie v dôsledku internacionalizácie územnej nejednotnosti výroby. Na druhej strane nesie v sebe odtlačok historických čŕt vzniku a vývoja konkrétnych firiem. Tu je priamo ovplyvnená prevaha tradičných typov spoločností v jednotlivých krajinách; rozdiel v legislatíve upravujúcej hospodársku činnosť firiem; prepojenie firiem s vojensko-priemyselným komplexom a pod. Hoci každý z týchto faktorov má samostatný význam, je to práve ich kombinácia, ktorá určuje črty organizačnej štruktúry tak konkrétnej firmy, ako aj firiem v jednotlivých krajinách. Preto aj keď existuje veľa spoločných čŕt, ktoré sú súčasťou riadiacej štruktúry veľké firmy Napriek tomu je dôležité brať do úvahy a študovať špecifické črty organizačnej štruktúry, ktoré sa vyvinuli v konkrétnych podmienkach.

Znaky riadiacej štruktúry moderných nadnárodných korporácií sú v najväčšej miere determinované historickými podmienkami ich vzniku a rozvoja a nesú odtlačok typu podnikov, ktoré sa vyvinuli v počiatočných fázach rozvoja spoločnosti. To sa prejavuje najmä v povahe vzťahu medzi výrobnými útvarmi modernej firmy a určuje miesto a úlohu výrobných útvarov v organizačnej štruktúre podniku.

Západoeurópske a japonské spoločnosti nadobudli v moderných podmienkach mnohé spoločné črty s americkými firmami pri uplatňovaní princípov decentralizácie v riadení. Je to spôsobené zintenzívnením procesov koncentrácie a centralizácie výroby pod vplyvom vedecko-technickej revolúcie a zintenzívnenia konkurencie na svetovom trhu. V prvom rade došlo k nárastu veľkosti západoeurópskych a japonských firiem, ktoré sa obratom približujú tým americkým.

Rast rozsahu ekonomickej aktivity viedol k reorganizácii manažmentu väčšiny západoeurópskych spoločností a využitiu amerických skúseností pri formovaní organizačnej štruktúry manažmentu. Veľký význam má odchod západoeurópskych a japonských firiem úzka špecializácia výrobu a ich premenu na vysoko diverzifikované komplexy. Prejavilo sa to aj v štruktúre riadenia, keďže v rámci podnikov boli vytvorené výrobné oddelenia alebo skupiny oddelení pre rôzne druhy diverzifikovaných produktov a oblastí činnosti.

Americké, západoeurópske a japonské nadnárodné korporácie majú však popri mnohých spoločných črtách svoje vlastné charakteristiky v organizácii riadenia, ktoré vyplývajú predovšetkým z historických podmienok pre rozvoj určitých typov spoločností v r. rozdielne krajiny. Americké firmy v ranom štádiu svojho rozvoja boli vytvorené vo forme trustov. Preto v takých spoločnostiach, ako sú napríklad General Motors, Chrysler, Ford Motor, priemyselné podnikyčlenovia výrobných oddelení sú zbavení akejkoľvek nezávislosti. Riaditelia takýchto podnikov sú úplne podriadení príkazom vedenia výrobných oddelení, ku ktorým patria. Ide najmä o problematiku sťahovania starých výrobkov z výroby a prechodu na výrobu nových, stanovovania cien, získavania zariadení a pod. Výrobné oddelenie v takýchto spoločnostiach distribuuje zákazky medzi podniky, zabezpečuje logistiku, sleduje realizáciu výrobných plánov. , monitoruje implementáciu takých funkcií závodu, ako je plánovanie, riadenie kvality, údržba zariadení, personálne zabezpečenie atď.

Vo firmách v krajinách západnej Európy a v Japonsku hrajú výrobné oddelenia trochu inú úlohu. S prechodom na decentralizovanú formu riadenia vystupujú výrobné útvary ako koordinátori činnosti svojich dcérskych spoločností, ktoré majú prevádzkovú, ekonomickú, finančnú a právnu nezávislosť. Samotné dcérske spoločnosti zároveň pôsobia nielen ako centrá zisku, ale aj ako centrá zodpovednosti. To posledné znamená, že sa vyvíjajú nezávisle strategické smery výrobné činnosti v rámci im prideleného sortimentu výrobkov, výskum a vývoj, zisťovanie potenciálnych spotrebiteľov výrobkov, realizácia ich výroby a marketingu, zabezpečenie potrebných kapitálových investícií na modernizáciu výroby, organizovanie materiálno-technického zásobovania ich výrobkov. podnikov. Ako ziskové strediská sú plne zodpovedné za mieru návratnosti stanovenú vedením koncernu, vedú nezávislé súvahy a majú samostatné výkazy ziskov a strát, ktoré sú zostavené v jednotnej forme a sú zahrnuté vo voľnej súvahe spoločnosť. Medzi funkcie výrobného oddelenia patrí kontrola a koordinácia činností jemu pridelených dcérskych spoločností spravidla v týchto najdôležitejších oblastiach: výskum, výroba, marketing, financie.

Vzhľadom na úzke väzby medzi jednotlivými spoločnosťami výrobného charakteru sa západoeurópske koncerny (najmä nemecké, francúzske, švédske) zvyčajne označujú ako „ priemyselné skupiny“ alebo jednoducho „skupiny“, bez ohľadu na to, či na ich čele stoja prevádzkové výrobné spoločnosti alebo holdingové spoločnosti.

Prítomnosť veľkého počtu právne nezávislých dcérskych spoločností s vysokým stupňom prevádzkovej nezávislosti vo väčšine nemeckých koncernov, geograficky rozptýlených a zároveň vysoko špecializovaných na výrobu produktov, ktoré im boli pridelené, si vyžaduje koordináciu ich činností prostredníctvom centralizovaného riadenia. funkcie, ktoré zabezpečujú jednotné a komplexné riadenie činnosti dcérskych spoločností.spoločnosti a ich podriadenie jedinému cieľu stanovenému vrcholnou administratívou.

Organizačná štruktúra amerických, západoeurópskych a japonských spoločností je veľmi rôznorodá a takmer každá spoločnosť má svoje charakteristické črty.

V 80. rokoch došlo v americkom manažmente k výrazným zmenám, ktoré viedli k prechodu na nové riadiace štruktúry a k prerozdeleniu priorít pri prijímaní manažérskych rozhodnutí. Popredie v najväčšie spoločnosti teraz predkladá úlohy strategického plánovania založeného na formulovaní a realizácii dlhodobých cieľov. Tieto ciele a zámery sú z veľkej časti založené na vývoji a implementácii zásadne nových produktov, ktoré nielen zodpovedajú potrebám trhu, ale sú prispôsobené aj požiadavkám kladeným legislatívou ich krajiny a iných krajín v oblasti cenovej regulácie, kontrola investícií, ochrana životného prostredia, bezpečnosť pri prevádzke, úspora energie, ako aj početné opatrenia vypracované v rámci medzinár hospodárske organizácie a schválené vnútroštátnymi orgánmi. Tieto a ďalšie obchodno-politické opatrenia viedli k významným zmenám vo vykonávaní hospodárskej politiky mnohých amerických spoločností.

charakteristický znak podnikateľská činnosť Americké spoločnosti v moderných podmienkach je systematická reštrukturalizácia organizačných štruktúr v dôsledku posilňovania procesu akvizícií a fúzií.

Ako ciele takýchto reorganizácií sa uvádzajú:

· Ďalšia diverzifikácia výroby akvizíciou spoločnosti, ktorá nazbierala významné vedecké, technické a priemyselné skúsenosti, doplnením vlastnej základne;

· Snaha o zefektívnenie vedecko-technického komplexu prostredníctvom integrácie špecializovaných firiem schopných optimalizovať štruktúru materskej spoločnosti;

· Zmena strategických priorít pre konsolidáciu na nových trhoch, zvýšenie flexibility v prevádzkových činnostiach spoločnosti.

Proces fúzií a akvizícií si vyžiadal reštrukturalizáciu organizačných riadiacich štruktúr. V prvej polovici 80. rokov zmenilo štruktúru riadenia 56 % amerických spoločností z 500 priemyselných gigantov.

Treba tiež poznamenať, že americký štýl riadenia sa výrazne líši od japonského. V amerických spoločnostiach je teda jasne definovaná zodpovednosť každého zamestnanca a každý manažér je osobne zodpovedný za implementáciu stanovených ukazovateľov v zmysle direktívneho plánovania, zatiaľ čo v japonských spoločnostiach je zabezpečená kolektívna zodpovednosť za vývoj, prijímanie a implementáciu rozhodnutí. Ďalšou črtou je, že zahraničné pobočky amerických korporácií voľnejšie využívajú kapitál, technológie, organizačné a manažérske skúsenosti materskej spoločnosti. Z právneho hľadiska je veľká väčšina zahraničných firiem amerických TNC dcérskymi spoločnosťami, ktoré podliehajú miestnym zákonom, kým japonským TNC dominujú pobočky so 100% japonským kapitálom a plnou kontrolou ich aktivít zo strany materskej spoločnosti.

Charakteristickým rysom organizácie riadenia v japonských spoločnostiach je, že prikladajú prvoradý význam zlepšeniu štýlu a metód riadenia. Japonské spoločnosti majú tendenciu byť centralizovanejšie ako americké a západoeurópske. V rámci vysokej centralizácie sú však rozšírené princípy koordinácie, koordinácie akcií, vypracovania a prijímania rozhodnutí po ich dôkladnom predbežnom prerokovaní a schválení na výkonnej úrovni. Predpokladá sa, že japonský štýl riadenia založený na skupinovom rozhodovaní je efektívnejší, pretože zahŕňa:

· Účasť úrovne stredného manažmentu na tvorbe rozhodnutí koordináciou a prerokovávaním návrhov rozhodnutí nielen s manažérmi, ale aj s pracovníkmi príslušných oddelení;

· dodržiavanie zásady jednomyseľnosti pri rozhodovaní;

Nedostatok jasných popisov práce, ktoré definujú rozsah povinností zamestnanca; predpokladá sa, že náplň práce každého zamestnanca sa môže neustále meniť a musí byť schopný vykonávať akúkoľvek prácu v rámci svojej pôsobnosti;

Využitie špecifického systému personálneho manažmentu, ktorý zabezpečuje najmä celoživotné zamestnanie zamestnancov, povýšenie a zvýšenie miezd pre seniorov, sociálne zabezpečenie staroba a choroba;

Neustále zlepšovanie umenia riadenia, vrátane kvality produktov, efektívnosti marketingových aktivít; kontrolu nad výrobným procesom.

Japonské nadnárodné korporácie sa zameriavajú na fungovanie materskej spoločnosti, no majú tendenciu venovať väčšiu pozornosť aktivitám korporácie ako celku. O menovaní manažérov do vedúcich pozícií, určovaní sortimentu, objemu investícií a výroby, vývoji nových produktov rozhoduje vrcholový manažment materských spoločností alebo spoločne s vrcholovým manažmentom pobočky. Aj materská spoločnosť a jej vrcholový manažment sa cieľavedomejšie orientovali na perspektívy rozvoja, odvážnejšie presadzovali a prijímali strategické rozhodnutia ktoré sa realizujú spôsobom zhora nadol. Zároveň dochádza k rozšíreniu využívania ekonomických metód vo vnútropodnikovom riadení pri súčasnom posilňovaní centralizovaných princípov. Materská spoločnosť teda väčšinou preberá na seba stanovenie cenovej hladiny pre diely, diely, komponenty vyvážané do svojich dcérskych spoločností v zahraničí, zabezpečuje vyššiu úroveň zisku. Materská spoločnosť vykonáva prísnu kontrolu prevodu najnovšie technológie svojim zahraničným pridruženým spoločnostiam zo strachu z úniku tajomstiev prostredníctvom miestnych partnerov. Japonské nadnárodné korporácie sú teraz podľa zákona povinné zverejňovať konsolidované finančné výkazy, ktoré umožnia hlbšie a lepšie pochopenie ekonomického mechanizmu japonského manažmentu.

Je pozoruhodné, že Japonci prenášajú svoj štýl riadenia aj na dcérske spoločnosti zahraničných TNC so sídlom v Japonsku. To znamená, že dcérske spoločnosti amerických korporácií "IBM", "Xerox" so sídlom v Japonsku používajú japonský štýl a skúsenosti s riadením, kontrolu kvality produktov. To je zabezpečené tým, že japonskí manažéri hovoria plynule anglicky, vedia používať japonský štýl riadenia a sú vysoko kompetentní. Japonskí manažéri pobočiek prinášajú technologické znalosti tamojšej americkej materskej spoločnosti. Pravidelne sú posielaní do materskej spoločnosti na preškolenie. Platí to najmä o vrcholových manažéroch, ktorí sú vo väčšine prípadov Japonci. Počet amerických zástupcov v predstavenstvách je nevýznamný, čo je spôsobené ťažkosťami pri zvládnutí japonských metód riadenia a ovládania japonského jazyka. Pre mnohé krajiny sa štandardom stal japonský a nie americký systém organizácie riadenia. Japonskí pracovníci sa vyznačujú vysokou úrovňou vzdelania, technologickými skúsenosťami a stabilitou. Japonsko vytvára unikátnu infraštruktúru založenú na najpokročilejších technológiách, je lídrom v oblasti kvality produktov a v raste produktivity práce predbehlo všetky ostatné krajiny.

Bibliografia.

1. Gerchikova I. N. Manažment: Učebnica. –M.: Banky a burzy, 1995

2. Základy manažmentu: Proc. príspevok; Kolektív autorov / Ed. vyd. G. E. BAZHENOV -Novosibirsk: NSTU, 1998

3. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu / Per. z angličtiny. –M.: Delo, 1992.

4. A. A. Beljajev, D. V. Gross História manažmentu: Proc. príspevok -M.: INFRA-M, 1997.