organizačná klíma) O. až. sa týka charakteristík organizácie tak, ako ich vnímajú jej členovia. Klíma je teda súhrnom spoločných organizačných vnímaní. Toto je subjektívny koncept, ktorý môže byť. nesúvisia so skutočnými kvalitami organizácie. Historicky sa pojem O. to. vracia ku „kognitívnym mapám“ prostredia, ktoré opísal Tolman, čo sú schémy vytvorené ľuďmi, aby pochopili, čo ich obklopuje. Lewin neskôr navrhol, že atmosféru alebo klímu akejkoľvek skupiny možno charakterizovať ako spoločné vnímanie jednotlivcov alebo ako stupeň podobnosti v ich kognitívnych mapách. Subjektívne a neuchopiteľné aspekty klímy v organizáciách sa stali predmetom mnohých. vedecký výskum. Ako hodnotiace nástroje sa bežne používali dotazníky zamerané na identifikáciu jednotlivých vnímaní. organizačné charakteristiky. Medzi tieto charakteristiky najčastejšie patrí: miera, do akej sa ľudia podieľajú na rozhodovacom procese; informovanosť zamestnancov o cieľoch organizácie; miera, do akej sú jednotlivé snahy vnímané a odmeňované; miera podpory zo strany vedenia organizácie tých, ktorí pre neho pracujú. Ďalšie charakteristiky môžu zahŕňať: pocit otroctva, ktorý zažívajú zamestnanci; vnímanie výrobných úloh ako nebezpečných a vyžadujúcich značné úsilie; do akej miery sa organizácia zmierila konfliktné situácie alebo im to dovoliť; zmysel pre „progresívny pohyb“ v organizácii ako celku; pocit spolupatričnosti“. Klímu ovplyvňujú: štýl vedenia, formálne systémy a štruktúry, administratívne postupy a rozhodovacie pravidlá. Ukázalo sa, že klíma ovplyvňuje spokojnosť s prácou a výkon, motiváciu a kreativitu. Podľa výsledkov týchto štúdií. Možnosti pre vznikajúcu klímu boli charakterizované ako: participatívne (partnerské) alebo direktívne, benevolentné alebo vykorisťovateľské, orientované na výrobu alebo ľudí a spojené s mocou, úspechom alebo príslušnosťou. Vo výskume. O. to. je niekoľko. sporné otázky . Dve z nich vyplývajú z ťažkostí definovať, čo je to klíma. Po prvé, klíma sa často zamieňa s kultúrou, ktorá je definovaná ako „súbor zaužívaných a tradičných spôsobov myslenia, cítenia a reagovania, ktoré charakterizujú, ako sa daná spoločnosť vyrovnáva so svojimi problémami v danom čase“. Väčšina výskumníkov sa však domnieva, že klíma je podmnožinou väčšej kultúry, ktorá je spojená skôr so subjektívnymi opismi organizačných vlastností ako so subjektívnymi presvedčeniami a hodnotami vo všeobecnosti. Psychológovia, ktorí tvrdia, že klíma súvisí s tým, ako ľudia premýšľajú o svojej kultúre, nastoľujú druhú kontroverznú otázku definície. To, čo si ľudia myslia o svojom pracovisku, sa zvyčajne definuje ako spokojnosť s prácou. Niektorí psychológovia sa domnievajú, že klíma je len synonymom pre pojem spokojnosť. Väčšina klimatických výskumníkov sa však domnieva, že klíma je deskriptívny (aj keď subjektívny) koncept, zatiaľ čo spokojnosť je čisto emocionálny a subjektívny koncept. Dve ďalšie sporné otázky súvisia so vzťahom klímy k spokojnosti s prácou a pracovným výkonom (alebo produktivitou). Opakovane sa uvádzali priame súvislosti medzi klímou a spokojnosťou, no tieto súvislosti sa interpretujú rôznymi spôsobmi. Niektorí psychológovia tvrdia, že klíma, ktorá je svojou povahou participatívna (podporuje decentralizované rozhodovanie), vždy zvyšuje spokojnosť, ktorú ľudia dostávajú. z práce. DR. dokázať, že to nie je vždy tak a že uspokojenie nastáva vtedy, keď očakávania konkrétneho človeka. sú v súlade s očakávaniami prezentovanými na klimatickej úrovni. Spojenie medzi klímou a pracovným výkonom (alebo produktivitou) nie je jasne pochopené. Niektorí veria, že participatívna klíma zvyšuje produktivitu; iní uvádzajú, že stupeň korešpondencie medzi pracovníkmi a klímou je skokovou premennou. V prípade pracovného výkonu sa argument „fitness“ zdal oveľa silnejší a väčšina psychológov teoreticky predpovedala vysoký výkon ako výsledok synchronizácie medzi jednotlivcom a klímou. Údaje z nedávnej štúdie. ukazujú, že produktivita je vyššia, keď klíma vyhovuje konkrétnej osobe, a nie vtedy, keď sa snažia vytvoriť klímu, ktorá vyhovuje všetkým pracovníkom. Nakoniec vedci dospeli k záveru, že keďže klíma je Pokiaľ ide o vnímanie, v rámci organizácie existuje veľa klimatických podmienok. Klíma je jedným z dôsledkov interakcie ľudí a prostredia a ovplyvňujú ju vlastnosti ľudí aj prostredia. Pozri tiež Produktivita zamestnancov, Pracovná spokojnosť, Morálka v organizáciách B. Forisa-Kovacs
Komunikačná jednota organizácie sa prejavuje predovšetkým v prítomnosti organizačnej klímy ako všeobecný pocit jednoty a vzájomného porozumenia, vytvorený takými prvkami, ako je fyzická organizácia priestoru, ktorá prispieva k vzniku nerušených komunikačných tokov; vnímanie informácií, ktoré ovplyvňujú následné správanie zamestnanca; formy prenosu informácií, v závislosti okrem iného aj od štýlu vedenia organizácie. Nepriaznivá organizačná klíma je často výsledkom sociálnej alebo komunikačnej neschopnosti vedúceho alebo existencie neformálneho vodcu v skupine, dezorientácie zamestnancov a ničenia jednoty.
Práve komunikačná zložka kultúry je predovšetkým vedeckým základom pre rozvoj motivačných teórií „terénu“. Zmyslom týchto teórií je, že aj ľudská psychika resp sociálna skupina- ide o napäté systémy, polia, kde je nestabilná rovnováha medzi motivačnými a obmedzujúcimi silami a aj malý faktor prostredia alebo situácia môže vyvolať lavínovú reakciu. V tomto prípade je stav všetkých častí poľa vzájomne závislý. Na získanie efektívnej prognózy by sa mali analyzovať stimulujúce aj obmedzujúce faktory. Na prahu zmeny je systém o to viac v nestabilnej rovnováhe. Veľké manipulácie môžu byť neúčinné, zatiaľ čo malé manipulácie založené na faktore napätia pomocou kanálových zmien (schválenie - nesúhlas, nedostatok - prítomnosť stimulu) informácií môžu byť účinné.
Napríklad informácie získané prostredníctvom komunikačných kanálov o odmenách za inovatívne nápady, dostupnosti sponzorov, ktorí sú pripravení podporiť tieto nápady a podpore inovácií zo strany manažmentu, vytvoria organizačné a psychologické pole pre pestovanie kreatívnych inovatívnych nápadov a úspešné formovanie kultúra adhokracie – kultúra inovácie a kreativity.
Pre ďalší rozvoj organizačnej klímy možno navrhnúť nasledujúce opatrenia.
1. Podpora manažmentu pre nové produktívne nápady. Neúspechy sa zároveň nepovažujú za neúspech, čo je typické pre firmy zamerané na momentálny zisk. Práve naopak, vytvárajú sa podmienky na neustále generovanie nápadov.
2. Neustále testovanie navrhnutých nápadov, experimentovanie. Je to nevyhnutné, pretože vytváranie nových typov produktov a služieb sa nedeje zo dňa na deň, ale je výsledkom série pokusov a omylov. Preto je potrebné vytvárať v organizácii atmosféru tolerancie k chybám a zlyhaniam.
3. Organizačné záruky možnosti slobodného tvorivého riešenia problémov, neobmedzované rezortnými bariérami, t.j. iniciátori inovácií si musia byť istí schopnosťou tvoriť, nepozerať sa späť na takzvané oblasti záujmu určitých oddelení organizácie.
4. Prítomnosť dostatočných ľudských a finančných zdrojov pre firmu na podporu inovácií a nemenej dôležitý voľný prístup k týmto zdrojom.
5. Neustále vytváranie malých interdisciplinárnych pracovných skupín (alebo tímov), ktoré svojimi iniciatívami „hackujú“ tradičné, často stagnujúce podnikové štruktúry. V takýchto skupinách vládne neformálna atmosféra, uvoľnená atmosféra.
6. Uvedomenie si, že inováciu, kreativitu nemožno zasadiť silou, príkazom. Je to možné len na dobrovoľnom základe; každý si môže vyskúšať podnikanie navrhnutím a realizáciou vlastných originálnych projektov, ktoré, samozrejme, musia zodpovedať kľúčovým organizačným cieľom.
7. Spravodlivá odmena za inovačné úsilie.
8. Prítomnosť ľudí (podporovatelia, sponzori), ktorí nielen podporujú inovátorov, ale podnecujú aj presadzovanie nových cieľov a smerníc.
9. Plné prijatie a podpora vrcholovým manažmentom organizácie inovačnej činnosti.
Ako základná môže slúžiť nasledujúca definícia: organizačná klíma (sociálno-psychologická klíma, priemyselná klíma) je súbor stabilných charakteristík, ktoré vystihujú konkrétnu organizáciu a výrazne ovplyvňujú správanie a emocionálny stav jej členov.
Na popis organizačnej klímy sa používajú tieto parametre: štruktúra (stupeň formálnej štruktúry); miera rizika pri rozhodovaní; taktika odmeňovania; možnosti propagácie; postoj vedenia k zamestnancom; postoj zamestnancov k manažmentu; emocionálna atmosféra.
Podľa definície, D. Matsumoto, organizačná klíma je vnímanie organizačných politík, praktík a postupov, ktoré zdieľajú členovia organizácie, ako aj to, ako to ľudia cítia. Organizačná klíma teda súvisí so všeobecným vnímaním toho, ako „veci idú ako celok“, ktoré zdieľajú členovia organizácie, s vnímaním jej politík, praktík a postupov. Okrem toho tento termín odráža aj niektoré nuansy emocionálnej klímy, t. ako sa ľudia zvyčajne cítia v bežnom každodennom podnikateľskom prostredí. Organizačnú klímu treba podľa D. Matsumota chápať ako taký prejav organizačnej kultúry, ktorý odkazuje na hlboké, zle realizované hodnoty, vzťahy a významy.
Z pohľadu Management By Objectives - MBO ~ (System "Management by Objectives" - UOC) pojem "organizačná klíma" označuje schému distribúcie a dizajnu prác, kvalitu týchto prác z hľadiska úrovne problému ™ pre zamestnanca pocit dosahovania výsledkov, ktoré jednotlivec touto prácou získava, úroveň byrokratizácie firmy (prítomnosť určitých zásad, postupov, technologických pokynov), prepojenie manažérov a výkonných pracovníkov v procese vykonávanie práce, zapojenie jednotlivca do úsilia tímov a pracovných skupín. Organizačná klíma zahŕňa povahu práce, mieru zapojenia jednotlivca do procesu jej vykonávania a navrhovania, typ spätná väzba v spoločnosti (vrátane systému hodnotenia a certifikácie), systém odmeňovania.
Referenčná kniha „Personál“ uvádza túto definíciu morálnej a psychologickej klímy: „Ide o stabilný morálny a morálny stav skupiny (tímu), ktorý odráža náladu ľudí, ich skupinový názor, postoj k sebe navzájom a najdôležitejšie materiálne a duchovné hodnoty, smerom k rozvojovým cieľom skupiny . Ide o relatívne stabilnú charakteristiku medziľudských vzťahov v skupine, od ktorej do značnej miery závisí efektivita skupiny ako celku a jej jednotlivých členov, spokojnosť s členstvom a súdržnosťou a vyhliadky na rozvoj skupiny a tímu.
Vo vyššie uvedených definíciách organizačnej klímy sú najčastejšie spomínanými zložkami postoj, vnímanie, atmosféra, miera rizika, modelovanie rolí atď.
Organizačná klíma predchádza vzniku organizačnej kultúry. Vo fázach vytvárania a počiatočného rastu organizácie je klíma spočiatku jadrom udržateľnosti, pretože organizačná kultúra ešte nebola vytvorená. Primárne mechanizmy implementácie kultúrnych základov vytvárajú organizačnú klímu, ktorá sa nakoniec stáva súčasťou organizačnej kultúry. Medzi takéto primárne mechanizmy podľa B. Schneidera patria najmä:
1) faktory, ktorým vodcovia venujú pozornosť, hodnotia ich a kontrolujú;
2) správanie vodcov v kritických prípadoch a organizačných krízach;
"Personál: Príručka. - M.: REA, 1994.
3) objektívne kritériá pre rozdelenie vzácnych zdrojov;
4) vedomé modelovanie rolí, školenia a mentoring;
5) objektívne kritériá na určenie úrovne odmeňovania a postavenia zamestnanca;
6) objektívne kritériá pre prijímanie, výber, povyšovanie, prevod a prepúšťanie zamestnancov organizácie.
Príčiny prechodu organizačnej klímy v org. kultúru je pomerne jednoduché vysvetliť. Pri vytváraní organizácie je prvoradým cieľom prežitie, keďže podľa štatistík 50% organizácií zanikne v priebehu prvých 8-11 mesiacov svojej činnosti. V dôsledku toho vo fázach tvorby a počiatočného rastu organizačná klíma predpokladá dávkované riadené zmeny, a preto odmieta strategické plánovanie. Najdôležitejšími vlastnosťami sú dynamika a flexibilita. Potom, v reakcii na nestabilitu podmienok, organizačná klíma vykazuje vlastnosť reaktivity. A nakoniec, v snahe stabilizovať, vyvážiť problémy vonkajšej adaptácie a vnútornej integrácie, ale s nestabilnými charakteristikami, ktoré podliehajú rôznym druhom vplyvov, sa organizačná klíma vyvíja do organizačnej kultúry, ktorá v r. tento prípad v prvom rade si uvedomí svoju stabilizačnú funkciu prispievajúcu k súdržnosti.
Ďalej, organizačná kultúra, ktorá je sociálnou a duchovnou oblasťou spoločnosti, začína ovplyvňovať a možno aj pretvárať organizačnú klímu. Ale v organizácii v týchto fázach vývoja (zrelosť, redukcia) sa organizačná klíma spravidla vyvíja v mnohých rôznych divíziách / oddeleniach a môže byť úplne odlišná.
„Organizačná klíma“ a „organizačná kultúra“ sú dva pojmy používané na opis súboru charakteristík, ktoré charakterizujú organizáciu a odlišujú ju od ostatných. Na rozdiel od organizačnej kultúry organizačná klíma zahŕňa menej stabilné charakteristiky, ktoré viac podliehajú vonkajším a vnútorným vplyvom.
Napríklad pri existencii spoločnej organizačnej kultúry firmy môže byť organizačná klíma v dvoch jej oddeleniach odlišná. Predpokladajme, že je to spôsobené tvrdým, autoritárskym, niekedy len hrubým štýlom riadenia jedného z vedúcich oddelení. Ak z kultúry tejto firmy vyplýva vzťah medzi manažérmi a podriadenými charakterizovaný vzájomným rešpektom, demokraciou, širokým delegovaním právomocí a zodpovednosti, potom bude vrcholový manažment časom venovať pozornosť organizačnej klíme v tomto oddelení a správaniu svojho šéfa. , čo je v rozpore s normami stanovenými v organizácii. Preto sa najskôr odstránia príčiny rozporov: vedúci oddelenia buď sám skončí, alebo bude nútený zmeniť štýl riadenia, alebo bude prepustený, a potom sa klíma na oddelení prispôsobí kultúry spoločnosti.
Ako to ide s organizačnou klímou v európskych krajinách? Mimochodom, tam je zvykom nazývať to „pracovná klíma“. Výskum ukazuje, že dnes vo všetkých európske krajiny(s výnimkou Talianska a Nemecka) je tu priaznivá pracovná klíma.
Vo väčšine týchto krajín ho možno hodnotiť ako „dobrý“ alebo „výborný“. Takmer polovica (45 %) zamestnancov spoločností v EÚ je spokojná s atmosférou, ktorá v ich spoločnostiach panuje, a ďalších 14 % ju označilo za „vynikajúcu“. Existujú však aj priamo opačné názory: o niečo viac ako 20 % zamestnancov je tak nespokojných so svojimi aktuálna práca ktoré sú pripravené kedykoľvek odísť a čakajú na túto vhodnú príležitosť. K týmto záverom dospeli výskumníci zo StepStone, ktorých online prieskumu sa zúčastnilo viac ako 8000 zamestnancov v ôsmich európskych krajinách.
Väčšina vysoké hodnotenie nájdené v nórskych spoločnostiach: ich zamestnanci sú s väčšou pravdepodobnosťou než ostatní (asi v 70 % prípadov) spokojní s atmosférou, v ktorej pracujú. Rovnaká situácia je v Holandsku, Švédsku, Belgicku a Dánsku. Takmer 2/3 zamestnancov spoločností v týchto krajinách hodnotilo svojich zamestnávateľov ako „dobrých“ alebo „výborných“.
Najviac nespokojní boli Taliani. Väčšina z nich (55 %) si je istá, že pracujú v „zlých“ a „veľmi zlých“ podmienkach. Len 5 % Talianov je absolútne spokojných s pracovnou atmosférou okolo nich. Najväčšie problémy s lojalitou vyšli najavo v Nemecku, kde je momentálne vysoká nezamestnanosť. Dôvodom je, že čoraz viac pracovných miest sa presúva do krajín východnej Európy kde je lacnejšie pracovná sila. Takmer „/ 3 zamestnanci nemeckých spoločností uviedli, že v blízkej budúcnosti zmenia zamestnávateľa.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Hostené na http://www.allbest.ru/
Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie
Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia
vyššie odborné vzdelanie
"ŠTÁTNA UNIVERZITA BASHKIR"
Inštitút manažmentu a bezpečnosti podnikania
TEST
disciplínou"Teória organizácie»
k téme"Organizačná klíma organizácie»
Kurz 1 skupina GMU sz-11-13
Nikolaev Arťom Andrejevič
Skontroloval: docent Polyanina O.A.
1) Organizačná klíma
Organizačná kultúra každej spoločnosti sa časom vyvíja a mení, no stále je pomerne stabilná a stabilná. Klíma je flexibilnejšia a premenlivejšia „látka“. Pozrime sa bližšie na jeho charakteristiky a zistime, ako vykonávať jeho výskum.
Organizačná kultúra je systém hodnôt, ktorý formuje postoj personálu k podniku, súbor pravidiel (vrátane neformálnych), podľa ktorých funguje. Je známe, že organizačná kultúra pozostáva z nasledujúcich zložiek:
* filozofia existencie spoločnosti, ktorá určuje jej postoj k zamestnancom a zákazníkom;
* dominantné hodnoty podniku, ktoré stanovujú ciele jeho existencie a prostriedky na ich dosiahnutie;
* normy a princípy zamestnaneckých vzťahov;
* pravidlá, podľa ktorých sa „hra“ v spoločnosti hrá;
* klíma organizácie, prejavujúca sa v tom, ako zamestnanci vnímajú a hodnotia miesto, kde pracujú.
Ak má kultúra tendenciu šíriť sa v rámci spoločnosti ako celku a zdieľa ju väčšina jej predstaviteľov, potom klíma určuje vzorce správania, postojov, emócií a pocitov jednotlivcov pracujúcich v podniku. Organizačná klíma je tak jedným z prejavov firemnej kultúry.
Výskumníci organizačnej klímy sa domnievajú, že závisí najmä od faktorov, akými sú veľkosť spoločnosti, jej štruktúra, štýl vedenia a zložitosť systému riadenia. George Litwin a Richard Stringer opisujú šesť kľúčových charakteristík klímy akejkoľvek organizácie:
* Flexibilita – sloboda zamestnancov prevziať iniciatívu a implementovať inovácie;
* zodpovednosť personálu vo vzťahu k organizácii;
* Hodnotenie systému odmeňovania zamestnancami;
* jasnosť a jednota chápania úloh, ktorým čelí spoločnosť a jej hodnôt;
* oddanosť zamestnancov celkovému cieľu organizácie;
* úroveň porozumenia a prijatia pravidiel a noriem stanovených korporáciou.
Organizačná klíma v sebe zahŕňa emocionálnu a motivačnú zložku a v tomto smere sa prelína s pojmom psychická klíma, ktorá je determinovaná individuálnymi psychickými charakteristikami jednotlivca, správaním sa človeka v práci, vnímaním seba samého zamestnanca a pod. jeho kolegovia ako členovia tímu, odborná komunita, neformálne skupiny.
Psychologická klíma
Jasnú definíciu psychologickej klímy podal americký výskumník Balts (2001): ide o predstavu zamestnanca o organizačných praktikách a postupoch, ktoré ovplyvňujú jeho aktivity v spoločnosti a určujú úroveň motivácie a pracovnej spokojnosti. V poslednom čase je takýto popis klímy doplnený o komunikačnú zložku. Podľa tejto teórie si zamestnanci pri komunikácii navzájom sprostredkúvajú predstavy o pracovnom prostredí, čím menia svoje vnímanie, čo ovplyvňuje aj psychologickú klímu organizácie.
Psychologická klíma je teda tá časť firemnej kultúry, ktorá je spojená so záujmami ľudí, ich emocionálnym vnímaním ako spoločnosti ako celku, tak aj ich pracoviska, kolegov, manažéra. Ide o mobilnú zložku firemnej kultúry, ktorá „žije a dýcha“ spolu s personálom, mení sa v závislosti od situácie, nálady, prítomnosti alebo absencie konfliktov, objavenia sa známok vonkajšej hrozby v podobe napríklad kríza. Okrem toho klíma závisí od toho, ako zamestnanci chápu kontext organizácie, od schopnosti interpretovať a analyzovať udalosti a od kolektívneho presvedčenia a vnímania.
Jones a James vo svojom systéme mnohorozmernej psychologickej analýzy klímy identifikujú nasledujúce faktory:
* rolový stres a charakteristika pracoviska;
* charakteristika organizácie a divízie;
* stupeň podpory a kontroly vedenia;
* úroveň skupinovej spolupráce.
Jedným z indikátorov zdravej klímy je bezpochyby tímová súdržnosť, a to: prítomnosť spoločných hodnôt, spoločné chápanie cieľov a zámerov, blízkosť predstáv ľudí o odborných a organizačných otázkach, emocionálna prijateľnosť, spokojnosť so vzťahmi medzi zamestnancami spoločnosti ako celku a jednotlivých formálnych a neformálnych skupín.
Najdôležitejšími faktormi, ktoré určujú psychologickú klímu, sú štýl riadenia a systém výberu a umiestňovania lídrov. Atmosféru v organizácii ovplyvňuje osobné kvalityšéf, metódy riadenia a individuálnych charakteristíkčlenov riadiaceho tímu. Určujú mieru delegovania právomocí, štandardy náboru, vlastnosti systému odmien a trestov, úroveň informovanosti zamestnancov o cieľoch a plánovaných zmenách, možnosti povýšenia a špecifiká organizácie hlavných obchodných procesov. Je dôležité, aby zamestnanci chápali dlhodobé vyhliadky rozvoja svojho podniku a vedeli, aké sú úspechy spoločnosti, jednotlivých oddelení a konkrétnych ľudí.
Významnú úlohu pri formovaní klímy zohráva motivačný systém, peňažný aj nepeňažný. Dôležité je nielen mať pravidlá, podľa ktorých sa vypláca mzda, t.j. samotný systém, ale skôr jeho spravodlivosť, spoľahlivosť a transparentnosť. Je potrebné jasne definovať, v akých prípadoch budú rôzne druhy prémií a príplatkov narastať a o ich výške by sa nemalo rozhodovať na úrovni priateľských vzťahov, ale malo by mať usporiadaný, jednoznačný charakter.
Možnosti rozvoja a kariérneho rastu sú nepochybným motivačným faktorom, ktorý určuje klímu v organizácii, ktorá láka nových zamestnancov. Spolu s objektívnym systémom personálneho hodnotenia, ktorý je nevyhnutný pre odborný rast v spoločnosti, by takáto príležitosť mala byť založená aj na vlastné schopnosti schopnosti a vodcovský potenciál zamestnancov. To vytvára zdravé a produktívne vzťahy medzi členmi tímu, nadriadenými a podriadenými.
Je dôležité zaviesť normálny systém adaptácie nováčikov, najmä informovanie o pravidlách a štandardoch firemného správania. Je tiež potrebné zvýšiť zodpovednosť priameho nadriadeného a tímu ako celku za priechod skúšobná doba zamestnancov. V niektorých spoločnostiach teda odmeny vedúceho v určitej časti závisia od efektívnosti jeho mentorských aktivít, čo sa hodnotí podľa úspešnosti adaptácie nováčikov na jednotke a ukazovateľa stability zamestnancov počas prvého roka práce.
Hodnotenie klímy
Štúdium psychologickej klímy pomáha opísať morálne a etické aspekty spoločenskej zmluvy medzi zamestnancom a organizáciou, určiť mieru zapojenia zamestnancov, identifikovať príčiny stresu zamestnancov na pracovisku, mieru absencií a fluktuácie zamestnancov, nájsť spôsoby, ako zvýšiť produktivitu a pochopiť osobitosti ľudského vnímania kvality profesionálneho života vo firme . Vykonávanie takýchto prieskumov zlepšuje efektívnosť personálnych politík a postupov a ovplyvňuje návratnosť investícií do personálu (HR ROI.). Klíma má priamy vplyv na finančné výsledky spoločnosti: dobrý výkon dosahujú lídri, ktorých štýl vedenia má pozitívny vplyv na psychologickú klímu. A hoci je efektívnosť činností do značnej miery determinovaná aj ekonomickými podmienkami a konkurenčnou situáciou, do značnej miery závisí aj od klímy v samotnej organizácii. A to je príliš veľké na to, aby sme to ignorovali.
Hodnotenie organizačnej a psychologickej klímy prebieha formou anonymného prieskumu zamestnancov, výsledky sú podrobované štatistickému spracovaniu. Samotný číselný odhad nie je príliš informatívny. Malo by sa pamätať na to, že prieskum, ktorý sa v spoločnosti vykonáva najmä po prvýkrát, môže vo všeobecnosti poskytnúť nespoľahlivé výsledky: zamestnanci sa často boja odpovedať úprimne. Na vyvodenie záverov potrebujeme obraz dynamiky. O tom, aké účinné sú opatrenia na vybudovanie správnej firemnej kultúry a na vytvorenie určitej pracovnej atmosféry, sa dá zistiť iba zmena skóre z prieskumu na prieskum.
Dotazníky zamerané na skúmanie každej zo zložiek klímy môžu obsahovať podobné otázky, ale s rozdielnym znením, v závislosti od prístupov k štúdiu – organizačných alebo individuálnych. Prvá zahŕňa štúdium pracovného prostredia ako celku a otázky alebo vyhlásenia by sa mali týkať celej spoločnosti a všetkých zamestnancov. Napríklad: „Práca v našom podniku si vyžaduje veľmi veľký súbor zručností“, „Ľudia v našej spoločnosti sú veľmi preťažení.“ Pri štúdiu klímy na individuálnej úrovni, ktorá zahŕňa zameranie sa na vlastnú skúsenosť človeka, sa odhaľujú črty jeho osobného vnímania jeho pracoviska a organizácie ako celku. V tomto prípade by sa otázky alebo vyhlásenia mali týkať odborná činnosť zamestnanec: "Moja práca si vyžaduje veľa zručností", "Často som veľmi preťažený."
Vzhľadom na zjavný vzťah medzi vnímaním celkovej organizačnej situácie a seba samého v tomto kontexte výskumníci ukázali, že odpovede na podobné otázky kladené individuálnym a organizačným spôsobom sa môžu značne líšiť. Okrem toho tieto dva aspekty klímy ovplyvňujú spokojnosť zamestnancov s prácou rôznymi spôsobmi.
Otázky alebo tvrdenia dotazníka na analýzu by mali účastníci jednoznačne pochopiť (pozri príklady v tabuľke). Toto ustanovenie sa môže zdať samozrejmé, no v 75 % prípadov nie je splnené. Preto je potrebné predbežne vykonať aspoň dvojstupňový výber otázok – pýtaním sa na názory odborníkov a testovaním dotazníka na vzorke zamestnancov rôznych úrovní.
Je lepšie, keď sa otázky z rôznych blokov navzájom miešajú, prípadne sa ich počet v blokoch mierne líši.
Výskum musí zaručiť anonymitu účastníkov.
Toto ustanovenie nevyžaduje žiadne osobitné vysvetlenie. Otázky týkajúce sa osobných údajov zamestnancov by mali byť umiestnené na konci dotazníka a mali by byť obmedzené na minimum, pretože môžu spôsobiť kontroverziu až po odmietnutie účasti na štúdii.
Monitorovanie klímy by sa malo vykonávať raz ročne, pokiaľ neexistujú špecifické indikácie na častejšie používanie, ako je vysoká fluktuácia zamestnancov na jednotlivých oddeleniach a nízka stabilita niektorých kategórií personálu, povedzme mladých odborníkov. Potom musíte častejšie vykonávať prieskum na cieľovej vzorke. A načasovanie sa plánuje v nadväznosti na očakávané výkyvy obratov či fáz projektu, ktoré by mali zmeniť mieru uspokojenia cieľových kategórií.
Predbežné informácie o klíme v organizácii môžu poskytnúť aj ukončovacie dotazníky alebo rozhovory. Zamestnanci sa pri odchode z firmy zameriavajú skôr na negatívne faktory, ktoré ich nútia k rozhodnutiu odísť z firmy. Je to mechanizmus psychologickú ochranu: človek potrebuje nájsť maximálny počet argumentov v prospech správnosti svojho kroku. Preto budú výsledky prieskumu v takomto prípade trochu podhodnotené. Treba mať na pamäti, že človek sa v priebehu takéhoto štúdia spolieha na osobná skúsenosť a prikláňa sa k jej opisu, takže získané údaje budú charakterizovať skôr psychologickú klímu ako organizačnú.
So všetkými týmito obmedzeniami, kvalitatívna analýza klíma pomôže odhaliť problémy v organizácii, ako aj navrhnúť spôsoby úpravy samotnej štúdie. Takže s vedomím, že existuje dôvod, ktorý prinútil jedného alebo viacerých zamestnancov skončiť, môžete zadať príslušné dodatočné otázky do dotazníka vyvinutého na monitorovanie spoločnosti a pochopiť, ako tento faktor ovplyvňuje organizačnú a psychologickú klímu spoločnosti ako celku. Pri pridávaní doplnkov do dotazníka by sa však mali umiestniť do samostatného bloku a analyzovať samostatne, bez zmeny štruktúry bežného dotazníka, keďže údaje z monitorovania by mali byť z roka na rok porovnateľné.
2) Úprava organizačných štruktúr
Zosúladenie štruktúry organizácie s meniacimi sa podmienkami je jednou z nich kritických úloh zvládanie. Organizačné zmeny sa nevykonajú, kým nie je pevne presvedčené, že sú na to vážne dôvody, ktoré spôsobujú, že sú nevyhnutné. Existujú situácie, keď sú náklady na úpravu konštrukcie alebo vývoj nového projektu opodstatnené.
Neuspokojivé fungovanie podniku. Najčastejším dôvodom potreby vývoja nového dizajnu organizácie je zlyhanie tradičných opatrení na zníženie rastu nákladov, zvýšenie produktivity, rozšírenie zmenšujúcich sa domácich a zahraničných trhov alebo prilákanie nových finančných zdrojov.
Preťaženie vrcholového manažmentu. Niektorým podnikom sa darí uspokojivo fungovať len za cenu preťažovania vrcholových manažérov. Ak samozrejmé opatrenia na zmenu metód a postupov riadenia neznižujú záťaž manažérov, nevedú k hmatateľným výsledkom, tak veľmi účinným prostriedkom riešenia tohto problému je prerozdelenie práv a funkcií, úprava a spresnenie tzv. formy organizácie.
Nedostatok perspektívnej orientácie. Budúci rozvoj podniku si vyžaduje zvýšenú pozornosť vrcholových manažérov strategických cieľov bez ohľadu na povahu podniku a druh jeho činnosti.
Nezhody v organizačných otázkach. Každý skúsený senior manažér vie, že stabilita v organizačnej štruktúre podniku spravidla neznamená ani tak vnútornú harmóniu, ako úspešné riešenie konfliktných situácií.
Rast v rozsahu činností. S narastajúcou veľkosťou podniku vzniká potreba štrukturálnej transformácie aj pri stabilnom sortimente produktov, ktorý je stabilný výrobné procesy a predaj. Ak štruktúra zostane nezmenená, sťaží to koordináciu, manažéri budú preťažení a fungovanie podniku sa zhorší.
Združenie podnikateľských subjektov. Zlúčenie dvoch alebo viacerých podnikov nevyhnutne prináša zmeny v organizačnej štruktúre. Zlúčenie menších obchodných jednotiek zvyčajne v menšej miere ovplyvňuje štruktúru organizácie, ale ak k takémuto spojeniu dochádza dostatočne dlho, zmeny v základnej štruktúre sa stávajú nevyhnutnými.
Zmena technológie riadenia. Vedecké pokroky v oblasti manažmentu čoraz viac ovplyvňujú moderné organizačné štruktúry a procesy. Objavujú sa nové pozície a funkčné celky, menia sa rozhodovacie procesy.
vonkajšie ekonomické prostredie. Väčšina priemyselné podniky je v neustále sa meniacom ekonomickom prostredí.
Každá z týchto okolností vedie k zmenám v organizačnej štruktúre a môže naznačovať potrebu revízie hlavnej stratégie podniku. Stratégiu ani štruktúru nemožno stanoviť nezávisle. Prednosť sa však dáva úlohám, cieľom, prideľovaniu zdrojov a hlavným programom, ktoré tvoria stratégiu podniku.
organizačná kultúra zamestnancov motivujúcich
3) Strom cieľov organizácie
Hostené na Allbest.ru
...Podobné dokumenty
Organizačná kultúra ako historicky ustálený systém tradícií, hodnôt, pravidiel správania sa členov organizácie. Typológia organizačnej kultúry. Kultúra organizácie, kde významnú úlohu zohráva moment osobnej moci. národných kultúr.
semestrálna práca, pridané 06.07.2011
Organizačná štruktúra ako usporiadaný súbor vzájomne súvisiacich prvkov, s stabilný vzťah. Charakteristika činnosti LLC "Sura-Center", zohľadnenie problémov budovania a navrhovania organizačných štruktúr riadenia.
abstrakt, pridaný 16.06.2014
Organizačná kultúra ako dôležitý faktor, ktorý môže výrazne zvýšiť efektivitu organizácie, jej význam v podniku, spôsoby formovania a vzťah k národnej kultúre. Druhy a zložky organizačnej kultúry, štádiá vývoja.
abstrakt, pridaný 28.05.2010
Organizačná kultúra jednotlivca. Typy organizačných kultúr, subkultúry. Spôsoby prenosu kultúry. Zmena kultúry organizácie. Organizačná kultúra je systém spoločensky progresívnych formálnych a neformálnych pravidiel.
test, pridané 29.05.2006
Odrody organizačných kultúr. Regulácia všetkých aspektov činnosti organizácie na základe dokumentov a postupov. Výber názvu organizácie. Štýl interných a externých obchodných a medziľudských vzťahov zamestnancov a služobného vybavenia.
abstrakt, pridaný 16.10.2009
Druhy a typy organizačných riadiacich štruktúr a podmienky ich uplatňovania. Výhody a nevýhody rôzne druhy organizačných štruktúr. Analýza čŕt organizačných štruktúr západných krajín. Perspektívy rozvoja organizačných štruktúr.
ročníková práca, pridaná 1.10.2008
Organizácie a organizačná teória. Charakteristika a typy organizačných štruktúr. Analýza podstaty organizácie na príklade LLC "FM Logistic". Organizácia ako systém. vnútorná logika organizácie. Systém riadenia podniku LLC "FM Logistic".
semestrálna práca, pridaná 13.06.2015
Podstata, význam a obsah organizačnej kultúry, hodnoty, normy, svetonázor, štýl správania, sociálno-psychologická klíma. Príklad organizácie so „silnou“ organizačnou kultúrou, integráciou zamestnancov okolo jej hlavných cieľov a zámerov.
semestrálna práca, pridaná 11.09.2010
Organizačná štruktúra podniku ako základ pre zlepšenie fungovania organizácie. Klasifikácia typov organizačných štruktúr podniku. Formovanie organizačnej štruktúry riadenia a metódy navrhovania organizačných štruktúr.
ročníková práca, pridaná 14.11.2014
Účel, obsah a konštrukcia organizačných štruktúr. Zákon jednoty analýzy a syntézy v činnosti organizácie. Organizácia ako sociálno-ekonomický objekt. Finančné a priemyselné skupiny, perspektívy ich rozvoja v Ruskej federácii.
^ Organizačná klíma.
Organizačná klíma je špeciálna integrujúca vlastnosť organizácie, ktorá určuje mieru atraktivity pobytu v organizácii pre zamestnancov, emocionálnu zložku organizačnej kultúry.
Organizačná klíma zahŕňa tieto aspekty:
- Postoj zamestnancov k sebe navzájom;
- Postoj k práci (spokojnosť, záujem atď.)
- Postoj k vedeniu (štýl, metódy, požiadavky, vzájomné porozumenie, rešpekt atď.).
- Postoj k organizácii (lojalita, udržiavanie imidžu atď.), vrátane organizačných požiadaviek, tak formálnych – disciplinárna klíma, ako aj neformálnych – morálna klíma.
Organizačná klíma je tvorená sociálno-psychologickou klímou jednotlivých skupín a oddelení a emocionálnou charakteristikou vzťahu skupín k sebe navzájom.
Podnebie môže byť priaznivé aj nepriaznivé.
Klíma sa často považuje za emocionálnu zložku organizačnej kultúry.
Zvážte hlavné zložky organizačnej klímy.
Postoj zamestnancov k sebe navzájom či psychologická klíma v organizácii.
- Postoj k práci (spokojnosť, záujem atď.).
- Postoj k vedeniu závisí od štýlu vedenia. Použitý systém motivácie, faktory medziľudských vzťahov (pozri vyššie).
- postojom k organizácii ako celku je lojalita. Do veľkej miery to závisí od charakteristík kultúry organizácie.
Pracovná spokojnosť je podstatnou súčasťou organizačnej klímy. Všetky ostatné zložky klímy a kultúry organizácie závisia od mála.
^ Spokojnosť s prácou - je hodnotiaci postoj človeka alebo skupiny ľudí k svojim vlastným pracovná činnosť, rôzne aspekty jeho povahy a podmienok.
A. V. Dorin zdôrazňuje, že spokojnosť s prácou je štruktúrou špecifických hodnotiacich vzťahov k rôznym špecifickým aspektom pracovnej činnosti. Ako typy úrovní sa rozlišuje všeobecná a konkrétna pracovná spokojnosť, t.j. práce vo všeobecnosti a jej jednotlivých aspektov. V závislosti od pracovnej spokojnosti sa zvyšujú alebo znižujú požiadavky a nároky zamestnancov, a to aj vo vzťahu k odmene za prácu (spokojnosť môže znížiť kritickosť vo vzťahu k mzde).
Spokojnosť s prácou je univerzálnym kritériom na vysvetľovanie, interpretáciu rôznorodosti konania jednotlivých pracovníkov a pracovné skupiny. Určuje štýl, spôsob, spôsob komunikácie medzi administratívou a pracovnou silou. Inými slovami, líši sa správanie spokojných a nespokojných ľudí a líši sa aj manažment spokojných a nespokojných ľudí.
Moderná teória naznačuje, že skupinové alebo individuálne nové pozície by mali byť navrhnuté tak, aby pre nich:
- Vyžadovalo to zapojenie rôznych zručností a schopností.
- Boli celistvou a dokončenou úlohou a na „svojom mieste“
- Poskytnite spätnú väzbu, aby zamestnanci mohli zhodnotiť svoju prácu
- Zapojili zamestnancov tak, aby mohli vykonávať úlohy dostatočne autonómne a mohli sa sami rozhodovať o svojej činnosti.
Potom prispejú k spokojnosti s prácou.
Organizačná kultúra je súčasťou kultúry spoločnosti. Existujú však rôzne koncepcie chápania organizačnej kultúry.
Kultúra sa berie do úvahy ako jeden z organizačných subsystémov, ktorý plní funkcie prispôsobovania organizácie životné prostredie a identifikáciu jeho zamestnancov. V tomto zmysle sa organizačná kultúra chápe ako vlastnosť skupiny, ktorá je súborom správania, symbolov, rituálov a mýtov, ktoré zodpovedajú zdieľaným hodnotám, ktoré sú vlastné podniku, a ktoré sa prenášajú na každého člena ústnym podaním. ako životná skúsenosť.- Kultúra je aká je organizácia. Z tejto pozície je organizácia chápaná a analyzovaná ako otvorený, samostatne sa rozvíjajúci systém, popísaný z hľadiska výrazových, mentálnych alebo symbolických aspektov.
- Kultúra sa berie do úvahy ako súbor techník a pravidiel na riešenie problémov, externá adaptácia a interná integrácia, zamestnanci, pravidlá, ktoré sa v minulosti osvedčili a potvrdili svoju relevantnosť. (t. j. sociálne technológie)
- Ako integrálny systém, ktorý integruje všetky prvky organizácie, vykonávajúci rolu "odkaz" pre každý podnik, premenou ho zo súboru funkcií a oddelení na živý organizmus. (t.j. duša organizácie)
- Kultúra - súbor najdôležitejších predpokladov prijaté členmi organizácie a vyjadrené v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Tieto hodnotové orientácie sa na jednotlivcov prenášajú prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia. (Tento pohľad je najbežnejší)
Štúdie kultúry preukázali jej mnohoúrovňový a mnohostranný charakter.
Je zvykom rozlišovať 4 úrovne vzťahu medzi vedúcim organizácie a jej kultúrou:
- Chýba vedomý záujem o kultúru. Vedenie a kultúra existujú samy osebe.
- Kultúra vzbudzuje vedomý záujem manažéra, je vnímaná ako dôležitý špeciálny faktor, ktorý je potrebné brať do úvahy pri rozhodovaní.
- Manažment diagnostikuje a analyzuje firemná kultúra zohľadňuje jeho vlastnosti a snaží sa ho ovplyvňovať prostredníctvom jednotlivých činností. (Napríklad firemné sviatky).
- Manažment vníma kultúru ako dôležitý chrbtový prvok organizácie. Vznikajú väzby medzi kultúrou, štruktúrou a stratégiou organizácie. Pracuje sa na cieľavedomom riadení kultúry.
- tvoria ho tvorcovia a majitelia podniku (idey a hodnoty stanovené v čase vzniku),
- je vyvíjaný a riadený manažérmi a podnikmi (vedome aj nevedome),
- prejavujúce sa v správaní, očakávaniach a postojoch ľudí.
^ Metódy rozvoja a udržiavania organizačnej kultúry, medzi ktoré (podľa O.S. Vikhanského a A.I. Naumova) patria:
Objekty a subjekty pozornosti, hodnotenie, kontrola manažérmi. Ide o jednu z najúčinnejších metód udržiavania kultúry v organizácii, pretože manažér opakovaným konaním dáva zamestnancom vedieť, čo je dôležité a čo sa od nich očakáva.
^ Reakcia manažmentu na kritické situácie a organizačné krízy. V týchto situáciách manažéri a ich podriadení objavujú organizačnú kultúru do takej miery, akú si nikdy nepredstavovali. Hĺbka a rozsah krízy môže vyžadovať, aby organizácia buď posilnila existujúcu kultúru, alebo zaviedla nové hodnoty a normy, ktoré ju do určitej miery zmenia. Napríklad v prípade prudkého zníženia dopytu po produktoch má organizácia alternatívy: prepustiť niektorých zamestnancov alebo znížiť pracovný čas s rovnakým počtom zamestnancov. V organizáciách, kde je osoba deklarovaná ako hodnota „číslo jedna“, zrejme prijmú druhú možnosť. Takýto akt riadenia sa časom zmení na organizačný folklór, ktorý nepochybne posilní túto stránku kultúry vo firme.
^ Modelovanie rolí, vyučovanie a koučovanie. Aspekty organizačnej kultúry sa podriadení učia prostredníctvom toho, ako by mali vykonávať svoje úlohy. Manažéri môžu zámerne zabudovať dôležité „kultúrne“ signály do tréningových programov a každodennej pomoci podriadeným v práci. Náučný film sa teda môže zamerať na čistotu pracoviska. Sám manažér môže podriadeným preukázať napríklad aj určitý postoj k zákazníkom alebo schopnosť načúvať druhým. Neustálym zameraním sa na tieto body manažér pomáha udržiavať určité aspekty organizačnej kultúry.
^ Kritériá na určenie odmeny a postavenia v. Kultúru v organizácii možno formovať prostredníctvom systému odmien a privilégií. Tie sú zvyčajne viazané na určité vzorce správania, a tak stanovujú priority pre zamestnancov a označujú hodnoty, ktoré majú väčšiu hodnotu pre jednotlivých manažérov a organizáciu ako celok. Rovnakým smerom funguje aj systém statusových pozícií v organizácii. Rozdelenie privilégií teda naznačuje roly a správanie, ktoré si organizácia viac váži.
^ Kritériá pre nábor, povýšenie a prepustenie. Toto je jeden z hlavných spôsobov udržiavania kultúry v organizácii. Z čoho organizácia a jej vedenie vychádza, reguluje celý personálny proces, sa pracovníci rýchlo dozvedia pohybom zamestnancov v rámci organizácie. Kritériá personálneho rozhodovania môžu pomôcť alebo brániť posilňovaniu existujúcej kultúry v organizácii. Inherentná fluktuácia personálu na montážnych linkách vo výrobe dopravníkov teda podnietila mnohé spoločnosti, aby prešli buď na skupinový prístup k práci, alebo na prechod na montáž „vozíkov“ ako súčasť integrovaného tímu.
^ Organizačné symboly a rituály. Mnohé z presvedčení a hodnôt, ktoré sú základom kultúry organizácie, sú vyjadrené nielen prostredníctvom legiend a ság, ktoré sa stávajú súčasťou organizačného folklóru, ale aj prostredníctvom rôznych rituálov, obradov, tradícií a obradov. Rituály zahŕňajú štandardné a opakujúce sa tímové akcie, ktoré sa konajú v stanovenom čase a pri špeciálnej príležitosti s cieľom ovplyvniť správanie a chápanie zamestnancov organizačného prostredia. Rituály sú systémom rituálov. Dokonca istý manažérske rozhodnutia sa môžu stať organizačnými rituálmi, ktoré zamestnanci interpretujú ako súčasť organizačnej kultúry. Takéto obrady fungujú ako organizované a plánované akcie veľkého kultúrneho významu. Dodržiavanie rituálov, rituálov a obradov posilňuje sebaurčenie zamestnancov a ich lojalitu k organizácii.
Implementácia zmien v súčasnej kultúre organizácie môže predstavovať množstvo výziev. Tieto ťažkosti sú spôsobené odporom voči kultúrnym zmenám. Jasne sa prejaví, keď zmeny začnú ovplyvňovať hlboký obsah organizačnej kultúry (základné predpoklady, presvedčenia a hodnoty).
^ PRÁCA S KONFLIKTMI
Moderná konfliktológia vznikla v mnohých ohľadoch ako odpoveď na požiadavku praxe o potrebe riešiť konflikty a nasmerovať ich na konštruktívnu cestu rozvoja.
KONFLIKT - proces vzniku, vývoja, kulminácie a riešenia rozporov vo vnútornej (psychologickej) alebo vonkajšej (sociopsychologickej, sociálnej) realite človeka alebo skupiny ľudí.
^ KONFLIKTY SÚ ROZDELENÉ:
podľa úrovní prejavu na:
- vnútorné alebo psychologické- prejavujú sa ako kolízie rôznych javov, procesov, motívov a hodnôt v psychike jedného človeka;
- sociálno-psychologické- vyskytujú sa medzi jednotlivcami alebo malými skupinami ľudí;
- sociálne- zahŕňajú stret záujmov veľkých skupín ľudí, majú významný vplyv na existenciu a rozvoj spoločnosti.
- podľa formy toku na:
- otvorené alebo vedomé- ktorého existenciu uznávajú a potvrdzujú všetci účastníci;
- skryté alebo latentné– ktorých existenciu si účastníci neuvedomujú a/alebo neuznávajú.
- podľa dôsledkov pre účastníkov na:
- konštruktívny alebo prispievanie k rozvoju strán konfliktu, ich dosahovaniu nových úrovní vzájomného porozumenia, prijímaniu nových rozhodnutí atď. („Pravda sa rodí v spore“).
- deštruktívne alebo nepriaznivé, deštruktívne pre strany, vedúce k ich regresu až deštrukcii, ničeniu vzťahov, deformácii osobnosti a osudov ľudí.
Deštruktívnych konfliktov je oveľa menej, ale spôsobujú toľko negatívnych emócií, že sa na ne dlho spomínajú a spôsobujú strach z konfliktu, „fóbiu z konfliktov“.
Konflikt je zložitý, prirodzený jav. Pre jej vznik je nevyhnutná kombinácia viacerých skupín faktorov a podmienok.
Hlavné faktory, ktoré môžu viesť ku konfliktom, sú:
| Faktory | Obsah |
| Informačné | Absencia, skreslenie, prebytok, nechcené prezradenie alebo zatajenie, nedorozumenie atď. informácie |
| štrukturálne (alebo cieľové) | Fakty, udalosti, javy, procesy, ktoré je ťažké alebo nemožné zmeniť. |
| Cenné | Rozdiely v systémoch viery, presvedčení, ideálov, postojov atď. jednotlivca alebo skupina ľudí. |
| Vzťahy | Nespokojnosť ľudí alebo skupín so vzťahmi medzi nimi. |
| Behaviorálne | Špecifické, momentálne správanie jednotlivcov alebo skupín. |
Podmienky konfliktu:
prítomnosť strán alebo oponentov . Strany sa vyznačujú:
- „silu“, ktorá určuje schopnosť protivníka ovplyvňovať vývoj konfliktu, správanie ostatných strán.
- osobné (alebo skupinové) vlastnosti spojené s postojom ku konfliktu, pripravenosť na konštruktívne formy interakcie, agresivita, konfliktologická kompetencia.
- vnímanie situácie stranami ako bezpečné alebo ohrozujúce;
- vnímanie seba ako - benevolentného, - agresívneho a dosahujúceho svoje ciele, - náchylného k ústupkom, - slabého alebo silného, - racionálneho alebo emocionálneho; - nemať právo na ústup atď.
- vnímanie partnera ako benevolentného, dôveryhodného, ktorý má s touto stránkou mnoho spoločných povahových čŕt alebo naopak absolútne odlišný atď.
- ako aj možnosť určitých vzťahy medzi protivníkmi (možnosť interakcie).
- prítomnosť predkonfliktnej situácie , ktorý sa vyvíja, ak sa rozvinuli hlavné charakteristiky rozporu, ale stále nedochádza k skutočnému stretu strán. Predkonfliktná situácia môže existovať dlho pred priamym stretom záujmov. Môže byť „založený“ pri vytváraní akéhokoľvek spoločenského objektu alebo organizácie (parlament, oddelenie výroby a kontroly kvality atď.). To, či dôjde ku konfliktu alebo nie, závisí od ľudí aj od kombinácie okolností.
- opak alebo zdanlivo opak Ciele strany;
- za cieľmi zvyčajne ležia hlbšie uzavreté záujmy súvisiace s potrebami, presvedčeniami, hodnotami oponentov, ktoré sú skutočnou príčinou konfliktu. Záujmy sú často skryté alebo nie sú stranami uznané.
- možné objekt alebo vec konflikt (objekt, jav, situácia), na ktorý sa zameriavajú ciele a záujmy strán;
- vzťahy strany objektu alebo subjektu konfliktu (prístupnosť objektu strane).
- výskyt incidentu . Incident je určitá interakcia medzi protivníkmi, akcie protivníkov zamerané na dosiahnutie ich cieľov.
To. KONFLIKT \u003d (SPONENTI + SITUÁCIA PRED KONFLUENCIOU + INCIDENT) x FAKTORY.
^ Funkcie konfliktov v organizácii.
Konflikty môžu vykonávať rôzne funkcie, pozitívne aj negatívne. Je dôležité, aby manažér dobre porozumel týmto funkciám.
Tabuľka poskytuje príklady niektorých z viac ako 50 konfliktných funkcií.
Konfliktné funkcie
| Pozitívny | Negatívne |
| Détente medzi konfliktnými stranami | Veľké emocionálne, materiálne náklady na účasť v konflikte |
| Získanie nových informácií o súperovi | Prepúšťanie zamestnancov, zníženie disciplíny, zhoršenie sociálno-psychologickej klímy v kolektíve |
| Zoskupenie tímu organizácie v konfrontácii s vonkajším nepriateľom | Koncepcia porazených skupín ako nepriateľov |
| Stimulácia zmien a rozvoja | Prílišné nadšenie pre proces konfliktnej interakcie na úkor práce |
| Odstránenie syndrómu submisivity u podriadených | Po skončení konfliktu - pokles miery spolupráce medzi časťou zamestnancov |
| Diagnostikovanie príležitostí protivníkov | Komplexné zotavenie obchodné vzťahy("konfliktná stopa"). |
| Formovanie nového štýlu správania v náročných situáciách. |
^ Riadenie konfliktov.
Existujú nasledujúce hlavné aspekty riešenia konfliktov:
Predpovedanie konfliktu - ide o jednu z najdôležitejších činností predmetu manažmentu, je zameraná na zisťovanie príčin tohto konfliktu v potenciálnom rozvoji.
Hlavným zdrojom predpovedania konfliktov je štúdium podmienok a faktorov interakcie medzi ľuďmi, ako aj ich individuálnych psychologických charakteristík.
Osobitné miesto v predpovedaní konfliktov má neustála analýza všeobecných aj konkrétnych príčin konfliktov.
^ Predchádzanie konfliktom - ide o druh činnosti subjektu riadenia, zameraný na predchádzanie vzniku konfliktu, najmä deštruktívneho. Predchádzanie konfliktom je založené na ich predikcii. V tomto prípade sa na základe získaných informácií o príčinách dozrievajúceho nežiaduceho konfliktu aktívne pracuje na neutralizácii pôsobenia celého komplexu faktorov, ktoré ho určujú. Tento tzv nútená forma predchádzanie konfliktom.
Konfliktom sa však dá predchádzať vykonávaním všeobecne efektívne riadenie systém. V tomto prípade je manažment konfliktov (vrátane predchádzania konfliktom) neoddeliteľnou súčasťou celkový proces ovládanie v tomto systéme. Hlavnými spôsobmi takejto prevencie (prevencie) konfliktov v organizáciách môžu byť:
Neustály záujem o uspokojovanie potrieb a požiadaviek zamestnancov;
Výber a umiestnenie zamestnancov, berúc do úvahy ich individuálne psychologické charakteristiky;
Dodržiavanie zásady sociálna spravodlivosť pri akýchkoľvek rozhodnutiach ovplyvňujúcich záujmy tímu a jednotlivca
Vzdelávanie zamestnancov, formovanie vysokej psychologickej a pedagogickej kultúry komunikácie atď.
^ Riešenie konfliktov - ide o druh činnosti subjektu riadenia spojenú s konštruktívnym ukončením konfliktu. Riešenie je posledným krokom v riešení konfliktov.
^ Stimulácia konfliktu - ide o druh činnosti subjektu riadenia, zameraný na provokáciu, vyvolávanie konfliktu. Stimulácia je opodstatnená vo vzťahu ku konštruktívnym konfliktom. Spôsoby podnecovania konfliktov môžu byť veľmi odlišné: problematická záležitosť na diskusiu na porade, porade, seminári a pod.; kritika súčasnej situácie na stretnutí; rozprávanie s kritickými materiálmi v médiách atď. Ale pri podnecovaní toho či onoho konfliktu musí byť vodca pripravený na jeho konštruktívne riadenie. Toto je nevyhnutná podmienka pri riešení konfliktov vedie jeho porušenie spravidla k smutným následkom.
^ Urovnanie konfliktu - ide o druh činnosti subjektu riadenia zameranú na oslabenie a obmedzenie konfliktu, zabezpečenie jeho rozvoja smerom ku konštruktívnemu riešeniu, zavedenie určitých pravidiel správania sa strán, keď nie je možné konflikt zastaviť alebo vzájomné pôsobenie strany.
^ Technológie riadenia konfliktov
| názov | Hlavný obsah |
| Informačné | Odstrániť nedostatok informácií v konflikte; vylúčenie nepravdivých, skreslených informácií z informačného poľa; eliminácia fám atď. |
| Komunikatívne | Organizácia komunikácie medzi subjektmi konfliktnej interakcie a ich podporovateľmi; bezpečnosť efektívna komunikácia, rokovania, sprostredkovanie. |
| Sociálno-psychologické | Pracovať s mienkotvorní vodcovia a mikroskupiny; zníženie sociálneho napätia a posilnenie sociálno-psychologickej klímy v kolektíve |
| Organizačné | rozhodnutie personálne otázky; používanie metód povzbudzovania a trestania; zmena podmienok interakcie medzi zamestnancami atď. |
| Štrukturálne | Sťahovanie k iným štruktúrne jednotky, zmena zodpovednosti, vyjasnenie zodpovednosti, prerozdelenie funkcií a vzťahov, využitie moci, hierarchie atď. |
| Iné | Využitie psychologického vplyvu, manipulácia. Zmeny postojov, zaradenie do všeobecné činnosti atď. |
Organizačné metódy zvládania konfliktov závisia od troch okolností.
- Konflikt je v prvom rade nevyhnutnou realitou, pretože vychádza zo širokej škály predchádzajúcich udalostí.
- Po druhé tiež nízky level Konflikty môžu mať rovnaký negatívny vplyv na výkon ako príliš veľa konfliktov.
- Po tretie, neexistuje jediný spôsob riešenia konfliktov.
Ak existujú známky absencie konfliktov, ako je apatia alebo nedostatok kreativity, je potrebné konflikty stimulovať. Dá sa to dosiahnuť vytvorením správnych podmienok pre vznik konfliktu.
Na druhej strane, keď miera konfliktu vedie k rozvratu podniku, je potrebné uplatniť niektorú z metód riešenia konfliktov.
Aby sa lídri nedostali príliš do konfliktu, môžu použiť tri metódy vyvinuté na základe nedávneho výskumu:
- stanoviť si ťažké, ale dosiahnuteľné ciele,
- vyjadriť svoj nesúhlas konštruktívnym a rozumným spôsobom,
- Vyhnite sa vtiahnutiu do špirály agresie.
Prístupy k riešeniu konfliktov.
Existujú štyri hlavné spôsoby riešenia konfliktov:
- násilné alebo nátlakové (strany sú nútené ukončiť konflikt, no zároveň môžu prechovávať zlú vôľu, t. j. je možné opakovanie a rozvinutie konfliktu).
- Legislatívne (aplikácia na súd alebo arbitráž, ktorá vedie k rozhodnutiu na základe zákonov, ale toto rozhodnutie nemusí uspokojiť strany).
- Analytický. (priaznivec, šéf resp odborný konzultant dokážu analyzovať konflikt a v závislosti od svojej profesionality a múdrosti ponúknuť riešenia. Ale strany, ktoré sa nezúčastnili hľadania riešenia, môžu odolať).
- vyjednávanie. Vyjednávanie je považované za najefektívnejší a univerzálny prístup k riešeniu konfliktov, as umožniť stranám samotným alebo s pomocou sprostredkovateľa nájsť obojstranne výhodné riešenie.
Ak sú strany veľmi emotívne alebo sa z iných dôvodov nedokážu samostatne dohodnúť, na rokovanie je prizvaný mediátor. Existovať rôzne formy sprostredkovanie. Forma mediácie, akou je MEDIÁCIA, sa stáva čoraz rozšírenejšou – jeden z možných postupov riešenia konfliktu, osobitná forma rokovaní, vrátane účasti sprostredkovateľa-mediátora, neutrálna vo vzťahu k stranám konfliktu a od nich nezávislá.
Úlohou tejto neutrálnej tretej osoby (strany) je pomáhať konfliktným sám za seba nájsť obojstranne prijateľnú dohodu o urovnaní sporných otázok a dosiahnuť ju, t.j. mediátor nedáva rady a odporúčania, ale robí maximum efektívna organizácia proces vyjednávania.
Efektívnosť rokovaní na vyriešenie konfliktu je ovplyvnená stratégiou a taktikou interakcie, ktorú si každá zo strán zvolí.
Päť štýlov interakcie podľa K. Thomasa:
SILA
^ *Rivalita *Spolupráca
*KOMPROMIS
*VÝSTRAHA *UBYTOVANIE
SPOLUPRÁCA
Správanie organizácie ako integrálneho systému.
Všeobecne sa verí, že rozvinutý svet teraz prechádza prechodom priemyselnej spoločnosti, na báze ocele, áut a ciest, na nový, postindustriálny - postavený na kremíku, počítačoch a sieťach.
Nové tempo vývoja diktuje nové pravidlá a definuje nové spôsoby, ako dosiahnuť úspech. Rozširuje sa vonkajšie podnikateľské prostredie – globalizácia ekonomiky, stále užšie prepojenie procesov a udalostí odohrávajúcich sa v rôznych regiónoch sveta.
Správanie podnikov je na jednej strane determinované diktátmi spotrebiteľa – v spoločnosti, kde ponuka prevyšuje dopyt, sa hlavný konkurenčný boj realizuje prostredníctvom prilákania a udržania si spotrebiteľa, klienta.
A na druhej strane zmeny vo vedomí, vzdelaní, správaní zamestnancov, ktorí tiež kladú vysoké nároky na organizáciu svojej činnosti, možnosť sebarealizácie v práci a zabezpečenie uspokojovania základných potrieb. Vo vyspelých krajinách Európy tvoria náklady na výrobu viac ako 60 %. mzdy pracovníkov. A odborový boj a vzdelávanie teraz pokrývajú krajiny tretieho sveta.
Hovoríme o nasledujúcich obchodných zmenách:
- od autonómnej sebestačnosti k neobmedzenému partnerstvu;
- od hierarchických a/alebo centralizovaných štruktúr k flexibilným a decentralizovaným štruktúram;
- od patriarchálnych modelov riadenia k delegovaniu právomocí;
- od zamerania sa na veľké objemy a nízke náklady – k zameraniu sa na kvalitu, rýchlosť a inovácie;
- od bezchybnej práce k merateľným zlepšeniam;
- z uzavretého organizačného systému na otvorený systém.
Podmienkou budovania učiacej sa organizácie je podľa koncepcie P. Sengeho asimilácia piatich disciplín jej manažérmi:
Systémové myslenie. Všetci zamestnanci spoločnosti musia byť jasne oboznámení so zásadami spoločnosti, pričom musia mať na pamäti, ako funguje organizácia ako celok. Také sú ich vlastné úlohy a ciele oddelení, v ktorých pracujú.- Všeobecné videnie. Organizácia musí určiť ašpirácie spoločné pre jej zamestnancov, jej hlavný účel, ako aj všeobecný. Akčný plán zdieľaný všetkými jeho členmi.
- Pripravený volať mentálne modely. Je potrebné dôkladne analyzovať súčasný spôsob myslenia, aby sme identifikovali „úskalia“, ktoré bránia prijatiu nových princípov správania. Často je človek tak pripútaný k starej paradigme, že si to ani neuvedomuje.
- Tímový tréning. Zamestnanci musia energicky prispievať k úspechu tímu, využívať výhody tímovej práce, snažiť sa dosiahnuť nie čisto osobné ciele, ale spoločnú všeobecnú víziu pracovných úloh.
- individuálna zručnosť. Zamestnanci musia dobre rozumieť pracovným úlohám, ľuďom a procesom, za ktoré sú zodpovední; ich získavanie skúseností by malo mať charakter stále užšej jednoty s vykonávanou prácou, a nie odlúčenia od nej.
V učiacej sa organizácii sa každý zamestnanec snaží identifikovať problémy, ktoré prispievajú k pochopeniu špeciálnych potrieb zákazníkov. Zamestnanci sú tiež zaneprázdnení svojim rozhodnutím, t.j. nájsť jediný možný spôsob, ako spojiť všetko, čo prispieva k uspokojeniu potrieb zákazníkov.
^ Organizačný vývoj a zmena v moderných podmienkach.
Rozvoj organizácie (OD) sa považuje za životnú cestu podniku, analogicky s rozvojom človeka od detstva po starobu. Na tejto ceste existuje množstvo etáp, ktorými systém prechádza. Každá z etáp má svoje ciele, stratégiu, príležitosti a problémy a kladie rôzne nároky na organizačné správanie zamestnancov.Zmena etáp môže byť mäkká, evolučná alebo tvrdá, revolučná. Môže to byť dôsledok prirodzeného sociálne procesy V organizácii. Rovnako ako vedomé manažérske vplyvy, a to aj prostredníctvom organizačného rozvoja ako metódy. Prechod z etapy na etapu je krízou existencie organizácie, kde je najvyššie riziko straty kontroly, vytvorenia negatívnej organizačnej kultúry a pod.
^ Prístup k rozvoju ako metóda zmeny.
Organizačný rozvoj (OD) je organizačná stratégia založená na myšlienkach skupinovej dynamiky a teórii a praxi spojenej s plánovaním zmien.
Ešte v roku 1975 F. Hughes na základe teórie Y vymenoval 13 predpokladov, ktoré sa stali základom rozvoja organizácie:
- Ľudia potrebujú osobný rast a zlepšenie. Tieto potreby sa s najväčšou pravdepodobnosťou naplnia, keď budú podporované alebo spochybnené.
- Väčšina zamestnancov je nedostatočne vyťažená, je schopná prevziať väčšiu zodpovednosť za svoje činy a prispievať k organizačným cieľom viac, ako to umožňuje prostredie v mnohých organizáciách.
- Samotné pracovné kolektívy sú neutrálne. V závislosti od typu môže skupina priniesť organizácii prospech alebo škodu.
- Pracovné tímy môžu výrazne zvýšiť svoju efektivitu pri napĺňaní individuálnych potrieb a napĺňaní požiadaviek organizácie tým, že budú spolupracovať v režime spolupráce.
- Pre zvýšenie efektívnu prácu Formálny vedúci kolektívu nemusí neustále a za každých okolností vykonávať vedúce funkcie. Členovia tímu môžu fungovať efektívnejšie, ak si navzájom pomáhajú.
- Keďže organizácia je systém, zmena jedného zo subsystémov (sociálneho, technického alebo manažérskeho) ovplyvní ďalšie subsystémy.
- Väčšina ľudí má emócie a tendencie, ktoré ovplyvňujú ich správanie. Rutina organizácie však tieto emócie a sympatie potláča, čo negatívne ovplyvňuje riešenie problémov, spokojnosť s prácou a osobný rast.
- Vo väčšine organizácií úroveň interpersonálnej podpory. Dôvera a spolupráca sú podstatne nižšie, ako je žiaduce a potrebné.
- Hoci v určitých situáciách možno použiť stratégie „výhra alebo prehra“, vo všeobecnosti prístup „výhra alebo prehra“ znižuje efektivitu organizácie ako celku. Rovnako aj jednotliví zamestnanci.
- Mnohé povahové strety medzi jednotlivými pracovníkmi sú spôsobené štruktúrou organizácie a nie stretmi.
- Keď sú ľudské pocity považované za dôležité informácie, pridané vlastnosti zlepšiť riadenie, zdieľať informácie, stanovovať ciele, spolupracovať medzi tímami a dosiahnuť spokojnosť s prácou.
- Presunutie ťažiska riešenia konfliktov od „uvádzania smerov“ a „uvádzania vecí do poriadku“ na otvorenú diskusiu uľahčuje osobný rast aj dosahovanie cieľov organizácie.
- Organizačnú štruktúru a organizáciu práce možno zmeniť tak, aby lepšie vyhovovali potrebám jedného zamestnanca, skupiny a podniku ako celku.
V budúcnosti sa tieto princípy dopĺňali a spresňovali, no ich podstata zostáva nezmenená dodnes.
Jedna z definícií organizačného rozvoja: je to proces formovania vízie budúcnosti organizácie a implementácie plánovanej zmeny, ktorý vykonáva skupina alebo tím zamestnancov pod vedením manažéra prostredníctvom zmien postojov, správania a výkonnosti zamestnancov prostredníctvom školenia s pomocou konzultant organizačného rozvoja. (T.P. Galkina)
Cieľom organizačného rozvoja je zvýšiť efektívnosť organizácie a individuálny rozvoj.
Dôraz na spôsoby dosiahnutia týchto cieľov možno klásť na:
- organizačné procesy;
- organizačná kultúra;
- organizačné správanie;
- Súlad medzi stratégiou, štruktúrou, kultúrou a procesmi.
- reakcia na zmeny vo vonkajšom prostredí;
- Vzdelávacia stratégia na zmenu presvedčení, postojov, hodnôt a organizačnej štruktúry.
- Úloha vrcholového manažmentu pri realizácii programu rozvoja organizácie a pod.
^ Predstavujeme organizačné zmeny.
Akákoľvek zmena v organizácii je inováciou. Sprevádzajú ho procesy charakteristické pre všetky typy inovácií.
Inovácia je konečný výsledok zavádzanie inovácií s cieľom zlepšiť predmet riadenia a získať ekonomický, sociálny, environmentálny, vedecký, technický alebo iný typ efektu.
Tento pojem je „technologický“ alebo prejavuje svoj význam prostredníctvom logickej postupnosti určenej reťazcom „nápad – realizácia – výsledok“. Inovácia je teda:
Po prvé, určitý súbor informácií obsahujúcich inovatívny nápad (inovácia ako druh informácie a v tomto zmysle ako údajná inovácia );
Po druhé, zhmotniteľné inovatívny nápad, ktorá prešla procesom prijatia vhodného rozhodnutia (inovácia ako proces jej vývoja, implementácie, príp realizovateľná inovácia );
Po tretie, získaný výsledok, príp implementovaná inovácia.
podmienky pre inovácie.
Ako ukazuje prax, pre systém riadenia inovácií v podniku (v organizácii) ide o jednu z „štartovacích“ a najdôležitejších zložiek. V oblasti inovácií platí nevyslovené a neúprosné pravidlo : na to, aby sa niečo zmenilo, rozvinulo, zmenilo, zlepšilo, zlepšilo, racionalizovalo alebo aktualizovalo, sú potrebné nápady. Zároveň záleží aj na počte nápadov: jeden nápad je dobrý, dva sú lepšie a tri skvelé, pretože sa objavujú možnosti. Problém vzniku myšlienok a problémy ich implementácie patria do oblasti rozvoja organizácie a súvisia so špecifickými formami správania organizácie.Avšak ani jedna myšlienka nebude akceptovaná, ak organizácia nemá vedomú potrebu zmeny. a rozvoj.
Takže spôsobom , východiskovými podmienkami pre inovácie sú: prítomnosť potreby a vznik vhodnej myšlienky. V tomto prípade voj inovatívny projekt. Podľa výskumníkov však len 57 % všetkých projektov rieši všetky technické problémy a možno ich odporučiť na realizáciu. Len 30 % začatých projektov sa úspešne realizuje a len 12 % z nich dáva očakávaný výsledok.
Tu môže zasahovať niekoľko problémov. Hlavné sú:
- nedostatok zdrojov;
- Ľudský odpor.
Problém odporu je jedným z najdôležitejších v organizačnom správaní. Akákoľvek inovácia vždy narazí na väčší či menší odpor.
Najčastejšie odpor voči inováciám, vrátane moderných ruské organizácie, nastane, ak sú splnené tieto podmienky:
- Účel zmeny nie je vysvetlený;
- Radikálne zmeny (revolučné);
- Ignorujú sa tradície a zaužívaný štýl práce skupiny;
- Zdá sa, že aj tak je všetko v poriadku (nerozpoznanie problémov);
- Zdá sa, že pri príprave zmien došlo k chybe;
- Zdá sa, že zmeny spôsobujú prudký nárast objemu práce;
- Iniciátor reforiem nie je rešpektovaný a nedôveruje sa mu;
- „Vynútenie“ zmien;
- Nedostatok spätnej väzby od vedenia.
Logické, racionálne námietky súvisiace s potrebou adaptácie, pochybnosti o vhodnosti zmien, predpoklady o zhoršení podmienok a ekonomických nákladov a pod.- Psychologické, emocionálne postoje spojené so strachom, nedôverou alebo antipatiou voči jednotlivcom, nízkou prispôsobivosťou, potrebou bezpečia, udržaním si statusu či upútaním pozornosti atď.
- Sociologické faktory, skupinové záujmy spojené s koalíciami, podpora skupinových hodnôt a pod.
Je potrebné poznamenať, že pri zavádzaní zmien vykonáva odpor množstvo pozitívnych funkcií:
- Kontrola realizovateľnosti navrhovaných zmien;
- Kontrola súladu so schopnosťami osoby, skupiny, organizácie;
- Identifikácia špecifických problémových oblastí, kde je zmena obzvlášť náročná;
- Zmena prístupu k informovaniu, vysvetľovanie potreby zmeny a metódy argumentácie;
- Dáva zamestnancom príležitosť „vypršať“ emócie;
- Podporuje hlbšie pochopenie podstaty navrhovaných zmien oboma stranami.
Organizačná klíma Organizačná klíma je súbor stabilných charakteristík, ktoré popisujú konkrétnu organizáciu, ktoré výrazne ovplyvňujú správanie a emocionálne stavy jej členov. Nasledujúce parametre sa používajú na opis organizačnej klímy
Psychologický slovník. 2000 .
Pozrite si, čo je „organizačná klíma“ v iných slovníkoch:
Klíma - získajte aktívny 220 voltový kupón u Academician alebo si kúpte priaznivú klímu za nízku cenu pri výpredaji 220 voltov
FC odkazuje na charakteristiky organizácie, ako ich vnímajú jej členovia. Klíma je teda súhrnom spoločných organizačných vnímaní. Ide o subjektívny pojem, do roja m. nesúvisí so skutočnými kvalitami organizácie ... Psychologická encyklopédia
Klíma sociálno-psychologická- [z gréčtiny. klima sklon] integrálna charakteristika systému medziľudských vzťahov v skupine, odrážajúca súbor rozhodujúcich psychologických podmienok, ktoré buď zabezpečujú, alebo bránia úspešnému priebehu procesov formovania skupiny a ... ...
KLIMATICKÁ ORGANIZAČNÁ- (z gréckeho klima (klimatos) - sklon) - integrálna charakteristika súčasného organizačného prostredia, jeho relatívne stabilná kvalita, ktorú: a) pociťujú členovia tejto organizácie, b) ovplyvňuje ich správanie, c) b. popísané v niekoľkých ...... Encyklopedický slovník psychológie a pedagogiky
Vo výskume. M.d.o. hlavná pozornosť sa zvyčajne venuje dvom hlavným parametrom: pracovnej motivácii a pracovnej spokojnosti. V dôsledku toho výskum Vzniklo niekoľko teórií pracovnej motivácie, ktoré ovplyvnili riadenie organizácií. Vo výskume…… Psychologická encyklopédia
Organizačná a činnosťnopsychologická koncepcia riadenia- Vyvinutý v rokoch 1980 1982 Prednášal prof. A.M. Stolyarenko. Jeho prioritami sú človek v systéme riadenia, sociálne ciele, hodnoty, psychológia organizácie riadenia a organizačná klíma, psychologické mechanizmy samoorganizácie činností ... ...
Keď konzultant pomáha organizácii zmeniť sa, musí pochopiť, že organizácia je vysoko organizovaný systém, schopný prispôsobovať sa a meniť, má vlastnú životnú aktivitu, zložitejšiu ako životná aktivita ľudí ... ... Psychologická encyklopédia
Cieľom O. p. je zvýšiť produktivitu práce a spokojnosť s prácou v rôznych organizáciách. Táto disciplína študuje širokú škálu tém: od pracovnej motivácie, morálky a produktivity zamestnancov až po vedenie (manažment) ... ... Psychologická encyklopédia
Napriek tomu, že prvý klasický experiment na S. l. vykonali Levin, Lippitt a White ešte v roku 1939 väčšinu výskumu. líderstvo v období 40. rokov bolo spojené s identifikáciou individuálnych vlastností, ktoré by umožňovali ... ... Psychologická encyklopédia
Stres policajných lídrov- Vzhľadom na polovojenský charakter policajného zboru existujú manažérske stresy spojené s fungovaním v hierarchickom systéme velenia s relatívne rigidnými komunikačnými líniami, väčšinou zhora nadol. Štyri vynikajú... Encyklopédia modernej právnej psychológie
SPA- (z nemeckého liečebného miesta Kurort a gréckej vedy o logu), nový termín po prvý raz zavedený v ZSSR. K. študuje liečivé faktory medicínskych oblastí, ich vplyv na zdravé a choré organizmy a vyvíja metódy pre ich väčšinu efektívne využitie … Veľká lekárska encyklopédia
knihy
- , Rolf van Dyck. Problém lojality a vzťahu medzi konaním zamestnancov a cieľmi organizácie je kľúčový v organizačnej psychológii. Firemný imidž, systém služieb zákazníkom, organizačná klíma…
- Lojalita a identifikácia s organizáciou, Rolf van Dyck. Problém lojality a vzťahu medzi konaním zamestnancov a cieľmi organizácie je kľúčový v organizačnej psychológii. Firemný imidž, systém služieb zákazníkom, organizačná klíma…
