Как «разрулить» конфликт маркетинга и продаж? Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями в корпоратиных структурах Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия.

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это проти­воречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей пра­воте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежела­тельное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффектив­ности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффек­тивности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 9.3). Преобла­дание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от управления ими.

Функции (последствия) конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространен­ных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному челове­ку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведую­щий секцией магазина требует, чтобы продавец все время на­ходился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям дава­лись противоречивые задания и от них требовали взаимоис­ключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к под­чиненному, во втором - из-за нарушения принципа единонача­лия.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходя­щий внутри индивида, по природе является конфликтом его це­лей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда инди­вид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и по­ведения в целом.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использо­вания оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осу­ществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между от­дельными личностями с различными чертами характера, взгляда­ми и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. На­пример, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту груп­пу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возник­нуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обя­занностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисципли­нарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчи­ненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы не­редко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. На­пример, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, все­гда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Конфликты на практике имеют разную продолжительность - от нескольких дней до нескольких лет. Последние подчас имеют вялотекущий характер, временами усиливающийся.

Можно выделить несколько типов конфликтов в среде не­посредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;
• между менеджерами и группами давления на предпри­ятии;
• между менеджерами как отдельными личностями и как представителями старшего и младшего поколения управленцев - носителей различных идеологий менеджмента;
• между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения, пресс-группы, лоббисты и т. д.).

Следует заметить, что деление конфликтов на виды доста­точно условно. Жесткой границы между различными видами кон­фликтов не существует, и на практике возникают конфликты: ор­ганизационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и другие.

Можно представить трудовой конфликт как процесс, совокупность последовательно проходимых стадий по развитию конфликтной ситуации (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Модель конфликта как процесса

Основными причинами конфликтов являются следую­щие:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, про­довольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от дру­гого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, ко­гда предприятие разбивается на подразделения, которые стано­вятся все более специализированными. Они нередко сами форму­лируют свои цели, могут уделять достижению их больше внима­ния, чем достижению целей всей организации. Классическим примером такого конфликта является конфликт между маркетин­говой службой и службой сбыта компании, функции которых пе­ресекаются. Дело в том, что служба сбыта в большей степени ориентирована на заключение сделок и увеличение объема сбыта в краткосрочном периоде. Управляющие этой службой предла­гают снижение цен и используют различные формы мотивации розничных торговцев с целью выполнения квартальных целевых показателей по объему сбыта. А маркетинговая служба больше ориентирована на деятельность, плоды которой ощущаются в долгосрочной перспективе: формирование имиджа брэнда, со­хранение премиальных цен и т. д.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руково­дитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен бес­прекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образова­ния, манере поведения и жизненном опыте. Исследования пока­зали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда дости­гают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возни­кают подчас конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должно­стных инструкций сотрудников, а также положений о подразде­лениях.

10. Низкое качество продуктов труда - документов, управ­ленческих решений или продукции.

11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений со­трудника с реальной жизнью, деятельностью.

12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками дейст­вия. Такие взаимоотношения возникают обычно в бюрократиче­ских организациях из-за нежелания бездушного чиновника пере­ступить пределы, заданные ролевой позицией, оценить с позиций другой стороны свои действия.

13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руково­дителя человека способностей и навыков руководящей деятель­ности, работы с людьми. Такой руководитель не может организо­вать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и кон­фликт.

14. Устойчивые качества личности, черты характера, пред­располагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллек­тива.

16. Плохие организация и условия труда.

17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), же­лающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18. Неудовлетворительное или не устраивающее опреде­ленные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (пред­ставительствами) организации.

19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, на­правленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.

20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огуль­ном приписывании каких-то недостатков всем представителям того или иного возраста, национальности, профессии, партий­ности и т. д.

21. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом опре­деляется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальны­ми нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реа­лизовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, имеющихся средств защиты своих интересов, власти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин и анализа конфликтов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потреб­ностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Карта конфликта

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе про­блема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфлик­та. При этом, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, в карту можно включить этих работников, а ос­тавшихся работников объединить в одну группу. Можно выде­лить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных по­требностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участни­ков.

Графическое отображение потребностей и опасений рас­ширяет возможности и создает условия для принятия более ши­рокого круга решений, возможных после окончания всего про­цесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществ­лении решений: враждебность, несправедливость и необходи­мость поступать против воли. Другое последствие конфликта со­стоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

В процессе разрешения конфликтов могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Мойтон выде­ляют:

• соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы. Данная характери­зуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные инте­ресы и полное пренебрежение интересами соперника;
• компромисс - готовность частично поступиться собст­венными интересами при условии, что соперник поступится своими;
• избегание - низкая ориентация как на свои интересы, так и на интересы партнера. Эта стратегия заключается в стрем­лении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;
• приспособление (уступчивость) - тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.

Перечисленные четыре стратегии поведения, как правило, приводят к ущемлению интересов одной из сторон. В результате другая сторона захочет когда-нибудь взять реванш.

Существует, по мнению указанных авторов, пятая страте­гия решения конфликта, которую, к сожалению, используют не слишком часто. Это стратегия сотрудничества. Сотрудничество означает готовность сторон начать поиск взаимовыгодного реше­ния проблемы, забыть старые обиды, личные предрасположенно­сти.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздей­ствие по устранению (минимизации) причин, породивших кон­фликт, или по коррекции поведения участников конфликта, из­менению их целей.

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межлич­ностные.

Структурными методами разрешения конфликтов явля­ются:

• разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова сис­тема полномочий и ответственности. В ряде случаев целесооб­разно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о под­разделениях;
• детальное, обоснованное и закрепленное соответствую­щими положениями распределение полномочий (функций) меж­ду конфликтующими подразделениями, подразделениями и фи­лиалами (представительствами) организации;
• использование специальных координационных и инте­грационных механизмов для конфликтующих подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональны­ми группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудни­ками;
• установление общеорганизационных комплексных це­лей. Для осуществления этих целей требуются совместные уси­лия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сек­тора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сфор­мулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом ус­тановление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
• выработка механизма поддержания определенного рав­новесия, баланса между подразделениями, функции которых пе­ресекаются, но объединение которых нецелесообразно или не­возможно;
• «разведение» частей организации - подразделений, со­трудников как участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;
• изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации. В первом случае это может быть связано с необходимостью развести двух ценных сотрудни­ков, один из которых возглавляет данное подразделение, в дру­гом - произвести сокращение конфликтного руководителя под­разделения, подчас парализующего работу всего предприятия;
• использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеоргани­зационных целей, помогают другим группам и стараются подой­ти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять не­конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не находит разре­шения;
• метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не прояв­ляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конеч­ном счете произойдет взрыв;
• метод убеждения. Руководитель убеждает противопо­ложную сторону в неправоте, глубоко аргументируя свою пози­цию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;
• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы за­ставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостат­ками этого метода являются: подавление инициативы подчинен­ных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния;
• метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуаци­ях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает воз­можность быстро разрешить конфликт. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;
• метод решения проблемы. Руководитель, который поль­зуется этим методом, старается найти наилучший вариант разре­шения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высо­кую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Методы разрешения конфликтов могут иметь разный ха­рактер:

• индивидуальные (личностный подход);
• официальные (в рамках разработанных инструкций, по­ложений);
• социальные (с учетом социального положения групп);
• юридические (действия в рамках закона).

В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам реко­мендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разра­батывать механизмы учета различных интересов, вводить проце­дуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консуль­тации, идти на уступки)и т. д.

При этом менеджерам не следует ограничиваться изучени­ем, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать реше­ние. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон.

Следует заметить, что важнейшим условием бесконфликт­ного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Оче­видно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, полити­ков и воспитателей, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллек­тивах управляемы. Значительная роль в их преодолении принад­лежит руководителям, менеджерам.

Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные си­туации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в от­дельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те, же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по «функциям» - означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

Организация «по видам продукции» полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за маркетологом по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок, которые закрепляются за отдельным отделом.

Организация «по рынкам» - означает, что под термином «рынок» может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за маркетологом также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы.

Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все работники разбиты по географическим регионам. Это позволяет маркетологу не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли работник службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

В этой ситуации можно предложить следующее распределение обязанностей между подразделениями:

Договорный отдел ведёт традиционных потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;

Аналитическая группа осуществляет поиск новых потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передаёт их в договорной отдел. Она же ведёт все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;

Склад сбыта отвечает только за своевременность и правильность отгрузки и организацию учёта продукции на складе.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях. Но опыт организации маркетинговых служб на российских предприятиях показал, что регламентация информационных потоков в виде таблице, в силу своей наглядности, даёт гораздо больший эффект.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей желательно создание в рамках службы маркетинга единую структуру отдела маркетинга. Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это «горячая линия службы маркетинга», и её основные задачи следующие:

Выявить существо проблемы, которая стоит перед потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия;

Проконсультировать потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;

Дать информацию о наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и поставки её;

Информировать о собственной дилерской сети по регионам и фирменных магазинах;

Сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;

Получить и внести в базу данных, как можно больше информации об обратившемся в службу потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.

В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию «вдоль и поперёк». Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных службы маркетинга должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК предприятия.

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений Потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей:

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями предприятия

Задачами службы маркетинга на предприятии являются сбор и анализ исходной информации, планирование и прогнозирование, оперативная работа. Рассмотрим основные варианты построения службы маркетинга исходя из ее задач.

Организация по функциям имеет место, когда видов выпускаемой продукции и рынков немного, они могут рассматриваться в виде некоторых однородностей. Подразделения предприятия специализируются по следующим направлениям:

Изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

Организация товародвижения и создания дилерской сети.

С ростом объемов продаж, количества покупателей и рынков у продавцов возникает необходимость в изучении своих покупателей - кто они, их потребности, поведение при покупке, мотивация. Каждый продавец пытается, изучив потребителя, создать стандартную модель (правила поведения продавца), способствующую продажам.

Под промышленными покупателями понимаются все компании и организации, вступающие в отношения с производителями и продавцами с целью приобретения товаров и услуг.

Можно выделить следующие типы промышленных покупателей:

Промышленные предприятия;

Строительные организации;

Торговые (оптовые и розничные) компании;

Транспортные фирмы;

Предприятия непроизводственной сферы;

Государственные органы и организации;

Некоммерческие организации;

Частные лица, имеющие лицензии с правом осуществления раз личной коммерческой деятельности (агенты, брокеры, маклеры, нотариусы, юристы).

Промышленные покупатели характеризуются своими размерами:

По количеству занятых;

По товарообороту или валовому доходу;

По объему закупок ресурсов.

служба маркетинг организационный

Кроме этого каждый покупатель характеризуется своей организационной структурой, сферой деятельности, уровнем квалификации персонала, репутацией.

Маркетинговые службы оказывают огромное влияние на формирование и реализацию всех важнейших функций предприятия. Исходя из этого, следует определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения разработанных планов и программ маркетинговой деятельности, а также доводить маркетинговую информацию до всех структурных подразделений предприятия.

Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Таким образом, маркетинговая деятельность не может быть «отодвинута на задний план» при рассмотрении эффективности работы организации, в связи со слишком высокой степенью значимости в функционировании и становлении высокопроизводительного производства. Коммерческая деятельность как понятие шире маркетинговой деятельности, однако, её зависимость прослеживается: в деятельности по закупкам продукции (для торгового предприятия) и сырья (для промышленного предприятия), в организации складского хозяйства, в процессе продажи партий готовой продукции, в деятельности агента по мерчандайзингу и в послепродажной работе коммерческого агента. Но если рассмотреть функционирование маркетинга на предприятии, то оно начинается задолго до коммерческой деятельности и является не только атрибутом её успешности, но и самостоятельно функционирующим структурным подразделением, находящим себя в реализации целей деятельности предприятия.

Одной из важнейших методов оценки деятельности следует назвать маркетинговые исследования, которые, представляют собой вид деятельности, связывающий посредством информации потребителя, покупателя, широкую общественность с маркетологом. Получаемая в процессе исследований информация служит для выявления и определения маркетинговых возможностей и проблем, для выработки, совершенствования и оценки маркетинговых действий, для отслеживания результатов маркетинговой деятельности, а также для улучшения понимания процесса управления маркетингом. Сформулируем важнейшие аспекты маркетинговых исследований:

Все факторы маркетинга можно подразделить на две группы: внешние и внутренние. Согласование внутренних факторов маркетинга с внешними представляет суть маркетинговой деятельности предприятия.

Анализ внешних и внутренних факторов маркетинга рекомендуется направлять на выявление сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз для ее существования и развития.

Более подробный анализ рыночного окружения приводит исследователей к необходимости подразделения рынка как совокупности реальных и потенциальных покупателей на группы, которые примерно одинаково реагируют на побудители и стимулы товара. Эти группы потенциальных покупателей принято называть сегментами рынка, а саму процедуру - сегментацией. Сегментация осуществляется с намерениями более полного и целенаправленного освоения рынка и увеличения объемов продаж.

Процедуру сегментации рынка полезно дополнять процедурой позиционирования товара, которая представляет собой определение позиции товара фирмы в среде аналогичных товаров конкурирующих фирм и в структуре потребительских предпочтений.

Выделяют эпизодические маркетинговые исследования и постоянные. К эпизодическим исследованиям относят наблюдения, опросы, анкеты и др., к постоянным - маркетинговые информации. Исследования должны быть увязаны между собой так, чтобы на предприятии появилась стройная система маркетинговой информации, обеспечивающая четкое и точное обоснование решений по поводу производства и реализации продукции.

Информация - результат маркетинговых исследований, которые должны носить регулярный характер.

Собранная в процессе маркетингового исследования информация используется в процессе обоснования решения. Обоснование и принятие того или иного управленческого решения, в том числе и маркетингового, представляет собой не что иное, как выбор одного варианта из нескольких имеющихся.

Применимым для анализа выбранного предприятия является - метод глубоких опросов (глубинных интервью). Он предполагает длительные и основательные беседы интервьюера с одним респондентом по заранее сформулированной теме (установление проблеме) и направлен на изучение самого широкого спектра обстоятельств, касающихся потребительных свойств товара, дизайна новых концепций обслуживания покупателей. Собранная методом глубокого интервьюирования информация позволяет хорошо разобраться в эмоциональных и личностных аспектах жизни клиентов, в их потребительском поведении, в принятии решений о покупке на индивидуальном уровне, в способах применения товара и т.п. Интервьюер задает вопросы респонденту по исследуемой проблеме и получает от него ответы в произвольной форме. Содержание интервью, естественно с разрешения опрашиваемого, может записываться для последующего анализа с помощью аудио- или видеотехники. В процессе беседы интервьюер может задавать уточняющие, конкретизирующие вопросы: «Почему ваш ответ касается только этих обстоятельств торговли данным товаром?»; «Не moi ли бы вы привести дополнительные аргументы, поясняющие ответ?»; «Можете ли вы предложить иной подход к организации торговли данным товаром?» Ответы на эти вопросы позволяют интервьюеру глубже понять респондента, решающего иногда недетскую для себя проблему -- купить или не покупать.

Этот метод оправдан при исследовании потребительского поведения покупателей, основанного на эмоциях (т.е. покупатель при совершении покупки в силу каких-то психологических причин не желает обсуждать с продавцом потребительные свойства товара), при продажах товара профессиональным потребителям (промышленным предприятиям) и в некоторых других случаях. Установлено, что глубокие опросы позволяют генерировать иногда весьма ценные идеи в различных сферах деятельности.

Трудности применения этого метода заключаются в том, что опрашиваемый в свою очередь должен хорошо разбираться в предмете исследования, т.е. в потребительных свойствах товара, его функциональных характеристиках, особенностях продажи и т.п. Интервьюер не должен допускать возникновения недоверия к нему со стороны респондента. Он должен быть в меру критичным и в меру дружелюбно настроенным к респонденту, его точке зрения. Он не должен вступать с ним в длинную и нудную дискуссию по поводу обсуждаемой проблемы и не оказывать на него давления, даже если и не согласен с некоторыми его утверждениями. Одной из важных задач интервьюера при проведении глубоких опросов является не просто фиксация ответов и понимание их смысла, но и наблюдение за респондентом, его поведением, эмоциями и установление связей между смыслом его высказываний и чувствами, которые овладевают им при этом. Таким образом, интервьюер, проводящий глубокие опросы, должен быть тонким психологом, способным распознавать настроение респондента, его зависимость от высказываемых им суждений. Такой подход к проведению интервью позволит получить уникальную информацию о чувствах людей, принимающих решения о совершении покупок.

Предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых предприятием услуг, связанных с реализацией продукции.

Сбыт предприятия направлен на повышение эффективности фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по повышению прибыльности; приспосабливая сбытовую сеть под потребителя, предприятие имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере предприниматель находится ближе к покупателю.

Под маркетинговым продвижением товара понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями.

Таким образом, сбытовая сторона деятельности не просто связана с деятельностью комплекса маркетинга, но просто не может функционировать без его поддержки и взаимосвязанности. На основе этой неразрывности можно выделить ещё один метод оценки взаимосвязи службы маркетинга и коммерческой деятельности предприятия, кроме опроса и проведения интервью. Этот метод заключается в нахождении зависимости объёмов продаж фирмы с использованием маркетинговых средств, то есть связь маркетинга и количества проданной продукции и удовлетворённых этой продукцией покупателей.

Отделы маркетинга и продаж, на первый взгляд, имеют схожие цели и работают для достижения общей задачи. Тем не менее между двумя этими отделами часто не налажено взаимодействие. Ученые, рассматривающие данную проблему, выделяют различные причины конфликтов между подразделениями маркетинга и продаж.

В статьях, посвященных данной тематике, ученые приводят различные возможные причины возникновения конфликтов между отделами, рассмотрим ниже основные концепции для формирования максимально полного понимания возможных причин возникновения конфликтов между отделами.

В своей статье Мэсси и Доус (2007) выделяют два вида конфликтов между отделами: дисфункциональный и функциональный. В первом случае между отделами существует серьезный конфликт, связанный с наличием у них противоположных целей, что ведет к недопониманию и конфликтам между маркетингом и продаж. Функциональный конфликт, напротив, имеет положительное влияние на работу команд. Он связан с необходимостью отделов соперничать друг с другом за ресурсы и ведет к формированию между отделами здоровой конкуренции.

Ф. Котлер, Н. Рэкхем и С. Кришнасвами (2006) подразделяют конфликты на экономические и культурные. Экономические конфликты связаны с формированием бюджета - в то время как маркетинг требует бюджет на маркетинговые мероприятия, рекламу и прочие активности, направленные на увеличение узнаваемости бренда, отдел продаж зачастую не видит необходимости в подобных мероприятиях и предлагает перевести данные средства на другие траты, такие как увеличение штата сотрудников отдела продаж или увеличение бонусов сотрудников.

Культурный конфликт связан с различиями в социокультурных аспектах сотрудников рассматриваемых отделов: образовании, навыках, личностных качествах. Люди, работающие в отделе маркетинга, обычно имеют более аналитические навыки, широкий диапазон планирования, понимание рыночных трендов, в то время как сотрудники отдела продаж более сфокусированы на краткосрочной перспективе, их работа больше связаны с людьми, чем с анализом данных, они более интуитивны в своей работе. Как результат, различия в опыте, навыках, взглядах приводят к непониманию и конфликтам между сотрудниками маркетинга и продаж.

Авторы статьи “Интеграция отделов маркетинга и продаж: предлагаемый подход» анализируют основные различия в деятельности маркетологов и торговых представителей, чтобы понять, почему между двумя функциональными подразделениями внутри компании возникают конфликты . В частности, они выделяют следующие факторы:

Покупатель/Продукт. Сотрудники, занимающиеся продажами, имеют дело непосредственно с покупателями, при этом, они часто продают совокупность товаров компании. В то время как маркетолог ориентирован на конкретный продукт

Личное отношение/Анализ. Торговые сотрудники более ориентированы на людей, конкретных покупателей, тогда как маркетологи анализируют данные

Поля/Офис. Сотрудники полей гораздо больше подвержены давлению со стороны потребителей, чем офисные сотрудники

Краткосрочная/Долгосрочная перспектива. Торговые представители заинтересованы в увеличении продаж в текущем месяце/квартале, по сравнению с прошлыми данными. Маркетологи ориентируются на более долгосрочную перспективу, выстраивая конкурентное преимущество и бренд.

В статье Фоменкова Д.А. «Эффективное взаимодействие маркетинга и продаж» выделены пять ключевых аспектов, влияющих на взаимодействие отделов маркетинга и продаж :

• Власть
• Структурная взаимосвязь
• Ориентация
• Распространение информации
• Знания

Под властью в компании автор подразумевает возможность принятия решений отделом. То есть чем больший объем задач, по которым подразделение может принимать решение, тем выше его власть. При этом автор говорит о том, что власть должна быть поделена между маркетингом и продажами, решения должны приниматься совместно.

Структурная взаимосвязь рассматривается как наличие в компании горизонтальных каналов связи между отделом продаж и маркетинга. Чем шире данная связь, тем устойчивее взаимодействие.

Ориентация - ключевые аспекты в работе отделов. Автор говорит о том, что существует разделение в основных целях работы департаментов: маркетинг ориентирован на получение прибыли в долгосрочном периоде, а отдел продаж больше нацелен на краткосрочную прибыль. Из-за несоответствия целей возникает конфликт между отделами. Автор делает акцент на необходимости ориентации обоих отделов на получение прибыли в долгосрочном периоде.

Распространение информации - направленность информации от одного департамента другому. Автор подчеркивает важность наличия канала обоюдного распределения информации: как от отдела маркетинга - продажам, так и, наоборот, от отдела продаж - маркетингу.

Большинство исследователей также отмечает, что плохая коммуникация между отделами является одним из основных источников формирования конфликтов в организации (Котлер 2006; Фицхью и Пирси, 2007). В частности, в больших организациях отделы настолько разрастаются и усложняются, что сотрудник могут даже не знать к кому обращаться по тому или иному вопросу. Отсутствие коммуникаций между ними ведет к потере информации, например, отдел маркетинга может не получить важную информацию об отзывах покупателей или действиях конкурентов, замеченных сотрудниками отдела продаж.

Таким образом, несмотря на схожесть целей отделов маркетинга и продаж, существует множество причин, которые усложняют взаимодействие подразделений и могут приводить к конфликт между ними. Основными причинами исследователи называют: трудности с коммуникацией между отделами, разница в образовании и восприятии сотрудников отделов, необходимость конкуренции за ресурсы друг с другом.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей (рис.).

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

об уровне квалификации специалистов;

о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаиможействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга прдеприятия взаимодействует при:

Разработке планов внедрения передовой техники;

Организации производства;

Определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

Анализе работы предприятия;

Разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом матерально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

Услугами сторонних организаций пользуются, как правило, небольшие предприятия, относящиеся к III - IV категории по численности промышленно-производственного персонала.

В случае выделения маркетинга в отдельную целевую систему или подсистему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может соответствовать приведенному в таблице.

При создании службы маркетинга важное значение имеет правильная организация ее взаимоотношений с подразделениями компании. Практика функционирования и российских, и зарубежных организаций показывает, что именно в области взаимодействия маркетинговых служб с другими структурами возникает наибольшее число проблем, особенно в период становления маркетинга.

В принципе все функции компании должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. При маркетинговом подходе к управлению каждая функция, которую выполняет определенное подразделение, влияет на удовлетворение потребностей клиентов. Но, чтобы все структуры работали слаженно, необходима координация их действий на основе обмена информационными потоками. Эту задачу призвана выполнить служба маркетинга.

Учитывая особую миссию маркетинга в организации, важно понять его взаимосвязь с другими функциями бизнеса: производством, финансами, бухгалтерским учетом, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) и др. Коротко рассмотрим области пересечения маркетинга и основных функций бизнеса.

Маркетинг следует тщательно координировать с производством. Объем производства базируется на маркетинговом прогнозе для новых и существующих рынков. Графики выполнения планов производства разрабатываются с целью обеспечить поставку товаров к определенной дате. Неспособность должным образом скоординировать производство и маркетинг может иметь катастрофические последствия.

Координация маркетинга с финансами необходима для определения прибыльности отдельных товаров, обоснования сметы и контроля затрат на производство, также для выявления и оценки альтернативных источников финансирования новых товаров и рынков. При четком взаимодействии финансовой и маркетинговой служб компания имеет возможность оперативно инвестировать разработку перспективных товаров для привлекательных рынков и избежать потерь от производства товаров, которые перестали пользоваться спросом.

Область взаимодействия маркетинга и бухгалтерского учета - исчисление себестоимости продукции. Как известно, издержки компании являются важнейшим фактором, влияющим на процесс ценообразования. Процедура бухгалтерского учета включает распределение затрат по статьям, а это существенный элемент исчисления прибыльности товаров. Маркетологам должны быть известны методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, которые применяются в организации, т.к. они отвечают за выполнение сметы, контроль расходов на маркетинг и прибыльность товарных групп.

Координация маркетинга и НИОКР особенно важна при разработке новых товаров. Маркетологи представляют в отдел НИОКР информацию о потребностях рынка, с тем чтобы ученые и инженеры разработали состав ингредиентов и дизайн, отвечающий этим потребностям. После разработки товара сотрудники отдела НИОКР должны предоставить маркетинговой службе данные о физических характеристиках и эксплуатационных возможностях товара.

Добиться четкого взаимодействия между службой маркетинга и другими отделами организации нелегко. Многое здесь зависит оттого, насколько структура компании в целом отвечает принципам маркетинга и каков статус маркетинговой службы. Если в организации маркетинг рассматривают лишь как инструмент, то обычно специалисты по маркетингу входят в состав коммерческого подразделения и подчиняются руководителю службы сбыта. Внедрение маркетинга исторически так и происходило. В этом случае большинство отделов стремятся повысить эффективность деятельности компании в первую очередь за счет минимизации затрат, а не за счет стремления максимизировать степень удовлетворенности потребителей. Так, сотрудники отдела НИОКР ориентируются на создание наиболее экономичных моделей, что часто приводит к снижению конкурентоспособности товара. Отделы закупки делают выбор в пользу дешевых и не всегда качественных материалов и сырья. Производственным подразделениям выгоднее развивать крупносерийное производство: оно не требует частой переналадки оборудования в отличие от той ситуации, когда производится большое число моделей для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей.

Подобная целевая ориентация подразделений неизбежно ведет к постоянным конфликтам с целями маркетинга. В таких компаниях у службы маркетинга мало возможностей влиять на постановку целей и выбор стратегий развития. Она имеет статус обслуживающей или консультативной структуры. По мере того как маркетинг становится не только инструментом, но и философией бизнеса, т.е. превращается в концепцию управления, он начинает играть решающую роль. Руководство службой маркетинга отвечает за рыночные цели компании и их достижение, а на ее сотрудников возлагаются функции интеграции и координации действий других отделов с помощью управляющего звена. То есть информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений и постановку задач каждому отделу компании.

На предприятиях целесообразно регламентировать взаимоотношения службы маркетинга с другими подразделениями. В общем виде система взаимоотношений между подразделениями компании может складываться следующим образом (табл. 14.2.1).