Treťou skupinou referenčných stratégií rozvoja podnikania sú diverzifikované stratégie rastu. Tieto stratégie sa implementujú, ak sa firmy už nemôžu rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia.
Hlavné faktory určujúce výber diverzifikovanej stratégie rastu sú formulované:
trhy pre prebiehajúce obchody sú v stave nasýtenia alebo zníženia dopytu po produkte v dôsledku skutočnosti, že produkt je v štádiu umierania;
· bežné podnikanie prináša príjem peňazí prevyšujúcich potreby, ktoré možno výhodne investovať do iných oblastí podnikania;
· nový podnik môže vytvárať synergie, napríklad lepším využívaním zariadení, komponentov, surovín atď.;
· antimonopolná regulácia neumožňuje ďalšiu expanziu podnikania v rámci odvetvia;
daňové straty možno znížiť;
· možno uľahčiť prístup na svetové trhy;
• možno prilákať nových kvalifikovaných zamestnancov alebo lepšie využiť potenciál existujúcich manažérov.
Ide o tieto typy stratégií:
Stratégia sústredenej diverzifikácie je založená na hľadaní a využívaní pridané vlastnosti výrobu nových produktov, ktoré zapadajú do existujúceho podnikania. To znamená, že existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová vzniká na základe príležitostí, ktoré obsahuje rozvinutý trh, používaná technológia alebo iné silné stránky fungovanie firmy.
Takými schopnosťami môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému;
Príklad podnikania:
Hotelový reťazec "Hilton" je vo svete všeobecne známy svojimi luxusnými hotelmi, ktoré sa nachádzajú v centrálnych oblastiach veľkých miest. Obrovské konferenčné a banketové sály, veľké sály, vrátnici v livrejoch atď. sú tie vlastnosti hotelov Hilton, ktoré im umožňujú klasifikovať ich ako luxusné.
Vedenie siete Hilton nikdy neprejavilo záujem o výstavbu a prevádzku lacných hotelov „strednej triedy“, ktoré majú pred názvom „business hotel“ (hotel pre biznismenov) alebo „Inn“ (hostinec).
Záväzok manažmentu zachovať imidž drahých a luxusných hotelov pre hotely Hilton viedol k tomu, že rast hotelových priestorov sa prakticky zastavil. Dôvodom bola skutočnosť, že trh s touto triedou hotelových služieb sa ukázal byť nasýtený a nerozšíril sa. S cieľom prekonať súčasnú bezvýchodiskovú situáciu a rozšíriť množstvo hotelových priestorov (do konca tohto tisícročia sa plánuje zväčšenie plochy o 50 %) sa vedenie rozhodlo začať s výstavbou 100 nízkonákladových hotelov pre stredne veľkých biznismenov. , ako aj na rodinné bývanie. Nové hotely by sa mali nachádzať v okrajových častiach veľkých miest, čo je pre hotely tejto triedy obvyklé. Cena izby v hoteli nového reťazca Hilton Garden Inn sa bude pohybovať v rozmedzí 50-80 dolárov.konkurenčné výhody vďaka relatívne vysokej úrovni zákazníckych služieb.Najmä každá izba bude disponovať telefaxom a tlačiarňou . Okrem toho bude v každej izbe kuchynka s mikrovlnkou.
Stratégia horizontálnej diverzifikácie zahŕňa hľadanie príležitostí na rast existujúci trh na náklady nové produkty vyžadujúce Nová technológia odlišný od použitého. Pri tejto stratégii by sa firma mala zamerať na výrobu takých technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili už existujúce možnosti firmy napríklad v oblasti zásobovania. Ako Nový produkt by mala byť zameraná na spotrebiteľa hlavného produktu, potom by mala byť z hľadiska svojich kvalít súbežná s už vyrobeným produktom. Dôležitou podmienkou realizácie tejto stratégie je predbežné posúdenie vlastnej spôsobilosti podniku pri výrobe nového produktu;
Príklad podnikania:
FPG Neftekhimprom, hlavný dodávateľ surovín pre domáci pneumatikársky priemysel (35 % všetkej výroby pneumatík sa realizuje z tejto suroviny), kúpila kontrolný podiel v ukrajinskom podniku Dneproshyn. Táto kúpa znamenala vstup FPG „Neftekhimprom“ do jej nového biznisu – výroby pneumatík. Predtým skupina zahŕňala podniky zaoberajúce sa iba chemickou výrobou (spracovanie primárnych surovín a výroba chemických materiálov): Orgsintez, Novokuibyshev petrochemický závod, Synthesis rubber, Khimvolokno, Nipromteks. Okrem rafinácie ropy a výroby syntetických materiálov FPG „Neftekhimprom“ predávala pneumatiky vyrobené z jej surovín na objednávku prostredníctvom vlastnej distribučnej siete. V budúcnosti má Neftekhimprom v úmysle rozšíriť obchod s pneumatikami zahrnutím malých miestnych tovární na výrobu pneumatík do skupiny.
· Stratégia konglomeratívnej diverzifikácie spočíva v tom, že firma expanduje prostredníctvom výroby technologicky nesúvisiacich nových produktov, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažších rozvojových stratégií na implementáciu, pretože jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetencie existujúcich zamestnancov a najmä manažérov, sezónnosti v živote trhu, dostupnosti potrebného množstva peniaze a pod.
Príklad podnikania:
Z pohľadu mnohých by mala byť spoločnosť vyrábajúca automobil Mercedes mimoriadne úspešná. O tejto myšlienke koncernu Daimler-Benz sa dlho nepochybovalo. Začiatok roka 1996 sa však niesol v znamení senzácie. Šéf koncernu Daimler-Benz oznámil, že straty koncernu v roku 1995 dosiahli niekoľko miliárd dolárov a prichádza veľká reštrukturalizácia v rámci koncernu.
Automobilový koncern Daimler-Benz vznikol v roku 1926 v polovici 80. rokov. smerovala k prudkej expanzii v dôsledku diverzifikácie svojich aktivít. Pôvodnou myšlienkou bolo premeniť Daimler-Benz na diverzifikovaný technologický koncern. Ako hlavná oblasť pre expanziu koncernu bola vybraná letecká výroba. V roku 1985 Daimler-Benz získal Motor und Turbinen Union, výrobcu leteckých motorov. V tom istom roku získal kontrolný podiel v leteckej spoločnosti Dornier, ktorú v roku 1988 úplne odkúpil. Spolu so vstupom do leteckého priemyslu vstúpil Daimler-Benz aj do elektrotechnického priemyslu.V roku 1985 koncern získal 25% podiel v elektrotechnickej spoločnosti AEG. V roku 1986 zvýšil svoj podiel v AEG na 56 % a v roku 1988 na 80 %.
Diverzifikácia výrobné činnosti požadoval štrukturálnu transformáciu koncernu. V roku 1989 sa koncern Daimler-Benz pretransformoval na holdingovú spoločnosť, ktorá združovala štyri divízie; automobilová divízia Mercedes-Benz, letecká divízia Deutsche Aerospace (skrátene Dasa), elektrická divízia AEG a divízia Daimler-Benz Inter-Services.
Vývojový program Daimler-Benz sa tým neskončil. Kurz ku globalizácii aktivít viedol k tomu, že v roku 1993 boli akcie koncernu zaradené na burzu v New Yorku.
V snahe rozšíriť svoju prítomnosť v leteckom priemysle začala Dasa v roku 1990 rokovania s holandským výrobcom lietadiel Fokker o získaní jeho akcií. Rokovania sa začali v roku, keď Fokker dosahoval veľmi vysoké zisky. Tieto rokovania sa skončili akvizíciou 51% podielu v spoločnosti Fokker spoločnosťou Das v roku 1993. Hneď nasledujúci rok však Fokker utrpel obrovské straty. Dáša v snahe zachrániť katastrofálnu situáciu investovala do Fokkera vyše 600 miliónov dolárov, no v roku 1995 Fokker opäť utrpel straty. Daimler-Benz sa rozhodol, že už nie je možné poskytnúť pomoc spoločnosti Fokker. To znamenalo opustiť ho a prísť o miliardy. Súčasne sa Daimler-Benz rozhodol rozísť aj s kontrolným podielom v Dornier.
Straty spojené s činnosťou leteckého oddelenia Das však neboli pre Daimler-Benz jediné. Stratová aktivita na trhu s turbovrtuľovými a prúdovými lietadlami bola celkom vysvetliteľná poklesom dopytu po týchto produktoch v dôsledku konca studenej vojny. "Daimler-Benz" však utrpel značné straty z činností elektrického oddelenia "AEG". To prinútilo koncern ukončiť samostatnú existenciu tejto pobočky. V skutočnosti to znamenalo, že Daimler-Benz, ktorý utrpel obrovské straty, sa rozhodol opustiť odvetvia, v ktorých pôvodne nepôsobil a do ktorých vstúpil, a snažil sa efektívne investovať kapitál vytvorený vo svojej základnej oblasti činnosti. automobilový priemysel..
Diverzifikácia - rozšírenie sortimentu a preorientovanie odbytových trhov. Diverzifikácia je spojená s vývojom nových druhov tovarov/služieb so súčasným rozvojom nových segmentov trhu tovarov/služieb. Rozšírilo sa to ekonomická aktivita do nových oblastí. Jednoduchým vysvetlením tohto pojmu môže byť známe príslovie „Nedávajte všetky vajcia do jedného košíka.“ Väčšinu zisku spoločnosti pri diverzifikácii zabezpečuje spravidla jedna alebo dve kľúčové činnosti. Stratégia diverzifikácie sa realizuje akvizíciou existujúcej spoločnosti, alebo vytvorením novej spoločnosti, vytvorením spoločného podniku alebo strategického partnerstva.
Diverzifikácia by sa nemala stať strategickou prioritou, kým sa nevyčerpajú hlavné možnosti rastu. oblasti činnosti spoločnosti, keďže koncentrácia na jeden druh podnikania má organizačné, manažérske a strategické výhody. Keď sa však rast spoločnosti spomaľuje, diverzifikácia sa stáva atraktívnym prostriedkom na zlepšenie vyhliadok spoločnosti. Diverzifikácia je možná aj vtedy, ak má spoločnosť technologický vývoj, kľúčové kompetencie alebo zdrojovú základňu pre úspešnú konkurenciu v iných oblastiach.
Cieľ diverzifikácie
- zvýšenie hodnoty akcií spoločnosti z dôvodu, že skupina heterogénnych spoločností v rámci korporácie funguje efektívnejšie, ako by každá z nich fungovala samostatne; tým sa dosiahne efekt 1+1=3.
Spoločnosť sa rozhodne diverzifikovať vtedy, keď:
1) trh sa blíži k nasýteniu; 2) existuje možnosť dosiahnuť synergický efekt; 3) je možné zabezpečiť stabilitu spoločnosti; 4) pri zvýšenej konkurencii; 5) príležitosti na rozvoj súčasného podnikania sú zúženie; 6) diverzifikácia otvára nové možnosti na zvýšenie spotrebiteľskej hodnoty tovarov spoločnosti alebo posilnenie jej konkurenčnej pozície; 7) je možné preniesť existujúce kompetencie a schopnosti do iných odvetví; 8) diverzifikácia do nových odvetví umožňuje znížiť výrobné náklady 9) spoločnosť disponuje finančnými a organizačnými zdrojmi, ktoré sú v súčasnosti výhodnejšie investovať do vysoko atraktívnych odvetví ako do súčasnej činnosti. Kritériá vhodnosti diverzifikácie:
1) Kritérium atraktivity odvetvia (poskytuje prijateľnú návratnosť investovaného kapitálu, prítomnosť priaznivej konkurencie a trhové prostredie, ktoré vytvára základ pre dlhodobú ziskovosť) 2) Kritérium nákladov vstupu odvetvia (náklady na vstup do odvetvia by nemali presiahnuť potenciálny zisk z práce v nej) .3) Kritérium dodatočných výhod (umožňuje znižovať náklady, zdieľať technológie a skúsenosti, vytvárať cenné kompetencie a schopnosti, efektívne využívať dostupné zdroje, napr. reputáciu značky). Stratégie diverzifikovaného rastu:
(implementované, ak sa firmy už nemôžu rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia): 1) Stratégia sústredenej diverzifikácie .
Je založená na hľadaní a využívaní ďalších príležitostí v existujúcom biznise na výrobu nových produktov. Súčasná výroba zároveň zostáva centrom podnikania. Spoločnosť vydá nový výrobok len vtedy, ak technológia výroby nového výrobku úzko súvisí s technológiou výroby starého výrobku a kompetenciami spoločnosti. 2) Horizontálna diverzifikačná stratégia .
Zahŕňa hľadanie príležitostí na rast na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej, ktorá sa používa. Touto stratégiou by sa mal podnik zamerať na výrobu takých technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využívali existujúce možnosti podniku. Keďže nový produkt musí byť orientovaný na spotrebiteľa hlavného produktu, musí svojimi kvalitami nadväzovať na už vyrobený produkt. Dôležitou podmienkou implementácie tejto stratégie je posúdenie vlastnej kompetencie firmy pri výrobe nového produktu. Stručne: sprievodný, vedľajší produkt, ktorý posilní pozíciu existujúceho produktu + konkurenčné výhody.3) Stratégia diverzifikácie konglomerátu(úplne nový produkt a nový obchod). Spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré sa už predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažších rozvojových stratégií na implementáciu, pretože jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetencie existujúcich zamestnancov a najmä manažérov, sezónnosti v živote trhu a dostupnosti potrebných Peniaze. Existujú 2 prístupy k diverzifikácii – v súvisiace a nesúvisiace odvetvia. súvisiace existuje diverzifikácia strategický prístup: umožňuje vám využiť strategické zosúladenie hodnotových reťazcov na vytvorenie konkurenčných výhod a dosiahnuť efekt 1 + 1 = 3. Strategické zosúladenie medzi podnikmi alebo priemyselnými odvetviami sa nazýva, ak: - ich hodnotové reťazce, keď sú kombinované, poskytujú úspory z rozsahu alebo zníženie nákladov prostredníctvom výmeny technológií, zdieľania výrobných zariadení, distribučného systému alebo názvu, značiek; - existuje možnosť medzifiremného transferu technológií, zručností, know-how a iných zdrojov, - je možné zdieľať názvy spoločností alebo ich značky, - existujú príležitosti na konkurenčne zmysluplnú medziodvetvovú spoluprácu. Stratégia nesúvisiace
diverzifikácia sa zvyčajne volí, ak má vybraný podnik alebo odvetvie dobré finančné vyhliadky, alebo ak existuje možnosť ziskovo získať nový stabilný podnik. Nesúvisiaca diverzifikácia je finančný prístup
. výhody:
Rozloženie finančných rizík v rôznych odvetviach, - možnosť rýchleho nárastu ziskov, - nesúlad cyklických výkyvov v rôznych odvetviach. Nevýhody diverzifikačnej stratégie - stratégia je nákladná, riskantná a ťažko zvládnuteľná.
20) Podmienky pre výber integrovanej stratégie rastu. Obsah strategických alternatív integrovaného rastu. Integrované stratégie rastu zahŕňajú rozširovanie spoločnosti pridávaním nových štruktúr. Typicky sa spoločnosť môže uchýliť k implementácii takýchto stratégií, ak je v silnej obchodnej činnosti, nemôže implementovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Spoločnosť sa môže usilovať o integrovaný rast, a to ako prostredníctvom získania vlastníctva, tak aj prostredníctvom expanzie zvnútra. V oboch prípadoch ide o zmenu postavenia firmy v rámci odvetvia.
vertikálne Integrácia je proces rozširovania rozsahu aktivít spoločnosti v rámci už rozvinutého odvetvia. Spoločnosti môžu rozširovať svoje aktivity "späť" - voči dodávateľom (keď je dôležitá kvalita dodávaných surovín, keď je trh stabilný, keď sa dajú znížiť náklady na dopravu) a/alebo "vpred"- konečnému užívateľovi produktu (keď je dôležité rýchlo dodať spotrebiteľovi, dôležitá je kontrola trhu). Stratégia vertikálnej integrácie môže byť zameraná kompletný (účasť na všetkých článkoch priemyselného hodnotového reťazca) resp čiastočná integrácia(obsadzovanie pozícií v kľúčových článkoch hodnotového reťazca odvetvia).
2 spôsoby: spoločnosť vytvára vlastné divízie, ktoré zastrešujú ďalšie články hodnotového reťazca odvetvia alebo absorbuje spoločnosti pôsobiace v týchto väzbách. Vertikálna integračná stratégia má zmysel len vtedy, ak posilňuje konkurenčnú pozíciu firmy.
Vertikálna integrácia má zmysel
, ak: 1
. dodávatelia a predajcovia majú vysokú mieru ziskovosti; 2
. dodané komponenty tvoria väčšinu nákladov na konečný produkt; 3
. potrebné technologické zručnosti sa najľahšie získajú alebo získajú pohltením dodávateľa, ktorý ich vlastní; 4.
nezávislé vykonávanie operácií organizáciou prispieva k radikálnemu zlepšeniu kvality tovaru, úrovne služieb atď. 5
. umožňuje spoločnosti vytvárať nové kľúčové kompetencie, zlepšovať základné operácie, dávať vlastnostiam produktu, ktoré zvyšujú jeho hodnotu vo vnímaní kupujúceho; 6.
znižuje závislosť firmy od veľkých dodávateľov a predajcov; 7
. manažment spoločnosti dokáže efektívne riadiť s nárastom počtu článkov hodnotového reťazca.
Strategické nevýhody vertikálnej integrácie:
Hlavnou nevýhodou stratégie vertikálnej integrácie je, že vťahuje spoločnosť hlbšie do systému priemyselných vzťahov v odvetví; 1) zvyšuje investície do odvetvia, kde spoločnosť pôsobí, čím zvyšuje riziko. 2) núti podnik sústrediť sa len na vlastné možnosti a zdroje dodávok. 3) sťažuje vyvažovanie kapacít v každom článku hodnotového reťazca. 4) sú potrebné rôzne zručnosti a schopnosti. 5) Vertikálna integrácia s výrobcami komponentov môže znížiť flexibilitu výroby spoločnosti, predĺžiť čas vývoja a priniesť na trh nové modely. 6) Neexistuje stimul pre rozvoj zajatých oddelení 7) Prijímanie strategických rozhodnutí je spomalené.
Horizontálna integrácia je akvizícia alebo fúzia s konkurentom alebo spoločnosťou pôsobiacou v podobnom štádiu hodnotového reťazca. Podmienky účelnosti: získanie väčšieho podielu na trhu; efekt stupnice; získanie konkurenčných výhod a tajomstiev získaných spoločností; organizácia môže mať prebytok finančných a pracovné zdroje, čo jej umožní riadiť rozšírenú spoločnosť; viazanie môže byť prostriedkom na elimináciu blízkeho náhradného produktu; konkurent, ktorého chcú kúpiť, môže mať značný nedostatok finančné zdroje.
21. Definícia pojmu „konkurenčná výhoda“. Kľúčové prínosy a riziká stratégie diferenciácie. Konkurenčná výhoda (CP) je postavenie spoločnosti na trhu, čo jej umožňuje prekonať sily konkurencie a prilákať zákazníkov. základom konkurenčných výhod sú jedinečné aktíva spoločnosti, prípadne osobitná kompetencia v oblastiach činnosti, ktoré sú pre ňu dôležité tento obchod. KP sa spravidla realizujú na úrovni strategických obchodných jednotiek a tvoria základ obchodnej (konkurenčnej) stratégie spoločnosti. Existuje mnoho spôsobov, ako dosiahnuť CP, ale najbežnejšie sú: - nákladové vodcovstvo; - diferenciácia produktov; - sústredenie, - skorý vstup na trh (stratégia prvého ťahúňa); - spolupráca. Stratégie diferenciácia sa používajú v situáciách, kedy potreby a preferencie spotrebiteľov vzhľadom na ich rôznorodosť nemožno uspokojiť so štandardným tovarom alebo doterajším zložením predajcov. Pre úspešnú diferenciáciu musí spoločnosť študovať potreby, správanie, preferencie zákazníkov a ich vnímanie spotrebiteľskej hodnoty produktu. Potom spoločnosť pridáva k svojmu produktu alebo službe spotrebiteľské vlastnosti, ktoré sú z pohľadu kupujúcich najcennejšie, a na ich úkor vytvára výrazný rozdiel od produktu alebo služby konkurentov. CP sa objaví, keď nové vlastnosti produktu prilákajú dostatočný počet kupujúcich. Čím viac kupujúci oceňujú tieto rozlišujúce vlastnosti, tým silnejší je ich záväzok voči produktom spoločnosti, a teda tým väčšia je jej CP. Úspešná diferenciácia umožňuje spoločnosti: - účtovať vyššiu cenu za svoj produkt alebo službu a / alebo - zvýšiť predaj (výrazné spotrebiteľské vlastnosti produktu prilákajú ďalších kupujúcich) a / alebo - zvýšiť úroveň lojality kupujúcich k ich značke (niektoré kupujúci vysoko oceňujú produkty s dodatočnými spotrebiteľskými vlastnosťami). Stratégia diferenciácie je optimálna, keď:- existuje dostatok príležitostí na odlíšenie a väčšina spotrebiteľov považuje dodatočné funkcie za skutočne cenné; - potreby zákazníkov a spôsoby používania produktu sú rôznorodé; - konkurenti si vybrali rôzne smery diferenciácie - odvetvie sa vyznačuje rýchlosťou technologických a inovačných procesov a konkurencia je založená na rýchlo sa meniacich vlastnostiach produktov. Nevýhody stratégie diferenciácie:1) Vytvorenie rozlišovacieho znaku, ktorý z pohľadu kupujúceho neznižuje jeho náklady a nedáva mu nové výhody. 2) Diferenciácia neprinesie očakávaný výsledok, ak konkurenti dokážu rýchlo reprodukovať charakteristické spotrebiteľské vlastnosti produktu spoločnosti 3) Prílišná diferenciácia, keď cena je oveľa vyššia ako cena konkurentov a vlastnosti produktu (služby) prevyšujú potreby spotrebiteľa. 4) Príliš vysoká cena za dodatočné spotrebiteľské vlastnosti 5) Odmietnutie informovať spotrebiteľov o nových vlastnostiach produktu v očakávaní, že si ich všimne sám kupujúci. 6) Nepochopenie alebo neznalosť toho, aké vlastnosti tovaru považuje kupujúci za hodnotné.
Treťou skupinou referenčných stratégií rozvoja podnikania sú diverzifikované stratégie rastu. Tieto stratégie sa implementujú vtedy, keď sa podnik už nemôže ďalej rozvíjať na danom trhu alebo s daným produktom v rámci odvetvia. Hlavné faktory určujúce výber diverzifikovanej stratégie rastu sú formulované:
trhy pre prebiehajúce podnikanie sú v stave nasýtenia alebo zníženého dopytu po produkte v dôsledku skutočnosti, že produkt je v procese umierania;
súčasné podnikanie generuje peňažné príjmy, ktoré presahujú potreby a ktoré možno so ziskom investovať do iných oblastí podnikania;
nový podnik môže vytvárať synergie, napríklad lepším využívaním zariadení, komponentov, surovín atď.;
antimonopolná regulácia neumožňuje ďalšiu expanziu podnikania v rámci odvetvia;
daňové straty možno znížiť;
možno uľahčiť prístup na svetové trhy;
možno prilákať nových kvalifikovaných zamestnancov alebo lepšie využiť potenciál existujúcich manažérov
. Kľúčové stratégie pre diverzifikovaný rast sú:
Stratégia sústredenej diverzifikácie je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré existujú v existujúcom podniku, existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová vzniká na základe príležitostí, ktoré sú obsiahnutých na rozvinutom trhu, v použitej technológii alebo v iných silných stránkach podniku. Takými schopnosťami môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému;
stratégia horizontálnej diverzifikácie zahŕňa hľadanie príležitostí na rast na existujúcom trhu prostredníctvom nového produktu, ktorý si vyžaduje novú technológiu odlišnú od akceptovanej technológie. Podľa tejto stratégie by sa mal podnik zamerať na výrobu takých technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili existujúce možnosti podniku napríklad v oblasti zásobovania. Pretože nový produkt musí byť orientovaný na spotrebiteľa hlavného produktu a svojimi kvalitami musí byť súbežný s už vyrobeným produktom. Dôležitou podmienkou implementácie tejto stratégie je predbežné posúdenie vlastnej spôsobilosti podniku na výrobu nového produktu;
Stratégia diverzifikácie konglomerátu spočíva v tom, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby technologicky nesúvisiacich nových produktov, ktoré sa už vyrábajú a ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažších rozvojových stratégií na implementáciu, pretože jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetencie existujúceho personálu a najmä manažéra, sezónnosti v živote na trhu a dostupnosti potrebné finančné prostriedky.
7314 Stratégie redukcie
V niektorých prípadoch je podnik nútený použiť niektorú z cielených stratégií redukcie. Implementácia týchto stratégií často nie je v podniku bezbolestná. Musí však byť jasné, že sa im nemožno vyhnúť. Existujú štyri typy cielených stratégií znižovania podnikania:
stratégia likvidácie predstavuje extrémny prípad redukčnej stratégie a vykonáva sa vtedy, keď podnik nemôže ďalej podnikať;
zberová stratégia zahŕňa opustenie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie výnosov v krátkodobom horizonte. Táto stratégia sa uplatňuje vo vzťahu k beznádejnému podniku, ktorý sa nedá predať so ziskom, ale môže generovať príjem počas „žatvy“ Táto stratégia zahŕňa zníženie obstarávacích nákladov tým, že pracovná sila a maximalizácia výnosov z predaja v existujúcom produkte pri pokračovaní v znižovaní aktivity. Stratégia "úrody" je navrhnutá tak, aby zabezpečila, že pri postupnom znižovaní podnikania na nulu sa počas obdobia znižovania príjmu dosiahne maximálny celkový príjem;
redukčná stratégia je, keď účtovná jednotka zatvorí alebo predá jednu zo svojich obchodných jednotiek s cieľom dosiahnuť dlhodobú zmenu hraníc podnikania. Často túto stratégiu implementujú diverzifikované firmy, keď sa jedno z odvetví nehodí k ostatným. Takáto stratégia sa realizuje aj vtedy, keď je potrebné získať prostriedky na rozvoj perspektívnejších alebo naštartovanie nových aktivít, ktoré viac zodpovedajú dlhodobým cieľom podniku. Existujú aj iné situácie, ktoré si vyžadujú implementáciu redukčnej stratégie;
stratégii znižovania nákladov je pomerne blízka redukčnej stratégii, keďže jej hlavnou myšlienkou je hľadať možnosti na znižovanie nákladov a vykonávať vhodné opatrenia na ich zníženie. Táto stratégia má však určité vynikajúce vlastnosti, ktorými sú, že je viac zameraná na elimináciu dosť malých zdrojov nákladov a tiež, že jej realizácia má charakter dočasných alebo krátkodobých opatrení, s realizáciou tejto stratégie je spojená zníženie výrobných nákladov, zvýšenie produktivity, zníženie náboru a dokonca aj prepúšťanie zamestnancov, zastavenie výroby nerentabilného tovaru a zatvorenie nerentabilných zariadení. Dá sa uvažovať, že stratégia znižovania nákladov sa mení na stratégiu znižovania, keď sa začnú predávať divízie alebo v dostatočne veľkom objeme hlavné fondy.
V reálnej praxi môžu podniky súčasne implementovať niekoľko stratégií. Je to bežné najmä vo viacodvetvových spoločnostiach, ktoré si môžu dovoliť vyvinúť (s určitou postupnosťou e) implementáciu viacerých stratégií.
732 konkurenčných stratégií
Je možné rozlíšiť tieto hlavné typy konkurenčných stratégií:
1 Stratégia nákladového vedenia - zabezpečuje zníženie celkových nákladov na výrobu produktu alebo služby, čo priťahuje viac spotrebiteľov
2 . Široká diferenciačná stratégia - zamerané na poskytnutie špecifických vlastností produktom spoločnosti, ktoré ich odlišujú od produktov konkurenčných podnikov, čo následne pomáha zvyšovať počet kupujúcich
3 Najlepšia nákladová stratégia - Umožňuje zákazníkom získať vyššiu hodnotu za svoje peniaze prostredníctvom kombinácie nízkych nákladov a širokej produktovej diferenciácie. Výzvou je zabezpečiť optimálne náklady a ceny v porovnaní s výrobcami produktov s podobnými vlastnosťami a kvalitou.
4 . Stratégia medzera na trhu(alebo cielená stratégia): založené na nízkych nákladoch – zamerané na úzky segment
nákupcov, kde je firma pred konkurenciou v dôsledku nižších výrobných nákladov;
na základe diferenciácie produktov- má za cieľ poskytnúť zástupcom vybraného segmentu tovary a služby, ktoré najlepšie vyhovujú ich potrebám a vkusu
5 . Stratégia predsudkov - je najčastejšie používaný firmami v odvetviach, ktoré sú v počiatočných fázach svojho životného cyklu a je spojený s vytvorením strategického aktíva v predstihu, nie je vždy neutralizovaný konkurentmi.
Práca na kurze
podľa predmetu
"Strategický manažment"
"Typy diverzifikovaných stratégií rastu"
Moskva 2010
Úvod
Dynamika rozvoja a globalizácia modernej svetovej ekonomiky si vyžiadali diverzifikáciu ako spôsob znižovania rizík neistoty vo vonkajšom prostredí a zvýšenia konkurencieschopnosti firiem.
Diverzifikácia podnikov sa najviac rozvinula v polovici 50. rokov 20. storočia. Prispela k tomu klesajúca miera návratnosti kapitálu investovaného do tradičnej výroby. V Spojených štátoch a mnohých ďalších krajinách sa proces diverzifikácie urýchlil prijatím protimonopolných zákonov. Japonské a japonské spoločnosti sú tradične široko diverzifikované. Južná Kórea, čo je primárne spôsobené potrebou dobyť zahraničné trhy.
Diverzifikáciu vykonávajú spoločnosti z rôznych odvetví. Najväčší stupeň diverzifikácie dosiahli koncerny Nemecka a Japonska, ktoré patria k typu mnohých priemyselné spoločnosti, prevažne hutnícke. Ako prioritné oblasti diverzifikáciu, zvolili strojárstvo a inžinierske služby.
Od polovice 90. rokov minulého storočia sa proces diverzifikácie zintenzívnil Ruské spoločnosti metalurgia železa. Dôvodom bola zmena globálnej situácie v zmysle zvyšovania dopytu a cien kovových výrobkov, čo následne viedlo k zlepšeniu ekonomickej situácie hutníckych podnikov a zvýšeniu ich ziskov. V dôsledku toho sa v Rusku začínajú vytvárať veľké priemyselné štruktúry s rôznym stupňom diverzifikácie.
V súčasnosti diverzifikáciu ruských spoločností komplikuje chýbajúci efektívny systém štátnej regulácie tohto procesu.
Aplikácia diverzifikácie v praxi predbieha teoretický vývoj v tejto otázke. Neexistuje holistický a opodstatnený mechanizmus rozvoja spoločností založených na diverzifikácii, koordinovaný s procesmi reformy a reštrukturalizácie priemyslu v r. štátnej úrovni. Teoretický a metodický aparát spojený s hodnotením realizovateľnosti diverzifikácie a ukazovatele, ktoré poskytujú možnosť voľby najlepšie možnosti, je mimoriadne slabo vyvinutý a potrebuje ďalšie spracovanie.
Relevantnosť štúdia typov stratégií diverzifikovaného rastu je daná skutočnosťou, že stratégia diverzifikácie je dnes faktorom zvyšovania efektívnosti organizácie v dôsledku jej konkurencieschopnosti.
Pri charakterizovaní stupňa vedeckého rozvoja typov stratégií diverzifikovaného rastu by sa malo vziať do úvahy, že táto téma už bol analyzovaný rôznymi autormi v rôznych publikáciách: učebniciach, monografiách, periodikách a na internete. Analýza literatúry však ukázala roztrieštenosť a roztrieštenosť pojmového aparátu diverzifikácie, chýbajúci holistický prístup k jeho definícii.
Vedecký význam tejto práce spočíva v optimalizácii a zefektívnení existujúcej vedecko-metodologickej základne k skúmanej problematike - ďalšia samostatná autorská štúdia. Praktický význam témy "Typy stratégií pre diverzifikovaný rast" spočíva v analýze problémov v časopriestore.
Predmetom štúdia tejto práce sú typy diverzifikovaných rastových stratégií.
Predmetom štúdia sú konkrétne otázky diverzifikovaných rastových stratégií.
Účelom tejto práce je vytvoriť základ pre prijímanie podnikových strategických rozhodnutí, ktoré vytvárajú, a nie ničia hodnotu podniku.
Úlohy. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť niekoľko úloh:
.identifikovať špecifiká stratégie diverzifikácie;
.zvážiť typy stratégií diverzifikácie a ich rozsah;
.určiť relatívne výhody diverzifikácie a strategických aliancií z hľadiska využitia vzťahov medzi rôznymi podnikmi.
Táto práca sa skladá z úvodu, štyroch kapitol, záveru a bibliografie.
Prvá kapitola vysvetľuje, čo je stratégia a skúma jej úlohu v úspechu organizácie a ľudí. Predstavuje základné pojmy a definície, s ktorými strategický manažment operuje.
Druhá kapitola skúma podstatu samotnej diverzifikačnej stratégie, uvádza základné pojmy súvisiace s touto problematikou a zároveň skúma faktory, ktoré sú základom aplikácie tejto stratégie pri analýze rozhodnutí o diverzifikácii.
Tretia kapitola sa zaoberá typmi diverzifikovaných stratégií rastu.
Štvrtá kapitola poukazuje na výhody a nevýhody diverzifikačnej stratégie.
stratégia organizácia diverzifikácia rast
1. Teoretické základy strategický rozvoj podnikov
Podnik je výrobná jednotka, ktorá je integrálnym organizmom pozostávajúcim z niekoľkých funkčných subsystémov. Efektívnosť podniku ako celku závisí od kvality práce týchto subsystémov. Strategické plánovanie má zásadný význam.
1.1 Stratégia – pojem a definície
Stratégia - integrovaný model činností určený na dosiahnutie cieľov podniku. Obsahom stratégie je súbor rozhodovacích pravidiel slúžiacich na určenie hlavných smerov činnosti.
V literatúre existujú dva protichodné názory na chápanie stratégie. V prvom prípade je stratégia konkrétny dlhodobý plán na dosiahnutie nejakého cieľa a rozvoj stratégie je proces hľadania nejakého cieľa a zostavenia dlhodobého plánu. Tento prístup je založený na skutočnosti, že všetky vznikajúce zmeny sú predvídateľné, procesy prebiehajúce v prostredí sú deterministické a dajú sa plne kontrolovať a riadiť.
V druhom prípade sa pod stratégiou rozumie dlhodobo kvalitatívne vymedzený smer rozvoja podniku, týkajúci sa rozsahu, prostriedkov a formy jeho činnosti, systému vnútrovýrobných vzťahov, ako aj postavenia podniku. podnik v životné prostredie. Pri tomto chápaní možno stratégiu opísať ako zvolený smer činnosti, v rámci ktorého má organizáciu viesť k dosiahnutiu jej cieľov.
V obchodnom živote sa stratégia vzťahuje na celkovú koncepciu toho, ako organizácia dosahuje svoje ciele, rieši svoje problémy a prideľuje obmedzené zdroje potrebné na to. Takáto koncepcia (zodpovedajúca stratégii druhého typu) zahŕňa niekoľko prvkov. V prvom rade zahŕňajú systém cieľov vrátane poslania, firemných a špecifických cieľov. Ďalším prvkom stratégie je politika, alebo súbor špecifických pravidiel pre organizačné kroky smerujúce k dosiahnutiu stanovených cieľov.
Stratégia je zvyčajne vypracovaná na niekoľko rokov dopredu, špecifikovaná v rôznych projektoch, programoch, praktických činnostiach a implementovaná v procese ich implementácie. Značné náklady práce a času mnohých ľudí potrebné na vytvorenie podnikovej stratégie neumožňujú jej časté zmeny alebo vážne úpravy. Preto je formulovaný skôr všeobecne. Toto je zamýšľaná stratégia.
Zároveň sa vo vnútri aj mimo organizácie objavujú nové nepredvídané okolnosti, ktoré nezapadajú do pôvodného konceptu stratégie. Môžu napríklad otvoriť nové perspektívy rozvoja a príležitosti na zlepšenie súčasného stavu vecí, alebo naopak prinútiť upustiť od navrhovanej politiky a akčného plánu. V druhom prípade sa pôvodná stratégia stáva nerealizovateľnou a podnik pristúpi k zvažovaniu a formulovaniu urgentnej strategických cieľov.
Hlavné charakteristické črty stratégie identifikoval I. Ansoff vo svojej knihe „ Strategický manažment", 1989:
1.Proces vytvárania stratégií nekončí žiadnou okamžitou akciou. Obyčajne sa končí stanovením všeobecných smerov, ktorých presadzovanie zabezpečí rast a posilnenie pozície spoločnosti.
2.Formulovaná stratégia by sa mala použiť na rozvoj strategických projektov pomocou metódy vyhľadávania. Úlohou stratégie pri hľadaní je v prvom rade pomôcť zamerať pozornosť na určité oblasti a príležitosti; po druhé, zahodiť všetky ostatné možnosti ako nezlučiteľné so stratégiou.
.Potreba stratégie zmizne, akonáhle skutočný priebeh vývoja privedie organizáciu k želaným udalostiam.
.Pri formulovaní stratégie nie je možné predvídať všetky možnosti, ktoré sa otvoria pri koncipovaní konkrétnych aktivít. Preto je potrebné používať vysoko zovšeobecnené, neúplné a nepresné informácie o rôznych alternatívach.
.Keď proces vyhľadávania odhalí konkrétne alternatívy, objavia sa presnejšie informácie. Môže to však spochybniť platnosť pôvodnej strategickej voľby. Úspešné využitie stratégie je preto nemožné bez spätnej väzby.
.Keďže sa na výber projektov používajú stratégie aj benchmarky, mohlo by sa zdať, že ide o jedno a to isté. Ale to sú iné veci. Benchmark je cieľ, ktorý sa firma snaží dosiahnuť a stratégia je prostriedok na dosiahnutie cieľa. Orientačné body predstavujú vyššiu úroveň rozhodovania. Stratégia, ktorá je opodstatnená podľa jedného súboru benchmarkov, nebude opodstatnená, ak sa benchmarky organizácie zmenia.
.Nakoniec, stratégia a benchmarky sú vzájomne zameniteľné ako v jednotlivé momenty, tak ďalej rôzne úrovne organizácií. Niektoré výkonnostné parametre (napríklad podiel na trhu) môžu v jednom momente slúžiť ako benchmarky firmy a v inom momente sa stať jej stratégiou. Ďalej, keďže usmernenia a stratégie sa vytvárajú v rámci organizácie, vzniká typická hierarchia: to, čo je na najvyšších úrovniach riadenia, sú prvky stratégie, na nižších sa mení na usmernenia.
1.2 Referenčné rozvojové stratégie
Najbežnejšie, praxou overené a v literatúre široko pokryté stratégie rozvoja podnikania sa zvyčajne nazývajú základné alebo referenčné. Podľa Kotlera odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenou stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt, trh, odvetvie, postavenie firmy v rámci odvetvia, technológia. Každý z týchto piatich prvkov môže byť v jednom z dvoch stavov: existujúci stav alebo nový stav.
Prvou skupinou benchmarkových stratégií sú takzvané stratégie koncentrovaného rastu. Patria sem tie stratégie, ktoré súvisia so zmenou produktu a trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky. V prípade dodržiavania týchto stratégií sa firma snaží vylepšiť svoj produkt alebo začať vyrábať nový, pričom nemení odvetvie, nakoľko na trhu firma hľadá možnosti ako zlepšiť svoju pozíciu na existujúcom trhu alebo sa posunúť na nový trh.
Druhou skupinou referenčných stratégií sú tie obchodné stratégie, ktoré zahŕňajú expanziu firmy pridávaním nových štruktúr. Tieto stratégie sa nazývajú integrované stratégie rastu. Typicky sa firma môže uchýliť k implementácii takýchto stratégií, ak je v silnej obchodnej činnosti, nemôže implementovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Firma sa môže usilovať o integrovaný rast, a to tak prostredníctvom získania vlastníctva, ako aj prostredníctvom expanzie zvnútra. V oboch prípadoch ide o zmenu postavenia firmy v rámci odvetvia.
Treťou skupinou referenčných stratégií rozvoja podnikania sú diverzifikované stratégie rastu. Tieto stratégie sa implementujú, ak sa firmy už nemôžu rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia.
Štvrtým typom referenčných stratégií rozvoja podnikania sú redukčné stratégie. Tieto stratégie sa realizujú vtedy, keď spoločnosť potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo z dôvodu potreby zvýšenia efektívnosti, keď dochádza k recesiám a zásadným zmenám v ekonomike, akými sú napríklad štrukturálne úpravy a pod. V týchto prípadoch sa firmy uchyľujú k cieleným a plánovaným stratégiám znižovania počtu zamestnancov. Implementácia týchto stratégií často nie je pre spoločnosť bezbolestná. Treba však jasne pochopiť, že ide o rovnaké stratégie rozvoja spoločnosti ako diskutované stratégie rastu a za určitých okolností sa im nemožno vyhnúť. Navyše, za určitých okolností sú to jediné možné stratégie obnovy podnikania, keďže v drvivej väčšine prípadov sú obnova a celkové zrýchlenie vzájomne sa vylučujúce procesy rozvoja podnikania.
1.3 Klasifikácia stratégií
Rozmanitosť stratégií používaných v strategickom manažmente veľmi sťažuje ich klasifikáciu. Medzi klasifikačnými znakmi sú najvýznamnejšie tieto:
· úroveň rozhodovania;
· základný koncept dosahovania konkurenčných výhod;
· štádium životného cyklu odvetvia;
· relatívna sila pozície organizácie v odvetví;
· mieru „agresivity“ správania organizácie v súťaži.
Napríklad klasifikácia podnikových stratégií podľa úrovne rozhodovania je takáto:
firemné;
podnikanie;
funkčné;
· prevádzkové (posledné možno zaradiť do funkčného).
Komplikujúcim faktorom pri klasifikácii stratégií je to, že väčšinu stratégií nemožno jednoznačne identifikovať podľa jedného z prvkov. Takže, Zabelin P.V. a Moiseeva N.K. Navrhujú klasifikovať stratégie iba tromi spôsobmi:
· príslušnosť k piatim základným stratégiám na dosiahnutie konkurenčných výhod (globálne stratégie);
· príslušnosť k stratégiám správy portfólia obchodných oblastí (portfóliové stratégie);
· príslušnosť k stratégiám uplatňovaným v závislosti od vonkajších a vnútorných podmienok (funkčná).
2. Podstata stratégie diverzifikácie
Odpoveď na otázku: „Do akého druhu podnikania by sme mali ísť? je východiskovým bodom stratégie a základom identity firmy. Mnoho spoločností používa vyhlásenie o poslaní ako prostriedok na otvorené vyhlásenie svojej identity. Postupom času sa môže zmeniť chápanie rozsahu podnikania spoločnosti. Firemné strategické rozhodnutia môžu byť základom, na základe ktorého je spoločnosť schopná prekonať obmedzenia, ktoré jej ukladá životný cyklus priemyslu a dosiahnuť dlhodobý rast a prosperitu. Na druhej strane, nesprávne pochopené podnikové stratégie môžu zničiť pracovné miesta a investovaný kapitál alarmujúcou rýchlosťou.
Pri rozhodovaní o diverzifikácii teda firmy odpovedajú na otázky ako:
Aký atraktívny je vstup do tohto odvetvia?
Dokáže si firma vytvoriť konkurenčnú výhodu? nový priemysel?
2.1 Úrovne riadenia
Diverzifikácia (z lat. Diversificatio - zmena, rozmanitosť) je rozširovanie hospodárskej činnosti do nových oblastí (rozširovanie sortimentu vyrábaných produktov, druhov poskytovaných služieb, geografický rozsah činnosti a pod.). V užšom zmysle slova diverzifikácia znamená prenikanie podnikov do odvetví, ktoré nemajú priame priemyselné prepojenie alebo funkčnú závislosť od svojej hlavnej činnosti. V dôsledku diverzifikácie sa podniky menia na komplexné diverzifikované komplexy alebo konglomeráty.
Stratégiu potrebuje podnik ako celok, každá línia činnosti v nej a každá funkčná jednotka každého smeru.
V diverzifikovaných podnikoch sa stratégie tvoria na štyroch samostatných organizačných úrovniach. Prvá úroveň – korporátna – je prítomná v spoločnostiach pôsobiacich vo viacerých oblastiach podnikania. Tu sa rozhoduje o nákupoch, predajoch, likvidáciách, reprofilácii určitých obchodných oblastí, počítajú sa strategické korešpondencie medzi jednotlivými oblasťami podnikania, vypracúvajú sa plány diverzifikácie a vykonáva sa globálne riadenie finančných zdrojov. Firemná stratégia je všeobecný plán riadenia pre diverzifikovaný podnik a vzťahuje sa na celý podnik, ktorý pokrýva všetky oblasti činnosti, do ktorých sa zapája. Pozostáva z akcií vykonávaných na presadzovanie svojej pozície v rôznych odvetviach.
Firemnú stratégiu tvoria vrcholoví manažéri. Majú primárnu zodpovednosť za kontrolu správ a odporúčaní od nižších manažérov. Na vývoji stratégie sa môžu podieľať aj vedúci kľúčových odvetví, ak sú jej jednotlivé oblasti relevantné pre výrobu, ktorú vedú.
Druhá úroveň - obchodné oblasti - úroveň prvých vedúcich nediverzifikovaných organizácií alebo úplne nezávislých, zodpovedných za rozvoj a implementáciu stratégie obchodnej oblasti. Na tejto úrovni sa na základe podnikového strategického plánu vypracúva a realizuje stratégia, ktorej hlavným cieľom je zvýšenie konkurencieschopnosti organizácie a jej konkurenčného potenciálu.
Obchodná stratégia (obchodná stratégia) označuje plán riadenia pre konkrétnu oblasť podniku a zahŕňa množstvo prístupov a smerov vyvinutých manažmentom s cieľom dosiahnuť najlepší výkon v konkrétnej oblasti činnosti. Pre samostatný podnik podniká v jednom druhu podnikania, podnikové a obchodné stratégie sú rovnaké; rozdiel medzi týmito stratégiami existuje len v diverzifikovanom podniku. Smer obchodnej stratégie:
-reakcia na zmeny prebiehajúce v priemysle, v hospodárstve ako celku, v politike a iných významných oblastiach;
-rozvoj konkurenčných opatrení a akcií, trhových prístupov, ktoré môžu poskytnúť trvalú výhodu nad konkurentmi;
-konsolidácia strategických iniciatív funkčných oddelení;
-riešenie konkrétnych strategických problémov, ktoré sú v danej chvíli aktuálne.
Tretia - funkčná - úroveň vedúcich funkčných oblastí: financie, marketing, R&D, výroba, personálny manažment a pod. Funkčná stratégia – akčný plán riadenia pre samostatnú divíziu alebo kľúčovú funkčnú oblasť v rámci konkrétnej obchodnej oblasti. Funkčná stratégia, hoci je užšia ako obchodná stratégia, špecifikuje jednotlivé detaily v všeobecný plán rozvoj podniku identifikáciou prístupov, potrebných činností a praktických krokov na zabezpečenie riadenia jednotlivé divízie alebo obchodné funkcie.
Štvrtá - lineárna - úroveň vedúcich oddelení organizácie alebo jej geograficky vzdialených častí, napríklad zastúpenia, pobočky. Operačná stratégia je plán riadenia pre kľúčové organizačné jednotky. Zabezpečuje realizáciu strategicky dôležitých operačných úloh, akými sú: nákup surovín, doprava a propagačná činnosť. Za rozvoj operačných stratégií sú zodpovední manažéri na strednej a nižšej úrovni.
Nediverzifikovaná organizácia má tri úrovne stratégií. Toto pokračuje, kým sa nezohľadnia pokusy o diverzifikáciu do iných oblastí.
Vývoj stratégie rozvoja sa teda uskutočňuje na všetkých úrovniach riadenia. Tým sa zvyšuje jeho efektívnosť a efektívnosť podniku ako celku.
2.2 Dôvody diverzifikácie
Diverzifikácia je založená na troch hlavných cieľoch: rast, znižovanie rizika a ziskovosť.
rast. Vo firmách v odvetviach s ukončenou životnosťou je diverzifikácia firmy obzvlášť atraktívna kvôli neochote manažérov znižovať veľkosť firmy. Sklon manažérov usilovať sa o rast na úkor ziskov je jedným z aspektov problému agentúry (vysoké vyplácané odmeny výkonných riaditeľov, prinútiť ich manipulovať finančné výkazníctvo než sa zameriavať na dlhodobú ziskovosť).
Schopnosť vrcholových manažérov sledovať iné ciele ako ziskovosť je limitovaná dvoma hlavnými faktormi. Po prvé, počas dlhého obdobia musí firma dosiahnuť návratnosť investovaného kapitálu prevyšujúcu vynaložené náklady, inak nebude schopná získať kapitál potrebný na nahradenie aktív. Po druhé, ak manažéri obetujú ziskovosť na iné účely, riskujú stratu zamestnania, či už prostredníctvom protestov akcionárov, alebo v dôsledku toho, že ich firmu prevezme iná. To vysvetľuje, prečo spoločnosti predávajú svoje diverzifikované podnikanie, keď je ich nezávislosť ohrozená kontrolnou ponukou alebo poklesom ziskovosti, ktorý priťahuje potenciálnych predátorov.
Zníženie rizika. Druhým motívom diverzifikácie je túžba rozložiť riziko. Na izolovanie vplyvu diverzifikácie na riziko je veľmi užitočné vziať do úvahy „čistú“ alebo „konglomerátnu“ diverzifikáciu, v rámci ktorej jednotlivé podniky vlastní ten istý vlastník, ale keďže spolu nesúvisia, ich individuálna hotovosť prietoky zostávajú nezmenené. Zatiaľ čo peňažné toky rôznych podnikov nie sú úplne korelované, rozdiely medzi nimi peňažných tokov kombinovaných podnikov je menší ako priemerné rozdiely tokov medzi jednotlivými podnikmi. Diverzifikácia teda znižuje riziko.
Ziskovosť. Pre firmy, ktoré zvažujú diverzifikáciu, Michael Porter navrhuje tri „životne dôležité testy“, ktoré je potrebné zvážiť pri rozhodovaní, či vytvoriť hodnotu pre akcionárov prostredníctvom diverzifikácie:
1.Test atraktivity odvetvia. Odvetvia vybrané na diverzifikáciu musia byť štrukturálne atraktívne alebo musia byť schopné sa takými stať.
2.Test vstupných nákladov. Náklady na organizáciu novej výroby by nemali pohltiť všetky budúce zisky.
.Test prírastku bohatstva. Buď nová obchodná jednotka musí získať konkurenčnú výhodu prostredníctvom svojho spojenia s korporáciou, alebo spoločnosť prostredníctvom svojho spojenia s obchodnou jednotkou.
2.3 Aplikácie stratégie diverzifikácie
Zvážte rozsah stratégie diverzifikácie.
Stratégie diverzifikácie sú jednou z najbežnejších stratégií rozvoja podnikania. Tieto stratégie sa implementujú vtedy, keď sa firma už nemôže ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Hlavné faktory určujúce výber diverzifikovanej stratégie rastu sú formulované:
?trhy pre vykonávanú činnosť sú v stave nasýtenia alebo poklesu dopytu po produkte v dôsledku skutočnosti, že produkt je v štádiu odumierania;
?súčasné podnikanie poskytuje prílev peňazí, ktorý presahuje potreby, ktoré možno so ziskom investovať do iných oblastí podnikania;
?nový podnik môže vytvárať synergie, napríklad lepším využívaním zariadení, komponentov, surovín atď.;
?protimonopolná regulácia neumožňuje ďalšiu expanziu podnikania v rámci odvetvia;
?daňové straty možno znížiť;
?možno uľahčiť prístup na svetové trhy;
?možno prilákať nových kvalifikovaných zamestnancov alebo lepšie využiť potenciál existujúcich manažérov.
3. Typy diverzifikovaných stratégií rastu
Druhy diverzifikácie v ekonomická aktivita možno rozdeliť do dvoch smerov: diverzifikácia investičného portfólia a diverzifikácia oblastí podnikania (činnosti a výroby). Tento príspevok pojednáva o diverzifikácii činností a výroby.
Vikhansky pomenoval nasledovné ako hlavné stratégie diverzifikovaného rastu:
2)stredová diverzifikačná stratégia;
3)horizontálna diverzifikačná stratégia;
)stratégia diverzifikácie konglomerátu.
Soitina-Kutishcheva Yu.N. ponúka klasifikáciu typov diverzifikácie podľa troch kritérií: smer, odvetvová príslušnosť, príslušnosť ku krajine. Klasifikácia je jasne znázornená na obrázku 1.
Obrázok 1 - Klasifikácia typov diverzifikácie
V jeho smere boli identifikované tieto typy diverzifikácie:
vertikálna diverzifikácia. Zabezpečuje vývoj nových výrobkov, na výrobu ktorých sa používajú tradičné výrobky ako suroviny alebo polotovary, alebo výrobu tovarov, ktoré sú surovinami alebo polotovarmi, ktoré sú súčasťou výroby tradičných výrobkov. . Tento typ diverzifikácie je spojený s vytváraním technologických reťazcov „ťažba a spracovanie surovín – výroba medziproduktu – výroba produktu s vysokými spotrebiteľskými vlastnosťami – marketing“ v plnom znení aj v skrátenej verzii s absenciou akýchkoľvek odkazy;
horizontálna diverzifikácia. V tomto prípade vzniká nový produkt na základe existujúcich alebo nových technológií v rámci hlavného profilu spoločnosti, rozširujú sa distribučné kanály produktov;
konglomerátnu diverzifikáciu. V tomto prípade sa rast spoločnosti uskutočňuje prostredníctvom výroby produktov, ktoré úplne nesúvisia s jej tradičnými výrobkami;
krížová diverzifikácia. Prejavuje sa kombináciou horizontálnej a vertikálnej diverzifikácie;
zmiešaná diverzifikácia. Prejavuje sa v kombinácii horizontálnej, vertikálnej, konglomerátnej diverzifikácie.
Podľa odvetvia odporúčame zdôrazniť:
?monoodvetvová diverzifikácia - diverzifikácia podniku v rámci jedného odvetvia;
?polysektorová – súvisiaca diverzifikácia – diverzifikácia v rámci viacerých odvetví spojená s tradičnými typmi produktov;
?multi-odvetvie - nesúvisiaca diverzifikácia - diverzifikácia v rámci viacerých odvetví, nesúvisiaca s tradičnými druhmi produktov.
A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland rozlišuje tieto typy stratégií diverzifikácie:
1.Stratégia sústredenej (koncentrickej) diverzifikácie je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní. To znamená, že existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová vzniká na základe príležitostí, ktoré sú obsiahnuté vo vyspelom trhu, použitej technológii alebo v iných silných stránkach fungovania firmy. Takými schopnosťami môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému;
2.Horizontálna diverzifikačná stratégia zameraná na tradičného spotrebiteľa. V tomto prípade vzniká nový produkt vyžadujúci nové technológie, ktorý je zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu.
3.Vertikálna diverzifikačná stratégia (vývoj nových produktov, používanie tradičných produktov ako surovín alebo polotovarov, alebo výroba tovarov, ktoré sú surovinami, polotovarmi alebo komponentmi pri výrobe tradičných produktov. Tento typ diverzifikácie nie je vždy odlíšený.)
.Stratégia konglomerátu alebo laterálnej diverzifikácie. V tomto prípade sa rast firmy uskutočňuje výrobou produktov, ktoré úplne nesúvisia s tradičnými produktmi firmy.
S prihliadnutím na modernú globalizáciu svetovej ekonomiky sa považuje za prirodzené diverzifikovať organizáciu v rámci jednej krajiny aj mimo nej, čo sa odráža v rozdelení typov diverzifikácie podľa krajín.
Spoločné ciele pre všetky oblasti diverzifikácie sú: schopnosť konsolidovať investičné zdroje; zníženie rizík neistoty vo vonkajšom prostredí; túžba zabezpečiť sociálnu a ekonomickú stabilitu, prežitie, predchádzanie krízam, zachovanie regionálnych sektorových komplexov; lepšie využitie všetkých druhov zdrojov; získanie synergického efektu v dôsledku rastu trhového potenciálu; zníženie transakčných nákladov; osobné motívy manažérov; zlepšenie imidžu podniku.
Ciele špecifické pre vertikálnu diverzifikáciu: zabezpečenie zdrojov surovín; túžba získať strategické výhody v predaji alebo zásobovaní, dosiahnuť stabilitu a konzistentnosť vzťahov; zníženie rizík nepredaja produktov, nedodania surovín; znížená potreba pracovný kapitál; zachovanie unikátnosti technologické komplexy.
Ciele charakteristické pre horizontálnu diverzifikáciu: ochrana pred konkurenciou, zvýšenie podielu na trhu, zníženie nákladov na vývoj, výrobu a propagáciu produktov; schopnosť prejsť na produkt, ktorý je žiadaný; kombinovanie doplnkových zdrojov s využitím prebytočných fixných aktív; zvýšenie zaťaženia priemyselných systémov; alternatívne možnosti využitia surovín, materiálov, technológií.
Ciele špecifické pre diverzifikáciu konglomerátu: schopnosť prejsť na komoditu, po ktorej je dopyt; možnosť zníženia potreby pracovného kapitálu, prechod na vnútorné vyrovnanie; alternatívne možnosti využitia surovín, materiálov, technológií.
Po analýze prác vyššie uvedených autorov teda môžeme konštatovať, že väčšina autorov je podobná v klasifikácii stratégie diverzifikácie. Vynikajú predovšetkým horizontálne, vertikálne a konglomerátne stratégie diverzifikácie. Niektorí autori pridávajú do klasifikácie zmiešané, krížové, koncentrické diferenciácie. Zvažuje sa aj diverzifikácia v závislosti od odvetvia a príslušnosti ku krajine.
Hlavné stratégie diverzifikovaného rastu sú nasledovné:
stratégia sústredenej diverzifikácie je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní. To znamená, že existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová vzniká na základe príležitostí, ktoré sú obsiahnuté vo vyspelom trhu, použitej technológii alebo v iných silných stránkach fungovania firmy. Takými schopnosťami môžu byť napríklad schopnosti používaného špecializovaného distribučného systému.
stratégia horizontálnej diverzifikácie zahŕňa hľadanie možností rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré si vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej, ktorá sa používa. Pri tejto stratégii by sa firma mala zamerať na výrobu takých technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili už existujúce možnosti firmy napríklad v oblasti zásobovania. Keďže nový produkt musí byť orientovaný na spotrebiteľa hlavného produktu, musí svojimi kvalitami nadväzovať na už vyrobený produkt.
Dôležitou podmienkou realizácie tejto stratégie je predbežné posúdenie vlastnej spôsobilosti podniku pri výrobe nového produktu.
Stratégia diverzifikácie konglomerátu spočíva v tom, že spoločnosť expanduje výrobou technologicky nesúvisiacich nových produktov, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažších rozvojových stratégií na implementáciu, pretože jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetencie existujúcich zamestnancov a najmä manažérov, sezónnosti v živote trhu, dostupnosti potrebného množstva peniaze a pod.
V dôsledku toho môžeme konštatovať, že v reálnej praxi môže firma súčasne implementovať niekoľko stratégií. To platí najmä pre spoločnosti s viacerými odvetviami. Firma môže tiež sledovať určitú postupnosť pri implementácii stratégií. V takýchto prípadoch sa hovorí, že firma sleduje kombinovanú stratégiu.
Diverzifikácia môže byť koncentrická alebo konglomerátna:
Koncentrická diverzifikácia nastáva, keď podnik získa iný podnik, ktorý vyrába produkty podobné existujúcim. Podniky, ktoré chcú diverzifikovať koncentricky externými prostriedkami, budú hľadať organizácie, ktoré sú s nimi silne spojené z hľadiska požiadaviek trhu, technológie a zdrojov. Existuje však možnosť, že existujúce slabé stránky alebo predchádzajúce slabé riešenia môžu byť skryté. Finančné výhody koncentrickej diverzifikácie sa zvyčajne dostavujú počas strednej resp dlhý termín. Je tu dobrá príležitosť na finančnú synergiu, tzn. kedy celkový výsledok presahuje súčet výsledkov z dvoch určité typyčinnosti.
K diverzifikácii konglomerátu dochádza, keď podnik získa iný podnik, ktorý vyrába produkty, ktoré nemajú žiadnu súvislosť s existujúcimi produktmi a trhmi (napríklad firma, ktorá vyvíja počítačové programy). Konglomerátna diverzifikácia môže poskytnúť významné finančné synergie – vo forme daňových stimulov, skvelé príležitosti pri vzdelávaní zamestnancov, lepšie využitie finančných zdrojov.
Táto stratégia sa vo všeobecnosti považuje za stratégiu so značnou úrovňou rizika, pretože podnik môže mať málo skúseností s novou technológiou alebo na nových trhoch a nemusí mať manažérske schopnosti na efektívne vedenie nového podniku. Smery, v ktorých môže dôjsť k diverzifikácii v oblasti trhov a technológií.
Výhody konglomerátnej diverzifikácie spočívajú v tom, že môže pomôcť podniku prežiť dlhší čas; poskytuje podniku možnosť rozšírenia sortimentu produktov (služieb); môže poskytnúť finančnú synergiu; môže slúžiť ako efektívne využitie prebytočných zdrojov.
Nevýhody konglomerátnej diverzifikácie spočívajú v tom, že pre úspech je potrebná rozsiahla diverzifikácia; pracovníci nemusia mať dostatočné znalosti a skúsenosti na efektívne riadenie výroby nového produktu; môžu byť potrebné značné investície do novej technológie; ide o inkrementálnu stratégiu – dosiahnutie zisku si vyžaduje určitý čas.
4. Výhody a nevýhody diverzifikačnej stratégie
Externé stratégie sa zvyčajne implementujú prostredníctvom akvizícií, fúzií, spoločných podnikov alebo fúzií s podnikmi na začiatku alebo na konci hodnotového reťazca podniku. Tento reťazec pokrýva procesy od dodávateľov surovín až po koncových užívateľov.
Externý rast môže zahŕňať činnosti, ktoré priamo súvisia alebo dokonca nesúvisia s existujúcimi technológiami, trhmi. Hlavným cieľom týchto rôznych firiem je zvýšiť podiel na trhu a možnosť dosiahnuť finančné synergie.
Diverzifikácia vo všeobecnosti možno nazvať rozšírením existujúceho rozsahu podniku z hľadiska produktu a trhu. Treba poznamenať, že diverzifikácia a akvizícia nie sú synonymá. Akvizícia nemusí viesť k diverzifikácii, ale diverzifikáciu možno dosiahnuť vnútorným rozvojom.
Podnik sa môže interne diverzifikovať vytváraním produktov/služieb, ktoré sú technologicky podobné tým, ktoré sú k dispozícii; vytváraním produktov/služieb, ktoré sú úplne odlišné od existujúcich, ale ktoré môžu prilákať existujúcich kupujúcich.
Dôvody prechodu podniku na vnútornú diverzifikáciu môžu byť rôzne:
1)nové produkty môžu mať cyklické modely predaja, ktoré vyvažujú cyklický predaj existujúcich produktov podniku;
2)existujúce distribučné kanály podniku možno využiť aj na predaj nových produktov existujúcim zákazníkom;
)pridávaním nových produktov k existujúcim produktom, čo vedie k vyšším ziskom;
)diverzifikácia môže byť potrebná vzhľadom na skutočnosť, že spoločnosť pôsobí vo vysoko konkurenčnom a nerastúcom odvetví (napríklad v pekárstve), čo má za následok nízke ziskové marže.
Dôvody, prečo spoločnosť považuje za potrebné externe diverzifikovať, môžu byť tieto:
?existujúce produkty a trhy už nespĺňajú výzvy rastu podniku a ziskovosti;
?potreba vyvážiť vysoko zadlžený podnik s podnikom bez pákového efektu, aby bola kapitálová štruktúra vyváženejšia;
?potreba získať zdroje, ktoré výrazne zlepšujú výkonnosť existujúceho podniku;
?túžba rozložiť riziko a vyvážiť sortiment tovarov / služieb podniku;
?potreba efektívneho využívania dostupných finančných prostriedkov.
Výhodou diverzifikácie ako prostriedku externého rastu je, že môže byť dobrým východiskom v upadajúcom odvetví; ide o ziskovo orientovanú stratégiu; pomáha znižovať závislosť rozsahu a synergie; môže výrazne zvýšiť vyjednávaciu silu podniku vo vzťahu k kupujúcim; môže výrazne zvýšiť bonitu podniku; môže pomôcť rozložiť riziko.
Nevýhody diverzifikácie ako prostriedku externého rastu sú tieto:
1)nová činnosť si môže vyžadovať nové zručnosti, ktoré nie sú dostupné v existujúcom podniku (napríklad technologické zručnosti);
2)táto stratégia je lepšia veľké podniky;
)môže existovať neistota v manažérskom aspekte diverzifikácie (napríklad ako budú dva manažérske tímy navzájom spolupracovať);
)ide o vysokorizikovú stratégiu s dlhodobými výnosmi;
)vyžaduje značné hotovostné rezervy;
)môže existovať tendencia prenášať nedostatky z existujúceho podniku na nový.
Stratégia diverzifikácie má teda oproti iným stratégiám množstvo výhod. Po prvé, táto stratégia môže pomôcť podniku prežiť na konkurenčnom trhu pre jeho hlavnú činnosť tým, že presunie časť svojich aktív do iných podnikov. Po druhé, stratégia môže pomôcť so ziskom investovať prebytočné zdroje do vlastného podniku.
Nevýhodou tejto stratégie je problematický manažérsky aspekt diverzifikovaných podnikov. Je tiež potrebné pripomenúť, že implementácia tejto stratégie sa vykonáva v dlhý termín, respektíve si to od spoločnosti vyžiada dodatočné náklady, ktoré sa môžu v budúcnosti vyplatiť. Má to aj nevýhodu, že stratégia diverzifikácie môže vyžadovať nové zručnosti, ktoré nie sú dostupné zamestnancom hlavného podniku.
Záver
Diverzifikácia môže byť odôvodnená buď vynikajúcim post-odvetvovým ziskovým potenciálom, ktorý možno získať vstupom do odvetvia, alebo schopnosťou firmy získať konkurenčnú výhodu v novom odvetví.
Toto ročníková práca bolo tvoriť základ pre prijímanie podnikových strategických rozhodnutí, ktoré vytvárajú, a nie ničia hodnotu podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa sme si stanovili niekoľko úloh.
V prvej kapitole sme zhodnotili teoretický základ strategický rozvoj podniku. Boli uvedené základné pojmy stratégie, referenčné stratégie rozvoja a klasifikácia stratégií.
V druhej kapitole bola odhalená podstata a typy diverzifikačnej stratégie, ako aj dôvody jej aplikácie, rozsah diverzifikačnej stratégie.
Vzhľadom na diverzifikačnú stratégiu sa definovali hlavné pojmy súvisiace s touto problematikou, zvážili sa klasifikácie rôznych autorov.
Analyzovali sme množstvo prác ruských aj zahraničných autorov o marketingu a strategické plánovanie. Z čoho môžeme usúdiť, že väčšina autorov je v klasifikácii stratégií diverzifikácie podobná. Vynikajú predovšetkým horizontálne, vertikálne a konglomerátne stratégie diverzifikácie. Niektorí autori pridávajú do klasifikácie zmiešané, krížové, koncentrické diferenciácie. Zvažuje sa aj diverzifikácia v závislosti od odvetvia a príslušnosti ku krajine.
V priebehu štúdie sa zvažovali oblasti použitia stratégie diverzifikácie. Zistili sme, že stratégia diverzifikácie je jednou z najbežnejších stratégií rozvoja podnikania. Tieto stratégie sa implementujú vtedy, keď sa firma už nemôže ďalej rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. V dôsledku toho boli sformulované hlavné faktory určujúce výber diverzifikovanej stratégie rastu.
Ukázalo sa, že hlavnými stratégiami diverzifikovaného rastu sú stratégia sústredenej diverzifikácie založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sú obsiahnuté v existujúcom podnikaní; horizontálna diverzifikačná stratégia, ktorá zahŕňa hľadanie možností rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré vyžadujú novú technológiu, ktorá je odlišná od používanej, ako aj konglomerátnu diverzifikačnú stratégiu, ktorá spočíva v tom, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroba nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrobenými novými produktmi, ktoré sa predávajú na nových trhoch.
Na záver teda možno poznamenať, že každá spoločnosť si na základe svojich cieľov a v závislosti od požadovaného výsledku vyberie vhodnejší typ stratégie. Pre niektorých to môže byť stratégia jedného podnikania, pre iných - jedna zo stratégií diverzifikácie. Hlavnou vecou je dosiahnutie efektívnej činnosti, jej ziskovosti a dosiahnutia stanovených cieľov a zámerov.
Bibliografické zoznam
1.Arsenova M.V., Strizhenko A.A. Organizačný prístup k stratégii v storočí informačných technológií#"ospravedlniť">. Bakirová G.F. Psychológia efektívneho strategického personálneho manažmentu: učebnica. príručka pre vysokoškolákov študujúcich v odboroch "Psychológia", "Organizačný manažment", "Personálny manažment" / G.Kh. Bakirov. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 591 s. - (Séria "Magister");
3.Vikhansky O.S. Strategický manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: Ekonóm, 2004.;
.Grant R.M. Moderné strategická analýza. 5. vyd. / Za. z angličtiny. vyd. V.N. Pound. - Petrohrad: Peter, 2008. - 560 s.: chor. - (Séria "Classic MBA");
.Daft R. Tajomstvá organizačného úspechu / R. Daft. - M.: Olma-press, 2007. - 569 s.;
.obchodné plánovanie: Návod/ Ed. V.M. Popov. - M.: Financie a štatistika. - 2007.;
.Dimitrieva Z.M. Škola manažmentu. Kniha praktizujúceho lídra a obchodného kouča. - Petrohrad: Reč, 2008. - 234 s.;
8.Ivanov M.A., Shusterman D.M. Organizácia ako váš nástroj: ruská mentalita a obchodná prax. - M., 2003;
.Korotkov E.M. Krízový manažment, Vydavateľstvo "INFRA-M", 2007;
10.Kotler F. 300 kľúčových marketingových otázok: odpovedali Philip Kotler / F. Kotler; za. z angličtiny. O. Litvínovej. - M.: Olimp-Business, 2006. - 224 s.;
.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. Strategický manažment: Vzdelávací a metodický komplex. - M.: Ed. centrum EAOI.2007. - 329 s.;
.Maslova T.D. Marketing / atď. Maslová, S.G. Bozhuk, L.N. Kovalik. - 3. vyd., prepracované. a dodatočné - Petrohrad: Peter, 2008. - 384 s.: ill.;
.Parakhina V.N. Strategický manažment: učebnica pre študentov. univerzity. / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - 4. vyd., stereotyp. - M.: KNORUS, 2008. - 496 s.;
14.Porter E. Michael Konkurenčná stratégia: Metodológia na analýzu odvetví a konkurentov / Michael E. Porter; za. z angličtiny. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 s.;
.Soitina-Kutishcheva Yu.N. Integrácia a diverzifikácia ako spôsoby zlepšenia udržateľnosti podniku / Yu.N. Soitina - Kutishcheva // Protikrízový manažment: výrobné a územné aspekty: tr. IV všeruský. vedecký - prax. conf. - Novokuzneck 2005. - S. 107-111 .;
16.Solovieva Yu.N. Interakčný marketing / Yu.N. Solovjov. - SPb.: Vydavateľstvo SPbGUEiF, 2001. - 84 s.
17.Vešiak D.D. Základy strategický manažment.: Za. z angličtiny. / D.D. Vešiak, T.L. Whelen. - 4. vyd. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 319 s.
Doučovanie
Potrebujete pomôcť s učením témy?
Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.
Integrované stratégie rastu
Stratégie koncentrovaného rastu
TÉMA 8. Základné (referenčné) stratégie rozvoja podnikania
Zvážte najbežnejšie, praxou overené a široko zahrnuté v literatúre stratégie rozvoja podnikania. Odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenou stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt; trh; priemysel; postavenie firmy v rámci odvetvia; technológie. Každý z týchto piatich prvkov môže byť v jednom z dvoch stavov: existujúci stav alebo nový stav. Napríklad vo vzťahu k produktu by to mohlo byť rozhodnutie buď vyrábať rovnaký produkt, alebo prejsť na výrobu nového produktu.
Prvou skupinou referenčných stratégií sú tzv koncentrované stratégie rastu, tie. tie, ktoré súvisia so zmenou produktu a/alebo trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky. Špecifické typy stratégií prvej skupiny sú nasledovné:
- stratégia posilňovania pozície na trhu, v ktorej spoločnosť robí všetko pre to, aby si s týmto produktom vybojovala najlepšie pozície na tomto trhu; je možná aj „horizontálna integrácia“, pri ktorej sa firma snaží získať kontrolu nad svojimi konkurentmi;
- stratégie vývoj trhu, ktorá spočíva v hľadaní nových trhov pre už vyrobený výrobok;
- stratégia vývoja produktu,čo zahŕňa riešenie problému rastu prostredníctvom výroby nového produktu, ktorý sa bude predávať na už zvládnutom trhu.
Do druhej skupiny referenčných stratégií patria také obchodné stratégie, ktoré súvisia s tým, že firma expanduje pridávaním nových štruktúr. Tieto stratégie sú tzv integrované stratégie rastu, ktorých sú dva hlavné typy:
- stratégia reverznej vertikálnej integrácie, ktorá je zameraná na rast spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi, v súvislosti s čím sa znižuje závislosť od výkyvov cien komponentov a požiadaviek od dodávateľov.
- Dopredná vertikálna integračná stratégia, ktorý sa prejavuje v raste firmy získaním alebo posilnením kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi firmou a koncovým užívateľom, a to distribučnými a predajnými systémami. Tento typ integrácie je veľmi výhodný, keď sa výrazne rozšíria sprostredkovateľské služby alebo keď firma nevie nájsť sprostredkovateľov s kvalitnou prácou.
Treťou skupinou referenčných stratégií rozvoja podnikania sú diverzifikované stratégie rastu, ktoré sa implementujú, ak sa firmy už nemôžu rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia.
Sformulujme hlavné faktory, ktoré určujú výber diverzifikovanej stratégie rastu:
Trhy pre prebiehajúce podnikanie sú v stave nasýtenia alebo zníženia dopytu po produkte;
Súčasné podnikanie dáva nad rámec potrieb prijímania peňazí, ktoré možno výhodne investovať do iných oblastí podnikania;
Nový biznis môže vytvárať synergie, napríklad prostredníctvom lepšieho využívania zariadení, komponentov, surovín atď.; (synergizmus - "celok silných častí")
Protimonopolná regulácia neumožňuje ďalšiu expanziu podnikania v rámci odvetvia;
Daňové straty možno znížiť;
Prístup na svetové trhy možno uľahčiť;
Je možné priviesť nových kvalifikovaných zamestnancov alebo lepšie využiť potenciál existujúcich manažérov.
Hlavné typy diverzifikovaných stratégií rastu sú tieto:
sústredené stratégie diverzifikácie, ktoré sú založené na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov, ktoré sa uzatvárajú v existujúcom obchode, t.j. existujúca výroba zostáva v centre podnikania a nová vzniká na základe príležitostí, ktoré obsahuje rozvinutý trh, používaná technológia atď.;
- horizontálna diverzifikačná stratégia,čo zahŕňa hľadanie možností rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré si vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej, ktorá sa používa. Pretože nový produkt by mal byť zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu, potom by mal byť svojimi kvalitami súbežný s už vyrobeným produktom;
- stratégia diverzifikácie konglomerátu, ktorá spočíva v tom, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby technologicky nesúvisiacich nových produktov, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najkomplexnejších rozvojových stratégií, pretože jeho úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetencií existujúcich zamestnancov a najmä manažérov; sezónnosť v živote trhu; dostupnosť potrebných financií a pod.
