Úrovne zásob just-in-time. Práve včas

Nedávno sa v niektorých odvetviach v proces produkcieČoraz častejšie sa využíva takzvaná metóda riadenia zásob just-in-time.

Just-in-time je metóda kontroly a riadenia zásob, pri ktorej sa zásoby získavajú a zadávajú do výroby presne v momente, keď je to potrebné.

Filozofia riadenia JIT teda zameriava špecialistov na „tlačenie“ produktu zásob prostredníctvom výrobného procesu „podľa potreby“, a nie ich „tlačením“ podľa princípu „ako sú uvoľnené“. Tento prístup si vyžaduje vysoko presný informačný systém zásob, najefektívnejšie systémy nákupu a manipulácie so zásobami a mimoriadne spoľahlivých dodávateľov. Samozrejme, zásoby surovín, tovaru a materiálov na ceste za žiadnych okolností nemôžu dosiahnuť nulovú úroveň, no napriek tomu predstavuje koncept „just in time“ jeden z najefektívnejších spôsobov znižovania zásob. Cieľ JIT sa však neobmedzuje len na ich znižovanie, ale spočíva aj vo zvyšovaní produktivity a flexibility výroby, ako aj zlepšovaní kvality produktov.

Faktory, ktoré určujú metódu just-in-time:

1. Geografická koncentrácia. Ak sa kupujúci snaží dostať potrebné diely na základe just-in-time, je potrebné, aby preprava tovaru z dodávateľského závodu do spotrebiteľského závodu bola vykonaná v relatívne krátkom čase: menej ako jeden deň. Napríklad veľká väčšina dodávateľských závodov japonskej spoločnosti Toyota sa nachádza do 60 míľ od jej závodu.

2. Spoľahlivá kvalita. Spotrebiteľská spoločnosť musí mať istotu, že od svojich dodávateľov dostáva len kvalitné materiály a tovar. Japonská koncepcia je taká, že každý výrobný proces by mal s následným procesom zaobchádzať ako so svojím vlastným. koncového klienta. Činnosti kontroly kvality sú zamerané na monitorovanie samotného výrobného procesu a nie na skríning chýb v dôsledku kontroly kvality.

3. Sieť riadených dodávateľov. Implementácia systému just-in-time je uľahčená maximalizáciou zníženia počtu dodávateľov a uzatváraním dlhodobých zmlúv s nimi. Väčšina japonských výrobcov automobilov nemá viac ako 250 dodávateľov komponentov. Pre porovnanie povedzme, že v General Motors Corp. samotná montážna výroba spolupracuje s 3 500 dodávateľmi.

4. Riadený dopravný systém. Stručne povedané, základom je vytvorenie spoľahlivých tranzitných trás medzi dodávateľmi a užívateľmi. Japonské automobilky teda používajú iba kamióny(svojich alebo tých, ktorí pracujú na základe zmluvy). Dodávky komponentov od každého dodávateľa sa realizujú niekoľkokrát denne podľa vopred stanoveného harmonogramu.

5. Flexibilita výroby. V továrni musí byť dodávateľský proces schopný rýchlo reagovať a promptne poskytnúť zákazníkovi všetky potrebné diely. IN v tomto prípade Schopnosť rýchlo meniť nástroje je veľmi dôležitá. Napríklad v Japonsku je možné jedno automatické lisovacie zariadenie vymeniť za iné do 6 minút.

6. Malé dávky dodávok. Väčšina japonských výrobcov automobilov používajúcich systémy JIT vyžaduje, aby veľkosť šarží nepresahovala 10 % dennej spotreby dielov alebo materiálu. V ideálnom prípade sa usilujú dosiahnuť takú objednávku, že dávku bude tvoriť jedna výrobná jednotka, takže pri montáži stroja je každý diel vyrobený špeciálne pre neho.

7. Efektívny systém pre príjem materiálov a operácie nakladania a vykladania. Väčšina japonských spoločností úplne opustila formálne akceptačné operácie. Všetky časti tovární sa používajú ako prijímacie oblasti a diely a komponenty sa dodávajú čo najbližšie k miestu určenia. Vďaka použitiu nakladacieho zariadenia špeciálnej konštrukcie sa Japonci zbavili potreby špeciálnych usadzovacích nádrží.

8. Pretrvávajúca túžba riadiacich pracovníkov implementovať systém „just in time“. Systém just-in-time musí pokrývať všetky oddelenia závodu. Vedúci pracovníci sú zodpovední za to, aby spoločnosti poskytli potrebné zdroje efektívne využitie tento systém. Musí zostať oddaný cieľu počas prechodu na systém just-in-time, ktorý môže byť často dosť zložitý a zdĺhavý.

Pre podniky s relatívne malým objemom výroby môžu byť náklady na plnenie objednávok zanedbateľné a náklady na skladovanie nemusia byť potrebné, ak materiály idú priamo do výroby.

Inými slovami, optimálna veľkosť zákazkovej dávky pre konkrétny materiál je úmerná druhej odmocnine dvojnásobku ročného dopytu po tomto materiáli.

Metóda červenej čiary. Jeden z najväčších riadiacich systémov sa nazýva metóda červenej čiary a pozostáva z nakreslenia červenej čiary vo vnútri krabice, v ktorej sú uložené zásoby. Po spotrebovaní zásob po tento riadok, t.j. viditeľnom, sa zadá objednávka na novú dávku.

Metóda dvoch boxov.Ďalším príkladom je metóda dvoch zásobníkov. V tomto prípade sú zásoby uložené v dvoch krabiciach naraz. Najprv sa spotrebujú materiály z prvej a keď sa vyprázdni, zadá sa objednávka na novú dávku a materiály sa začnú odoberať z druhej krabice. Tieto metódy sú založené na praktických pozorovaniach a sú použiteľné vo výrobe zahŕňajúcej veľké množstvo malých dielov, ako aj v opravovniach.

Počítačové systémy. Veľké spoločnosti používajú počítačové systémy kontrola zásob. Najprv sa do pamäte počítača vložia informácie o všetkých druhoch zásob, následne sa automaticky zaznamená spotreba materiálu a upravia sa zostatky. Po dosiahnutí momentu doplnenia zásob sa cez počítačovú sieť odošle dodávateľovi informácia o objednávke novej dávky a po jej prijatí sa stavy opäť upravia. V tomto prípade sa do počítača zadávajú údaje o zostatkoch pre každý typ produktu a samotný produkt má magnetický kód. Pri nákupe a platbe cez elektronickú registračnú pokladnicu sa informácie prenášajú do počítača a tým sa zostatok automaticky znižuje tohto produktu. Po dosiahnutí bodu zadania novej objednávky sa informácie o nej prenesú priamo do počítača dodávateľa.

Avšak v poradí pre model optimálna veľkosť objednávka vykonaná, musia byť splnené tieto predpoklady:

1. objem predaja musí byť dokonale predpovedaný;

2. tržby sú rovnomerne rozdelené počas celého roka;

3. objednávky sa plnia bez prieťahov.

Zdroj: Elitarium.ru. Materiál vychádza v upravenom preklade z angličtiny.

Spoločnosti, ktoré využívajú prístup just-in-time, majú zvyčajne značnú výhodu oproti svojim konkurentom, ktorí využívajú tradičnejší prístup. Majú nižšie výrobné náklady, menej chýb, väčšiu flexibilitu a schopnosť rýchlo priniesť na trh nové alebo vylepšené produkty.

Termín " presne načas“ (just-in-time – JIT) sa používa na označenie priemyselných systémov, v ktorých sú pohyb produktov počas výroby a dodávky od dodávateľov starostlivo naplánované v čase – tak, aby v každej fáze procesu bola ďalšia (zvyčajne malá) dávka prichádza na spracovanie presne v momente, keď je dokončená predchádzajúca dávka. Odtiaľ pochádza názov just-in-time (just in time, only on time). Výsledkom je systém, v ktorom neexistujú žiadne pasívne jednotky čakajúce na spracovanie, ani nečinní pracovníci či zariadenia čakajúce na spracovanie položiek.

Fenomén just-in-time (JIT) je charakteristický pre výrobné systémy, ktoré fungujú s veľmi malým množstvom „tuku“ (napr. nadmerné zásoby, prebytky pracovná sila, nadbytok výrobných priestorov). JIT sa vzťahuje na načasovanie pohybu prostredníctvom systému dielov a materiálov, ako aj služieb. Spoločnosti, ktoré využívajú prístup JIT, majú zvyčajne významnú výhodu oproti svojim konkurentom, ktorí používajú tradičnejší prístup. Majú nižšie výrobné náklady, menej chýb, väčšiu flexibilitu a schopnosť rýchlo priniesť na trh nové alebo vylepšené produkty.

V tejto publikácii sa pozrieme na systém just-in-time (JIT) vrátane jeho hlavných prvkov a faktorov, ktoré sú potrebné na efektívne fungovanie.

Úvod

Prístup" presne načas"Bol vyvinutý japonskou automobilovou spoločnosťou Toyota. Jeho autorom bol Taiishi Ohno (ktorý sa nakoniec stal viceprezidentom pre výrobu spoločnosti) a niekoľko jeho kolegov. To, že JIT vyvinuli v Japonsku, pravdepodobne ovplyvnil fakt, že Japonsko je preľudnená krajina s veľmi obmedzenými prírodnými zdrojmi. Nie je preto prekvapujúce, že Japonci sú veľmi citliví na plytvanie materiálmi, časom a peniazmi a na neefektívnosť práce. Chyby a opravy chýb považujú za zbytočné náklady a zásoby za zlo, pretože zaberajú miesto a viažu zdroje.

Všeobecne sa verí, že systém JIT je jednoducho vhodné plánovanie výroby, ktorého výsledkom je minimálna úroveň práce v procese a zásob. Ale v podstate je JIT špecifická filozofia, ktorá pokrýva každý aspekt výrobného procesu, od dizajnu až po predaj produktu a popredajné služby. Táto filozofia sa snaží vytvoriť systém, ktorý dobre funguje s minimálnym inventárom, minimálnym priestorom a minimom papierovania. Musí ísť o systém, ktorý nepodlieha poruchám a poruchám a je flexibilný (s ohľadom na zmeny v sortimente a objeme výroby). Konečným cieľom je mať vyvážený systém s plynulým a rýchlym tokom materiálov systémom.

V systémoch JIT je kvalita zabudovaná do produktu aj do výrobného procesu. Spoločnosti, ktoré používajú systém JIT, dosiahli úroveň kvality, ktorá im umožňuje pracovať s malými výrobnými sériami a krátkymi harmonogramami. Tieto systémy sú vysoko spoľahlivé, eliminujú sa hlavné zdroje neefektívnosti a rušenia a pracovníci sú školení nielen na prácu v systéme, ale aj na jeho neustále zlepšovanie.

Ciele systému Just-in-Time (JIT).

Konečným cieľom systému JIT je vyvážený systém; teda taký, ktorý zabezpečuje plynulý a rýchly tok materiálov systémom. Hlavnou myšlienkou je, aby bol proces čo najkratší a využíval zdroje optimálnym spôsobom. Miera, do akej sa tento cieľ dosiahne, závisí od toho, do akej miery sa dosiahnu dodatočné (pomocné) ciele, ako napríklad:

1. Eliminujte poruchy a poruchy vo výrobnom procese.
2. Urobte systém flexibilným.
3. Skráťte čas prípravy na proces a všetky výrobné časy.
4. Minimalizujte zásoby.
5. Eliminujte zbytočné náklady.

Poruchy a poruchy v procese majú negatívny vplyv na systém, narúšajú plynulý tok produktov, preto musia byť odstránené. Poruchy sú spôsobené rôznymi faktormi: zlá kvalita, porucha zariadenia, zmeny v harmonograme, neskoré dodávky. Všetky tieto faktory by sa mali podľa možnosti vylúčiť.

Čas prípravy a výrobné časy predlžujú proces bez toho, aby sa čokoľvek pridalo k cene produktu. Dĺžka týchto lehôt navyše negatívne ovplyvňuje flexibilitu systému. Preto je ich znižovanie veľmi dôležité a je jedným z cieľov neustáleho zlepšovania.

Zásoby sú nevyužité zdroje, ktoré zaberajú miesto a zvyšujú náklady na výrobu. Mali by sa minimalizovať alebo, ak je to možné, úplne odstrániť.

Zbytočné výdavky predstavujú neproduktívne zdroje; ich odstránenie môže uvoľniť zdroje a rozšíriť výrobu. Vo filozofii JIT medzi zbytočné náklady patria:

• Nadprodukcia
• Čas čakania
• Zbytočná preprava
• Skladovanie zásob
• Odmietnutia a odpad
• Neefektívne pracovné postupy
• Chyby produktu

Prítomnosť takýchto diskrečných výdavkov naznačuje príležitosť na zlepšenie alebo zoznam diskrečných výdavkov identifikuje potenciálne ciele pre neustále zlepšovanie.

Formovanie blokov

Just-in-time dizajn a výroba poskytuje základ pre dosiahnutie vyššie uvedených cieľov. Tento rámec pozostáva zo štyroch formačných blokov:

1. Vývoj produktov.
2. Vývoj procesov.
3. Personálne/organizačné prvky.
4. Plánovanie a riadenie výroby.

Rýchlosť a jednoduchosť sú dva spoločné prvky, ktoré prechádzajú týmito stavebnými blokmi.

1. Vývoj produktu. Pre systém JIT sú kľúčové tri prvky dizajnu produktu:

1. Štandardné komponenty
2. Modulárny dizajn
3. Kvalita

Prvé dva prvky súvisia s rýchlosťou a jednoduchosťou.

Používanie štandardných komponentov znamená, že pracovníci pracujú s menším počtom dielov, čím sa znižuje čas školenia a náklady. Nákup, spracovanie a kontrola kvality sú tak viac štandardizované a umožňujú neustále zlepšovanie. Ďalšou dôležitou výhodou je použitie štandardného postupu spracovania.

Modulárny dizajn je akýmsi rozšírením konceptu štandardných komponentov. Moduly sú skupiny častí zostavených do jedného celku (a preto predstavujú samostatný celok). To výrazne znižuje počet dielov, s ktorými je potrebné manipulovať, zjednodušuje montáž, nákup, spracovanie, školenie atď. Štandardizácia má ďalšiu výhodu v skrátení dĺžky kusovníka pre rôzne produkty, napr. zjednodušenie tohto zoznamu.

Nevýhody štandardizácie spočívajú v tom, že výrobky sú menej rozmanité a odolné voči zmenám ich štandardného dizajnu. Tieto nepríjemnosti sú trochu obmedzené, ak majú rôzne produkty spoločné časti alebo moduly. Existuje taktika, ktorá sa niekedy nazýva „oneskorená diferenciácia“: rozhodnutia o tom, ktoré produkty budú uvedené do výroby, sa odkladajú, kým sa vyrábajú štandardné diely. Keď je jasné, ktoré položky sú potrebné, systém rýchlo zareaguje vytvorením zostávajúcich vlastných dielov pre tieto položky. Kvalita je hlavná vec nevyhnutná podmienka systémy just-in-time. Pre systémy JIT je to životne dôležité, pretože nízka kvalita môže spôsobiť vážne poruchy vo výrobnom procese. Cieľom systému je plynulý tok práce; výskyt problémov v dôsledku nízkej kvality spôsobuje poruchy v tomto toku.

Pretože malé veľkosti výrobných dávok a žiadne bezpečnostné zásoby vedú k minimálnym zásobám v priebehu procesu, výrobný proces je nútený zastaviť, keď sa vyskytne problém. Nemôže však pokračovať, kým sa problém nevyrieši. Je jasné, že zastavenie celého procesu je veľmi drahé a znižuje plánované výstupné úrovne, takže je absolútne nevyhnutné vyhnúť sa zastaveniu systému vždy, keď je to možné, a rýchlo vyriešiť problémy, ak sa vyskytnú.

Systémy JIT využívajú trojfázový prístup ku kvalite. Prvou časťou je zavedenie kvality do produktu a výrobného procesu. Vysoký stupeň kvalita je dosiahnuteľná, pretože systémy JIT vyrábajú štandardné produkty s použitím štandardných pracovných metód a zariadení a pracovníci sú na svoje výrobné operácie zvyknutí a dobre ich poznajú. Okrem toho všetky náklady na kvalitu projektu (t. j. vytvorenie kvality produktu v štádiu projektu) možno rozdeliť na mnoho produktov, pričom sa získajú malé náklady na jednotku produktu. Je veľmi dôležité zvoliť vhodnú úroveň kvality z hľadiska koncového užívateľa a výrobných možností. Dizajn produktu a vývoj procesov teda musia ísť ruka v ruke.

2. Vývoj procesov. Pre systémy „just-in-time“ je obzvlášť dôležitých sedem aspektov vývoja produktu:

1. Malé výrobné dávky
2. Znížený predprodukčný čas
3. Produkčné bunky
4. Obmedzenie objemu rozpracovanej práce
5. Zlepšenie kvality
6. Flexibilita výroby
7. Malé zásoby

Malé výrobné a nákupné dávky poskytujú množstvo výhod, ktoré umožňujú efektívne fungovanie systémov JIT. Po prvé, keď malé výrobné dávky prechádzajú systémom, množstvo rozpracovanej výroby (t. j. materiálov v procese) je výrazne menšie ako pri veľkých dávkach. To znižuje náklady na skladovanie, vyžaduje menej úložného priestoru a nevytvára zbytočný neporiadok v pracovnom priestore. Po druhé, keď sa vyskytnú problémy s kvalitou, náklady na kontrolu a prepracovanie sú nižšie, pretože v každej dávke je menej jednotiek, ktoré vyžadujú kontrolu a prepracovanie. Navyše, malé dávky poskytujú väčšiu flexibilitu plánovania.

Malý objem výrobnej dávky a meniaci sa sortiment výrobkov si vyžadujú časté prevybavovanie a prestavovanie zariadení (t.j. príprava na výrobu). Ak takéto školenie nie je možné vykonať rýchlo a relatívne lacno, čas a náklady sa stanú brzdiacimi faktormi. Často sú pracovníci školení, aby si svoje zariadenia pripravili na výrobný proces sami. Okrem toho sa používajú špeciálne programy na zníženie času a nákladov na prípravu výroby. pracovníci sa tak stávajú cennou súčasťou procesu.

Okrem toho, aby ste skrátili čas a náklady na prípravu, môžete použiť zoskupovanie technológií - kombinovanie podobných operácií. Napríklad výroba rôznych dielov, ktoré sú si podobné tvarom, materiálom atď., môže vyžadovať prípravu rovnakého typu (podobnú). Ich postupné spracovanie na rovnakom hardvéri môže obmedziť potrebné zmeny; Budú potrebné len drobné úpravy.

Spoločnou črtou systémov „just-in-time“ je množstvo výrobných buniek. Kombinujú zariadenia a nástroje na spracovanie skupiny častí s podobnými technologické požiadavky. Vo svojom jadre sú bunky vysoko špecializované a efektívne výrobné centrá. Medzi najdôležitejšie výhody výrobných buniek patrí: skrátenie času prechodu na nový typ produktu, efektívne využitie vybavenia a pre pracovníkov je jednoduchšie zvládnuť súvisiace špeciality. Kombinácia vysokej účinnosti článkov s malými výrobnými dávkami má za následok minimálnu prácu.

Neustále zlepšovanie kvality je často zamerané na hľadanie a odstraňovanie všetkých príčin problémov.

Just-in-time systémy sú navrhnuté tak, aby minimalizovali výrobné zásoby. Podľa filozofie JIT je držanie zásob nezmyselným nákladom. Zásoby sú akýmsi nárazníkom, ktorý skrýva opakujúce sa problémy. Tieto problémy nie sú vyriešené – čiastočne preto, že sú skryté, a čiastočne preto, že prítomnosť rezervných zásob ich robí menej závažnými.

Pomocou prístupu JIT sa úrovne zásob postupne znižujú, aby sa odhalili problémy. Keď sú problémy objavené a vyriešené, úroveň zásob sa opäť zníži, nájde sa a vyrieši ďalšia vrstva problémov atď.

Personálne/organizačné prvky

Ide o päť zamestnancov a organizačné prvky, obzvlášť dôležité pre systémy JIT.

1. Pracovníci ako aktívum
2. Školenie pracovníkov v príbuzných odboroch
3. Neustále zlepšovanie
4. účtovníctvo
5. Podnikový/projektový manažment

Základným princípom filozofie JIT je považovať pracovníkov za aktívny kapitál podniku. Dobre vyškolení a motivovaní pracovníci sú srdcom systému. Majú väčšiu rozhodovaciu právomoc ako ich náprotivky v tradičných systémoch, ale podľa toho sa od nich očakáva viac.

Pracovníci sú vyškolení v súvisiacich zručnostiach na vykonávanie viacerých procesných prvkov a obsluhu rôznych zariadení. To dáva systému dodatočnú flexibilitu, pretože pracovníci si môžu navzájom pomáhať, keď sa vyskytne úzke miesto vo výrobnom procese alebo nahradiť neprítomného kolegu.

Pracovníci v systéme JIT majú väčšiu zodpovednosť za kvalitu ako pracovníci v tradičných systémoch. Očakáva sa od nich účasť na riešení problémov v procese neustáleho zlepšovania. Pracovníci v systémoch JIT zvyčajne dostávajú rozsiahle školenia v oblasti štatistického riadenia procesov, zlepšovania kvality a riešenia problémov.

Iné charakteristický„presné systémy“ – spôsob rozdeľovania režijných nákladov. Tradičné účtovné metódy niekedy skresľujú rozdeľovanie výdavkov, pretože ich rozdeľujú na základe priamo odpracovaných hodín.

Ďalšia vlastnosť systémov just-in-time sa týka riadenia. Od manažéra sa vyžaduje, aby bol vodcom a facilitátorom, nielen rozkazoval. Dôrazne sa odporúča obojsmerná komunikácia medzi manažérmi a pracovníkmi.

Plánovanie a riadenie výroby

5 prvkov produkčný manažment a plánovanie sú obzvlášť dôležité pre systémy JIT:

Hlavný dôraz v systémoch JIT je na dosiahnutie stabilných, vyvážených pracovných harmonogramov. Na tento účel sa vypracúvajú hlavné výrobné plány, aby sa zabezpečilo jednotné pracovné zaťaženie vo výrobných zariadeniach.

Pojmy „ťahať“ a „tlačiť“ sa používajú na opis dvoch rôznymi spôsobmi presun práce cez výrobný systém. V tlačných systémoch sa po dokončení práce vo výrobnej oblasti produkt posunie do ďalšej oblasti; alebo ak bola táto operácia konečná, hotové výrobky sa tlačia do skladu finálnych výrobkov. V „ťahacích“ systémoch je riadenie pohybu práce priradené k nasledujúcej operácii: každá pracovná sekcia podľa potreby „ťahá“ produkty z predchádzajúcej sekcie; produkty z finálnej prevádzky sú „ťahané“ požiadavkou alebo kontrolným harmonogramom spotrebiteľa. „Systémy JIT“ používajú „ťahací“ prístup na riadenie toku práce, pričom každá pracovná stanica vyrába produkty v súlade s požiadavkou nasledujúcej pracovnej stanice. Tradičné výrobné systémy využívajú „push“ prístup na presun práce cez systém.

Systémy just-in-time majú zvyčajne veľmi úzke vzťahy s dodávateľmi, ktorí musia poskytovať časté dodávky malých množstiev vysokokvalitných produktov. V tradičnom výrobnom systéme kupujúci sami sledujú kvalitu nakupovaných produktov, kontrolujú kvalitu a množstvo zásielok a vracajú nekvalitný tovar späť dodávateľovi na prepracovanie a výmenu. V systémoch „just-in-time“ prakticky nedochádza k žiadnej strate času, takže produkty nízkej kvality narúšajú plynulý tok práce systémom. Okrem toho sa kontrola prichádzajúcich nákupov považuje za stratu času, pretože nič nepridáva na cene produktu. Z tohto dôvodu sa zodpovednosť za zabezpečenie kvality prenáša na dodávateľov. Nákupcovia spolupracujú s dodávateľmi, aby im pomohli dosiahnuť požadovanú úroveň kvality a pochopili dôležitosť výroby trvalo vysokej kvality produktov. Konečným cieľom kupujúceho je zabezpečiť certifikát zhody pre dodávateľa ako výrobcu tovaru vysokej kvality. Ide o to, že na dodávateľa sa dá plne spoľahnúť, pričom niet pochýb o tom, že jeho dodávky budú spĺňať určitú úroveň kvality a bez nutnosti kontroly zo strany kupujúceho.

Technologické zmeny sú zo všetkých uvedených operácií najdrahšie. Systémy JIT znižujú náklady znížením počtu a frekvencie takýchto operácií. Napríklad dodávateľ dodáva produkty priamo do výroby, pričom úplne obchádza sklady, čím eliminuje činnosť spojenú s umiestnením materiálov do skladu a ich následným presunom na výrobné miesta. Nekonečné hľadanie spôsobov na zlepšenie kvality, ktoré preniká celým systémom JIT, eliminuje mnohé činnosti spojené s kvalitou produktov – a s tým spojené náklady. Použitie čiarových kódov (nielen v „časovo citlivých“ systémoch) pomáha znižovať operácie zadávania údajov a zvyšuje presnosť údajov.

Výhody just-in-time systémov

Systémy „just-in-time“ majú množstvo dôležitých výhod, ktoré priťahujú pozornosť spoločností s tradičným prístupom k výrobe.

1. Znížené úrovne zásob vo výrobe (nedokončená výroba), nákupe a hotových výrobkoch.
2. Menšie požiadavky na veľkosť výrobných plôch.
3. Zlepšenie kvality produktu, zníženie chýb a prepracovanie.
4. Znížený čas výroby.
5. Väčšia flexibilita pri zmene sortimentu.
6. Hladší tok výroby s veľmi malým počtom porúch spôsobených problémami s kvalitou, kratšie dodacie lehoty pre výrobný proces; multikvalifikovaní pracovníci, ktorí si môžu navzájom pomáhať alebo nahradiť sa.
7. Zvýšená produktivita a využitie zariadení.
8. Účasť pracovníkov na riešení problémov.
9. Potreba dobrých vzťahov s dodávateľmi.
10. Je menšia potreba nevýrobných činností, ako je skladovanie a presun materiálov.

Zhrnutie

Just-in-time systém je systém, ktorý sa používa predovšetkým v hromadnej výrobe. V takomto systéme sa tovar pohybuje systémom a úloha sa dokončí presne podľa plánu. Systémy just-in-time vyžadujú veľmi málo zásob, pretože sekvenčné operácie sú úzko koordinované.

Konečným cieľom JIT je vyvážený, plynulý tok výroby. Podporné ciele: eliminácia prerušení systému, zabezpečenie flexibility systému, skrátenie času nastavenia a prípravy výroby, eliminácia odpadu a minimalizácia zásob. Formatívnymi blokmi systému „precision-term“ sú vývoj produktu, vývoj procesov, personálne a organizačné otázky, plánovanie a riadenie výroby.

Takáto výroba si vyžaduje odstránenie všetkých možných zdrojov narušenia plynulosti práce. Vysoká kvalita je nevyhnutná, pretože problémy s kvalitou môžu narušiť proces. Okrem toho je cieľom riešenia problémov eliminovať všetky poruchy vo výrobnom procese a zefektívniť a neustále zlepšovať systém.

„just in time“, „just-in-time“ (JIT), pull system, pull system– úplná synchronizácia dodávok s výrobnými a predajnými procesmi: zásoby sú dodávané v malých dávkach priamo na požadované miesta výrobného procesu, obchádzajúc sklad a hotové výrobky sú okamžite expedované k zákazníkom. Poradie riadenia výroby produktov je opačné: od i-tej etapy po (i – 1)-tu.

V súčasnosti je zreteľný trend zvyšovania nákladov na skladovanie zásob, čo sa stalo dôvodom rozvoja „instantných“ systémov riadenia zásob, medzi ktoré patrí aj uvažovaný systém „just-in-time“.

Podľa systému just-in-time je objednávka hotových výrobkov odovzdaná do poslednej fázy výrobného procesu, kde je vypočítaný požadovaný objem nedokončenej výroby, ktorý by mal pochádzať z predposlednej fázy. Podobne od predposlednej etapy prichádza požiadavka na predchádzajúcu etapu výroby na určitý počet polotovarov. Medzi dvoma susednými fázami výrobného procesu teda existuje dvojité spojenie:

• z i-tej etapy do (i – 1) etapy sa požaduje (“vytiahne”) požadované množstvo nedokončenej výroby;
• Z (i – 1) etapy sa materiálové zdroje v požadovanom množstve posielajú do i-tej etapy.

Materiálové zdroje z externého prostredia sú navyše dodávané v malých dávkach priamo na požadované miesta vo výrobnom procese a hotové výrobky sú okamžite expedované k zákazníkom. V systéme just-in-time teda neexistujú vôbec žiadne zásoby ako také, čo umožňuje upustiť od vytvárania skladového systému. Nechýbajú ani poistky či sezónne zásoby.

Aby sa predišlo oneskoreniam v zásobovaní zásob a predaji produktov vlastnej výroby nákupno-predajné vzťahy sú vytvorené s malým počtom spoľahlivých, dôveryhodných dodávateľov, prepravcov a nákupcov.

Hlavné výhody systému just-in-time:

• krátky výrobný cyklus, vysoký obrat aktív vrátane zásob;
• neexistujú žiadne alebo extrémne nízke skladovacie náklady na výrobu a zásoby.

Hlavné nevýhody systému just-in-time sú:

• ťažkosti so zabezpečením vysokej konzistencie medzi fázami výroby produktu;
• značné riziko narušenia výroby a predaja produktov.

Publikácie

Funkčné riadenie. Fragment z knihy „Teória riadenia systému“
Operatívny systém riadenia výroby „just-in-time“ a jeho variant CANBAN sú považované za hlavné oblasti efektívnosti výrobné činnosti podniky vo všeobecnosti a najmä riadenie zásob. Rozoberá sa aj koncepcia a základné princípy riadenia zásob, štruktúra a funkcie podnikovej logistickej služby. Uvádzajú sa metódy výpočtu potreby materiálnych zdrojov.

Komaha A. Riadenie zásob
Zohľadňujú sa skúsenosti so správou zásob spoločností Toyota a Kmart: systém „just in time“, štatistická kontrola procesy, totálny manažment kvality, reengineering podnikových procesov, manažment celkových peňazí, model optimálnej veľkosti objednávky, oceňovanie zásob a účtovníctvo.

Just-in-time systém doplňovania zásob (JIT).
Zohľadňuje sa filozofia konceptu, kľúčové prvky, výhody systému „just-in-time“ a hlavné chyby pri jeho aplikácii.

Existujú štyri hlavné prístupy k riadeniu zásob:

a) systém doplňovania;

b) systém odstraňovania úzkych miest;

c) tlačný systém;

d) ťažný systém.

Systém dopĺňania zásob je systém na organizovanie a plánovanie činností na základe doplňovania zásob. Zameriava sa na potrebu udržiavať zásoby, optimálna úroveň vo všetkých fázach pohybu zásob na vstupe a výstupe, medzi vnútornými článkami logistického reťazca a pracoviskami. Zásoby sa tvoria v predstihu, ešte predtým, ako nastane ich skutočná potreba. Hlavnou úlohou systému je zabezpečiť nepretržité fungovanie a rytmus výroby.

Hlavnou výhodou systému dopĺňania je jeho jednoduchosť a schopnosť pracovať na základe minimálnych informácií. Nevýhody sú spojené s prítomnosťou zásob, ktoré vedú k zmrazeniu pracovný kapitál nedostatok flexibility a reakcie na zmeny dopytu.

Ak je spotrebiteľský trh stabilný a vo všetkých fázach výroby je určený optimálny objem zásob, takýto systém sa môže ukázať ako najjednoduchší a najefektívnejší.

Systém odstraňovania úzkych miest - zameriava sa na organizáciu vykonávania práce na základe schopností miest, ktoré majú obmedzenia v produktivite, rýchlosti, efektivite atď. Odstránenie prekážok sa vykonáva vytvorením dodatočnej kapacity v operáciách kontajnmentu alebo vytvorením vyrovnávacích zásob, ktoré udržujú pracovné zaťaženie na určitej nákladovo efektívnej úrovni. Vytvorenie dodatočných kapacít umožňuje znížiť medzioperačné zásoby vo výrobe.

Systém odstraňovania úzkych miest, podobne ako systém dopĺňania zásob, pri organizovaní a plánovaní sústreďuje pozornosť na vnútorné prostredie podniku bez zohľadnenia požiadaviek vonkajšieho prostredia a snaží sa zabezpečiť čo najefektívnejšie interné výrobné činnosti.

Tieto systémy sa odporúča použiť v prípadoch, keď sa implementujú stratégie znižovania nákladov a menšie úpravy produktov, keď je dopyt po produktoch stabilný alebo sa rozširuje.

Push systém – organizuje a plánuje podľa skutočného dopytu spotrebiteľov. V ňom sú možnosti výroby a dodávateľov prepojené pomocou presných kalendárnych plánov dodávok a spustenia/výroby. Tento systém sa objavil v obchodnej praxi koncom 60. – začiatkom 70. rokov 20. storočia. a je založená na automatizované systémy plánovanie podnikových zdrojov (MRP, ERP).

Systém push je založený na interakcii s vonkajším prostredím a integrácii obchodných procesov organizácie s obchodnými procesmi dodávateľov a spotrebiteľov na medziorganizačnej úrovni.

Plánovanie dodávok a výroby podľa skutočných požiadaviek trhu a organizovanie prísnej implementácie harmonogramov dodávok a výroby umožňuje znížiť zásoby vo všeobecnosti a zvýšiť efektivitu využívania strojov, zariadení a pracovnej sily.

Systém ťahania sa riadi zásadou: „Nič by sa nemalo vyrábať, kým nevznikne potreba“. Systém sa zameriava na interakciu s vonkajším prostredím a optimalizáciu vnútorného prostredia organizácie za účelom znižovania stavu zásob v každej fáze výroby.

Podobne ako push systém sa začal používať v obchodnej praxi koncom 60. a začiatkom 70. rokov 20. storočia. Za jeho predka sa považuje japonská spoločnosť Toyota ako prvá predstavila ťahací systém Kanban.

V súlade s týmto systémom každá pracovná sekcia podľa potreby „ťahá“ (berie) produkty z predchádzajúcej sekcie, keď je to potrebné. Toto slúži ako signál pre predchádzajúcu časť na spustenie ďalšej dávky dielov. Inými slovami, všetka výroba sa vykonáva iba v reakcii na výsledky spotreby ďalšej sekcie a dopyt, ako to bolo, „ťahá“ prácu.

Systém ťahania vyžaduje vytvorenie flexibilnej výroby schopnej znížiť alebo zvýšiť objem produkcie v určitých medziach.

Na implementáciu takéhoto systému je potrebná hlboká a dobre fungujúca integrácia medzi všetkými účastníkmi procesu: dodávateľmi, výrobnými miestami, nákupcami (predajmi).

Nedostatok zásob sa stáva hybnou silou organizácie činností, núti zvyšovať stupeň integrácie so zákazníkmi a dodávateľmi a zvyšuje efektivitu interných výrobných procesov, odhaľuje problémy, ktoré predtým skrývala jeho prítomnosť.

Ťahacie systémy poskytujú najväčší efekt v malých špecializovaných podnikoch a v kontinuálnej výrobe, ale možno ich úspešne použiť v rôznych oblastiach riadenia výroby.

b) Metóda just-in-time

Až do roku 1970 Prevládala nasledujúca logika plánovania: Nepoznáme presný objem predaja každého produktu. Preto nemôžeme určiť presný objem výroby každého produktu a vyrobiť pre budúce použitie alebo „dohnať“ zvýšený dopyt. Snažíme sa, aby vyrábané šarže boli veľké, pretože to pomáha znižovať náklady.

Nedostatky tejto logiky sú však zrejmé. Veľké množstvá sú lacnejšie len na prvý pohľad. Vyžadujú skladovací priestor a s tým spojené dodatočné náklady, čo komplikuje podmienky zásobovania aj v rámci podniku. Veľké množstvá a zásoby znižujú flexibilitu plnenia urgentných špecifických objednávok a spomaľujú hotovostný obrat. Napriek tomu táto logika fungovala na celom svete, pokiaľ rast spotreby predstihol rast výrobnej kapacity. Potom sa situácia zmenila, konkurencia sa zintenzívnila, čo od výrobcov vyžadovalo zníženie nákladov a zvýšenie flexibility.

Široké používanie metód riadenia kvality v Japonsku umožnilo zvýšiť stabilitu výroby, zlepšiť jej organizáciu a vytvoriť predpoklady pre vznik systému JIT (Just-in-time) koncom 50. rokov 20. storočia. Cieľom tohto systému bolo ďalej zlepšovať efektivitu výroby úsporou zdrojov, neustálym zlepšovaním kvality produktov a spoľahlivosti procesov. Hlavným princípom systému JIT je dodávka komponentov a výroba jednotlivých častí celkov a strojov len vtedy, keď sú potrebné na výrobu a predaj.

Cieľom výrobného systému budovaného metódou just-in-time je flexibilná reštrukturalizácia výroby pri zmene dopytu. Metóda je informačný systém, ktorým sa zabezpečuje prevádzková regulácia vyrábaných výrobkov v každom štádiu výroby. Na obr. 25 znázorňuje príklad tradičnej schémy organizácie výroby a obr. 26 – schéma organizácie výroby metódou „just in time“.

Ryža. 25. Schéma tradičnej organizácie výroby

Ryža. 26. Schéma výroby využívajúca metódu „just in time“.

Tradičný plánovací systém funguje na princípe „tlačenia“ vopred určenej dávky dielov alebo zostáv do následných operácií bez toho, aby sa zohľadňovalo, či sú tam skutočne potrebné v takom množstve a daný čas. Systém just-in-time je postavený na presne opačnom princípe. Rytmus práce, objem a rozsah dielov a zostáv vo výrobe neurčuje obstarávací článok (prvý článok výrobného reťazca), ale všeobecná montážna linka (posledný článok výrobného reťazca). Zdá sa, že vstup a výstup v systéme menia miesta: ak je v tradičnej schéme výstupom len to, čo bolo zahrnuté do vstupu, potom „just in time“ dáva do výroby len to, čo je požadované na výstupe.

Metóda predstavuje výrobný systém, v ktorom sa materiály, polotovary, komponenty a všetky zdroje potrebné na výrobu dodávajú v takom čase a v takom množstve, aké sú vôbec potrebné na včasné ukončenie práce. výrobné miesta a uvoľnenie produktu. V tomto prípade sa používa šesť pravidiel logistiky: 1) správny produkt; 2) požadovaná kvalita; 3) v požadovanom množstve; 4) musia byť doručené v správnom čase; 5) na správne miesto; 6) s minimálnymi nákladmi.

Tento spôsob sa používa v systémoch, kde sa dá dôkladne včas naplánovať pohyb surovín, materiálov, polotovarov a výrobkov počas výrobného procesu a príjem od externých dodávateľov. Zároveň odmietajú vyrábať produkty vo veľkých množstvách. Hlavnou myšlienkou je, aby bol výrobný proces čo najkratší a využíval zdroje optimálnym spôsobom.

Ak sa v celej spoločnosti zavedie systém just-in-time, zásoby môžu byť obmedzené na minimum a dokonca úplne eliminované, čo vedie k zníženiu skladových priestorov. S ekonomický bod Vzhľadom na to sa znižujú zásoby a náklady na ich údržbu, a preto sa znižujú výrobné náklady a zrýchľuje sa obrat kapitálu.

Použitie metódy just-in-time je atraktívne nielen z dôvodu znižovania zásob, ale aj preto, že v takomto systéme sa výroba stáva zvládnuteľnou, zlepšujú sa vzťahy so zákazníkmi, finančný stav a konkurencieschopnosť organizácie.

Implementácii prístupu just-in-time bránia faktory ako nízka kvalita produktov, nedodržiavanie dodacích a platobných lehôt za tovar, výpadky vo výmene informácií medzi zákazníkmi a dodávateľmi, počet a geografická poloha dodávateľov, nedodržiavanie dodacích a platobných lehôt za tovar, poruchy výmeny informácií medzi zákazníkmi a dodávateľmi, počet a geografická poloha dodávateľov, nedodržiavanie dodacích a platobných lehôt za tovar. nízky level zodpovednosť za plnenie zmluvných záväzkov.

Metóda JIT funguje dobre len pod „zastrešením“ TQM (Total Quality Management), keďže okrem koordinovanej práce všetkých služieb spoločnosti vyžaduje najvyššia kvalita všetky komponenty. Spoločnosť nedisponuje nadbytočnými skladovými zásobami komponentov a ak sa ukáže, že niektorý diel je chybný, naruší sa montáž a dodávka produktu, čo povedie k poškodeniu.

Účinnosť metódy závisí od nasledujúcich podmienok:

Žiadne zlyhania alebo prerušenia počas výrobného procesu;

Flexibilita systému (možnosť meniť veľkosti dávok);

Minimalizácia času na opätovné nastavenie a opätovné vybavenie výrobných zariadení;

Minimalizácia času prípravy na výrobný proces;

Zníženie zásob na minimum;

Žiadne neprimerané náklady.

Takéto podmienky sa vytvárajú pri navrhovaní produktov a procesov, organizácii výroby, plánovaní a riadení výroby, motivácii personálu a vytváraní úzkych vzťahov s dodávateľmi.

Kľúčovými prvkami JIT systému sú štandardné komponenty, modulárny dizajn, kvalita, rýchlosť a jednoduchosť.

Konečným cieľom systému je plynulá a nepretržitá výroba určitého sortimentu produktov. Potenciálnou prekážkou tohto cieľa sú úzke miesta, ktoré vznikajú tam, kde sú časti systému preťažené.

Existencia takéhoto preťaženia je dôsledkom nedostatočnej flexibility systému. Na zvýšenie flexibility výroby je potrebné:

Znížte prestoje pri prechode z jedného procesu na druhý, čím sa skráti čas prípravy zariadenia;

Používajte preventívnu údržbu kľúčových zariadení na zníženie porúch a prestojov;

Vyškoliť pracovníkov v súvisiacich zručnostiach, aby mohli pomáhať tam, kde sa vyskytnú problémy vo výrobe, alebo nahradiť chýbajúcich pracovníkov;

Používajte veľa malých výrobných jednotiek, čo uľahčuje zmenu objemu výroby;

Použite rezervy. Zriedkavo používané zdroje udržujte mimo výrobnej oblasti, aby ste sa vyhli neporiadku;

Vytvorte rezervnú kapacitu pre najvýznamnejších zákazníkov.

Pre úspešné fungovanie systému just-in-time je dôležité:

Zníženie počtu operácií a objemu kancelárskej práce. Dosahuje sa to odbyrokratizáciou systému riadenia, odstránením zbytočného papierovania tam, kde možno použiť ústne príkazy, odstránením nepotrebných administratívnych prepojení;

Systém pracovného pohybu. Systém JIT využíva „pull“ prístup na riadenie toku práce. Keď každé pracovisko vyrába produkty v súlade s požiadavkou následného pracoviska, t.j. produkty z finálnej prevádzky sú „ťahané“ požiadavkou alebo kontrolným harmonogramom spotrebiteľa.

Kvalita produktov a procesov.

Používa sa metóda just-in-time v rôznych odboroch, ale väčšina jasný príklad jeho účinnosť je veľká výroba dopravníkov.

c) Systém Kanban

Praktickou implementáciou systému JIT je po prvýkrát systém KANBAN („Kanban“) predáva spoločnosť Toyota Motor v roku 1962. Dva hlavné princípy výrobného systému Toyota sú dodávky just-in-time a automatizácia – automatizácia s prvkom ľudskej inteligencie. Zmyslom práce podľa systému Kanban je, že vo všetkých fázach výrobného cyklu je požadovaný celok alebo diel dodaný na miesto následnej výrobnej operácie „just in time“. Systém využíva princíp ťahovej organizácie výroby a zásobovania a materiály a komponenty sa nenakupujú ani nevyrábajú vopred. V rámci ročného plánu výroby a predaja neexistujú prakticky žiadne výrobné plány alebo harmonogramy pre každé pracovisko. Stanovený je len približný objem výroby.

Slovo kanban znamená v japončine „signál“ alebo „vizuálny záznam“. Keď napríklad pri montáži vznikne potreba komponentov (upravených na čas potrebný na ich dodanie a/alebo výrobu) pomocou P-karty (z anglickej produkcie) a C-karty (z angl. convergence - konvergencia v jednom bod, výber a presun), ako aj „mernú jednotku“ (kontajner zjednotený pre celú výrobu), odošle sa požiadavka na miesto výroby alebo dodávateľskej službe a v stanovenom termíne dodajú potrebný počet komponentov.

V praxi sa pri projektovaní výroby najskôr stanovia (vypočítajú) minimálne nábehové/výrobné šarže a minimálne medzioperačné zásoby vo všetkých fázach procesu od nákupu surovín a komponentov až po predaj. hotové výrobky.

Zásoby sa počítajú tak, aby sa pri ich použití mohla vyrobiť ďalšia šarža. Potom sa naplnia minimálne zásoby vo všetkých fázach výroby. Od tohto momentu začne fungovať ťahací systém. Skutočný predaj (čo má za následok zníženie zásob hotových výrobkov predajcov) určuje, koľko jednotiek sa musí dať do výroby. Každá výrobná prevádzka zaradí do výroby toľko jednotiek a dielov, koľko sa následne stiahne zo skladu a dodávatelia (suroviny, materiály a komponenty) dodajú presne toľko, koľko sa reálne spotrebuje vo výrobe.

Pri práci s metódou just-in-time, na rozdiel od tradičného prístupu, výrobca nemá kompletný plán a harmonogram. Je to striktne spojené nie s plánom, ale v rámci objednávky. Neexistuje žiadny konkrétny pracovný harmonogram na desaťročie alebo mesiac. Každý predchádzajúci účinkujúci v technologickom reťazci môže vedieť, čo vyrobí, až keď jeho produkty vstúpia na následné spracovanie. Špecifický rozvrh pracovnej sekvencie dostávajú iba linky konečná montáž, ktoré točia spleť úloh opačným smerom, výrobné harmonogramy sa nerevidujú, ale tvoria sa pohybom Kanban informácií. Výroba sa neustále prispôsobuje a systematicky sa prispôsobuje meniacim sa trhovým podmienkam. V podniku nie sú žiadne zmeny v pláne, pretože plán výroby pre sekcie sa tvorí každý deň.

Nástroje používané na ovládanie systému sú „kanban“ - signál naznačujúci, že je potrebné spustiť ďalšiu dávku dielov, pretože predchádzajúca dávka dielov bola presunutá do ďalšej časti procesu. Expedíciu objednávok vykonávajú samotní pracovníci, ktorí odoberaním dielov a zostáv na ich prevádzku dávajú signál, že je potrebné spustiť novú dávku týchto zostáv alebo dielov. V systéme nie je možné premiestniť alebo spracovať ani jeden diel alebo dávku bez prijatia signálu o potrebe. Treba tiež poznamenať, že vykonávateľ každej operácie považuje vykonávateľa nasledujúcej operácie za svojho klienta.

V praxi Toyoty to znamená, že produkty sa vyrábajú just in time na predaj: hotové autá - v čase predaja, komponenty a komponenty v čase montáže hotového výrobku, jednotlivé diely - v čase montáže komponentov, materiálov - v čase výroby dielov.

Implementácia systému KANBAN v Toyota Motor Corporation umožnila znížiť výrobné zásoby o 50 % a zásoby o 80 %.

Systém vyžaduje minimalizáciu veľkosti spracovaných dávok a nedorobkov a umožňuje redukciu výrobných zásob, skladov a výrobných plôch.

Nevýhody systému KANBAN sú pokračovaním jeho výhod. Počas svojho fungovania je výroba neustále v stave prispôsobovania sa meniacim sa podmienkam na trhu. Kolísanie prípustné pre systém má však svoje hranice, za ktorými zlyháva. Táto hranica fluktuácie je približne 10 %, keď sa plán zvyšuje. Väčšia fluktuácia si vyžaduje hlbšie zmeny, napríklad zmeny v počte zamestnaných zamestnancov.

Toyota nemá tendenciu preháňať dôležitosť systému KANBAN vo svojom výrobnom systéme. Špecialisti spoločnosti sa domnievajú, že prelom je do značnej miery zabezpečený systémom rýchlej výmeny zariadení a systémom eliminácie strát, ktorý umožňuje „vytlačiť vodu zo suchého uteráka“, keďže straty vznikajú nielen zo zásob. Kanban je len časťou kompletného výrobného systému.

Skúsenosti so zavedením tohto systému v 80. rokoch mimo Japonska v Európe a USA ukázali, že pri jeho implementácii existujú vážne ťažkosti. Je to spôsobené nižšou dodávateľskou disciplínou ako Japonci kvôli odľahlosti dodávateľov. Ak je v Japonsku priemerná vzdialenosť od montážneho závodu k jeho hlavným dodávateľom desiatky, tak v západnej Európe a USA sú to stovky kilometrov. Väčšina západných spoločností preto využíva jednotlivé prvky systému Kanban, často v kombinácii s inými systémami plánovania podnikových zdrojov bežnými na Západe, napríklad MRP (Material Resource Planning) alebo ERP (Enterprise Resource Planning). V posledných rokoch japonské firmy vytvorili kombinované systémy využívajúce prvky KANBAN. Napríklad Yamaha používa systém Synchro-MRP.

Trvalo asi 20 rokov, kým sa technológia JIT presunula do západného priemyslu, a asi 10 rokov, kým sa koncept implementoval ako celok. Dnes metódu just-in-time a systém KANBAN či jeho prvky využívajú také známe spoločnosti ako General Motors, Renault atď.

Jedným z najrozšírenejších logistických konceptov vo svete je koncept Práve včas-JIT(Presne načas) . Vznik tohto konceptu sa datuje do konca 50. rokov 20. storočia, keď japonská spoločnosť Toyota Motors a potom ďalšie japonské automobilky začali aktívne implementovať systém KANBAN.

Pôvodný slogan konceptu JIT došlo k vylúčeniu potenciálnych zásob materiálov, komponentov a polotovarov vo výrobnom procese montáže automobilov a ich hlavných celkov. Pôvodný problém vyzeral takto: ak je daný harmonogram výroby, potom je potrebné zorganizovať pohyb materiálové toky aby všetky materiály, komponenty a polotovary dorazili v správnom množstve, na správne miesto (na montážnu linku) a presne včas na výrobu alebo montáž hotového výrobku. Pri tejto formulácii problému, veľké poistné rezervy, zmrazenie hotovosť firmy sa ukázali ako zbytočné.

Koncepčne JIT- tento prístup slúžil ako základ pre následné zavedenie takých logistických konceptov/technológií, ako je štíhla výroba („plochá“ alebo „tenká“ výroba) a logistika s pridanou hodnotou.

Je potrebné vyzdvihnúť a charakterizovať základnú myšlienku metódy, ktorá je založená na troch premisách (ich správnosť bola opakovane empiricky potvrdená).

Po prvé, predpokladá sa, že požiadavky spotrebiteľov hotových výrobkov by nemali zodpovedať ich predtým nahromadeným rezervám, ale výrobným zariadeniam pripraveným spracovať suroviny a zásoby, ktoré prichádzajú takmer „na kolesách“. V dôsledku toho sa objem výrobných zásob, ktoré sa kvalifikujú ako zmrazená kapacita, minimalizuje.

Po druhé, v podmienkach minimálnych zásob je potrebná neustála racionalizácia v organizácii a riadení výroby, pretože vysoký objem zásob sa vyrovnáva v r. v určitom zmysle maskuje chyby a nedostatky v tejto oblasti, úzke miesta vo výrobe, nesynchronizované operácie, nevyužité výrobné kapacity, nespoľahlivú prácu dodávateľov a sprostredkovateľov.

Po tretie, na posúdenie efektívnosti výrobného procesu by sa okrem úrovne nákladov a produktivity finančných prostriedkov malo brať do úvahy aj obdobie implementácie aplikácie, takzvané trvanie celého výrobného cyklu. Krátka doba implementácia aplikácií uľahčuje riadenie podniku a prispieva k zvýšeniu konkurencieschopnosti vďaka schopnosti rýchlo a flexibilne reagovať na zmeny vonkajších podmienok.

Na rozdiel od tradičných metód riadenia, podľa ktorých centrálny článok v plánovaní výroby zadáva výrobné úlohy všetkým oddeleniam a priemyselným jednotkám, „ Presne načas» centralizované plánovanie sa týka len posledného článku logistického reťazca, teda skladu hotových výrobkov. Všetky ostatné výrobné a dodávateľské jednotky dostávajú objednávky priamo z ďalšej, ktorá sa nachádza bližšie ku koncu dodávateľského reťazca. Napríklad sklad hotových výrobkov predložil žiadosť (čo sa rovná vydaniu výrobnej úlohy) na určitý počet výrobkov montážnej dielni, montážna dielňa zadáva spracovateľským dielňam objednávky na výrobu podzostáv a spolupráca oddelenie atď.

To znamená, že výrobná zákazka je vždy vystavená oddeleniu, ktoré používa (alebo spracováva) súčiastku. Toku materiálu od „zdroja“ k „spotrebiteľovi“ teda predchádza tok informácií v opačnom smere, t.j. výroba" Presne načas» predchádza im informácia « Presne načas».

Tento koncept vychádza z presvedčenia, že zásoby vznikajú zlým riadením, zlou koordináciou práce, a preto sa v inventúrach skrývajú problémy. Z toho vyplýva záver, že je potrebné nájsť príčiny spôsobujúce rozdiel medzi ponukou a dopytom, zlepšiť vykonávanie operácií, po ktorých zásoby miznú. koncepcia Práve včas (Presne načas) vedie k zmene názorov v nasledujúcich oblastiach:

· Zásoby. Organizácie musia identifikovať a riešiť problémy, ktoré vedú k zásobám, usilovať sa o minimálne (nulové zásoby) materiálové zdroje, nedokončenú výrobu, hotové výrobky.

· Kvalita. Na základe integrovaného manažérstva kvality je potrebné dosiahnuť nie prijateľnú úroveň defektov, ale ich úplnú absenciu.

· Dodávatelia. Zákazníci sa musia úplne spoľahnúť na svojich dodávateľov, preto potrebujú nadviazať dlhodobé partnerstvá s malým počtom spoľahlivých dodávateľov a prepravcov.

· Objem dávok. Je potrebné hľadať spôsoby, ako znížiť objem výrobných dávok, dosiahnuť krátke výrobné cykly, aby sa nadbytočná výroba nehromadila v zásobách hotových výrobkov.

· Doba plnenia objednávky. Je potrebné skrátiť dodacie lehoty, aby sa znížili neistoty, ktoré môžu zmeniť situáciu počas dlhých dodacích lehôt.

· Spoľahlivosť. Všetky operácie musia byť vykonávané nepretržite bez porúch, t.j. nemalo by dochádzať k poruchám zariadenia, poruchám, absenciám atď.

· Zamestnanci. Je potrebný duch spolupráce, ako medzi pracovníkmi, tak aj medzi manažérmi a pracovníkmi, pretože... blaho každého závisí od celkového úspechu v práci, so všetkými zamestnancami by sa malo zaobchádzať rovnako a spravodlivo; Podporujeme akúkoľvek tvorivú iniciatívu vyjadrenú ktorýmkoľvek zamestnancom týkajúcu sa možných zlepšení v práci.

· Informačná podpora by mala umožniť rýchlu výmenu informácií a synchronizáciu všetkých procesov dodávok materiálových zdrojov, výroby a montáže a dodávky hotových výrobkov.

teda JIT- Toto nie je len spôsob, ako minimalizovať zásoby, ale aj eliminovať plytvanie akýmkoľvek druhom zdrojov, zlepšiť koordináciu a zvýšiť efektivitu prevádzky.

Jeden z prvých pokusov o praktickú implementáciu konceptu JIT just in time vyvinula spoločnosť Toyota Motors Corporation. systém KANBAN (preložené z japončiny ako „mapa“). Systém KANBAN predstavuje prvý „ťahací“ JIC vo výrobe, ktorého implementácia trvala Toyote približne 10 rokov od začiatku vývoja. Takéto dlhý termín je spôsobené tým, že samotný systém KANBAN nemôže fungovať bez vhodného logistického prostredia.

Kľúčovými prvkami tohto prostredia boli:

· racionálna organizácia a rovnováha výroby;

· komplexné riadenie kvality vo všetkých fázach výrobného procesu a kvalita počiatočnej materiálne zdroje od dodávateľov;

· partnerstvo len so spoľahlivými dodávateľmi a prepravcami;

· zvýšená odborná zodpovednosť a vysoká pracovná morálka celého personálu.

Systém KANBAN, prvýkrát predstavený spoločnosťou Toyota Motors Corporation v roku 1972. v závode Takahama (Nagoya) je systém na organizovanie nepretržitej výroby, ktorý vám umožňuje rýchlo obnoviť výrobu a prakticky nevyžaduje bezpečnostné zásoby. Podstata systému KANBAN spočíva v tom, že všetky výrobné divízie závodu, vrátane liniek finálnej montáže, sú zásobované materiálnymi zdrojmi len v takom množstve a termínoch, ktoré sú potrebné na splnenie objednávky zadanej spotrebiteľskou divíziou. Na rozdiel od tradičného prístupu teda štrukturálna jednotka-výrobca nedisponuje všeobecným pevným prevádzkovým harmonogramom výroby, ale optimalizuje svoju prácu v objeme zákazky, ktorý sleduje výrobný a technologický cyklus podnikovej jednotky.

Mikrologistické systém KANBAN vznikol z výroby na montážnej linke, ale jeho princípy možno uplatniť v celom dodávateľskom reťazci a v akomkoľvek type výroby. KANBAN je „ťahací“ systém, ktorý je poháňaný dopytom v „najpravejšom“ bode dodávateľského reťazca.

Hlavným cieľom je vyrobiť len požadované množstvo produktov v súlade s dopytom konečného alebo medzispotrebiteľa (následného) spotrebiteľa. Napríklad, keď sú komponenty potrebné na montážnej linke, sú dodávané z predchádzajúceho výrobného miesta pozdĺž reťazca v správnom množstve a v čase, keď sú potrebné. A tak ďalej v rámci celého výrobného logistického reťazca.

Systém KANBAN výrazne znižuje zásoby materiálových zdrojov na vstupe a nedokončených výrobkov na výstupe, čo umožňuje identifikovať úzke miesta vo výrobnom procese. Manažment môže upriamiť pozornosť na tieto úzke miesta a vyriešiť problémy tými najvýhodnejšími prostriedkami. Akonáhle je problém vyriešený, vyrovnávacia zásoba sa opäť znižuje, kým sa neobjaví ďalšie úzke miesto. Teda systém KANBAN umožňuje vytvoriť rovnováhu v dodávateľskom reťazci minimalizáciou zásob v každej fáze. Konečným cieľom je „optimálna dávka jednej dodávky“.

Prostriedkom na prenos informácií v systéme je špeciálna karta KANBAN v plastovej obálke. Bežné sú dva typy kariet: výberová a výrobná zákazka. Karta výberu uvádza počet dielov (komponentov, polotovarov), ktoré je potrebné odobrať na predchádzajúcom mieste spracovania (montáže), zatiaľ čo karta výrobnej zákazky uvádza počet dielov, ktoré je potrebné vyrobiť (zmontovať) pri predchádzajúcej výrobe. stránky. Tieto karty cirkulujú v rámci podnikov Toyota a medzi korporáciou a spoločnosťami, ktoré s ňou spolupracujú, ako aj v pridružených podnikoch. Takže karty KANBAN prenášať informácie o spotrebovaných a vyrobených množstvách produktov.

Dôležité prvky systému KANBAN

Implementácia systému KANBAN a potom jeho upravené verzie umožňujú:

1. výrazne zlepšiť kvalitu výrobkov;

2. skrátiť trvanie logistických cyklov, čím sa výrazne zvýši obrat pracovný kapitál firmy;

3. znížiť výrobné náklady;

4. prakticky eliminovať bezpečnostné zásoby a výrazne znížiť zásoby nedokončenej výroby.

Analýza svetových skúseností s používaním systému KANBAN Mnohé známe strojárske spoločnosti ukazujú, že umožňuje znížiť výrobné zásoby o 50 %, zásoby o 8 %, pričom výrazne urýchľuje obrátku pracovného kapitálu a zlepšuje kvalitu hotových výrobkov.

Príklad ilustrujúci fungovanie systému KANBAN

Diagram ukazuje dve obrábacie centrá (MC): MC1, ktoré používa časti A na výrobu polotovarov B a MC2, ktoré používa polotovary B na výrobu produktov C. V prvom rade je potrebné rozhodnúť o typy nádob, ktoré by mali byť použité pre každú pozíciu A, B , C a ich veľkosti, t.j. koľko jednotiek každého produktu sa zmestí do kontajnera.

V systéme nie je skladovanie na mieste, kontajnery sa presúvajú z jedného centra do druhého pomocou technologickej dopravy.

Každá plne naplnená nádoba má kartu KANBAN s nasledujúcimi informáciami:

1. kód produktu (polotovar, NP);

2. opis;

3. produkty (finálne, medziprodukty), kde sa tieto zložky používajú;

4. číslo pracoviska (kód pracovníka), kde sa výrobok vyrába;

5. OC číslo (pracovný kód), ktoré používa tento komponent;

6. počet produktov v danej nádobe;

7. počet kontajnerov (karty KANBAN) vedľa OC.

karty KANBAN dodávané v dvoch farbách: biela a čierna. Biele karty sú umiestnené na kontajneroch pri vstupe (v) pre OC 1 a OC2 a sú určené na prepravu. Čierne karty KANBAN sa nachádzajú na kontajneroch na výstupnej pozícii (vonku) a označujú povolenie na spracovanie.

Informácie na kartách priložených ku kontajnerom sú špecifické pre konkrétny kontajner.

Čierna karta produktu C je výstupom prázdneho kontajnera. V tomto prípade to znamená rozhodnutie pre OC2 (pracovník za týmto centrom) vyrobiť toľko jednotiek produktu C, koľko je potrebných na naplnenie prázdnej nádoby. OC2 na to používa celý kontajner častí B, kde boli uložené na vstupe OC2, a uvoľňuje bielu kartu. KANBAN(Schéma 2).

Táto karta dáva povolenie na prepravu ďalšieho kontajnera s dielmi B z OT1 (od východu) ku vchodu OT2. Pracovník na vysokozdvižnom vozíku s prázdnym kontajnerom a bielou kartou prichádza do OC1, kde z kontajnera naplneného dielmi B vyberie čiernu kartu a nechá ju vedľa prázdneho kontajnera, pričom k naplnenému kontajneru priloží bielu kartu s časti B a dopraví ho do OC2. Voľná ​​čierna karta B je príkaz pre OC1 na výrobu ďalšieho plného kontajnera dielov B. Počas výrobného procesu sa uvoľní kontajner s dielmi A a biela karta slúži ako signál dodávateľovi na doplnenie zásob dielov A pre jednu nádobu atď.

Uvažovaným príkladom je typická „ťahacia“ schéma vo výrobe logistický systém, kde sa kontajnery s dielmi (tvoriacimi výrobnú zásobu) presúvajú až po spotrebovaní dielov v nasledujúcich priestoroch.

Dôležité prvky systému KANBAN sú informačná podpora, ktorá zahŕňa nielen karty, ale aj výrobu, harmonogramy prepravy a harmonogramy dodávok, technologické mapy, informačné svetelné tabule a pod.; systém regulácie potreby a profesionálnej rotácie personálu; systém integrovanej (TQM) a selektívnej (“Jidoka”) kontroly kvality produktov; systém vyrovnávania výroby a množstvo ďalších.