В основе выбора стратегии турфирм лежит анализ конкуренции в отрасли. При этом может быть использована модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером (рис. 2.4).
Рис 2.4. Модель пяти сил конкуренции
Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в "долгосрочном периоде.
В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одцого товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих ^-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая ^-кривая. По оси Л"представлено время, по оси Y- емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что эта кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.
Рис 2.5. Замещающая.S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением
Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:
Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения (см. п. 2 гл. 4);
Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;
Жесткость государственного регулирования.
«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.
Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:
Баланс спроса-предложения;
Доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;
Степень специализированное™ закупаемых объектов;
Возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;
Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;
Наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.
Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.
Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.
Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).
В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.
В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.
Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.
Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:
Выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;
Нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;
Отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.
В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.
Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.
Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. На рис. 2.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.
При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конк-
Рис 2.6. Карта стратегических групп для организаций из гипотетической отрасли
ретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.
Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.
Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.
Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.
Рассмотрим особенности использования модели пяти сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «S».
Чтобы оценить конкуренцию между турфирмами данной отрасли, например по направлению Таиланд, следует предварительно выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности по проживанию, транспорту, срокам пребывания, сервису по заказу клиента. Оценивая в баллах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фирмы-конкуренты (табл. 2.2), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя разные комбинации признаков (рис. 2.7).
Таблица 2.2
Основные сравнительные характеристики фирм
Анализируя табл. 2.2, можно разделить фирмы по группам:
Фирмы, работающие на региональном рынке и ориентированные на «смешанного» потребителя, - «Р-Т», «Б-Х»;
Фирмы, ориентированные на потребителей со средним уровнем доходов; здесь можно выделить «И-Т»;
Фирмы, ориентированные на людей с высоким и средним уровнями доходов, - «?>>, «Б-Т».
Отсюда следует вывод: фирма «S» занимает лидирующую по7 зицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной массой населения - потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.
| На базе этих данных может быть построена карта стратегичес ких групп (рис. 2.7). |
Рис 2.7. Карта стратегических групп
Анализируя конкурентную еилу потребителей на примере той же фирмы «S», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из-за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), - ориентироваться и на региональные рынки.
Рассматривая конкуренцию со стороны товаров-заменителей, следует обратить внимание на туры, дающие удовлетворение тех же потребностей клиентов, но, может быть, другим способом. В этом случае приходится усиливать привлекательность своего товара (качество, цену, новизну, принципиальные отличия).
Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости обращения и возможностей замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком (основной поставщик транспортных услуг фирмы «S» - «Аэрофлот», который сотрудничает со многими турфирмами).
Значимость товара поставщика в продукте данной турфирмы заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других.
Конкуренция фирм-«пришельцев» возникает со стороны тех фирм, которые работают в других отраслях. В большинстве случаев они решают заняться туристским бизнесом ради увеличения прибыли. В рассматриваемом случае они не могут представлять большую угрозу для фирмы «S», так как не имеют аналогичного опыта работы в сфере туризма.
Почти всегда можно определить, кто в настоящий момент является лидером, значительно сложнее сказать, кто им будет в перспективе, так как сегодняшние лидеры не всегда автоматически остаются ими в дальнейшем, хотя имеют на это большие шансы по сравнению с другими отраслевыми организациями.
Чтобы оценить перспективные позиции организаций с точки зрения влияния объективных факторов, можно использовать понятие выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим расположением организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли.
Контрольные вопросы
1. С какими видами конкуренции сталкивается турпредприя-тие в рыночной экономике?
2. Что представляет собой модель национального ромба и для чего она используется?
3. Что понимается под детерминантами конкурентного преимущества страны?
4. В чем состоят конкурентные преимущества отрасли туризма, каковы ее показатели и движущие силы развития?
5. Какое число движущих сил отрасли существует и может быть доминантным для отрасли туризма?
6. Каковы составляющие анализа окружающей среды турфирмы?
7. В чем сущность модели пяти сил конкуренции и каковы возможности ее использования для турфирмы?
8. Что понимается под стратегической группой организаций?
9. Как строится карта стратегических групп?
10. Какие параметры могут быть использованы для составления профиля турфирмы?
Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1.выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2.выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3.прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4.предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5.определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.
Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:
I .определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.
Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1.похожесть выпускаемой продукции; 2.одинаковое место положение; 3.деятельность в одном ценовом диапазоне; 4.использование одних и тех же каналов сбыта; 5.использование одинаковых технологий; 6.предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.
Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.
Алгоритм построения карты стратегических групп: 1.установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2.нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3.объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4.нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1.параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2.параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3.если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.
Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.
Выводы по карте стратегических групп: 1.наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2.чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.
II .определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1.опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2.выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.
В данной статье мы рассмотрим рынок конкуренции при помощи одной из знаменитых моделей маркетинга.
Модель 5-и рыночных сил Портера
В 1979 году известный американский экономист Майкл Портер разработал модель, которую назвал «Модель рыночных сил», позже она стала называться моделью пяти сил Портера.
Пять сил Портера это:
1. Конкуренты, которые есть сейчас;
2. Конкуренты, которые появятся потом;
3. Товары-субституты;
4. Потребители;
5. Поставщики.
Мы выделили пять сил, и попробуем пройтись по ним, чтобы понять, о ком вам следует думать в первую очередь. Портер не относил государство к пяти силам, но мы отметим, что оно также является немаловажным фактором среди остальных пяти, которые могут влиять на ваш бизнес.
Итак, мы посмотрим на нашу конкуренцию. Существует некое количество продавцов похожих товаров. Нужно ли выходить на рынок? Это барьер для выхода на рынок? Что нужно делать? Тут мы проанализируем несколько рынков, посмотрим какие выводы можно сделать.
Возьмем силу Портера, которая называется конкуренты. Оценим, насколько конкуренция важна на вашем рынке. Честно задайте себе вопрос: «А у вас конкурентных компаний много или мало?». Например, если вы открываете ту же пиццерию, у вас, наверняка, много конкурирующих компаний, уровень конкуренции высок.
Немаловажный фактор – насколько потребитель легко переключается между марками. Если легко, то конкуренция для вас – проблема. Что это такое? Например, возьмем зубную пасту. Решили вы купить в магазине «ЭкоПасту», а ее нет в наличии, и вы с легкостью купите другую пасту основного конкурента. Соответственно конкуренция на данном рынке выше.
Еще один фактор – насколько легко выйти с рынка. Если с рынка уйти сложно (например, если стоит завод, то компании с рынка не уходят, потому что нужно сокращать персонал и т.д.), компании остаются на рынке, их много, конкуренция выше.
Иными словами просто ответьте себе на вопрос: насколько конкуренция важна на вашем рынке. Если вы – «Газпром», то, наверное, она вообще не важна, а если вы продаете зубную пасту или шоколад, то там ситуация посложнее.
Новые конкуренты
Следующий вопрос, следующая сила Портера называется новые конкуренты.
Насколько вероятно появление новых конкурентов? Если рынок сам по себе большой, то, скорее всего, конкуренты появятся, а если это магазинчик в здании – может быть, конкурентов там и не будет.
Появление новых конкурентов менее вероятно, если:
1) Новички оказываются в невыгодном положении, независимо от их размера (доступ к поставщикам, ноу-хау и т.п.);
2) Потребители неохотно переключаются на новые товары;
3) Размер рынка невелик.
Субституты
Следующая сила Портера – субституты. Это товары-заменители, как раз те самые, которые в прямом смысле может и не являются вашими конкурентами, но они могут для вас «усложнить жизнь».
То есть если вы приходите в магазин в тридцатиградусную жару и хотите купить прохладительный напиток, а его нет, но рядом продается мороженое, вы покупаете это мороженое, так же охлаждаете температуру, решаете проблему.
Чем клиенту проще переключаться между товаром и его заменителем, тем выше конкуренция. Поэтому если вы оцениваете своих конкурентов, подумайте о субститутах.
Анализ конкурентов
Следует отметить, что к анализу конкурентов нужно подходить серьезно. Выделите как минимум три категории: конкуренты, которые существуют сейчас; возможные стартапы, которые стремятся на этот рынок; товары-субституты, на которые потребитель может переключится.
Мы проанализировали блок рынка конкурентов, а что делать дальше? На это нужно поставить ряд вопросов, пройтись по ним и поставить галочку напротив того, что мы сделали.
Первый вопрос: какая текущая доля у конкурентов. То есть если крупнейший конкурент занимает 80% рынка, и есть еще один игрок, который занимает 10%, вы определили этот рынок, биться на нем очень тяжело.
И еще два вопроса: сколько конкурентов, и насколько потребители привыкли к конкурентам (легко ли они переключаются).
Вот исчерпывающий анализ конкурентов, осталось поговорить о том, как их рисовать.
Карта стратегических групп
Существует очень хороший инструмент для анализа конкурентов – карта стратегических групп. Опять же возьмем в пример мороженое.
По одной оси берем очень важный фактор для успеха на этом рынке, например, цена (высокая, средняя, низкая). По другой – не менее важный фактор – престижность бренда (мороженое в стаканчике, иностранные марки, Baskin Robbins с отдельным кафе на Арбате).
И вы начинаете расставлять конкурентов на этой карте. Например, конкурент 1 продает очень дорогие стаканчики; конкурент 2 продает средний ценовой сегмент, иностранное мороженое. Обратите внимание, что конкуренты изображаются в разных размерах, этим можно показать, какую долю они занимают. Есть конкурент 3, иностранный бренд, который продает товары по высокой цене (Movenpick), и есть большое количество игроков в нижнем ценовом сегменте.
В итоге, на этой карте стратегических групп вы можете найти собственную незанятую нишу. Допустим, мы будем продавать по умеренной цене стаканчики в парке. Главное, мы видим с кем конкурируем, биться нужно в области нашей конкуренции, а не со всеми.
Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ООО "Альфека" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. приложение, табл.15). Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рис.3
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Формат-кафе" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.
Рис.4
Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Формат-кафе" и "Студио-кофе" занимают одно стратегическое пространство. Следовательно основным конкурентов в данной области является кафе "Студио-кофе".
Рис.5
По данным показателям "Формат-кафе" главным конкурентом является "Студио-кофе". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Студио-кофе" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне. Повара и баристы "Формат-кафе" регулярно участвуют в различных конкурсах (Приморский кулинарный фестиваль, Бармен года) и занимают призовые места.
Вывод: основным конкурентом является "Студио-кофе"
Анализ стратегии конкурентов
Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение "Формат-кафе довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Студио-кофе", "Папарацци", кофейня "Латте".
В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.
"Студио-кофе"
Стратегические намерения: лидировать на рынке.
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.
Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки
Слабые стороны: высокий средний счёт
Кофейня "Латте"
Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи 2х ночных клубов, университета
Слабые стороны: мало места для парковки
Кофейня "Папарацци"
Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение: Арбат, рядом набережная.
Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.
Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:
"Студио-кофе" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы, организовывают фуршет, приглашают фотографов с Интернет сайтов "Геометрия", "Туса", а также с лучших глянцевых журналов города и края. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.
"Папарацци" использует стратегию фокусировки на дифференциации.
Кофейня "Латте" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.
Карта стратегических групп. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм - разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ в целом со стратегией торговой политики в регионе и оценкой положения фирмы на рынке. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в регионе действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Карта стратегических групп включает соперничающие фирмы с одинаковым уровнем активности и схожими позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне. Стратегических групп при этом будет столько, сколько конкурентов, каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Каждой из стратегических групп присущ свой уровень управленческого риска.
Алгоритм составления карты стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе включает:
установление всего спектра характеристик, которые отличают данную фирму. Это уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор товаров и услуг (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все);
нанесение данных на карту с двумя переменными (по осям), используя пары различных характеристик;
объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
Анализ стратегических групп помогает оценить управленческий риск в конкурентной борьбе, чтобы затем приступить к разработке стратегии конкурентного поведения. Стремясь переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию, руководитель должен понимать, что результативность и риск такого перемещения зависят от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную им группу.
Роль анализа карт стратегических групп. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к усилению конкуренции и повышению уровня управленческого риска. Анализ стратегических групп позволяет уточнить потенциальные прибыль или убытки, которые может иметь фирма, занимая свою рыночную нишу.
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.
И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, следует помнить, что не менее близкие конкуренты находятся и в соседних группах.
Продолжая рассмотрение принципа управленческого риска в конкурентном поведении, укажем, что следующий шаг для руководителя фирмы - этооценка риска от возможных шагов конкурентов.
Оценка риска. Если компания не обращает внимания на действия своих соперников, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих конкурентов, если не будет отслеживать их действия и не сможет предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в будущем оказывают непосредственное влияние на стратегические решения компании: необходимо либо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников дают такую возможность.
Правильное применение механизма реализации принципа управленческого риска позволяет фирме при управлении маркетингом осуществлять гибкое маневрирование в рыночной среде.
В современных условиях развития рынка центральным моментом, регулирующим управление маркетингом, является определение потребительной стоимости товара и соответственно решение вопросов, связанных с позиционированием данного товара посредством сопоставления имеющихся данных об основных конкурентах и проводимых ими мероприятиях в данной области с поставленными перед компанией целями и задачами. Такое сопоставление ведется постоянно, что позволяет компании координировать свои действия как в области политики формирования цен, так и в конкурентной борьбе. При этом компания непременно отслеживает уровень риска, сопутствующего этим действиям. Выявление и фиксация рисковости осуществляемых действий обусловливаются принципом предпринимательского риска.
49. Сущность стратегии внешнеэкономической деятельности организации.
Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, выбирает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.
50. Сущность стратегии предотвращения банкротства фирмы.
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние предприятия в текущий период ее деятельности и оценку вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования предприятия – с момента выбора миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.
