Стейкхолдерами проекта являются. Стейкхолдеры: зона особого внимания

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдеров, их ожидание и пожелание.

Анализ стейкхолдеров - это процесс, с помощью которого можно определить и оценить важность ключевых групп людей или организаций, которые способны повлиять на успешность деятельности компании.

Основные задания анализа стейкхолдеров:

определить группы людей и организации, которые влияют на деятельность организации;

понять точку зрения этих групп;

помочь каждой группе понять взгляды на ситуацию других групп заинтересованных сторон;

определить общее виденье результатов деятельности организации, которое будут отвечать как можно большему количеству пожеланий стейкхолдеров;

разработать стратегии для получения поддержки деятельности и устранения препятствий на пути успешного внедрения политики компании.

Для облегчения и повышения качества процесса анализа стейкхолдеров значительное количество компаний использует «матрицу стейкхолдеров» (Таб. 3.3)

Таблица 3.3.

Матрица стейкхолдеров

Чтобы заполнить таблицу, организация должна пройти 5 этапов:

Этап 1: Нужно определить людей, группы, организации, на которые будет влиять деятельность компании в целом или реализация определенного проекта в частности, - колонка «Группа стейкхолдеров».

Этап 2: После того как список заинтересованных сторон составлен, нужно определить специфические интересы, которые может иметь каждая группа стейкхолдеров. Особенно стоит учитывать такие вопросы: выгода для стейкхолдеров, изменения, которые должен провести стейкхолдер в связи с деятельностью компании или внедрением определенного проекта, вопросы, которые могут нанести вред стейкхолдерам или повлечь конфликт с компанией. Все эти вопросы должны быть записанные в колонке «Интересы стейкхолдеров».

Этап 3: Необходимо определить, насколько важны интересы заинтересованных сторон для успешной деятельности компании и насколько сильное их влияние. Нужно учесть:

роль, которую должны играть ключевые стейкхолдери для успешной деятельности организации, и вероятность того, что стейкхолдери смогут играть эту роль;

влияние негативного отношения стейкхолдеров к деятельности компании.

Этап 4: Следующий этап - определение рисков и прогнозы относительно заинтересованных сторон. Частично успех деятельности компании или внедрения проекта зависят от прогнозов, сделанных относительно разных групп стейкхолдеров, и возможных рисков. Некоторые из этих рисков возникают через конфликт интересов. Поэтому нужно определить основные прогнозы относительно каждого из «ключевых» стейкхолдеров, которые будут играть важную роль в деятельности компании.

Этап 5: Последний шаг - определение деятельности компании относительно получения поддержки и уменьшения сопротивления со стороны заинтересованных сторон: каким образом компания будет находить подход к каждой группе стейкхолдеров. Какую информация нужно им предоставлять? Насколько важно привлечение заинтересованных сторон к процессам принятия решений? Есть ли определенные люди или группы, которые могут повлиять на стейкхолдеров для поддержки ваших инициатив? Последняя колонка матрицы .

Несколько лет назад успешность работы предприятия оценивалась по размерам получаемого дохода, товарооборота. Сегодня позиция зависит от оценок, которые дают эксперты, потребители, власти, СМИ. Взаимодействие с этими группами имеет приоритетное направление. Поэтому возникла необходимость в появлении нового термина «стейкхолдер».

Кто такие стейкхолдеры?

Перевод английского слова stakeholder - заинтересованная, причастная сторона. Ее участники обеспечивают возможности работы системы, являются источником требований.

Самое простое понятие дал директор колледжа в Бостоне Брэдли Гугинс. Он подчеркнул, что под термином понимается организация, лицо или группа, на которые оказывает влияние определенная бизнес-структура. Это субъект, заинтересованный в хорошей работе компании, имеющий права, долю в ней. Деятельность компании тоже влияет на жизнь и функционирование всех участников процесса

Основные стейкхолдеры представлены властью субъекта страны. От ее работы зависит динамика деятельности предприятия. Успешные организации рассматривают взаимоотношения не только внутри компании, но и за ее пределами. Учитываются мнения и потребности:

потребителей;
акционеров;
работников;
представителей власти.

Внутренние стейкхолдеры - главы отделов, подчиненные, владельцы, акционеры, инвесторы. Часто интересы этих лиц отличаются. Для выхода из спорных ситуаций внедряется особая система менеджмента, направленная на развитие поощрительных и мотивационных направлений. Благодаря этому цели работы разных людей становятся общими.

Часто под термином подразумеваются группы влияния, работа которых учитывается при осуществлении основного вида деятельности. Интересы сторон могут вступать в противоречие друг с другом. В рамках этой теории стейкхолдеры -противоречивое целое, которое определяет траекторию развития фирмы.

Основные принципы работы

При работе со стейкхолдерами выделяется несколько этапов работы. Сначала определяются стороны, заинтересованные в работе компании. Это приводит к необходимости выявить ожидания участников и оцениванию соответствия миссии, целей и задачи компании интересам всех сторон. Это позволяет увеличить уровень удовлетворенности и их вовлеченности.

После определения требований, предоставляется список обязанностей. Он зависит от особенностей участников системы. Часто для государственных органов ставится требование минимального участия в работе компании, для поставщиков - выполнение задач в указанные сроки и прочее.

На последнем этапе происходит оценка результатов. Выявляется удовлетворенность достигнутыми целями, определяется мнение о фирме. Благодаря такой работе можно скорректировать работу всего предприятия, доведя уровень до более высокого. Стейкхолдеры создают систему, которая поддерживает работу предприятия как в период подъема, так и в сложных ситуациях.

Выявить стейкхолдеров просто. Для этого следует изучить данные, взятые из разных источников:

Открытие официальные документы, пример - штатное расписание. Стороны, заинтересованные в работе компании, определяются исходя из принятой организационной структуры.
Личные наблюдения и слушания. Учтена может быть и фамилия, которая была вскользь упомянута на собрании или планерке.
Опрос лиц. Проводится он в ненавязчивой форме.

В результате такой деятельности можно составить список лиц и организаций. Часто перечень составляется в результате работы команды, поскольку отдельные лица могут не знать обо всех участвующих сторонах. Особенно в начале работы компании.

Классификация

Каждый проект имеет много стейкхолдеров, разделенных на две большие группы:

Внешние. Они находятся за пределами организации. Примером могут послужить покупатели, посредники, инвесторы, поставщики.
Внутренние. Это работники, руководители. Их деятельность напрямую связана с работой компании.

Существует большое количество видов стейкхолдеров. К каждому применяются свои виды управления и изучения. Каждая категория ставит свои цели.

Владелец. Для него главным является материальный доход компании, развитие бизнеса и самореализация.

Поставщик. На первое место по значимости ставится уровень продаж и хорошие отзывы. Среди целей, которых хочет достичь поставщик - регулярная оплата заказов.
Клиенты и покупатели. Их приоритетная цель - получить качественный продукт за приемлемую стоимость. В последнее время актуальным становится и индивидуальный подход. Если компания может предложить его, потребитель чувствует свою значимость, перерастает в постоянного клиента.
Сотрудники. Для них на первый план выходят условия, в которых происходит выполнение профессиональных обязанностей. При признании и достойной оплате труда можно наблюдать полную отдачу.
Хостинг-компании. Им нужны пользователи услуг, которые своевременно вносят оплату.
Государство. С этим видом стейкхолдером нужно создать максимально корректные отношения. Это возможно благодаря своевременно уплаченным налогам, поддержанию общей дисциплинированности.

К заинтересованным лицам относятся и инвесторы. Они обеспечивают финансовые потоки для развития проектов. Их главная задача - получить прибыль от реализации конечного продукта. Когда инвестор и заказчик - не одно лицо, в качестве инвестора часто выступает банк, ПИФ, инвестиционный фонд. Такие субъекты выступают полноправными партнерами проекта.

Руководитель - физическое лицо, которому даются полномочия управления всеми работами. Прописываются они обычно в договоре. Часто руководитель обязан проводить координацию деятельности на протяжении всего жизненного цикла фирмы или проекта. Руководитель возглавляет команду, которая является неотъемлемой частью работы предприятия. Ее состав и функции зависят от сложности, основного направления работы, их характеристик.

Другие виды стейкхолдеров

На работу одного элемента могут влиять и другие стороны. Это конкурирующие фирмы, общественные группы и население, спонсоры, консалтинговые, юридические и иные типы организаций, косвенно вовлеченные в процесс.

Кроме групп, физических лиц, организаций в число стейкхолдеров можно включать и «безмолвные» виды. Одним из них являются будущие поколения. Их еще не существует, но их интересы учитывают, чтобы в дальнейшем не пришлось столкнуться с дополнительными сложностями.

Разновидностями считаются прошлые поколения и окружающая среда. Первые физически отсутствуют в жизни организации, но их интересы заключены в оставленной ими культуре. Любая деятельность должна быть такой, чтобы не причинять вреда материальным или духовным ценностям, пришедшим из прошлого. Окружающая среда играет важную роль, поскольку работа отдельного предприятия не должна наносить вреда живой и неживой природе.

Особенности взаимодействия разных видов

Система отношений между стейкхолдерами гибкая, отличается подвижностью. Это создает преимущества для компании. При грамотном подходе возможности изменять ситуацию в лучшую сторону увеличиваются в несколько раз.

Гибкость системы приводит к увеличению коалиций и союзов. В случае давления от любой заинтересованной стороны возникают дополнительные варианты действий, позволяющих перенаправить давление и предложить свой вариант привлечения различных сторон к решению коммерческой проблемы или спорного вопроса.

Главное условие для создание полноценной работы - ответственность. Определение ее степени, правильное выстраивание контроля могут позволить сформировать первостепенные конкурентные преимущества перед другими организациями.

Единое поле социальной ответственности невозможно без объективной реальности. Реагировать на нее можно разными способами. Одни компании ждут появления давления, только потом начинают меняться. Другие - пытаются избежать давления и напряженности. Для этого происходит выстраивания особой системы реагирования, позволяющей учитывать вновь возникшие интересы и потребности участников процесса.

Существуют предприятия, отдающие предпочтение отчуждению или делегированию ответственности другим участникам. Такой подход строится на доверии, уважении. Это позволяет в диалоге достигать правильных решений.

Таким образом, для определения необходимых видов стейкхолдеров, четко обозначаются идеи, активные и пассивные участники проекта, возможные методы мотивации. Все виды стейкхолдеров в разной степени влияют на динамику развития бизнеса. Но цели и интересы этих групп и компании могут не совпадать. Это является причиной развития конфликтных ситуаций. Поэтому применяются отдельные подходы, воздействия и методы давления для исправления сложившийся ситуации.

Совсем недавно успешность компании на рынке оценивали только по размеру товарооборота и прибыли. Но со временем ситуация изменилась. Теперь позиция предприятия зависит и от оценки его деятельности потребителями, властями, средствами массовой информации и т.д. Сотрудничество с данными группами из года в год становится все более важной координационной задачей в работе любого предприятия. В связи с этим появился новый термин - «стейкхолдер-менеджмент ». Кто такие стейкхолдеры , почему именно они влияют на успешность компании?

Терминология: понятие «стейкхолдер»

Простое и доступное определение термина «стейкхолдер» дал Брэдли Гугинс, являющийся директором по корпоративному гражданству Бостонского колледжа: стейкхолдер - это группа, организация или лицо, на которых оказывает влияние бизнес-структура, и сами влияющие на бизнес-структуру .

Есть и другие определения:

Лица, заинтересованные в работе предприятия;
Лица, которые имеют права, долю, условия в отношении компании, отвечающие их потребностям и ожиданиям.

Работа бизнес-структуры неразрывна с множеством людей и организаций, на которых она оказывает влияние. Именно эти люди называются стейкхолдерами (ключевые заинтересованные стороны).

Классификация стейкхолдеров

Определенной классификации стейкхолдеров не существует, так как в зависимости от предприятия они могут сильно различаться. Но обычно стейхолдеров разделяют на две категории - первичных и вторичных.

К первичным относят тех, кто входит в ближний круг, оказывая активное влияние на компанию:

Собственники;
Клиенты;
Сотрудники;
Бизнес-партнеры.

Вторичные стейкхоледеры входят в дальний и влияют на предприятие опосредованно. К ним относятся:

Властные структуры;
Инвесторы;
Конкурирующие и другие компании;
Средства массовой информации, некоммерческие организации (общественные и благотворительные), деятели, которые формируют общественное мнение и т.д.

Существует также и другая классификация стейкхолдеров :

Приобретающая сторона (например, покупатель);
Заказчик (например, клиент);
Разработчик (отвечает за проверку требований, проектирование и последующее тестирование);
Поставщик;
Пользователь (извлекает пользу от использования продукции);
Производитель;
Сопровождающее лицо (поддерживает компанию);
Ликвидатор (лицо, занимающееся ликвидацией предприятия);
Аккредитующий или инспектор (отвечает за проверку компании на соответствие требованиям при запуске);
Регулирующая организация (занимается проверкой системы во время эксплуатации);
Остальные.

Стейкхолдеры на стадиях жизненного цикла бизнес-структуры

У компании есть несколько стадий жизненного цикла, начиная от разработки, заканчивая ликвидацией. В любой стадии имеются определенные стейкхолдеры.

Рассмотрим в этой таблице, как связаны стейкхолдеры со стадиями на примере:

Такое разграничение стейкхолдеров поможет определить полный набор их потребностей , требований и возможностей.

Как ведется учет и степень вовлечения стейкхолдеров?

Существует 6 состояний проекта, которые оценивают уровень вовлечения и удовлетворенности заинтересованных сторон:

Признанный (стейкхолдеры определены);
Представлены (разработан план привлечения, определены представители);
Вовлечены (стейкхолдеры активно участвуют в работе, выполняя возложенные обязанности);
В согласии;
Удовлетворение от внедрения (достижение минимума ожиданий);
Удовлетворение от использования (достижение ожиданий на уровне выше минимума).

При учете необходимо использовать контрольные списки, согласно которым можно определить степень вовлеченности и удовлетворения стейкхолдеров. Например, если стейкхолдер находится в состоянии «удовлетворен использованием», предлагается следующий контрольный список:

Новая система используется, стейкхолдер предоставляет отчет об эксплуатации;
Он подтверждает, что продукт оправдывает все ожидания.

Именно с помощью данных показателей можно оценить текущее состояние проекта.

Общий принцип работы со стейкхолдерами

В работе со стейкхолдерами можно выделить несколько этапов. Первый этап характеризуется определением заинтересованных сторон своей компании. На втором этапе выделяем ожидания стейкхолдеров к предприятию (например, для сотрудников компании - высокая заработная плата, для заказчиков и пользователей - высокое качество продукта или услуги ).

После выявления требований необходимо оценить, насколько компания им соответствует. Также на этом этапе необходимо определить, что нужно сделать, чтобы увеличить уровень удовлетворенности и вовлечения стейкхолдеров. Как только были определены требования стейкхолдеров, следует представить список их обязанностей. Например, для поставщиков можно поставить задачу «выполнение поставок в точно указанный срок», для государственных органов выдвинуть требование «вмешиваться в работу компании на минимальном уровне».

Последний этап заключается в оценке результата: насколько удовлетворены стейкхолдеры, какое у них сложилось мнение о компании и т.д.

Неоспоримо, что ключевые и заинтересованные стороны оказывают сильное влияние на работу и успешность компании. Недаром около 72% предпринимателей по всему миру знают, кто такие стейкхолдеры, и учитывают их интересы.

Ведь стейкхолдеры создают определенную систему, которая может поддержать компанию не только на этапе расцвета, но и в трудную минуту.

Видео о стейкхолдерах

В этом видео Алена Апова расскажет о стейкхолдерах - держателях интереса, как они сами себя называют:

Posted On 28.12.2017

КАРАГАНДИНСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАЗПОТРЕБСОЮЗА

Стейкхо́лдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) -одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом,

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

Группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

Менеджеры, которые руководят им;

Служащие, работающие на предприятии;

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Так же различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг): собственники; клиенты; сотрудники;бизнес-партнеры по производственной цепочке. Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят: средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные; местные активисты, формирующие общественное мнение.

Стейкхолдерами могут быть:

*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)

*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)

*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Взаимодействие со стейкхолдерами

Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.

Теория стейкхолдеров

Теория стейкхолдеров или теория заинтересованных сторон (англ. stakeholder concept, stakeholder theory)– одно из теоретических направлений в менеджменте, формирующее и объясняющее стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов так называемых стейкхолдеров (заинтересованных сторон).

Теория стейкхолдеров утверждает, что при достижении целей деятельности организации следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров), которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Между стейкхолдерами также могут существовать различные отношения, которые не всегда носят характер сотрудничества, совпадения интересов, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию развития организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Основы теории начали формироваться в 60-х годах XX века в применении к бизнесу. Согласно этой теории компания – это не только экономическая целостность и инструмент для извлечения прибыли, но и элемент той среды, в которой она действует, а также система, которая влияет и сама испытывает влияние своего окружения: местных сообществ, потребителей, поставщиков, общественных организаций, а также персонала, инвесторов и акционеров. В середине 70-х годов группа исследователей во главе с Р. Акоффом придала концепции стейкхолдеров второе дыхание. В качестве групп, заинтересованных в деятельности корпорации, он называл не только поставщиков, покупателей, наемных работников, инвесторов и кредиторов, правительство, но и будущие поколения. Поэтому, по мнению Р. Акоффа, менеджеры не должны принимать решений, которые ограничат сферу выбора новых поколений в будущем. Считая организацию открытой системой, он был убежден, что многие социальные проблемы можно преодолеть, если переустроить основные институты и наладить эффективное взаимодействие «заинтересованных лиц» в системе.

В современном виде «концепция стейкхолдеров» получает распространение с середины 80-х годов XX века, когда выходит в свет работа Роберта Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». В ней автор вводит понятие «заинтересованная сторона» (stakeholder), дает его определение и предлагает к рассмотрению оригинальную модель фирмы. Идея Э. Фримена состоит в представлении фирмы, её внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять.

Теория стейкхолдеров (заинтересованных сторон) заключает в себе универсальный подход к ведению бизнеса. Бизнес - это лишь часть объединенного моралью мира, в котором мы живем. Национальные и культурные особенности стран, безусловно, имеют значение, но мне еще не встречалась компания, у которой бы не было покупателей, поставщиков и работников, и которая не имела бы отношений с местным сообществом. Думаю, что с позиции создания ценности компании всего мира очень похожи.

Одним из важных направлений приложения теории стейкхолжеров является теория стратегического управления. Стратегическое управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации. Этого можно достичь активно взаимодействуя с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. Реализуя такую стратегию, организация получает устойчивые конкурентные преимущества, что обеспечивает ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего.

Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» - торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%…

Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др. С каждым годом необходимость коммуникации с этими группами осознается бизнесом как все более важная управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии «стейкхолдер-менеджмент» (Stakeholder Management) - управление отношениями с заинтересованными группами.

Основное определение нового понятия дал Р. Е. Фриман (R. E. Freeman) в 1984 году: «Стейкхолдер - это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.

В отношениях с некоторыми заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими - продолжительные. В большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая руководство и менеджеров по продажам), потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации и т. п. (рис. 1)

Рис. 1. Заинтересованные группы корпорации

Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребителей стоит в пять-шесть раз дороже, чем удержание существующих. Следовательно, управление, которое учитывает интересующие потребителя моменты, обеспечивает долговременный прибыльный бизнес.

Высоко лояльные сотрудники способствуют успеху компании. Они влияют на удержание потребителя, их профессионализм и манера исполнения служебных обязанностей определяют качество взаимодействия подразделений (так называемое качество предоставления внутренних услуг). Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на качестве обслуживания клиентов. Приверженные своей компании работники способствуют развитию даже тех организаций, в которых удержанию потребителей уделяется недостаточно внимания. И наоборот, немотивированный персонал может загубить даже прекрасно отлаженное направление работы.

Очень важно понять, как различные заинтересованные группы взаимодействуют между собой. На рисунке 2 показана связь между тем, как выбор ключевых заинтересованных групп, с которыми компании важно развивать отношения (служащие, подразделения, потребители), приводит к созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Рис. 2. Связь между отношениями внутренних стейкхолдеров и получением преимущества перед конкурентами

Точно так же можно выстраивать отношения с любыми другими заинтересованными группами, даже теми, которые не оказывают «немедленного» влияния на бизнес и финансовые результаты компании, но важны в более длительной перспективе (например, СМИ). Большинство организаций определяют для себя, по меньшей мере, две или три заинтересованные группы в качестве основных - обычно это акционеры, персонал и потребители.

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влияния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструменты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь показать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать механизм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиенту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтересованными группами (рис. 3).

Рис. 3. Важность управления доверием заинтересованных групп

Особый интерес к проблемам, связанным с репутацией, проявляют финансовые структуры, компании, работающие в сфере услуг и крупные финансово-промышленные группы. В Украине пока очень мало специалистов в этой области, поэтому пример компании TNS, которая с 1990 года накопила большой опыт в этой области, будет интересен для отечественного бизнеса.

Прежде всего, хотелось бы уточнить: компания TNS считает, что стейкхолдер-менеджмент - это сфера ответственности топ-менеджеров, поскольку он тесно связан с такими понятиями, как миссия и стратегия компании. TNS работает с представителями высшего звена управления, чтобы выявить, какие основные факторы влияют на репутацию этой конкретной компании, и в какой мере руководители на нее воздействуют.

Компании тратят много времени и усилий на то, чтобы привлечь и удержать своих клиентов, которые, безусловно, являются для них самой важной целевой группой. Но репутационную ценность компании в первую очередь создают сотрудники. Их приверженность основным ценностям своей организации (таким как ориентированность на клиента) - результат хорошего менеджмента. Поэтому рядовых сотрудников и менеджеров мы тоже относим к основным заинтересованным группам. С ними также нужно систематически работать.

Чтобы понять, почему индекс репутации организации высок либо низок, нужно рассмотреть взаимоотношения организации со всеми заинтересованными группами, выявить их интересы и ожидания по отношению к компании. Но чтобы изменить ситуацию, только измерять и наблюдать недостаточно - необходимо действовать в соответствии с полученными в ходе исследования результатами.

Stakeholder management (от англ. stakeholders - заинтересованные группы, заинтересованные круги) - сравнительно новое понятие, которое означает управление отношениями с заинтересованными группами.

Определение понятия «заинтересованная группа» было дано Р.

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)