сновными вопросами организации маркетинга на предприятии можно определить следующие:
- - определение комплекса маркетинговых функций, их содержательное наполнение;
- - распределение маркетинговых функций среди структурных подразделений и персонала организации, закрепления их в соответствующих должностных инструкциях;
- - определение функциональных связей между сотрудниками, которые реализуют маркетинговые функции;
- - создание системы взаимодействия специалистов, отвечающих за маркетинг, с другими специалистами компании, обеспечение координации маркетинговых и других функциональных сфер деятельности компании (между же функциональных связей.
Организация маркетинговой деятельности на фирме сводится к выбору определенной организационной структуры управления маркетингом. В ней отражаются и распределение маркетинговых функций на уровне подразделений, и сферы компетенции и ответственности соответствующих сотрудников.
Каждое предприятие по-своему формирует структуру маркетингового управления.
На многих предприятиях создаются специальные маркетинговые службы. Как правило, это крупные или средние по размерам предприятия. На предприятиях небольших размеров нам трудно будет найти специально созданные службы маркетинга. Вместе с тем, любое предприятие реализует маркетинговые функции. Маркетинговые функции определенным образом распределяются среди менеджмента предприятия.
Исходя из имеющегося опыта, можно выделить несколько типовых моделей организации службы маркетинга на предприятиях:
- - функциональная;
- - продуктовая (товарная);
- - региональная;
- - сегментная;
- - матричная.
Основной задачей маркетингового контроля является повышение эффективности всей производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы, оперативно внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы планы. Различают три типа маркетингового контроля: контроль выполнения годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль (маркетинговая ревизия). Контроль выполнения годовых планов заключается в том, что сопоставляются текущие показатели с контрольными цифрами годовых планов и, при необходимости, принимаются меры к исправлению положения. Контроль прибыльности - определение фактической рентабельности различных товаров, рынков, рыночных сегментов и торговых каналов. Целью этого вида контроля является выяснение того, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем их теряет. Стратегический контроль - регулярная проверка соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Беспристрастная и критическая оценка маркетинговой стратегии фирмы способствует ее оперативному совершенствованию и достижению высокой маркетинговой эффективности. В зависимости от ревизуемых областей деятельности фирмы контроль может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальный контроль, часто именуемый ревизией структуры маркетинга, проверяет общее состояние маркетинга фирмы по всем его направлениям (функциям). Вертикальный контроль - это тщательное изучение одной из сторон маркетинговой деятельности фирмы, например рекламной работы, планирования развития продукции и т. п.
Организация маркетинга включает: - определение структуры управления маркетингом; - подбор и расстановку кадров в соответствии с выбранной структурой управления; - установление прав и обязанностей сотрудников службы управления маркетингом; - создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников, занятых решением маркетинговых задач;
Установление необходимого взаимодействия между отделами службы управления маркетингом и другими отделами управления фирмой.
Внедрение маркетинга в организационные структуры предприятий происходит по двум главным направлениям:
1. Путем создания специализированной службы или отела маркетинга.
2. Путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.
Организационная структура маркетинговой дея-сти П определяется как конструкция орг-ции, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Наибольшее распространение из многочисленных служб маркетинга имеют следующие:
1.Служба функциональной ориентации; 2. Служба товарной ориентации;
3. Служба рыночной ориентации; 4.Служба региональной ориентации.
Организация по функциям – означает, что как внешние рынки, так и производимые товары, рассматриваются в виде некоторых однородностей, для работы с которыми вполне достаточно иметь специализированные отделы: рыночных прогнозных исследований; управления сбытом. Организация по товарам – когда у предприятия много товаров или товарных групп, требующих специфических условий производства, сбыта, обслуживания. В данном случае в отделах, выделяют сотрудников (или формируют группы), которые занимаются только «своим» товаром. Организация «по рынкам» означает, что под термином «рынок» понимается некоторая отрасль промышленности или сегмент покупателя.
Организация «по регионам» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не велика, а различия между их потребителями незначительные.
Как правило, перечисленные выше структуры маркетинга, в чистом виде на практике не встречаются. В основном предприятия имеют смешанные формы, например, организация по товарно-рыночному признаку, функционально – товарному и т. п.
Возможен вариант, когда несколько предприятий с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркет-вую орг-цию, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производ-ных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Служба маркетинга - это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей организации, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.Выбрав ту или иную структуру управления маркетингом, следует осуществить подбор и расстановку кадров. В соответствии с такой расстановкой необходимо установить права и обязанности каждого из работников службы управления маркетингом. В своей практической работе работникам данной службы следует взаимодействовать с работниками отделов и служб управления фирмой, обеспечивая принятие управленческих решений, призванных организовать эффективную предприн-кую дея-сть орг-ции.
Маркетинговый контроль – это систематическое сопоставление фактических и запланированных результатов работы организации в целях обеспечения эффективности её предпринимательской деятельности. Он предполагает как анализ производственно-коммерческой, так и маркетинговой деятельности организации.
Маркетинговый контроль может включать сопоставление фактических и плановых результатов работы в самых разных областях деятельности организации. Однако наиболее часть объектами контроля являются: объем продаж; величина прибыли и убытков; отдельные результаты другой производственно-коммерческой деятельности; реакция покупателей на новые товары; реализация маркетинга.
С учётом выделенных объектов выделяют следующие виды контроля:
1.ежегодный плановый контроль (анализ объема продаж; анализ конкурентного положения; анализ соотношения между затратами и объемом продаж; финансовый анализ;
2.контроль прибыли (установление источников прибыли и убытков);
3.контроль эффективности (оценка эффективности затрат на маркетинг);
4.стратегический контроль (осуществление ревизии маркетинга: анализ внутренних и внешних возможностей организации).
Не исключена возможность проведения единого сводного контроля и соответствующего всеобъемлющего ситуационного анализа.
Маркетинговый контроль должен быть объективным и осуществляемым в определённой последовательности. Необходимо соблюдать соответствующую периодичность его проведения, обеспечивать всестороннее исследование рассматриваемых проблем.
Процесс контроля состоит из следующих этапов:
1.установка контрольных количественных и качественных показателей;
2.проведение замеров достигнутых показателей деятельности;
3.сопоставление фактических и запланированных результатов;
4.корректировка действий (в случае значительного отклонения производят анализ причин возникших отклонений).
Конечный результат контроля – выработка корректирующих воздействий и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам.
В рамках ревизии маркетинга проводится анализ внутренних и внешних возможностей организации. Он предполагает изучение рынков, потребителей, конкурентов, а также в целом внешней среды маркетинга.
Контроль маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация организации отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания организации способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы среды.
ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
9.1ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Очевидно, что маркетинг, как и любую другую деятельность, нужно определенным образом на предприятии организовать. Необходимо добиться согласованности, планомерности, эффективности как с точки зрения «чистой» организации маркетинговой деятельности (собственно маркетинга ), так и с точки зрения органичного ее «расположения» в общей системе управления предприятием.
В менеджменте выделяют такие понятия, как «функции организации" и "функции менеджмента". Если функции организации отражают смысл ее деятельности, то функции менеджмента отражают смысл управления этой деятельностью. Одной из функций организации является функция маркетинга. Управление этой организационной функцией предусматривает реализацию таких управленческих задач, как: анализ ; планирование ; реализация .
Организация маркетинговой деятельности на фирме сводится к выбору определенной организационной структуры управления маркетингом . В ней отражаются и распределение маркетинговых функций на уровне подразделений, и сферы компетенции и ответственности соответствующих сотрудников.
Каждое предприятие по-своему формирует структуру маркетингового управления.
На многих предприятиях создаются специальные маркетинговые службы. Как правило, это крупные или средние по размерам предприятия. На предприятиях небольших размеров нам трудно будет найти специально созданные службы маркетинга. Вместе с тем, любое предприятие реализует маркетинговые функции. Маркетинговые функции определенным образом распределяются среди менеджмента предприятия.
Исходя из имеющегося опыта, можно выделить несколько типовых моделей организации службы маркетинга на предприятиях:
- функциональная ;
- продуктовая (товарная) ;
- региональная ;
- сегментная ;
- матричная .
Функциональная структура службы маркетинга – предусматривает распределение обязательств между отделами (сотрудниками) службы маркетинга по признаку закрепления за ними определенных маркетинговых функций. Специалисты отмечают, что такая структура относительно проста, и она наилучшим образом подходит для больших предприятий с узким товарным ассортиментом, которые являются слабо диверсифицированными.
Продуктовая (товарная) структура службы маркетинга – предполагает наличие на предприятии нескольких менеджеров по маркетингу, отвечающих за определенный товар (группу товаров) и подчиняющихся какому-то топ-менеджеру предприятия.
Продуктовая структура распространена на больших предприятиях с диверсифицированным производством. Руководитель продуктового направления – ответственное лицо фирмы, которое полностью отвечает за рыночные результаты своей товарной группы. Подразделение должно быстро реагировать на изменения в конкурентной среде, на появление новых технологий, на тенденции поведения покупателей рынка.
Региональная структура службы маркетинга – предполагает наличие отдельных подразделений, деятельность которых ориентирована на определенные региональные рынки.
Данная структура обычно адекватна условиям деятельности тех предприятий, которые продвигают свою продукцию на достаточно четко выделенных региональных рынках.
Рис. 9.1. Организация службы маркетинга по функциональному признаку
Рис 10.2. Организация службы маркетинга по продуктовому (товарному) признаку
Рис. 9.3. Организация службы маркетинга по региональному признаку
Сегментная структура службы маркетинга предполагает выделение в качестве объекта управления сегменты рынка и создание соответствующих структур маркетингового управления под эти сегменты. Т.е. здесь руководители служб маркетинга должны быть специалистами по работе с определенными сегментами. Это тоже управленческая специализация, использование которой рассчитано на достижение большей эффективности.
Рис. 9.4. Организация службы маркетинга по сегментному признаку
Матричная организационная структура . Эта структура имеет вид матрицы, отсюда и название структуры – матричная. Каждый элемент матрицы отражает двойную подчиненность: по вертикали – функциональную, по горизонтали – товарно (продуктово)-специализированную.
Считается, что матричная структура может быть эффективной при широком товарном ассортименте, большом количестве рынков, а также при выведении нового товара на рынок.
В целом, нужно отметить, что представленные здесь структуры маркетинговых служб являются действительно типовыми.
9.2 КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Управленческий контроль реализуется в таких формах или в такой последовательности:
Определение плановых показателей. В них – отражение поставленных целей перед организацией, ее подразделениями. Именно по достижению этих показателей будет оцениваться соответствующая деятельность;
Замер фактически полученных результатов. Это определение того, чего удалось реально достигнуть в какой-то деятельности и на каком-то уровне;
Сравнение плановых и фактических результатов, проведение соответствующего анализа.
Контроль маркетинговой деятельности строится на принципах общего управленческого контроля. Выделяют два вида маркетингового контроля – оперативный и стратегический.
Оперативный контроль , его основными объектами являются:
Объем реализации продукции;
Затраты на маркетинговую деятельность в целом;
Прибыльность деятельности по признакам товарных групп, регионам и т.д.
Эффективность функциональных направлений маркетинговой деятельности.
Контроль реализации продукции предполагает организацию учета объемов фактических продаж, проведение их сравнения с плановыми показателями. Указанные показатели могут быть представлены в размере товарных групп, сбытовых подразделений предприятия, регионов, сегментов, каналов распределения товаров и т.д. Здесь – широкий спектр возможностей для анализа результатов деятельности фирмы в области сбыта.
Косвенным показателем, характеризующим состояние сбыта продукции фирмы, может выступать доля рынка, принадлежащая фирме. Изменение доли рынка – важный показатель рыночной конкурентоспособности фирмы. Вместе с тем, показатели доли рынка могут изменяться не только под влиянием успеха или неуспеха в реализационной политике фирмы. Может измениться емкость рынка, могут произойти какие-то изменения в деятельности конкурентов и т.д.
Контроль маркетинговых затрат в техническом отношении осуществляется на основе документов финансовой отчетности фирмы, а также на результатах внутреннего управленческого учета. В затратах нужно отразить средства, которые были направлены на проведение маркетинговых исследований, разработку новых продуктов, коммуникации и стимулирование продаж, а также на другие мероприятия.
Контроль прибыльности предполагает оценку экономических результатов деятельности по определенным маркетинговым объектам – товарам, сегментам, регионам, каналам сбыта и т.д.
Контроль эффективности отдельных функциональных направлений маркетинговой деятельности предполагает оценку работы подразделений (сотрудников) фирмы, отвечающих за эффективность реализации составляющих маркетингового управления.
Стратегический контроль в маркетинге . Он связан с обеспечением достижения долгосрочных маркетинговых целей фирмы. Стратегический контроль – это не столько «экономический» контроль, каким можно считать оперативный аудит, сколько аналитический контроль. По степени охвата стратегический контроль может быть:
- горизонтальным , который предполагает оценку маркетинговой деятельности предприятия в целом - ее организации, степени координированности и эффективности;
- вертикальным, который предполагает проведение контрольных срезов по отдельных функциям маркетингового управления.
По своему происхождению стратегический контроль может носить внешний или внутренний характер.
Внутренний аудит проводится сотрудниками самой фирмы – объекта контроля. Он, очевидно, не будет дорогостоящим для фирмы, он может быть достаточно легко и оперативно организован, аудиторы, по идее, должны хорошо («изнутри») знать объект проверки. Вместе с тем, результативность аудита, его конечная ценность определяется качеством проверки и способностью проверяющих хотя бы обозначить ключевые пути улучшения ситуации – не всегда внутренние сотрудники могут отвечать этим требованиям.
Маркетинговый аудит может иметь внешний характер . Внешний аудит проводят специализированные аналитики и консультанты. Это значительно дороже для фирмы, нуждающейся в аудите, но, одновременно, это и повышает шансы на большую объективность и профессионализм. Риски внешнего аудита – «профессионализм» проверяющих в составлении отчета, обнаружение проверяющими интересных наработок в области маркетинговой деятельности и их дальнейшее бесплатное использование или даже продажа, а также другие.
В целом же, маркетинговый контроль создает одну из необходимых предпосылок для развития системы маркетингового управления на предприятии, для нахождения путей и способов повышения его эффективности и, как результат, укрепления рыночной конкурентоспособности предприятия.
Контроль, как одна из важных функций управления, завершает процесс маркетинговой деятельности и позволяет определить, насколько эффективно работает фирма. Прежде всего, это форма целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за его деятельностью, сравнение фактических результатов с запланированными показателями.
Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой руководство промышленного предприятия изыскивает новые методы управления маркетингом, способы и механизмы воздействия или адаптации к определенным факторам внутренней и внешней среды. Составляющие системы маркетингового контроля приведены на рис. 12.11.
Рис. 12.11. в
Основными объектами этого вида контроля является объем продаж продукции, размеры прибыли и затрат, реакция потребителей на новые товары и услуги.
Маркетинговый контроль позволяет предприятию определить полноту и эффективность использования имеющихся маркетинговых возможностей. Осуществление контроля должно соответствовать требованиям достаточности и своевременности.
В ходе управления маркетингом на промышленном предприятии контроль должен осуществляться по следующим основным направлениям:
1) соответствие фактических результатов плановым показателям;
2) контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности фирмы;
3) стратегический контроль и ревизия маркетинга.
Контроль фактических данных производственно-коммерческой деятельности имеет целью установление соответствия или отклонения от запланированных показателей объемов реализации товаров и услуг, дохода и прибыли, рентабельности как в целом, так и по отдельным товарам, их ассортиментным группам, по определенным группам потребителей, периодам времени, ценам, методам и формам сбыта и тому подобное. При проведении контроля сбыта маркетологи пользуются отчетными данными и текущими счетами.
Анализ сбыта на основании количественных его показателей предусматривает оценку восприимчивости маркетинговой стратегии предприятия. При этом основными источниками данных являются счета, которые содержат вторичную информацию о потребителе, заказанное количество товара, уплаченную цену, условия покупки, регион, дату покупки, условия транспортировки. Также в процессе контроля осуществляется анализ соотношения затрат на проведение определенных маркетинговых мероприятий с фактическими объемами реализации продукции, т. е. оценка эффективности затрат на маркетинговую деятельность.
Важным для предприятия является организация контроля за поведением потребителей его продукции. В частности, установление уровня удовлетворения потребностей покупателей, контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на положение предприятия на рынке. В свою очередь, за контроль выполнения плановых показателей и принятие корректирующих мероприятий отвечают руководители высшего и среднего звена фирмы.
Контроль выполнения годовых планов предполагает контроль рентабельности деятельности предприятия по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам, торговым каналам, рекламным средствам, заказов разного объема.
Анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа:
1) изучение бухгалтерской отчетности, сравнение объемов продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов (заработной платы, арендной платы, рекламы);
2) пересчет отдельных видов расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку;
3) распределение расходов на маркетинг по отдельным товарам, методам и формам реализации, рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителями и прочее.
Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятой предприятием системы товарного продвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой, которую часто называют службой внутреннего аудита.
Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривают регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности фирмы.
Стратегический контроль включает оценку руководством промышленного предприятия и его основных задач, стратегий, маркетинговых оперативных мероприятий, маркетинговой организации пр, которая проводится с целью выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы, разработка рекомендаций по содержанию последующих планов ее совершенствования.
Главная цель маркетинговой ревизии - сформулировать вопросы, которые следует проработать для будущего планирования деятельности и выявления слабых сторон (недостатков), предполагающий изучение маркетинговых целей, стратегий, методов их реализации и системы управления. Ревизия маркетинга является комплексным, системным и регулярным исследованием маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления существующих проблем и будущих возможностей для разработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия в целом.
Процесс маркетинговой ревизии осуществляется в несколько этапов: определяется состав группы специалистов для проведения ревизии; устанавливается время и периодичность проведения ревизии; определяется направление ревизии, то есть ревизия структуры маркетинга и процесс детального изучения одной из сторон маркетинговой стратегии, например планирование продукции;
Изучаются информационные источники, заполняются соответствующие формы;
Оформляется материал для высшего руководства, в котором освещается состояние фирмы, коммерческая и иная ее деятельность.
Для осуществления маркетингового контроля промышленное предприятие может самостоятельно проводить внутреннюю проверку при наличии собственной ревизионной службы или приглашать для этой работы независимых экспертов, которые имеют соответствующий опыт.
В первом случае контроля обеспечивается скорость, оперативность, дешевизна ревизии, возможность использования любой информации, даже конфиденциальной. Но сотрудники предприятия, которые привыкли к внутренней среды, могут не обратить внимание на отдельные недостатки в маркетинговой деятельности. Поэтому привлечение независимых профессионалов из консалтинговых фирм обеспечивает предприятию более глубокие исследования его маркетинговой деятельности и разработку рекомендаций по ее совершенствованию.
Организация контроля маркетинга через обратные связи предприятия базируется на связях информационных и коммуникационных функций (рис. 12.12).
В управлении маркетинговой деятельностью промышленного предприятия значительную роль играют службы по связям с общественностью. Задачами этой службы является воздействие на переменные факторы внешней среды: поведение покупателей (потребителей), действия коммерческих посредников, персонала, руководителей филиалов, отделов и различных представительств в стране и за кордоном. Коммуникационная система промышленного предприятия отвечает за точность формулировки и однозначность трактовки всей управленческой информации теми, кому она предназначена.
Рис. 12.12. в
Обратная связь в системе контроля маркетинга дает возможность определять успех или неудачу рекламной кампании, ценовой и товарной политики, других мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта. Объективными критериями этой деятельности является рост или падение продаж, увеличение или уменьшение прибыли, расширение или сокращение рынков сбыта и т. д.
Связь между информационной и коммуникационной системами должна обеспечивать руководство промышленного предприятия объективными данными об эффективности затрат на проведение различных маркетинговых мероприятий.
Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью, поскольку на основании учетных данных осуществляется не только итоговый, но и текущий контроль. При чем, данные текущего контроля используются для ситуационного процесса управления предприятием.
Как было отмечено выше, выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль. В таблице 12.4 указаны основные методы и задачи для каждого типа контроля, а также рекомендовано ответственных за его выполнение.
Таблица 12.4. Характеристика типов контроля маркетинга на предприятии
|
Тип контроля |
Задачи контроля |
Методы контроля |
Ответственный за его проведение |
|
Контроль выполнения годовых планов |
Убедиться в том, что запланированных показателей достигнуто |
Анализ сбыта Анализ долей рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыта Анализ потребителей |
Высшее руководство фирмы Руководство среднего звена |
|
Контроль прибыльности |
Выявить прибыльные и убыточные стратегические хозяйственные подразделения |
Анализ рентабельности по: Товарами, Территориями, Сегментами рынка, Каналами сбыта, основными клиентами |
Ответственный за маркетинг |
|
Стратегический контроль |
Выяснить, действительно ли предприятие использует лучшие маркетинговые возможности и насколько эффективно оно это делает |
Ревизия маркетинга |
Высшее руководство Ответственный за маркетинг |
Контроль выполнения годовых планов включает анализ фактических продаж, их динамики и тенденций при сопоставлении с запланированными показателями по:
Отдельными товарами (услугами) и их ассортиментными группами;
Отдельными сбытовыми подразделениями предприятия и его продавцов; типами покупателей (посредников, смежников) и категориям потребителей;
Регионами (территориями) и зонами обслуживания; - временными периодами;
Ценовыми линиями;
Методами и формами товародвижения и сбыта и тому подобное.
В результате этого контроля оказывается, за какими товарами, по которым рынками выполняются запланированные показатели и обеспечивается их доля товарооборота, а по каким определенным критериям не достигнуто плановых показателей и по каким причинам.
Анализ результатов маркетинговой деятельности предприятия имеет целью выяснить эффективность сбыта его продукции. Для этого используют финансовые отчеты, а также данные по обороту с продаж продукции, распределения продаж по регионам, результатов деятельности сбытового аппарата, регулярности поступления заказов на фирму, загрузки портфеля заказов, способов продаж, состояния товарных запасов и тому подобное.
Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат предприятия позволяет осуществить мониторинг прибыльности и рентабельности деятельности фирмы в разрезе:
Отдельных товаров (услуг) или ассортиментных групп;
Заказов различных объемов, срочности, комплексности и т. п;
Рыночных сегментов, территорий и зон обслуживания;
Каналов сбыта;
Торгового персонала;
Средств продвижения.
Систему управления маркетинговой деятельностью на предприятии часто называют контролінгом, который охватывает планирование, контроль, отчетность и менеджмент. Все эти функции проявляют роль маркетинга на предприятии не только как средства активизации продаж и совершенствованию работы с клиентами, но как важной управленческой функции, что определяет его стратегическое развитие.
Маркетинг как функция предприятия, как сфера управления требует определенной организации по ее эффективной реализации. Организация маркетинговой деятельности имеет не меньшее значение, чем уровень стратегического маркетингового мышления владельцев и высших менеджеров компании. Блестящие идеи, квалифицированный персонал не дают результатов, если дело, деятельность должным образом не организована. Постоянно признается высокий индивидуальный уровень бразильских футболистов, но национальная команда Бразилии не часто выигрывает чемпионаты мира по футболу. Специалисты утверждают: команда не всегда достаточно организованной.
Эффективный маркетинг требует соответствующей организации маркетинговой деятельности. В этом разделе рассмотрены организационные построения маркетинга на предприятиях, вопросы контроля эффективности маркетинговых процессов.
Организация маркетинга на предприятии
Основными вопросами организации маркетинга на предприятии можно определить следующие:
Определение комплекса маркетинговых функций, их содержательное наполнение;
Распределение маркетинговых функций среди структурных подразделений и персонала организации, закрепление их в соответствующих должностных инструкциях;
Определение функциональных связей между сотрудниками, которые реализуют маркетинговые функции;
Создание системы взаимодействия специалистов, которые отвечают за маркетинг, с другими специалистами компании, обеспечение координации маркетинговых и других функциональных сфер деятельности компании (между функциональных связей).
На практике развертывания (построение) организационной структуры компании происходит сверху вниз. То есть сначала определяется структура верхнего уровня управления, а затем шаг за шагом выстраивается организационная структура на низших уровнях. Причем процесс этот является творческим, индивидуализированным, это приводит к тому, что каждое предприятие имеет свои особенности организационного построения.
Должность первого руководителя в исполнительных органах предприятия может иметь такие варианты названий: директор, генеральный директор, председатель правления и тому подобное. Первый руководитель, как правило, имеет заместителей (или директоров по направлениям) из производственных, финансовых, маркетинговых (коммерческих), общих и других вопросов. Кто-то из них осуществляет общее управление маркетингом на предприятии (варианты: заместитель по маркетингу, заместитель по коммерческим вопросам, заместитель по вопросам развития, первый заместитель).
Каждый из заместителей непосредственно руководит определенными структурными функциональными подразделениями компании (на этом уровне они могут иметь такие варианты общих названий: службы, управления, департаменты, отделы и т.п.). В зависимости, например, от размера предприятия, масштабов его деятельности, взглядов высшего руководства, создается не создается специальный маркетинговое подразделение. Так, например, если речь идет о небольшом предприятии, то вряд ли на нем специальная служба (отдел) маркетинга. Для крупных и средних предприятий привычным является наличие в управленческой структуре специального маркетингового подразделения. Отметим, что отсутствие маркетингового подразделения еще не означает, что на предприятии никто не занимается маркетинговой деятельностью. Любое предприятие, действующее в рыночном конкурентном пространстве, обречено на то, чтобы заниматься маркетингом. Поэтому отсутствие специального маркетингового подразделения, свидетельствует о том, что маркетинговые функции является неконцентрированными, то есть они определенным образом распределены между менеджерами, подразделениями предприятия.
Основными способами организационного построения маркетинговой службы предприятия являются:
1) функциональная организационная структура;
2) товарная (продуктовая) организационная структура;
3) рыночная организационная структура;
4) матричная организационная структура.
Функциональная модель построения маркетинговой
службы предусматривает функциональную структуризацию маркетингового подразделения, то есть выделение подфункций. На рис. 11.1 представлен один из возможных вариантов функционального построения маркетинговой службы.
Рис. 11.1.
При знакомстве с рис. 11.1 (и последующими рисунками в этом разделе) следует учитывать следующее: а) представлена схема является упрощенной, на ней, в частности, не представлены заместители руководителя, другие возможные отделы; б) в пределах каждого отдела (а не только отдела маркетинга, как показано на рисунке) могут быть еще свои подразделения.
Функциональная модель управления считается простой в плане административной построения. Специализация сотрудников маркетинговой службы позволяет постоянно совершенствовать их соответствующие знания и навыки. Понятно, что человек, который постоянно занимается, скажем PR-акциями, имеет шансы стать PR-менеджером высокого уровня. Иная ситуация, когда человек одновременно занимается как PR-акциями, так и рекламой, стимулированием сбыта, маркетинговыми исследованиями.
Общую координацию маркетинговой деятельности компании в функциональной модели, принятия стратегических маркетинговых решений осуществляет первый руководитель или его заместитель, отвечающий за маркетинговую деятельность.
Функциональная модель не предусматривает персонификацию ответственности рыночных результаты по конкретным товаров (товарных направлений) компании. Каждая структурная единица в службе маркетинга привязывается к определенной функции (и одновременно ко всей совокупности товаров), а не к конкретному товарного (рыночного) направления деятельности компании. То есть результаты деятельности каждого отдельно взятого сотрудника (их групп) не имеют конкретного рыночного выражения, а является рыночным успехом или неудачей всей службы маркетинга в целом.
Считается, что функциональная модель построения маркетингового управления является наиболее адекватной для тех компаний, которые имеют ограниченный ассортимент товарной продукции.
Товарная (продуктовая) модель построения маркетингового управления предусматривает определенное сочетание функциональной и товарной специализации сотрудников. На рис. 11.2 представлены типовую схему такой организации маркетингового управления. Она широко используется в ситуациях, когда компания реализует различные товары, используя общие каналы их сбыта.
Менеджеры товаров (торговых марок, товарных категорий) являются ответственными лицами рыночных результаты для определенных конкретных товаров. Происходит персонификация ответственности, может рассматриваться как один из стимулов достижения эффективности. Кроме того, на уровне управляющих товарными направлениями концентрируется информация о конкретном рынке, преимуществ и недостатков "своих" товаров, тенденций развития рынка и тому подобное. То есть управленцы в этой модели "приближаются" к конкретному рынку, к потребителям.
Рис. 11.2.
Товарная специализация в построении маркетингового управления может привести к ограничению потенциала эффективной самооценки своих товаров, своих действий, тенденций рынка. Доминирует собственный, "внутренний" взгляд, а этого мало - нужен взгляд "со стороны". Кроме того, персонификация ответственности рыночных результаты, с одной стороны, есть, действительно, стимулом. Но, с другой, она создает соблазн концентрации внимания менеджеров на текущих результатах, - уменьшается внимание к вопросам стратегического анализа, его глубины, к принципиальным инновационных решений, и, наоборот, растет интерес к использованию краткосрочных мер, таких как, например, стимулирование сбыта.
Рыночная модель маркетингового управления предусматривает концентрацию внимания на особенностях поведения различных групп потребителей (сегментов рынка). Сегментным критерием может быть тип, региональное размещение, доходы, возраст потребителей и др. Так, например, хорошо известно, что на многих рынках одновременно имеются две группы (типы) потребителей - организации и домашние хозяйства. Они различны потребителями, потребует различных маркетинговых подходов. Именно наличие важных особенностей в рыночном поведении различных сегментов обусловливает целесообразность использования рыночной (сегментной) модели маркетингового управления. На рис. 11.3 представлена типичная схема построения такого управления.
Маркетинговые руководители должны хорошо знать свои группы потребителей. Модель потенциально приближает управленцев к потребителям; именно на последних фокусируется внимание управленческих подразделений компании. Управляющий определенного рыночного направления одновременно руководит отдельными товарами (линиями, маркам), что создает предпосылки координации деятельности в контексте потребностей соответствующих групп потребителей, включая проведение совместных маркетинговых мероприятий - коммуникационных, акций по стимулированию сбыта и т.
Матричная организационная модель предполагает комбинацию функционального и товарного подходов. То есть ее можно считать гибридной - функционально-товарной моделью.
Рис. 11.3.
На рис. 11.4 представлен один из возможных вариантов построения маркетингового управления по функционально-товарной (матричной) признаку. Но он в целом отражает принципиальные моменты такой модели.
Рис. 11.4.
По вертикали осуществляется функциональный управляющее воздействие на процессы, по горизонтали - специализированно-товарный. Горизонтальное управление предполагает наличие групп людей, ответственных за определенные товары (торговые марки, товарные категории и т.д.). Они должны взаимодействовать с "функциональными" маркетологами - специалистами по рекламе, РИ, маркетинговых исследований и т. Руководитель маркетинговой службы должна обеспечивать соответствующую координацию. Основное преимущество этой модели заключается в сочетании двух "специализаций" - функциональной и товарной, в сочетании двух взглядов на ситуацию - "внутреннего" (специалистов, которые отвечают за конкретный товарное направление) и "внешнего" (специалистов маркетингово-функционального характера). "Фронт" плюс "штаб" могут создавать предпосылки эффективного управления. Вместе с тем, в такой модели происходит "раздвоение" ответственности, повышается значение фактора эффективной координации деятельности, при большом количестве выделенных товарных направлений возрастает нагрузка непосредственно на руководителя службы маркетинга.
Итак, проанализировав основные, наиболее распространенные способы (модели) организации маркетинговой деятельности на предприятиях, отметим: каждая отдельно взятая компания - это "свой мир", свое видение "правильного" ("наиболее адаптированного") маркетингового управления, поэтому общие схемы приобретают определенную специфику, локального управленческого колорита.
