SWOT analýza OJSC Rosneft

Silné stránky:

• 1. Rosnefť je lídrom v ťažbe ropy v Rusku av zásobách medzi verejnými spoločnosťami vo svete. Okrem toho je aj najväčším producentom ropy v Rusku. Overené zásoby ropy spoločnosti dosahujú podľa noriem PRMS viac ako 2,4 miliardy ton a overené zásoby uhľovodíkov presahujú 22,3 miliardy barelov ropného ekvivalentu. Okrem toho je Rosnefť jedným z najväčších nezávislých producentov zemného plynu v Rusku. Najväčší z dcérske spoločnosti Rosnefť – Yuganskneftegaz, ktorý predstavuje 60 % ťažby ropy, si zachováva významný potenciál pre ďalší rast produkcie minimálne o 2 % ročne. Vo všeobecnosti je základňa zdrojov Rosneftu oveľa menej vyčerpaná v porovnaní s ruským priemerom. To sa zase odráža v nižších výrobných nákladoch ako u konkurentov, ktoré pre Rosnefť dosahujú približne 2,2 dolára za barel.
• 2. Pokiaľ ide o úroveň podnikového riadenia, Rosnefť patrí medzi lídrov v ruskom ropnom a plynárenskom priemysle. Informačná otvorenosť pre investorov je na vysokej úrovni medzinárodné normy. Oficiálna webová stránka Rosneftu poskytuje podrobné informácie o výrobných aktivitách a finančnej situácii spoločnosti.
• 3. Okrem ťažby ropy a rafinácie ropy vlastní Rosnefť veľkú sieť čerpacích staníc v Rusku, petrochemické zariadenia, ako aj banky a iné finančné spoločnosti. Za zmienku stojí aj vysoký vedecký potenciál v oblasti ťažby ropy, ktorý spoločnosť nahromadila na základe početných výskumných a dizajnérskych ústavov. Z hľadiska komerčného využitia akumulovaná vedecká základňa umožňuje spoločnosti Rosneft nezávisle rozvíjať veľké výrobné projekty bez zapojenia zahraničných partnerov, ako to mnohí robia. Ruské spoločnosti.
• 4. Priorita pri distribúcii strategických naftové poliaštátom. Existujú sľubné banské projekty. Najsľubnejším aktívom Rosneftu je pole Vankor vo východnej Sibíri. Do roku 2015 by mal podiel produkcie ropy z tohto náleziska dosiahnuť 17 %. Na túto oblasť by sa mali vzťahovať aj výrazné daňové úľavy.
• 5. Celková primárna rafinačná kapacita všetkých rafinérií Rosneft, vrátane minirafinérií, je 54,5 milióna ton ropy ročne a využitie kapacity v roku 2008 bolo 87 %. To znamená, že spoločnosť dokáže spracovať takmer polovicu celkového objemu vyprodukovanej ropy. Podľa tohto ukazovateľa je Rosnefť v Rusku na štvrtom mieste po Gazprom Neft, Slavnefť a LUKOIL, čo charakterizuje vysoký stupeň vertikálnej integrácie ropného biznisu spoločnosti.
• 6. Spoločný podnik na rozvoj bloku Carabobo-2 v ropnom povodí rieky Orinoco, vytvorený spoločnosťou Rosneft a dcérskou spoločnosťou venezuelskej ropná a plynárenská spoločnosť PDVSA - Corporation Venecolana del Petroleo (CVP). Zdroje bloku predstavujú 6,5 miliardy ton ropy. Podiel ruskej spoločnosti je 40%.

Spoločný podnik vykonáva celý cyklus prác na prieskume a rozvoji lokalít, výstavbe pobrežných štruktúr a poľných plynovodov. Je potrebné zdôrazniť, že pás Orinoka je jednou z najsľubnejších ropných oblastí v štádiu rastu produkcie (400 tisíc barelov denne).

• 7. Od roku 2016 bude Inter RAO UES nakupovať od Rosneftu takmer všetok plyn požadovaný energetickým holdingom a NOVATEK a Gazprom stratia spotrebiteľa porovnateľného v objemoch dopytu s Ukrajinou a Nemeckom. Inter RAO dostane od Rosneftu zľavu na ceny konkurentov. Zmluva však bude obsahovať podmienku take or pay, štandardnú pre zmluvy s Gazpromom, a cena bude v každom prípade niekoľkonásobne vyššia ako tá, za ktorú Rosnefť predáva plyn teraz.
• 8. Rusko a Čína podpísali memorandum o spolupráci v ropnom sektore zabezpečujúce dodávky ropy v objeme 15 miliónov ton ročne od roku 2011 do roku 2030. Tentoraz bude cena ropy pre Čínu naviazaná na budúcu cenu v koncovom bode ropovodu Východná Sibír – Tichý oceán (ESPO) – v prístave Kozmino. Výmenou za dodávky Čína poskytne pôžičku vo výške 15 miliárd dolárov spoločnosti Rosnefť a 10 miliárd dolárov spoločnosti Transnefť. Rosnefť môže dostať prvú tranžu vo výške 5 miliárd dolárov do konca roka. Náklady na toto financovanie však ešte neboli dohodnuté. V októbri 2010 Rosnefť uzavrela dohodu so Štátnou ropnou spoločnosťou Venezuely (PDVSA) o získaní 50 % podielu v Ruhr Oel GmbH za 1,6 miliardy USD (bez pracovného kapitálu). Ruhr Oel vlastní podiely v štyroch rafinériách v Nemecku. Partnerom Rosneftu v spoločnom podniku bude BP, ktorá vlastní druhú polovicu v Ruhr Oel. Celková kapacita rafinérie Ruhr Oel je 23,2 milióna ton (čistý podiel Rosneftu je 11,6 milióna ton), čo zodpovedá približne 20 % kapacity Nemecka. Rafinérie sa vyznačujú výhodnou geografickou polohou a vysokým indexom zložitosti. Továrne sú vo výbornom stave technický stav a plne spĺňajú moderné požiadavky na kvalitu výrobkov. Podiel uralskej ropy na celkovom objeme rafinácie Ruhr Oel bol na konci roka 2010 približne 50 % av budúcnosti sa môže zvýšiť. Rafinéria v Gelsenkirchene, v úplnom vlastníctve Ruhr Oel, má petrochemickú jednotku s kapacitou 3,9 milióna ton, ktorá vyrába približne 250 produktov. Okrem toho bude mať Rosnefť prístup k veľkoobchodnej marži AMV, ktorú vlastní BP a predáva ropné produkty v Nemecku. Akvizícia týchto aktív umožní spoločnosti Rosneft zvýšiť pomer rafinérskych objemov k objemu výroby, vstúpiť na nemecký trh s ropnými produktmi a tiež získať prístup k technologickým a manažérskym skúsenostiam BP.
• 9. Okrem svojej hlavnej činnosti Rosnefť vykonáva rôzne sociálne programy, zapája sa do charitatívnej činnosti a tiež prísne monitoruje environmentálnu bezpečnosť výroby uhľovodíkov. Podľa odborníkov investičná spoločnosť Finam, efektivita rozhodnutí vedenia a predstavenstva spoločnosti je o niečo vyššia ako u iných štátom kontrolovaných firiem. Existujú však obavy, že ruská vláda spochybňuje lojalitu vedenia spoločnosti k štátu.

Slabé stránky:

• 1. Rosnefť uplatňuje mimoriadne konzervatívnu politiku týkajúcu sa nových akvizícií. Dôvodom je predovšetkým vysoká zadlženosť. Napriek tomu to bola práve táto politika, ktorá umožnila Rosneftu vybudovať obchodnú štruktúru, ktorá sa v krízovej situácii ukázala ako veľmi stabilná. Takmer 90 % výrobných nákladov Rosneftu je denominovaných v rubľoch, čo umožňuje spoločnosti výrazne profitovať z znehodnotenia rubľa, ku ktorému došlo počas krízy.
• 2. Na rozdiel od spoločností LUKOIL a Gazprom Rosnefť nevlastní veľké spoločnosti vyrábajúce elektrickú energiu. A vlastné elektrárne slúžia predovšetkým na priemyselné potreby, a nie na komerčné využitie. Okrem toho takéto elektrárne využívajú skôr pridruženú ropu ako zemný plyn. Rosnefť tak v súčasnosti nedokáže získať pridanú hodnotu z dodávok zemného plynu do vlastných elektrární.

možnosti:

• 1. Rosnefť zvažuje možnosť spolupráce s partnermi z Južnej Kórey a Japonska. Na brífingu na fóre APEC vo Vladivostoku oznámil šéf Rosneft OJSC Igor Sechin možnosť účasti juhokórejskej spoločnosti STX na výstavbe námorného vybavenia a na offshore programe, ako aj na spoločnom obchode s ropnými produktmi. . Japonským spoločnostiam bola ponúknutá spolupráca pri rozvoji licencovaných oblastí v regióne Irkutsk.
• 2. Rozvoj podnikania v oblasti plynu:
  • - vysoká dostupnosť zásob plynu (26 % overených zásob plynu v Rusku);
  • - výrazný rast produkcie plynu v nasledujúcich rokoch v dôsledku rozvoja veľkých plynových polí v Rosnefti
  • - rozvoj marketingu plynu prostredníctvom veľkých zmlúv na dodávku plynu energetické spoločnosti(zmluvy s E-on, Enel, Fortum) a spoločný podnik s Itera (prístup k veľkej, dobre vybudovanej predajnej sieti v regiónoch)
  • - výrazné zvýšenie využívania súvisiaceho ropného plynu vo Vankore zníži zaťaženie životného prostredia a zvýši ziskovosť výroby.

Vo februári 2012 Rosnefť uzavrela strategickú alianciu s plynárenskou spoločnosťou ITERA, v rámci ktorej budú spoločnosti skúmať a rozvíjať plynové polia. Rosnefť ráta s infraštruktúrou, ktorou Itera disponuje. „Aktíva spoločnosti Itera v oblasti čerpania a predaja plynu poskytnú synergiu.

Nová spoločnosť sa dá v rozsahu porovnať s Novatekom, ktorý je považovaný za najväčšieho nezávislého producenta plynu v Rusku (asi 50 miliárd kubických metrov ročnej produkcie, rezervy - 1,321 bilióna kubických metrov, analytik IFD Kapital Vitaly Kryukov verí, že nezávislí producenti môžu konať). "vo všeobecných záujmoch." Je možné, že v budúcnosti Novatek na jednej strane a Rosnefť a Itera na druhej strane dokážu vytlačiť Gazprom na domácom aj zahraničnom trhu, ak sa nezávislým výrobcom podarí dosiahnuť zrušenie monopolu. na export“.

3. Koncom októbra Rosnefť oznámila podpísanie dohody o hlavných podmienkach obchodu medzi Rosnefťou a BP na získanie 50 % podielu v TNK-BP výmenou za 17,1 miliardy USD v hotovosti a 12,84 % akcií „Rosneft“ . Spoločnosť sa tiež dohodla na podmienkach nákupu druhej polovice akcií TNK-BP od konzorcia AAR za 28 miliárd USD. To znamená, že spoločnosť Rosnefť skonsoliduje 100 % akcií TNK-BP, ktoré majú hodnotu 61 miliárd USD spoločnosť, aby sa stala najväčšou svetovou verejne obchodovanou spoločnosťou na výrobu ropy. Jeho kapitalizácia presiahne 100 miliárd dolárov a preukázané zásoby budú predstavovať 32,5 miliardy barelov ropného ekvivalentu. Podiel Rosneftu na ruský trh porastie nad 50 %.

Očakáva sa, že transakcia bude úplne dokončená v prvej polovici roku 2013. Po dokončení transakcie bude 19,75 % akcií Rosneftu vo vlastníctve BP.

• 4. V roku 2011 ruská vláda oznámila rozhodnutie o privatizácii niektorých veľkých spoločností vrátane Rosneftu. Podľa privatizačného programu schváleného vládou sa plánuje začať s predajom akcií Rosneftu v roku 2013. V súčasnosti štátna spoločnosť Rosneftegaz vlastní 75,16 % ropnej spoločnosti. Zároveň môže Rosnefť opustiť štátnu kontrolu do roku 2016. V polovici tohto roka ruský prezident Vladimir Putin povedal, že vláda sa nebude ponáhľať s privatizáciou štátneho podielu v Rosnefti, keďže aktíva sú teraz trhom podhodnotené. Vláda považuje predaj 5,66 % akcií Rosneftu spoločnosťou Rosneftegaz spoločnosti BP za privatizáciu, ale nevylučuje možnosť predaja ďalšieho podielu v Rosnefti v roku 2013. Prvý podpredseda vlády Ruskej federácie Igor Šuvalov zdôraznil, že akvizícia 100 % TNK-BP je dôležitý krok na privatizáciu Rosneftu. Poznamenal tiež, že počas transakcie sa britská BP stane najväčším súkromným akcionárom ruskej ropnej spoločnosti, čo je veľmi dôležité pre správu a riadenie spoločností a pre samotný proces privatizácie.
• 5. Rosnefť plánuje otvorenie vlastnej banky. Rosnefť chce v procese optimalizácie svojich aktív vytvoriť vlastnú investičnú skupinu, povedal I. Sečin. Verí, že spoločnosť musí byť technologicky vyspelejšia, preto potrebuje mať potrebné technológie v oblasti financií, baníctva, rafinácie a marketingu. V skutočnosti už Rosnefť vlastní All-Russian Regional Development Bank (RRDB) a jej dcérsku spoločnosť Far Eastern Bank. RRDB s majetkom 87,6 miliardy rubľov je na 58. mieste v rebríčku Interfax-CEA.
• 6. Rosnefť zváži možnosť dodávok ropy do rafinérií na Sardínii. Prezident Rosneftu Igor Sečin, predseda predstavenstva
• 7. Riaditelia Saras Spa Marco Moratti a generálny riaditeľ Saras Spa Massimo Moratti sa stretli v Ríme, aby prediskutovali možnosti spolupráce medzi oboma spoločnosťami, a to aj v oblasti dodávok ropy do rafinérií na Sardínii. Informuje o tom agentúra RIA Novosti. "Strany sa dohodli na vytvorení pracovnej skupiny na preskúmanie spoločných obchodných príležitostí," uvádza sa vo vyhlásení.
• 8. Modernizácia spracovateľských zariadení - zvýšenie hĺbky spracovania a výťažnosti ľahkých produktov. Investície do programu modernizácie rafinérie budú predstavovať 25 miliárd USD, v súčasnosti je financovaných 7 miliárd USD.
• 9. Zvyšovanie efektívnosti predajných aktivít. Základom je prednostné zavážanie vlastných spracovateľských zariadení surovinami, dlhodobé exportné kontrakty na dodávky surovín do Nemecka a Číny.
• 10. V oblasti ochrany životného prostredia je prioritnou príležitosťou zabezpečiť súlad environmentálnej a priemyselnej bezpečnosti s najnovšími medzinárodnými normami (OHSAS 18001 a ISO 14001) a osvedčenými postupmi.

Tabuľka 1 - Matica spôsobilostí

• 1. Zvýšené riziká spoločnosti v dôsledku požičiavania si prostriedkov od západných bánk na akvizíciu TNK-BP. Ak jej západné banky poskytnú potrebné prostriedky, stane sa to podľa tlačovej agentúry Reuters najväčšou pôžičkou poskytnutou ruskému dlžníkovi. Analytici sa domnievajú, že veľká pôžička Rosneftu zvýši riziká spoločnosti, ale vo všeobecnosti nezhorší jej finančnú situáciu.
• 2. Medzinárodná ratingová agentúra Fitch varovala pred možnosťou zníženia ratingu úverový rating OJSC "Rosneft" v prípade úspešného dokončenia transakcie na nákup akcií TNK-BP. Ratingová agentúra poznamenáva, že otvorená akciová spoločnosť Rosnefť má dostatok zdrojov na prilákanie ďalších prostriedkov vo výške 15 miliárd dolárov na financovanie transakcie, ak sa však nezmení politika organizácie v oblasti vyplácania dividend a kapitálových nákladov dlhová záťaž spoločnosti sa môže zvýšiť dvojnásobne, čo povedie k zníženiu ratingu o jednu úroveň. V tomto prípade zostane rating stále v „investičnom“ sektore, ak sa však dlhové zaťaženie zvýši trikrát viesť k väčšiemu tlaku na rating Rosneftu.

V prípade, že sa otvorená akciová spoločnosť Rosnefť rozhodne odkúpiť celú organizáciu TNK-BP, povedie to k zvýšeniu dlhu a výraznému zníženiu ratingu.

• 1. Prekročenie plánovaných rozpočtov a termínov realizácie investičných akcií.
• 2. Riziká determinované stavom trhu ako celku a možnými zmenami makroekonomického charakteru (inflácia, ekonomická recesia, vojensko-politické konflikty, nestabilita vnútropolitickej a ekonomickej situácie, prírodné katastrofy a pod.). Takéto faktory objektívne zvyšujú mieru všetkých možných rizík.
• 3. Odvetvové riziká, ktoré sú spojené so zmenami cenových podmienok na domácom a svetovom trhu s ropou a ropnými produktmi.
• 4. Nekalá súťaž, terorizmus, porušovanie zákonov, prenikanie do kriminálnych štruktúr, podplácanie, podvody, razie.

Tabuľka 2 - Matica hrozieb

Na základe vyššie uvedených údajov môžeme zostaviť maticu SWOT analýzy pre Rosnefť (tabuľka 3. - SWOT analýza Rosneftu).

Tabuľka 3. - SWOT analýza Rosneftu

V tejto kapitole boli uvedené organizačné a ekonomické charakteristiky Rosneft as a bola použitá najpopulárnejšia metóda analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia - SWOT analýza, ktorá pomohla identifikovať možné možnostiďalší rozvoj OJSC NK Rosneft.

Silné stránky jednej z najväčších spoločností na svete, OJSC NK Rosnefť, sú: líder v objemoch produkcie ropy v Rusku a v zásobách medzi verejnými spoločnosťami vo svete; vysoký stupeň vertikálnej integrácie ropného priemyslu; relatívne nízky stupeň vyčerpania vkladov; prioritu pri prideľovaní strategických ropných polí štátom; nízke náklady na dlh.

Existujú aj slabé stránky spoločnosti: vysoké dlhové zaťaženie; závislosť od infraštruktúry plynovodov Gazpromu a Transneftu; nízky stupeň vertikálnej integrácie plynárenských a distribučných podnikov; vládna kontrola obmedzuje flexibilitu pri prijímaní investičných rozhodnutí; vystavenie politickému riziku.

Tabuľka 6. Analýza vnútorného prostredia

Na základe tabuľky 6 môžeme konštatovať, že spoločnosť JSC Russian Railways úspešne existuje na trhu dopravných služieb, čo je spôsobené takými vlastnosťami, ako je rast čistého zisku, vysoko kvalifikovaný personál, vysoká kontrola kvality a pod. Sú však aj strany, ktoré môžu organizáciu nepriaznivo ovplyvniť. Preto musia manažéri pri zostavovaní strategického plánu venovať pozornosť týmto faktorom, aby sa zvýšila konkurencieschopnosť ruských železníc na trhu dopravných služieb.

SWOT analýza

Jednou z nich je SWOT analýza najdôležitejšie etapy marketingový plán. Vykonáva sa pre aktivity spoločnosti ako celku, ako aj pre určité produkty, segmenty trhu a geografické územia. Vykonaním SWOT analýzy sa manažér môže zamerať na fakty bez toho, aby strácal čas funkčnými problémami.

Urobme SWOT analýzu na príklade spoločnosti JSC Russian Railways. Pred zostavením SWOT matice vytvoríme súhrnnú tabuľku na analýzu (tabuľka 7).

Tabuľka 7. Súhrnná tabuľka analýzy SWOT

Pomocou údajov zo súhrnnej tabuľky vytvoríme SWOT maticu, v ktorej porovnávame silné a slabé stránky s príležitosťami a hrozbami.

Tabuľka 8. SWOT matica

Pri analýze matice SWOT ruských železníc JSC jasne vidíme:

1. aké silné stránky môžu pomôcť pri využívaní príležitostí vznikajúcich vo vonkajšom prostredí a pri zvládaní hrozieb;

2. aké slabé stránky môžu brániť využitiu príležitostí vznikajúcich vo vonkajšom prostredí a čeliť environmentálnym hrozbám.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Koncepcia a hlavné ciele strategická analýza vonkajšie prostredie, zdroje a konkurenčné schopnosti podniku. Metodika vykonávania SWOT analýzy – identifikácia silných stránok a slabiny podniku, ako aj príležitosti a hrozby vychádzajúce z vonkajšieho prostredia.

prezentácia, pridané 24.01.2012


Zohľadnenie koncepcie vonkajšieho prostredia organizácie. Vlastnosti použitia matice SWOT na identifikáciu silných a slabých stránok podniku a hodnotenie príležitostí a hrozieb pre jeho rozvoj. Uskutočnenie analýzy vonkajšieho prostredia obchodnej spoločnosti na príklade DAVVA LLC.

práca, pridané 20.10.2011


Analýza príležitostí a hrozieb vonkajšieho prostredia organizácie, jej hlavných silných a slabých stránok. Všeobecná charakteristika skúmaného fitness klubu, konštrukcia SWOT matice, ako aj identifikácia problémov a vypracovanie opatrení na zlepšenie prevádzkovej efektívnosti.

kurzová práca, pridané 13.09.2014


Opis činností spoločnosti Bolivar LLC. Prieskum marketingového prostredia podniku. Zostavenie všeobecnej matice SWOT a matice príležitostí a hrozieb. Analýza makroprostredia a vnútropodnikového prostredia. Identifikácia silných a slabých stránok spoločnosti, príležitostí a hrozieb.

praktické práce, pridané 4.6.2010


Zohľadnenie prvkov vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie. Vykonanie analýzy marketingového prostredia spoločnosti Nestlé. Stanovenie cieľov podniku. Horizontálna a vertikálna deľba práce. Vykonávanie swot analýzy aktivít organizácie.

kurzová práca, pridané 25.12.2014


Metódy analýzy vonkajšieho prostredia organizácie. Charakteristika OJSC Rostelecom. Štúdia jeho kľúčových faktorov úspechu. Popis priamej a nepriamy vplyv. Identifikácia silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia.

kurzová práca, pridané 1.11.2013


História vývoja technológií a schopnosti analýzy SWOT. Technológia vykonávania SWOT analýzy. Pokyny pre SWOT analýzu organizácie. Analýza vonkajšieho prostredia. Analýza vnútorného prostredia. Kvantitatívna analýza.

abstrakt, pridaný 17.04.2006


Rozvoj cestnej dopravnej infraštruktúry v Petrohrade. Všeobecná charakteristika spoločnosti Jensen Group a jej podnikateľského prostredia. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia spoločnosti, porovnanie s konkurenciou, identifikácia silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb.

kurzová práca, pridané 20.11.2012

Úvod

IN moderné podmienky, keď sa konkurencia v určitých oblastiach a odvetviach hospodárstva v dôsledku zníženého dopytu a poklesu výroby zintenzívni, je potrebné, aby vedenie podniku vypracovalo jasný akčný plán, ktorý umožní adekvátne využiť silné stránky a príležitosti, ktoré do popredia sa dostáva v podmienkach pokrízovej ekonomiky otvorenie činnosti podniku. Zároveň je potrebné vziať do úvahy také „hrozby“, ako sú aktivity konkurentov, existujúcich aj možných nových. Takéto racionálne plánovanie výrazne zníži riziko negatívnych dôsledkov pri prijímaní určitých manažérskych rozhodnutí.

Jednou z najbežnejších a najúčinnejších metód strategického plánovania je takzvaná SWOT analýza. Skratku SWOT prvýkrát spomenul profesor Andrews (Harvard, USA) v roku 1963 na konferencii o obchodnej politike. Andrews navrhol použiť tento typ analýzy na všeobecné štruktúrovanie ekonomických údajov o konkrétnom sektore ekonomiky. Avšak už v roku 1965 profesori z toho istého Harvardu navrhli možnosť použiť SWOT analýzu na modelovanie obchodných stratégií konkrétnych podnikov.

Čo je teda SWOT analýza? V podstate ide o súbor pravidelne zbieraných údajov o činnosti podniku, na základe ktorých sa buduje obchodná stratégia podniku. SWOT analýza vám umožňuje pravidelne identifikovať, vyhodnocovať a kontrolovať príležitosti a prispôsobovať aktivity podniku tak, aby sa minimalizoval vznik potenciálnych hrozieb alebo ich dôsledkov. Nielen výber strategických smerov činnosti podniku, ale aj úspešnosť jeho fungovania ako celku závisí od toho, ako vážne manažment na ktorejkoľvek úrovni berie SWOT analýzu.

IN Ruská prax Plnohodnotnú SWOT analýzu využívajú spravidla len veľmi veľké priemyselné holdingy alebo spoločné podniky, v ktorých majú zahraniční manažéri vplyv na rozhodnutia manažmentu.

Kompetentná a kvalitná strategická analýza zároveň môže pomôcť podniku akejkoľvek úrovne získať realistické hodnotenie zdrojov a príležitostí vo vzťahu k súčasnej ekonomickej a finančný stav ako samotný podnik, tak aj vonkajšie konkurenčné prostredie, v ktorom podnik pôsobí. Analýza sa vykonáva v niekoľkých etapách, pričom v každej sa zohľadňujú jednotlivé údaje o stave podniku a segmente trhu, v ktorom podnik pôsobí.

SWOT je skratka zložená zo začiatočných písmen štyroch anglických slov: sila, slabosť, príležitosti a hrozby. SWOT analýza teda pozostáva z identifikácie najsilnejších (charakteristiky podniku, ktoré ho priaznivo odlišujú od konkurentov) a najslabších (slabé stránky alebo nedostatočný rozvoj v porovnaní s konkurenciou, ktoré možno eliminovať alebo zlepšiť) aspektov podniku, analyzovať príležitosti na rozšírenie oblastí. a segmenty činnosti a hrozby vychádzajúce z vonkajšieho prostredia, ako sú aktivity konkurentov, administratívne konflikty atď. „Príležitosti“ znamenajú podmienky, ktoré poskytujú všetkým účastníkom daného trhu možnosť rozšíriť svoje podnikanie a „hrozby“ znamenajú nielen aktivity konkurentov v rovnakom segmente trhu, ale aj podmienky, ktoré znižujú celkovú atraktivitu tohto segmentu pre všetkých účastníkov trhu.

V tomto príspevku sa budeme zaoberať základnými podmienkami a metódami vykonávania SWOT analýzy, efektívnosťou tohto typu analýzy na príklade konkrétneho podniku, ako aj odporúčaniami pre podnik získanými na základe SWOT analýzy.

Metódy SWOT analýzy. SWOT matica

Všetky výsledky získané pri spracovaní údajov o konkrétnom podniku sú zhrnuté do tzv. SWOT matice, v ktorej sú vyznačené a porovnávané silné a slabé stránky podniku, ako aj trhové príležitosti a hrozby. Na základe tohto porovnania je možné jednoznačne predpovedať budúcnosť podniku za určitých podmienok, ako aj určiť kroky, ktoré musí manažment podniku urobiť pre jeho ďalší úspešný rozvoj. SWOT matica je veľmi vhodný nástroj na štrukturálny popis strategických charakteristík prostredia a podniku.

Graficky je matica tabuľka rozdelená do štyroch polí:

Tabuľka 1 - SWOT matica v tabuľkovej forme

Pole (S) – „sila“, môže zahŕňať údaje o jedinečnom know-how, patentoch a experimentálnom vývoji; o prístupe podniku k jedinečným zdrojom vrátane ľudských zdrojov; vysoká kvalita vyrobené výrobky; uznanie a sláva značky atď.

Pole (W) – „slabosť“, obsahuje údaje o negatívnych charakteristikách podniku: úzky sortiment výrobkov; nízka kvalifikácia personálu; negatívna povesť na trhu; nedostatok investícií.

Pole (O) – „príležitosti“, obsahuje informácie o priaznivých podmienkach prostredia, ktoré môže podnik využiť na získanie konkurenčnej výhody na trhu: napríklad prudký nárast dopytu po výrobkoch, odchod silných konkurentov z trhu, vznik nových dostupných technológií na zlepšenie kvality produktov a pod. Pole (T) - „hrozby“, obsahuje údaje o podmienkach, ktoré majú negatívny vplyv na činnosť podniku: vznik silného konkurenta na trhu, pokles dopyt po produktoch, zmeny platnej legislatívy. Po získaní všetkých potrebných počiatočných údajov sa vytvorí najúplnejší obraz o súčasnom stave podniku a perspektívach jeho ďalšej existencie a rozvoja. Avšak, jeden z najdôležitejšie úlohy SWOT analýza nie je len zber a systematizácia údajov, ale aj vývoj stratégie vnútorného rozvoja podniku (zavádzanie nových výrobných technológií, školenie zamestnancov, znižovanie nákladov a pod.) a stratégie trhového správania (umiestňovanie produktov). vzťahy s distribútormi a konkurentmi atď.).

Príklad vykonania SWOT analýzy existujúceho podniku v telekomunikačnom priemysle (JSC Yartelecom, Yaroslavl)

Jednou z hlavných čŕt činnosti podnikov v telekomunikačnom (IT) priemysle je stabilný dopyt po službách s trvalo vysokou konkurenciou v rámci odvetvia. S neustálym pokrokom vo vývoji prenosu dát cez káblové (káblové telefonovanie, xDSL, FTTx) aj bezdrôtové kanály (GSM900/1800, CDMA2000, 3G/4G, Wi-Fi, Wi-MAX) rastie dopyt po službách IT podnikov. .

Neustále vysoký dopyt po službách pozorujeme predovšetkým zo strany veľkých národných a medzinárodných holdingov a je spôsobený jednak veľkým geografickým rozptylom jednotlivých divízií, ako aj potrebou pomerne rýchlej výmeny údajov medzi týmito divíziami. Kvalitná IT infraštruktúra pomáha spotrebiteľom komunikačných služieb zvyšovať manažovateľnosť oddelení a znižovať nevýrobné náklady (napríklad náklady na posielanie veľkých objemov papierovej dokumentácie kuriérom) a dodávateľ získava stabilný zisk z pravidelných a vysoko verných zákazníkov.

Konštantný stabilný príjem komunikačných podnikov tiež zvyšuje kapitálovú náročnosť tejto oblasti činnosti: cyklus technologických aktualizácií za posledných desať rokov sa skrátil na 2-3 roky. Preto sa náklady na vstup nových konkurenčných spoločností na trh každým rokom zvyšujú. Zvyšujú sa aj riziká pre podniky, ktoré na tomto trhu pôsobia dlhodobo – je to spôsobené zvýšenými požiadavkami na rozsah a kvalitu služieb od stálych a nových zákazníkov, ako aj potrebou neustálej aktualizácie technológií a investičného majetku. (vybavenie). Všetky tieto faktory nadobúdajú mimoriadny význam dnes, v období hospodárskej recesie, ktorá spôsobila nielen pokles kúpnej sily a spotrebiteľského dopytu po službách, ale aj nárast cien high-tech komunikačných zariadení.

Ako príklad SWOT analýzy telekomunikačného podniku sme si vzali otvorenú akciovú spoločnosť „Yartelecom“, ktorá poskytuje celý rad komunikačných služieb (káblové a bezdrôtové telefonovanie, prístup na internet, rádiokomunikačné služby, informačné služby) v meste. Jaroslavľ a Jaroslavľská oblasť.

Výsledky analýzy sú prezentované vo forme štandardnej SWOT matice (tabuľka 2).

Tabuľka 2 - SWOT analýza spoločnosti Yartelecom OJSC

Tieto výsledky boli získané ako výsledok výskumu vykonaného zamestnancami Yartelecom OJSC.

MINISTERSTVO POĽNOHOSPODÁRSTVA RUSKEJ FEDERÁCIE

FGOU VPO "ŠTÁTNA POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA ORENBURG"

Ekonomická fakulta

Katedra ekonomiky agropodnikania a zahraničných ekonomických vzťahov

SWOT - ANALÝZA JSC Novosergievsky Mechanical Plant

Vyplnil: študent 41. skupiny

denné vzdelávanie

špecializácia: účtovníctvo, analýza a audit

Kuzmina A.V.

Skontroloval: Ph.D., docent

Kislyakova M. D.

Orenburg - 2010

Úvod……………………………………………………………………………………………… 3

1 stručný popis ekonomické a finančné aktivity OJSC “Novosergievsky Mechanical Plant”………………………………....6

2 Analýza vonkajšieho prostredia…………………………………………………………………7

2.1 Analýza legislatívy regiónu Orenburg v oblasti malého a stredného podnikania…………………………………………………………………………...7

2.1 Makroprostredie……………………………………………………………… 12

2.2 Bezprostredné prostredie……………………………………………………………….13

3 Analýza vnútorného prostredia………………………………………………………………...18

4 Tvorba matice SWOT analýzy………………………………… 21

5. Určenie hlavných smerov rozvoja podniku……….23

Závery a návrhy………………………………………………………………...22

Aplikácie………………………………………………………………………………………

Úvod

Hlavným nástrojom pre pravidelné strategický manažment alebo maticou kvalitatívnej strategickej analýzy je SWOT.

SWOT je skratka začiatočných písmen anglických slov:

Silné stránky - silné stránky;

Slabé stránky – slabiny;

Opportunities - príležitosti;

Hrozby – vyhrážky.

SWOT analýza je teda určovaním silných a slabých stránok podniku, ako aj príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z jeho bezprostredného okolia (vonkajšieho prostredia).

Sila – sila: vnútorná charakteristika spoločnosti, ktorá odlišuje tento podnik od jeho konkurentov.

Slabosť – slabosť: vnútorná charakteristika spoločnosti, ktorá sa vo vzťahu ku konkurencii javí ako slabá (nedostatočne rozvinutá) a ktorú má spoločnosť schopnosť zlepšovať.

Príležitosť – príležitosť: charakteristika vonkajšieho prostredia firmy (t. j. trhu), ktorá poskytuje všetkým účastníkom daného trhu možnosť rozšíriť svoje podnikanie.

Hrozba – hrozba: charakteristika vonkajšieho prostredia firmy (t. j. trhu), ktorá znižuje atraktivitu trhu pre všetkých účastníkov.

Na základe dôsledného zvažovania týchto faktorov sa prijímajú rozhodnutia o úprave cieľov a stratégií podniku (podnikových, produktových, zdrojových, funkčných, manažérskych), ktoré následne určujú kľúčové body pri organizovaní činností.

Postup pri vykonávaní SWOT analýzy vo všeobecnosti spočíva vo vyplnení matice, ktorá odráža a následne porovnáva silné a slabé stránky podniku, ako aj trhové príležitosti a hrozby. Toto porovnanie umožňuje jasne určiť, aké kroky je možné podniknúť na rozvoj spoločnosti a akým problémom je potrebné venovať osobitnú pozornosť.

Táto matica poskytuje manažérom spoločností štruktúrované informačné pole, v ktorom sa môžu strategicky orientovať a robiť rozhodnutia.

Chcel by som poznamenať, že externá analýza by okrem hodnotenia trhových podmienok, ako je uvedené vyššie, mala pokrývať také oblasti, ako je ekonomika, politika, technológia, medzinárodná situácia a sociokultúrne správanie, t.j. vykonávané podľa modelu GETS, čo znamená štyri skupiny vonkajších tlakových síl:

Vláda - vláda;

Ekonomika - ekonomika;

Technológia – technológia;

Spoločnosť – spoločnosť.

Postupy interná analýza môže a malo by zahŕňať hodnotenie jedinečnosti zdrojov a technológií, hlavných zložiek riadenia, firemná kultúra, a predovšetkým samotný produkt, jeho kvalita.

Posúdenie silných a slabých stránok podniku vo vzťahu k príležitostiam a hrozbám vonkajšieho prostredia určuje, či má podnik strategické perspektívy a možnosti ich realizácie. Je jasné, že v tomto prípade vzniknú prekážky (ohrozenia), ktoré treba prekonať. Znamená to preorientovanie metód riadenia rozvoja podniku od spoliehania sa na už dosiahnuté výsledky, zvládnuté tovary a použité technológie (interné faktory) na štúdium obmedzení, ktoré ukladá vonkajšie trhové prostredie (externé faktory).

Matica SWOT analýzy je teda vhodným nástrojom na štrukturálny popis strategických charakteristík prostredia a podniku. Pri konštrukcii matice bol použitý takzvaný „dichotomický postup“, ktorý sa používa v mnohých oblastiach poznania (filozofia, matematika, botanika, socionika, informatika atď.). Prvky matice sú potom „dichotomické páry“ (páry navzájom sa vylučujúcich znakov), čo umožňuje znížiť entropiu interakcie medzi prostredím a systémom opísaním situácie „veľkým ťahom“.

Je potrebné jasne definovať účel matice podnikovej strategickej analýzy. Účelom SWOT analýzy je formulovať hlavné smery rozvoja podniku prostredníctvom systematizácie dostupných informácií o silných a slabých stránkach podniku, ako aj o potenciálnych príležitostiach a hrozbách.

Ciele SWOT analýzy:

1. Identifikujte silné a slabé stránky v porovnaní s konkurenciou;

2. Identifikovať príležitosti a hrozby vo vonkajšom prostredí;

3. Spojte silné a slabé stránky s príležitosťami a hrozbami;

4. Formulujte hlavné smery rozvoja podniku.

1 Stručná ekonomická charakteristika OJSC Novosergievsky Mechanical Plant

Výskumnou základňou je otvorená akciová spoločnosť "Novosergievsky Mechanical Plant" (ďalej len OJSC, "NMZ" alebo OJSC "NMZ").

Otvorená akciová spoločnosť „NMZ“ je právnickou osobou a funguje na základe charty a právnych predpisov Ruskej federácie.

Úplný názov spoločnosti je Otvorená akciová spoločnosť „NMZ“. Skrátený názov spoločnosti je OJSC "NMZ".

OJSC "NMZ" bola založená v súlade s vyhláškou prezidenta Ruskej federácie "O organizačných opatreniach na transformáciu štátnych podnikov, dobrovoľných združení štátnych podnikov na akciové spoločnosti" zo dňa 1. júla 1992 č. 721 transformáciou štátny podnik"Novosergievsky mechanický závod".

OJSC "NMZ" je právnickou osobou a vlastní samostatný majetok, o ktorom účtuje v samostatnej súvahe. OJSC „NMZ“ má okrúhlu pečať obsahujúcu jej celý názov spoločnosti v ruštine a označenie jej polohy. Spoločnosť má pečiatky a tlačivá s názvom, vlastným emblémom, ako aj riadne registrovanou ochrannou známkou a inými prostriedkami vizuálnej identifikácie.

Sídlo tejto spoločnosti: Ruská federácia, región Orenburg, obec Novosergievka, ulica K. Marx, 4.

Účelom tejto spoločnosti je dosahovať zisk.

OJSC "Novosergievsky Mechanical Plant" je závod, ktorý vyrába priemyselné výrobky v strojárskom priemysle. V posledných rokoch sa špecializuje na výrobu vykurovacích kotlov a plynových horákov, ako aj mobilných kotolní a iných produktov. Existuje zoznam neustále vyrábaných produktov, ktorý je z času na čas aktualizovaný o nové položky a zároveň as vyrába produkty podľa individuálnych objednávok zákazníkov.

JSC NMZ je teda jedným z mála podnikov v Rusku, ktorý sa špecializuje na výrobu vykurovacích kotlov pre domácnosť.

Geografia distribúcie produktov v celej krajine: od západu na východ: Moskovský región - východná Sibír, od severu na juh: Severný Ural - Kazachstan. Implementácia hotové výrobky prebieha tak prostredníctvom našej vlastnej predajnej siete, ako aj prostredníctvom predajcov a sprostredkovateľov.

Spoločnosť JSC Novosergievsky Mechanical Plant má tiež svoju vlastnú webovú stránku na internete http://www.orenburg-nmz.ru/, ktorá poskytuje komplexné informácie o závode a tovare, ktorý predáva, a službách, ktoré poskytuje.

2 Analýza vonkajšieho prostredia

2.1 Analýza legislatívy regiónu Orenburg v oblasti malého a stredného podnikania

V súčasnosti sú v regióne Orenburg v platnosti tieto regulačné právne akty upravujúce vzťahy v oblasti malého a stredného podnikania:

1. Zákon regiónu Orenburg zo 17. novembra 1997 č. 193/61-OZ „O štátnej podpore malého podnikania v regióne Orenburg“, ktorého normy vymedzujú pôsobnosť orgánov regionálnej samosprávy a miestnych samospráv v oblasti podpora malých podnikov; oblasti vládnej podpory; opatrenia prijaté regionálnymi výkonnými orgánmi na zabránenie bankrotu malých podnikov.

2. Zákon regiónu Orenburg z 25. novembra 2005 č. 2736/497-III-OZ „O regionálnom cieľovom programe „Rozvoj vedeckých, technických a inovačných aktivít v regióne Orenburg na roky 2006-2010“, organizačný mechanizmus pre realizácia ktorých zabezpečuje rozvoj inovačnej infraštruktúry prostredníctvom vytvárania nových inovačných podnikateľských inkubátorov, inovačno-technologických, inovačno-výrobných centier a pod. Pre urýchlenie presadzovania inovácií na trh sa plánuje vytváranie a využívanie technologických parkov ako tzv. laboratórna a výrobná základňa pre kolektívne využitie.
Ekonomický mechanizmus implementácie programu zahŕňa prilákanie mimorozpočtové fondy na realizáciu sľubných inovatívnych projektov, a to aj prostredníctvom medziregionálnych a medzinárodných rizikových veľtrhov a fondov.
3. Zákon regiónu Orenburg z 22. septembra 2008 č. 2403/513-IV-OZ „O regionálnom cieľovom programe „O rozvoji malého a stredného podnikania v regióne Orenburg na roky 2009-2011“, systém z programových aktivít, medzi ktoré patrí: podpora podnikania a samoorganizácie podnikania; prilákanie regionálnych samospráv a pomoc pri rozvoji malého a stredného podnikania; vykonávanie výskumných prác o problémoch malých a stredných podnikov; organizovanie verejných podujatí o podnikateľskej problematike: semináre, stretnutia, konferencie, okrúhle stoly, kongresy, súťaže, horúce linky; príprava a replikácia informačných publikácií pre malé a stredné podniky; propagácia produktov malých a stredných podnikov v regióne Orenburg na regionálnych a medzinárodných trhoch pomocou marketingových nástrojov; rozvoj regionálnej siete úverových spotrebných družstiev; rozvoj systému záruk za záväzky malých a stredných podnikateľov; dotovanie úrokových sadzieb na pôžičky, ktoré dostali malé a stredné podniky od úverových inštitúcií; rozvoj systému komplexnej majetkovej podpory pre malých a stredných podnikateľov v rámci štruktúry Regionálneho podnikateľského inkubátora a Technoparku Orenburg; rozvoj infraštruktúry na podporu malého a stredného podnikania (vrátane siete poradenských a právnych centier podpory, inovačných, remeselných, marketingových a školiacich centier); školenia, rekvalifikácie a zdokonaľovanie personálu v oblasti malého podnikania, vrátane realizácie jednorazových prednášok, stáží a seminárov.
4. Zákon regiónu Orenburg zo dňa 1. novembra 2008 č. 2523/515-IV-OZ „O maximálnej výmere prenajatých priestorov vo vlastníctve regiónu Orenburg alebo vo vlastníctve obce a termíne splátok nakúpeného majetku malými a strednými podnikmi“. Tento zákon stanovuje maximálnu výmeru prenajatých priestorov vo vlastníctve regiónu Orenburg alebo vo vlastníctve obcí pre mikropodniky, malé a stredné podniky, ako aj splátkovú lehotu na nadobudnutie prenajatého majetku malými a strednými podnikmi. -veľké podniky.
5. Zákon regiónu Orenburg zo dňa 05.05.2008 č. 2106/446-IV-OZ „O technologických parkoch v regióne Orenburg“, ktorým sa určuje postup a podmienky prideľovania štatútu technologického parku organizáciám, mechanizmus riadenia a monitorovania činnosti technologických parkov, ako aj právny základštátna podpora technologických parkov v regióne Orenburg.
6. Nariadenie vlády Orenburského kraja zo dňa 15.01.2009 č. 2-p „O zozname štátneho majetku Orenburského kraja určeného na poskytovanie vlastníctva a (alebo) dlhodobého užívania drobným a stredné podniky a organizácie, ktoré tvoria infraštruktúru na podporu malých podnikov a stredných podnikov.“

7. Nariadenie vlády regiónu Orenburg zo dňa 2.4.2009 č. 31-p „O poskytovaní dotácií z rozpočtu kraja na štátnu podporu malého a stredného podnikania v rámci kraja cieľový program„O rozvoji malého a stredného podnikania v regióne Orenburg na roky 2009-2011“, ktorým sa určujú podmienky poskytovania dotácií malým a stredným podnikateľom, úverovým spotrebným družstvám občanov, spotrebiteľské spoločnosti, poľnohospodárske spotrebné družstvá.
8. Nariadenie vlády regiónu Orenburg zo dňa 20.03.2009 č. 102-p „O postupe pri poskytovaní dotácií malým a stredným podnikateľom a infraštruktúrnym organizáciám podporujúcim malé a stredné podniky na ďalšie vzdelávanie v rámci regionálneho cieľového programu „O rozvoji malého a stredného podnikania v regióne Orenburg“ na roky 2009 – 2011“, ktorý bol vypracovaný v súlade s opatrením 4.3 „Vzdelávanie, rekvalifikácia a zdokonaľovanie personálu v oblasti malého a stredného podnikania“. stredného podnikania vrátane jednorazových prednášok, stáží, seminárov“ regionálneho cieľového programu „O rozvoji malého a stredného podnikania v regióne Orenburg na roky 2009 – 2011“.
9. Nariadenie vlády regiónu Orenburg zo dňa 19.03.2009 č.99-p „O postupe pri poskytovaní dotácií na realizáciu najlepšieho mestského programu rozvoja malého a stredného podnikania v rámci tzv. regionálny cieľový program „O rozvoji malého a stredného podnikania v regióne Orenburg na roky 2009-2011“ . Tento Postup ustanovuje ciele, podmienky a pravidlá poskytovania dotácií na podporu komunálne programy rozvoj malého a stredného podnikania.
10. Dekrét guvernéra regiónu Orenburg z 2. decembra 2008 č. 146-uk „O vytvorení nezisková organizácia"Záručný fond pre malé a stredné podniky v regióne Orenburg."
11. Výnos guvernéra regiónu Orenburg z 2. decembra 2008 č. 147-uk „O vytvorení neziskovej organizácie „Fond na podporu rozvoja investícií do malých a stredných podnikov v regióne Orenburg. “
V kraji teda existuje 11 hlavných a 7 meniacich sa (spolu 18) regulačných právnych aktov upravujúcich vzťahy v oblasti malého a stredného podnikania.
Väčšina kotlov predávaných v Rusku sú domáce modely. Súčasne je výroba konsolidovaná regionálne - väčšina výrobkov sa vyrába v regiónoch Rostov a Moskva. Je to spôsobené tým, že v týchto regiónoch sídlia dvaja najväčší ruskí výrobcovia – Rostovgazoapparat a Žukovskij strojársky závod.

Vzhľadom na to, že vyrábané kotly sa podľa ich Technické špecifikácie a externé parametre sú zamerané na domáci trh, export kotlov je malý. Podľa Express-Obzor dodávali ruské spoločnosti v roku 2009 menej ako 7 % svojej produkcie do zahraničia.

Dovozné dodávky vykurovacích kotlov rýchlo rastú - za posledné štyri roky (2005-2009) sa ich podiel na trhu zvýšil o viac ako 9 percentuálnych bodov. Je to spôsobené tým, že v Rusku nie je dostatočne rozvinutá výroba „nástenných držiakov“, ktoré si rýchlo získavajú na popularite, a potreby ruského trhu uspokojujú dodávky zo zahraničia. Trh s ohrievačmi vody rastie vysokým tempom a zvyšuje sa v priemere o 31 % ročne. V hodnotovom vyjadrení je tempo rastu vyššie – ku koncu roka 2009 40 %. V Rusku sú najobľúbenejšie elektrické zásobníky a plynové prietokové ohrievače vody. Navyše, podiel prvého z nich na trhu rýchlo rastie.

2.2 Makro prostredie

Makroenvironmentálne faktory zvyčajne zahŕňajú:

Ekonomický stav krajiny;

Politický a právny aspekt;

Sociálne a kultúrne prostredie;

Vedecký, technický a technologický rozvoj spoločnosti.

Štúdium ekonomického stavu vám umožní pochopiť súčasné zákony - miery inflácie, menové pomery, daňové sadzby a ich trendy, úroveň nezamestnanosti; a vidieť možnosti využitia prírodných a ľudských zdrojov.

Pre JSC Novosergievsky Mechanical Plant má výška daní v krajine, tempo rastu stavebníctva a miera nezamestnanosti nepriamy vplyv prostredníctvom zmien v kúpnej sile obyvateľstva.

Analýza politického prostredia a právnych aspektov umožní spoločnosti Novosergievsky Mechanical Plant OJSC etablovať sa prijateľné limity konania vo vzťahu k iným aspektom právneho systému.

Politickú a právnu zložku pre Novosergievsky Mechanical Plant OJSC tvoria zákony a predpisov regulácia obchodu - podnikateľskú činnosť v Orenburgu a ďalších mestách. Štúdium sociálnej zložky makroprostredia umožňuje zistiť životnú úroveň obyvateľstva, jeho postoj ku kvalite života, hodnoty, ktoré zdieľajú, kvalitu vybavenia obytných priestorov atď.

Analýza vedecko-technického a technologického rozvoja spoločnosti nám umožňuje včas si všimnúť a začať uplatňovať v praxi výdobytky modernej vedy a techniky v oblasti reklamy, riadenia, doručovania, predaja, ako aj v oblasti informačnej podpory. , čo sa môže stať významnou konkurenčnou výhodou.

Priamo na komerčné aktivity Podniku napomáha rozvoj vedeckého a technologického pokroku v oblasti výroby.

2.3 Bezprostredné prostredie

Základom analýzy bezprostredného okolia firmy je konkurenčná analýza prostredia, ktoré je zvyčajne postavené na využití modelu piatich síl M. Portera. Podľa tejto teórie ovplyvňuje činnosť spoločnosti päť síl:

Konkurencia v rámci odvetvia;

Hrozba vzniku tovarov a služieb – substitútov;

Hrozba dodávateľa;

Hrozba nových konkurentov;

Vyhrážky kupujúcich.

V súčasnosti pôsobí v Rusku niekoľko popredných ruských výrobcov skúmaných produktov:

Limited Partnership "Chernoivanov and Company Taganrog Mechanical Plant"

Lemax LLC,

LLC "Engels Instrument-Making Association "Signal"

CJSC "Rostovgazapparat"

LLC "Mimax"

JSC "Novosergievsky Mechanický závod",

LLC "Závod "Conord"

JSC "Red Hydropress",

JSC "Borinskoye"

JSC "Zhukovsky Machine-Building Plant",

OOO" Výrobná spoločnosť"Signal-Mash"

Zahraniční výrobcovia domácich vykurovacích kotlov na ruskom trhu:

LLC "Vykurovacie zariadenia Buderus"

OOO "Wiessmann"

Spoločnosť Vaillant Group

spoločnosť HONEYWELL,

Spoločnosť Ferroli S.p.A

Spoločnosť De Dietrich Thermique.

Je dôležité, že trhový segment neustále rastie, najmä podiel priemerných nákladov na službu, čo je spôsobené:

Stabilná kvalita;

Vlastnosti štruktúry spotrebiteľského trhu;

Priaznivá cena.

Uvažovaná OJSC Novosergievsky Mechanical Plant zaujíma pomerne vysokú pozíciu na trhu, t.j. predáva služby za priemerné ceny a má najväčší sortiment tovaru. Hlavný dôraz v práci spoločnosti je kladený na predaj iba vysoko kvalitných produktov.

Obrázok 1 Trhové podiely podnikov plynových vykurovacích zariadení (v percentách) podľa objemu predaja, rub.

Taký environmentálny faktor, akým je možnosť vytvárania náhradných tovarov, je určený predovšetkým módnymi preferenciami v spoločnosti. Z toho vyplýva potreba preukázať flexibilitu v práci organizácie: rýchla zmena sortimentu, dokúpenie súvisiacich produktov, preškolenie špecialistov a pod. Úroveň konkurencie s náhradným produktom je určená stupňom pripravenosti, s akou sú nákupcovia ho uprednostniť pred týmto produktom.

Schopnosť kupujúcich diktovať svoje podmienky v OJSC Novosergievsky Mechanical Plant je vyjadrená ako:

1. Zmena konfigurácie už hotovej blokovej kotolne.

2. Dodávka a nastavenie systému;

3. Poskytovanie obchodného úveru.

Každý podnik v tomto odvetví sa snaží znížiť účinky diskutovaných síl, aby mohol zvýšiť cenovú hladinu a dosiahnuť úroveň zisku nad priemerom odvetvia. OJSC Novosergievsky Mechanical Plant môže ovplyvniť každú z týchto síl iba prostredníctvom svojej stratégie.

Na základe analýzy vonkajšieho prostredia sa vytvorí zoznam možností:

2. Zavádzanie inovácií;

3. Znížené dane a clá;

4. Zlepšenie riadenia;

5. Návrhy na spoluprácu od tretích podnikateľov;

6. Rušenie a stiahnutie podnikov konkurentov výrobcov - predajcov.

Na hodnotenie príležitostí sa používa metóda na umiestnenie každej konkrétnej príležitosti do matice príležitostí (tabuľka 2.1).

Tabuľka 2.1 Matica pravdepodobnosti/vplyvu pre umiestnenie environmentálnych príležitostí

Zoznam hrozieb pre organizáciu je vytvorený podobným spôsobom:

1. Poruchy vo výrobe;

2. zvýšenie miery inflácie;

4. Zvýšenie daní a ciel;

5. Vznik nových konkurenčných podnikov na trhu;

6. Zvyšovanie konkurenčných výhod od konkurentov;

7. Zmeny v pravidlách pre dovoz surovín;

8. Sprísnenie legislatívy.

Umiestnením každej hrozby podľa stupňa jej vplyvu a pravdepodobnosti výskytu sa vytvorí matica hrozieb (tabuľka 2.2)

Matice prezentované vo forme tabuliek 2.1 a 2.2 nám umožňujú identifikovať len tie príležitosti, ktoré majú veľký význam pre organizáciu a musia byť použité aj tie hrozby, ktoré pre organizáciu predstavujú veľmi veľké nebezpečenstvo.

Deväť polí získaných v rámci matice schopností (tabuľka 2.1) má iný význam pre organizáciu. Len tie, ktoré spadajú do polí „BC“, „VU“ a „SS“ (ľavý horný roh), sú zvýraznené a musia sa použiť.

Tabuľka 2.2 Matica pravdepodobnosti/vplyvu pre umiestnenie environmentálnych hrozieb

Hrozby, ktoré spadajú do polí „BP“, „VT“ a „SR“ z tabuľky 2.2 (ľavý horný roh), predstavujú pre organizáciu veľmi veľké nebezpečenstvo a vyžadujú si zvýšenú pozornosť.

Podľa výsledkov tabuľky. 2.1 a 2.2 je zostavený zoznam najvýznamnejších príležitostí a hrozieb pre JSC Novosergievsky Mechanical Plant z externého prostredia.

Pre získanie ucelenejšieho obrazu je potrebné zoradiť získané údaje zostupne podľa stupňa ich vplyvu na podnik (tabuľka 2.3).

Odhalí sa teda, ktoré z definovaných vonkajšie faktory majú najväčší pozitívny alebo negatívny vplyv na spoločnosť. Pre uľahčenie vykonávania SWOT analýzy je počet príležitostí a hrozieb obmedzený.

Tabuľka 2.3 Vonkajšie príležitosti a hrozby

3 Analýza vnútorného prostredia

Vnútorná štruktúra (výrobná štruktúra Novosergievsky Mechanical Plant OJSC je uvedená v prílohe č. 1) organizácie sa nazýva aj vnútorné prostredie. Patria sem funkčné štruktúry spoločnosti, ktoré zabezpečujú riadenie, vývoj a testovanie nových služieb, propagáciu tovaru zákazníkom, predaj, servis, vzťahy s dodávateľmi a iné vonkajších telies. Pojem interné prostredie zahŕňa aj kvalifikáciu personálu, systém prenosu informácií a pod.

Analýza vnútorného prostredia je teda manažérskym prieskumom funkčných oblastí organizácie s cieľom určiť silné a slabé stránky organizácie uvedené v tabuľke 3.2.

Pri štúdiu vnútorného prostredia podniku je potrebné venovať osobitnú pozornosť organizačnej kultúre organizácie, t.j. prítomnosť takých noriem a pravidiel, ako je napríklad materiálne odmeňovanie, výhody pri nákupe vlastných výrobkov a iné sociálne záruky.

Na úplnú analýzu vnútorného prostredia podniku Novosergievsky Mechanical Plant OJSC je potrebné preskúmať päť funkčných oblastí:

Marketing;

Financie

Výroba;

Personálny manažment a všeobecný manažment.

Analýza organizácie všeobecné vedenie bolo zistené, že organizačná štruktúra spoločnosti zodpovedá súčasnej situácii a existujúcim cieľom v budúcnosti, keď sa zmení stratégia, bude potrebné organizačnú štruktúru upraviť;

Práva a povinnosti sú pridelené zamestnancom zodpovedným za konkrétnu prácu. Nedochádza k narušeniu informačných tokov, vďaka použitiu systematizovaných postupov a technológií v rozhodovacom procese všetky oddelenia navzájom jasne interagujú.

Tabuľka 3.1 Analýza silných a slabých stránok organizácie

Organizácia nemá postupy pre účasť personálu na prijímaní akýchkoľvek manažérskych rozhodnutí. Spoločnosť venuje mimoriadnu pozornosť prijímaniu a školeniu zamestnancov. Uskutočňuje sa príjem personálu vlastné prostriedky prostredníctvom inzercie voľných pracovných miest. Každý nový zamestnanec absolvuje špeciálne školenia. Spoločnosť má dobré možnosti kariérneho rastu; mzda je vyššia ako priemer v odvetví.

Spoločnosť má vysokú obchodnú aktivitu a neustále expanduje. Analýza finančné výkazy Spoločnosť ukázala, že spoločnosť zaznamenáva stabilný rast.

Spoločnosť si nekladie za cieľ sústrediť svoje aktivity na konkrétny typ produktu alebo špecifickej služby alebo na špecifickú skupinu zákazníkov. Spoločnosť má širokú škálu produktov a služieb, ktorá zahŕňa štyri hlavné skupiny.

Marketingová divízia spoločnosti (obchodné oddelenie) vynakladá maximálne úsilie na zhromažďovanie informácií o trhu, preferenciách zákazníkov, vytváranie imidžu spoločnosti a rozvíjanie možných nových smerov v poskytovaní doplnkové služby. Súčasná reklamná politika nie je vždy úspešná, pretože... sa zamerala skôr na prilákanie väčšieho počtu potenciálnych kupcov, než na vytváranie spotrebiteľských preferencií alebo presadzovanie vlastných individuálnych konkurenčných výhod.

Tabuľka 3.2 Silné a slabé stránky organizácie

4 Vytvorenie matice SWOT analýzy

Na základe analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia bol získaný zoznam príležitostí a hrozieb, ako aj silných a slabých stránok (tabuľka 4.1).

Na základe výsledkov hodnotenia sa zostaví matica zovšeobecnenej analýzy, kde silné a slabé stránky vnútorného prostredia podniku sú umiestnené pozdĺž vertikálnej osi a príležitosti a hrozby vonkajšieho prostredia sú umiestnené pozdĺž horizontálnej osi (tabuľka 4.3 ).

Tabuľka 4.1 Silné stránky/slabé stránky a príležitosti/hrozby

Pomocou päťbodového systému sa určujú odborné hodnotenia párových kombinácií „sila – hrozba“, „slabá strana – hrozba“, „sila – príležitosť“, „slabá strana – príležitosť“. S vyšším skóre je spojenie výraznejšie.

Analýza tabuľky 4.2 nám umožňuje vyvodiť tieto závery:

1. Hlavnými hrozbami pre podnik je vznik nových konkurenčných produktov a pokles životnej úrovne obyvateľstva.

2. Hlavnými príležitosťami sú zavádzanie inovácií a zlepšovanie riadenia.

3. Hlavnými prednosťami sú široká škála produktov a dostatočná obľúbenosť.

4. Hlavnou slabinou je vysoká cenová hladina.

Tabuľka 4.2 Zovšeobecnená matica SWOT analýzy

Po zvážení schopností podniku Novosergievsky Mechanical Plant OJSC, jeho slabých a silných stránok a po analýze hrozieb vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia je možné určiť stratégiu spoločnosti. Závery, ktoré možno vyvodiť na základe matice SWOT, sú uvedené v tabuľke 4.3.

Tabuľka 4.3 Matica analýzy SWOT

5. Určenie hlavných smerov rozvoja podniku

Pri vykonávaní SWOT analýzy sa osobitná pozornosť venuje štvorcu „Sila – príležitosti“ a štvorcu „slabosť – hrozby“. Na základe údajov z prvého štvorca sa tvoria stratégie, ktoré umožňujú využiť príležitosti. Na základe údajov druhého, stratégie, ktoré minimalizujú slabé stránky a pomáhajú vyhnúť sa hrozbám.

Zostavuje sa matica problémov (tabuľka 5.1), ktorá formuluje existujúce problémy spôsobené kombináciou silných stránok (slabých stránok) podniku s hrozbami (príležitostami).

Tabuľka 5.1 Poradie podnikových problémov podľa dôležitosti v bodoch

Na posúdenie každého z problémov z tabuľky 4.4 sa vytvorí „pole podnikových problémov“ (tabuľka 5.2), čo je matica podobná zovšeobecnenej matici SWOT analýzy (tabuľka 4.2), ale v priesečníku riadkov a stĺpcov, číslo problému sa umiestni v poradí podľa tabuľky 5.1 (č.), pričom sa táto bunka prekrýva. Hodnotenie problému uvedené v tabuľke 5.1 sa rovná súčtu expertných hodnotení buniek z tabuľky 4.2, ktoré sa prekrývajú s problémom posudzovaným v tabuľke 5.2. Napríklad pre problém č. 1 „Zvýšenie predaja“ je v tabuľke 5.2 označených 10 buniek. Súčet odborných posúdení týchto buniek podľa tabuľky 4.2 sa rovná 46 bodom. Problémy v poslednom stĺpci tabuľky 5.1 sú zoradené v zostupnom poradí hodnotení. V zásade môže byť každá bunka v tabuľke 5.2 označená viac ako jedným problémom. Body z tabuľky 4.2 sú v tomto prípade použité v rovnakom množstve pre každý problém.