Vnútropodnikové plánovanie v podniku. Vnútropodniková štruktúra a jej typy

Jednotná štruktúra

Unitárna štruktúra, ako už názov napovedá, znamená maximálnu centralizáciu mocenských vzťahov. Všetky zásadné rozhodnutia robí riaditeľ, ktorý zároveň vykonáva kontrolu. Ak je delegované právo kontroly činnosti agentov, tak na funkčnom základe - na vedúcich funkčných oddelení: obchodné oddelenie, hlavný inžinier, hlavný účtovník atď. Vedúci funkčných oddelení sú teda obaja agenti - vo vzťahu k ústrediu a riaditeľom - vo vzťahu k priamym vykonávateľom úloh. "Moderná spoločnosť sa skladá z manažérov riadiacich manažérov, riadiacich manažérov... riadiacich zamestnancov." Kedy unitárna organizácia Jediným riešením problému hlavný agent je posilnenie kontroly prostredníctvom vývoja nových, lacnejších metód kontroly.

Držiaca štruktúra

Holdingová štruktúra predstavuje druhý extrém - maximálnu decentralizáciu rozhodovacieho procesu a kontrolu nad konaním agentov. V skutočnosti si riaditeľ ponecháva iba kontrolné právomoci finančné toky a finančnej výkonnosti agentov. Agenti sú pri všetkých rozhodnutiach autonómni, s výnimkou tých, ktoré súvisia s rozdeľovaním zisku. Inými slovami, hlavný riadi

činnosť agentov nie priamo, ale prostredníctvom organizácie agentskej súťaže, ktorej víťaz je určený kritériom finančného výsledku. O. Williamson uvádza nasledujúcu definíciu holdingovej spoločnosti: „Spoločnosť s mnohými divíziami, v ktorej hlavné sídlo nie je zapojené do strategickej kontroly ich aktivít.“ Holdingová štruktúra ani nevylučuje

priama konkurencia medzi divíziami tej istej spoločnosti, pretože konkurencia je jedným zo spôsobov nepriameho riadenia. Všimnite si, že na úrovni divízií holdingu možno nájsť aj jednotný typ vzťahu medzi splnomocniteľom (vedúcim divízie, ktorý je zároveň agentom hlavného úradu) a agentom.

Multidivízna štruktúra

Najvýznamnejšia organizačná inovácia v 20. storočí. Ide o vynález multidivíznej štruktúry v 20. rokoch Pierrom DuPontom a Alfredom Sloanom (šéfmi Du Pont a General Motors). Táto štruktúra „predpokladá vytvorenie poloautonómnych výrobných jednotiek, ktoré fungujú na princípe sebestačnosti a tvoria sa v závislosti od typu produktu, ochranná známka alebo geograficky." Multidivízna štruktúra je akousi syntézou unitárnej organizácie a holdingu. V skutočnosti obsahuje

princíp centralizácie adopcie strategické rozhodnutia(napríklad o uvedení nového produktu) a zároveň sa decentralizuje prevádzková kontrola a riadenie. Podobne princíp finančnej sebestačnosti divízií (agentov) im umožňuje podieľať sa na výsledkoch ich činnosti, avšak ústrediu (riaditeľovi) zostáva zachované právo prerozdeľovať časť zisku divízií v súlade s cieľmi a zámermi. spoločnosti ako celku. Príklady podnikov v praxi

tými, ktorí využívajú princíp multidivíznej štruktúry, sú konglomeráty a nadnárodné spoločnosti.

Zmiešaná štruktúra

Nakoniec, zmiešaná štruktúra nastáva, keď je jedna z divízií úplne kontrolovaná ústredím, ako napr unitárny podnik, druhá divízia závisí od hlavnej kancelárie len finančne ako v holdingovej spoločnosti a tretia divízia má prevádzkovú nezávislosť a funguje na princípoch sebestačnosti, ako v multidivíznej štruktúre.

Stránka
1

Úvod

Zmeny, ku ktorým dochádza v globálnom ekonomickom spoločenstve v posledných desaťročiach, sa vyznačujú neustálym zostrovaním konkurencie. V trhových podmienkach nie je možné chrániť činnosť podnikov pred vplyvom rizikových faktorov vedúcich k nestabilnému fungovaniu. Potreba prežitia na globálnom a domácom ruskom trhu v podmienkach rozvíjajúcej sa postindustriálnej spoločnosti si vyžaduje rozvoj viac efektívne metódy manažment, charakterizovaný racionálnym využívaním zdrojov, zvýšenou flexibilitou a prispôsobivosťou podnikov. V tejto súvislosti vyvstáva mimoriadne naliehavá úloha zabezpečiť udržateľnosť podniku zlepšením vnútropodnikového plánovania a regulácie výroby.

V podmienkach moderného trhu si manažéri podnikov uvedomujú významnú úlohu plánovania pri riadení činností celého podniku. Ťažkosti vznikajú v súvislosti s otázkami: plánovať alebo neplánovať a ako plánovať. Napriek existujúcej ekonomickej literatúre, ktorá často popisuje Zahraničné skúsenosti plánovanie, z dôvodu nedostatku vlastného, ​​uplatniteľného na trhové podmienky, neexistuje plánovací systém prispôsobený prevádzkovým podmienkam moderných ruských organizácií.

Relevantnosť témy práce v kurze je taká moderná scéna ekonomické transformácie jedného z najdôležitejšie úlohy tvorenie efektívny systém riadenia podnikateľských subjektov je ďalší rozvoj teórie a praxe vnútropodnikového plánovania a regulácie výroby. Podceňovanie vnútropodnikového plánovania v činnosti subjektov trhové hospodárstvo viedlo k prudkému poklesu konkurencieschopnosti podnikov, nerovnováhe ich výrobného potenciálu, porušovaniu zásad a metód riadenia, vzniku konfliktné situácie so zamestnancami a partnermi a vo všeobecnosti mali negatívny vplyv na konečné výsledky ich práce.

Plánovanie je navrhnuté tak, aby zabezpečilo interakciu medzi jednotlivými štrukturálnymi divíziami podniku vrátane celého technologického reťazca: Vedecký výskum a vývoj, organizácia výroby, opravárenské a údržbárske práce. Vnútropodnikové plánovanie je založené na identifikácii a predpovedaní spotrebiteľského dopytu, analýze a hodnotení dostupných zdrojov a vyhliadok na vývoj ekonomických trhových podmienok.

To všetko hovorí o potrebe vedeckého výskumu súvisiaceho s vývojom smerov a metód na zlepšenie vnútropodnikového plánovania s prihliadnutím na osobitosti ekonomického rozvoja a riadenia.

Najvýraznejšie prispeli k rozvoju teórie a praxe vnútropodnikového plánovania domáci vedci M.M. Alekseeva, Yu.P. Aniskin, A.M. Pavlová, L.E. Basovský, M.I. Bukhalkov, V.A. Goremykin, E.R. Bugulov, A.Yu. Bogomolov a kol.

Predmet štúdia: štúdium systému vnútropodnikového plánovania a regulácie výroby a predaja produktov podniku v trhovej ekonomike.

Predmet výskumu: organizačné a ekonomické vzťahy podnikateľských subjektov, ktoré sa rozvíjajú v procese vnútropodnikového plánovania.

Cieľom predmetovej práce je teoreticky zdôvodniť problematiku zdokonaľovania vnútropodnikového plánovania podnikových činností, plánovania výroby a predaja produktov.

V súlade s uvedeným zámerom štúdie je potrebné vyriešiť nasledovné problémy:

Študovať podstatu a štruktúru vnútropodnikového plánovacieho systému;

Zvážte základné princípy a metódy plánovania v podniku;

Analyzujte systém plánovania predaja produktov;

Identifikujte metódy plánovania výroby.

Teoretickým základom predmetovej práce boli práce domácich a zahraničných vedcov z problematiky trhovej ekonomiky, teórie organizácie vnútropodnikového plánovania, všeobecného a strategického manažmentu.

Štrukturálne kurzová práca pozostáva z teoretickej časti, ktorá obsahuje: úvod, dve časti, záver, zoznam použitej literatúry, pozostáva z 35 zdrojov. Praktická časť obsahuje dve úlohy a aplikácie.

1. Teoretický základ vnútropodnikové plánovanie

Podstata a štruktúra vnútropodnikového plánovacieho systému

Podstata vnútropodnikového plánovania spočíva vo vedeckom zdôvodnení v podniku (firme) nastávajúcich ekonomických cieľov jeho rozvoja a foriem. ekonomická aktivita, výber najlepšie spôsoby ich realizácii na základe čo najkompletnejšej identifikácie druhov a objemov tovarov požadovaných trhom a načasovania ich uvoľnenia, výkonu prác a poskytovania služieb a stanovenia ukazovateľov ich výroby, distribúcie a spotreby, ktoré s plným využitím obmedzených výrobných zdrojov, môže viesť k dosiahnutiu kvalitatívnych a kvantitatívnych prognóz v budúcich výsledkoch.

Vnútropodnikové plánovanie zahŕňa nielen holistické zváženie výrobných, ekonomických, organizačných, manažérskych, finančných, ekonomických a mnohých ďalších problémov, ale aj do budúcnosti orientovaný prístup k prijímaným rozhodnutiam. Preto každé riešenie akéhokoľvek existujúceho problému počas vnútropodnikového plánovania možno považovať za prostriedok na dosiahnutie cieľa.

Vnútropodnikové plánovanie je najdôležitejšou funkciou riadenia, ktorá zahŕňa nasledujúce súbory prác: analýza situácií a environmentálnych faktorov; prognózovanie, vyhodnocovanie a optimalizácia alternatívnych možností na dosiahnutie cieľov formulovaných v štádiu strategického marketingu; vývoj podnikových plánov; implementácia podnikových plánov.

1. Na základe záväzného charakteru plánovaných cieľov existuje direktívne a indikatívne plánovanie.

Direktívne plánovanie je proces prijímania rozhodnutí, ktoré sú záväzné pre objekty plánovania. Direktívne plány sú spravidla cielené a vyznačujú sa podrobnými detailmi. Napríklad plánované ukazovatele oznamované dielňam, miestam a pracoviskám majú direktívny charakter. Neschopnosť včas splniť aspoň jeden z týchto ukazovateľov môže viesť k nerealizácii podnikového plánu.

Indikatívne plánovanie je štátne plánovanie, ktoré je protikladom k direktívnemu plánovaniu, pretože indikačný plán nie je povinný vykonávať. Indikatívny plán môže obsahovať povinné úlohy pre podnik, ale ich počet je veľmi obmedzený. Vo všeobecnosti má usmerňujúci, odporúčací charakter.

Pri zostavovaní sa používa indikatívne plánovanie dlhodobé plány, a direktíva - v súčasnom plánovaní. Z uvedeného vyplýva, že indikatívne a direktívne typy plánovania by sa mali navzájom dopĺňať a byť organicky prepojené v jednom systéme vnútropodnikového plánovania.

2. V závislosti od obdobia, na ktoré sa plán zostavuje, a od miery podrobnosti plánovaných výpočtov, dlhodobé a strednodobé (výhľadové), krátkodobé (aktuálne) resp. operatívne plánovanie.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-1.jpg" alt="> VNÚTORNÉ PLÁNOVANIE 1. Podstata a štruktúra vnútorného plánovania 2. Strategické a"> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и текущее планирование.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-2.jpg" alt="> Vnútropodnikové plánovanie ako funkcia riadenia spočíva v rozumnom stanovení z hlavných smerov"> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и !} finančné zdroje potrebné na vyriešenie zadaných problémov.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-3.jpg" alt=">Plánovanie je určenie systému cieľov pre fungovanie a rozvoj organizácie, ako aj spôsoby a"> Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: -распределения ресурсов; -координации деятельности между отдельными подразделениями; -координации с внешней средой (рынком); -создания эффективной внутренней структуры; -контроля за деятельностью; -развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-4.jpg" alt="> Vo všeobecnosti môžeme v procese plánovania rozlíšiť: - proces stanovovania cieľov (definícia"> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение системы целей); -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; -процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-5.jpg" alt="> Celý proces plánovania v organizácii je rozdelený do dvoch úrovní: strategické a"> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе; Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-6.jpg" alt="> Plán je návod na akciu, realizáciu. Proces plánovania"> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-7.jpg" alt=">Plán je potrebný nielen pre veľké a stredné podniky , ale aj pre malé podniky."> План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и календарных планов участвуют все его службы.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-8.jpg" alt="> Funkcia plánovania zahŕňa implementáciu nasledujúcich akcií v organizácii ; - tvorenie"> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды; – установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации; – определение стратегий развития или выживаемости фирмы учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей; – разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации; – разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированы на обеспечение непрерывного поступления прибыли в организацию; – разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-9.jpg" alt=">Funkcia plánovania sa vykonáva na dvoch úrovniach: strategickej a aktuálnej Na obr. .1 je znázornené zapojenie"> Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-12.jpg" alt=">Ak vezmeme organizáciu ako celok, plánovanie sa vykonáva v nasledujúcom poradí: 1. Vo vývoji"> Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается миссия организации. 2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). 3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. 4. Определяются стратегические альтернативы. 5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать? ".!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-13.jpg" alt=">6. Po nastavení cieľa a výbere alternatívne cesty jeho dosiahnutie (stratégia) sú hlavné zložky "> 6. Po stanovení cieľa a výbere alternatívnych spôsobov jeho dosiahnutia (stratégia) sú hlavnými zložkami formálneho plánovania: -taktika, alebo ako dosiahnuť ten či onen výsledok (odpoveď na otázku „ako to urobiť?“ sú vypracované taktické plány na základe zvolenej stratégie, sú navrhnuté na kratší časový úsek (aktuálny moment), vypracúvajú ich strední manažéri, výsledok takéhoto plánovania sa dostaví rýchlo a je ľahké korelovať s konkrétnymi činnosťami zamestnancov - politika, alebo všeobecný návod na konanie a prijímanie rozhodnutí, ktoré uľahčujú dosiahnutie cieľov, - postupy, alebo popis činností, ktoré by sa mali prijať v konkrétnej situácii; alebo čo treba urobiť v každej konkrétnej situácii.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-14.jpg" alt="> Plánovanie a plány Je potrebné rozlišovať medzi plánovaním a plánmi. Plán -"> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-15.jpg" alt="> Podľa šírky pokrytia: - podnikové plánovanie (pre celú spoločnosť ako celok );"> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом); -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-17.jpg" alt="> Podľa úrovne podrobnosti plánov: - strategické plánovanie; - prevádzková resp taktické plánovanie. "> Podľa stupňa podrobnosti plánov: -strategické plánovanie; -operačné alebo taktické plánovanie. Pri povinnej implementácii: -direktívne plány na priame povinné vykonávanie; -indikatívne plány, ktoré sú indikatívne a závisia od ukazovateľov ekonomických, politických atď. činnosť.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-20.jpg" alt="> Existujú tri hlavné formy organizácie plánovania: -"> Различают три основные формы организации планирования: -"сверху вниз"; -"снизу вверх"; -"цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-21.jpg" alt="> Plánovanie"> Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-22.jpg" alt="> Plánovanie"> Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-23.jpg" alt="> Plánovanie je založené na údajoch z minulých období činnosti, ale účel plánovania"> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-24.jpg" alt="> Strategické plánovanie je štádium riadenia, v ktorom sa dosahujú ciele organizácie sú určené"> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-25.jpg" alt="> Proces strategické plánovanie sa delí na tieto hlavné etapy: 1. Definovanie poslania organizácie."> Proces strategického plánovania je rozdelený do týchto hlavných etáp: 1. Definovanie poslania organizácie 2. Externá a interná analýza (SWOT analýza) 3. Formulácia cieľov a analýza strategických nedostatkov 4. Zváženie alternatívnych stratégií 5. Výber konkrétnej stratégie, na základe ktorej sa bude vyvíjať operačné plánovanie.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-26.jpg" alt="> Misia je jasne formulovaný zmysel existencie organizácie, jej účel ,"> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-27.jpg" alt=">Poslanie organizácie odráža jej jedinečnosť a význam pre rôzne trhy subjektov"> В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: -основные направления деятельности (рынки, технологии); -позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); -культура организации (правила и традиции, имидж).!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-28.jpg" alt=">Externá a interná analýza (SWOT analýza) Analýza externého prostredia organizácie je proces určovania"> Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-29.jpg" alt="> Tradične hodnotené nasledujúce faktory vonkajšie prostredie organizácie: -ekonomické: miera inflácie,"> Tradične sa posudzujú tieto faktory vonkajšieho prostredia organizácie: -ekonomické: miera inflácie, úrokové sadzby úverov, stabilita meny, rast/pokles úrovne príjmov obyvateľstvo -politické a právne: verejná politika, daňová úroveň, colná legislatíva, pracovnou legislatívou; -sociodemografické: zloženie obyvateľstva a dynamika jeho zmeny, prítomnosť verejné organizácie, trend zmien vo vedomí verejnosti; -technologické: vedecko-technický pokrok, trendy technologických zmien; -trh: dostupnosť a úroveň dopytu, úroveň konkurencie, slabé a silné stránky konkurenti atď.; -kultúrne a geografické: vlastnosti spotreby tovaru na rôznych územiach, odľahlosť území, s ktorými organizácia pracuje atď.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-30.jpg" alt="> Hodnotenie vnútorného prostredia organizácie sa vykonáva určiť silné a slabé stránky"> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и !} slabiny a zvyčajne sa vykonáva v nasledujúcich oblastiach: - marketing a predaj: hodnotia sa spotrebitelia organizácie, úroveň ich služieb s tovarmi a službami vyrábanými organizáciou (kvalita, ceny, služby atď.); -financie: odhad finančné ukazovatelečinnosti na identifikáciu zdrojov rozvoja; -výroba: vyťaženie kapacity, opotrebovanie, technická úroveň, kvalita výrobných procesov; -personál: dostupnosť potrebných špecialistov, úroveň spôsobilosti, fluktuácia zamestnancov; -organizácia: všeobecný obraz organizácie, podiel na trhu, konkurenčná pozícia.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-31.jpg" alt="> Jedna z najpohodlnejších a najúčinnejších metód porovnávania a analýzy údajov"> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-32.jpg" alt=">Prvý kvadrant ukazuje, či firma dokáže využiť priaznivú situáciu na trhu k jeho rozvoju,"> Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить? " и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрант -представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-33.jpg" alt="> Formulácia cieľov a analýza strategickej medzery Po"> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, а) !} finančné ciele: zvýšiť ziskovosť výroby na 15 %; dosiahnuť hrubý príjem z predaja N 1 rubľov. b) trhové (marketingové) ciele: zabezpečiť predaj tovaru v množstve Q 2 ks, čo zabezpečí podniku 10 %-ný trhový podiel tohto druhu výrobkov; uviesť výrobok A na trh a zabezpečiť predaj minimálne Q 3 kusov.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-34.jpg" alt="> Ďalej sa sústredia na spôsoby, ako dosiahnuť svoje ciele. Metóda dosahovanie cieľov"> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв).!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-35.jpg" alt=">Tu, rovnako ako v prípade SWOT analýzy, sú dva porovnateľný faktor – cieľ podniku a"> Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. !} Rôzne stratégie- rôzne náklady. Analýza GAP je založená na stratégiách rozvoja spoločnosti I. Ansof, ktoré sú dobre známe ako matica Ansof.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-36.jpg" alt="> Zváženie alternatívnych stratégií Je extrémne zriedkavé stretnúť sa so situáciami, kedy organizácia má"> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата. Приведем наиболее !} známe varianty stratégie: a) stratégie I. Ansofa; b) konkurenčné stratégie M. Portera: - nákladové vodcovstvo alebo stanovenie nižšej ceny minimalizáciou nákladov; - odlíšenie alebo pokus o odlíšenie vašich produktov v porovnaní s konkurenciou; - zameranie alebo stratégia medzera na trhu; c) Stratégie F. Kotlera: -intenzívny rast; -rast prostredníctvom integrácie (vertikálny a horizontálny); -diverzifikácia.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-37.jpg" alt=">Výber konkrétnej stratégie, na základe ktorej bude operatívne plánovanie rozvíjať organizačných lídrov Nakoniec"> Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом: повлияет на !} finančné výsledky; nebude v rozpore s existujúcimi princípmi organizácie; budú prijaté zamestnancami organizácie; budú v požadovanom rozsahu podporované vhodnými zdrojmi.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-38.jpg" alt="> Na záver treba poznamenať, že základom celej proces strategického plánovania je prognózovanie"> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.!}

Funkcie- sú to druhy činností, ktoré určujú kombináciu, rozdelenie a špecializáciu riadiacich činností.

Manažment v tomto smere možno charakterizovať ako implementáciu všetkých základných manažérskych funkcií, ale rozloženie úsilia, pozornosti a priorít môže byť odlišné.

V každom prípade, udržateľný úspech, ako ukazuje prax, je možné dosiahnuť len v podmienkach spoločného záujmu a spájania úsilia, vedomostí a zručností celého tímu spoločnosti.

Rozdelenie a špecializácia riadiacich činností je nevyhnutná pre skvalitnenie riadenia, úsporu času a zvládnutie vysoko špecializovaných techník a pracovných operácií (napríklad účtovníctvo, práca s personálom, používanie počítačov a pod.). Práve v procesoch funkčného delenia činností vzniká manažérsky systém pozostávajúci z odborov, ktorým je priradený určitý súbor funkcií alebo samostatná funkcia.

Centrálne miesto v riadení zaujíma problém určovania riadiacich funkcií, ich kombinácie a izolácie v systéme riadenia.

Najprv by ste mali klasifikovať funkcie na základe analýzy potrieb a špecifík riadenia činností. Táto klasifikácia musí byť multikriteriálna, pretože Najprv je potrebné analyzovať všetky možné funkcie a preskúmať ich celú sadu. Ďalej na základe tejto klasifikácie nájdite možnosť kombinovania, kombinovania, zvýraznenia funkcií každého úradníka a ich zosúladenia s cieľmi spoločnosti.

Špecializácia funkcií, t.j. ich rozdelenie do celkov odráža usmernenia a priority, ktoré si manažér zvolí, štýl práce, na ktorý sa zameriava a ktorý chce realizovať.

Ovládacie funkcie

Plánovanie è Organizovanie è Motivácia è Regulácia è Kontrola

Plánovanie je jedným zo spôsobov, ako manažment zabezpečuje, aby všetci členovia organizácie boli jednotní v úsilí o dosiahnutie spoločných cieľov.

Organizácia - vytvorenie nejakej štruktúry. Existuje mnoho prvkov, ktoré je potrebné štruktúrovať, aby organizácia mohla realizovať svoje plány a tým dosiahnuť svoje ciele. Jedným z prvkov organizácie je práca, konkrétne úlohy organizácie.

Motivácia . Jeho úlohou je zabezpečiť, aby zamestnanci organizácie vykonávali prácu v súlade s povinnosťami, ktoré im boli zverené, a v súlade s plánmi. Manažér vždy plní funkciu motivácie svojich zamestnancov, či už si to sami uvedomovali alebo nie.

nariadenia – vývoj a prijatie manažérske rozhodnutia, ktorý je hlavným a najdôležitejšia činnosť manažér

Kontrola je proces, ktorý zabezpečuje, že organizácia skutočne dosiahne svoje ciele.

Okrem hlavných funkcií v riadení sa rozlišujú aj pomocné alebo špecifické riadiace funkcie. Ich zloženie závisí od oblasti činnosti podniku, povahy a vlastností proces produkcie, ako aj z okamžitých schopností a túžby vedenia podniku vykonávať ďalšie práce k hlavným typom práce.

Tabuľka 2

Klasifikácia riadiacich funkcií

1. Produktový manažment. 2. Personálny manažment. 3. Správa informácií. 4. Manažment kvality. 5. Riadenie predaja.

Téma 8. Plánovanie ako najdôležitejšia manažérska funkcia

Plánovanie je jedným zo spôsobov, ako manažment zabezpečuje, že všetci členovia firmy sú jednotní v úsilí o dosiahnutie spoločných cieľov. Plánovanie je nepretržitý proces stanovovania alebo ujasňovania a upresňovania rozvojových cieľov celej organizácie, jej, určenie prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovanie a postupnosť realizácie, rozdelenie (identifikácia) zdrojov.

Plánovacie úlohy:

1. Zabezpečenie cieleného rozvoja organizácie ako celku a všetkých jej štrukturálnych divízií.

2. Perspektívna orientácia a rozpoznávanie vývinových problémov. Plán načrtáva želaný budúci stav nehnuteľnosti a poskytuje konkrétne opatrenia zamerané na podporu priaznivých trendov alebo potlačenie negatívnych.

3. Koordinácia činnosti štruktúrnych jednotiek zamestnancov organizácie. Koordinácia sa vykonáva ako predbežná koordinácia akcií pri príprave plánov a ako koordinovaná reakcia na vznikajúce prekážky a problémy pri realizácii plánov.

4. Vytvorenie objektívneho základu pre efektívnu kontrolu. Prítomnosť plánov umožňuje objektívne posúdiť činnosti podniku porovnaním skutočných hodnôt parametrov s plánovanými hodnotami podľa princípu „fakt-plán“.

5. Stimulácia (motivácia) pracovnej aktivity pracovníkov. Úspešná realizácia plánovaných úloh je predmetom špeciálnych stimulov a základom pre vzájomné vyrovnanie, čo vytvára efektívne motívy pre produktívne a koordinované aktivity všetkých účastníkov.

6. Informačná podpora zamestnancov organizácie. Plány obsahujú dôležité informácie pre každého účastníka o cieľoch, prognózach, alternatívach, načasovaní, zdrojoch a administratívnych podmienkach vykonávania práce.

Tabuľka 3.

Zásady plánovania

Podstata plánovania sa prejavuje v špecifikácii rozvojových cieľov celej spoločnosti a každej divízie zvlášť na určené obdobie, stanovení obchodných cieľov, prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovania a postupnosti realizácie, identifikácii materiálových, pracovných a finančných zdrojov potrebných na riešenie pridelené úlohy.

Účelom plánovania ako riadiacej funkcie je teda usilovať sa vopred zohľadniť, pokiaľ je to možné, všetky vnútorné a vonkajšie faktory, poskytujúce priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj podnikov zaradených do spoločnosti. Zahŕňa vývoj súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov, berúc do úvahy schopnosti väčšiny efektívne využitie zdrojov každej výrobnej jednotky a celej spoločnosti.

Plánovanie je navrhnuté tak, aby zabezpečilo prepojenie medzi jednotlivými štrukturálnymi divíziami spoločnosti, vrátane celého technologického reťazca: výskum a vývoj, výroba a predaj.

Funkcia plánovania zahŕňa rozhodovanie o tom, aké by mali byť ciele firmy, aby ich dosiahla.

Typy vnútropodnikového plánovania.

V závislosti od obsahu, cieľov a cieľov možno na základe trvania plánovacieho obdobia rozlíšiť tieto typy plánovania:

1. dlhodobé plánovanie (dlhodobé, strategické);

2. strednodobé plánovanie (taktické);

3. krátkodobé (rozpočtové, taktické, operačné) plánovanie.

Plánovanie dopredu pomáha rozhodovať o zložitých problémoch činnosti spoločnosti v medzinárodnom meradle:

Stanovenie smerov a veľkostí kapitálových investícií a zdrojov ich financovania;

Zavádzanie technických inovácií a vyspelých technológií;

Diverzifikácia výroby a obnova produktov;

Formy zahraničných investícií v súvislosti s akvizíciou nových podnikov;

Zlepšenie organizácie riadenia v jednotlivých oddeleniach a personálnej politiky.

Keďže hodnotenie vyhliadok v podmienkach spontánneho vývoja svetového trhu je mimoriadne neisté, dlhodobé plánovanie nemôže viesť spoločnosť k dosahovaniu kvantitatívnych ukazovateľov. Obyčajne sa obmedzuje na rozvoj len najdôležitejších kvalitatívnych charakteristík.

V systéme dopredné plánovanie V závislosti od metodiky a cieľov sa zvyčajne rozlišuje dlhodobé a strategické plánovanie.

V systéme dlhodobé plánovanie používa sa metóda extrapolácie, t.j. pomocou výsledkov ukazovateľov predchádzajúceho obdobia a na základe stanovenia optimálnych cieľov rozloženie trochu nafúknutých ukazovateľov pre budúce obdobie. Tu sa očakáva, že budúcnosť bude lepšia ako minulosť. Dlhodobé plánovanie zahŕňa 5 a viac rokov.

Ryža. 1. Schéma dlhodobého plánovania

V schéme dlhodobého plánovania sa ciele premietajú do akčných programov, taktických plánov a rozpočtov (ročný plán) a plánov zisku, ktoré sú vypracované pre každú hlavnú divíziu spoločnosti. Tieto jednotky potom realizujú programy, taktické plány a rozpočty a zisťujú odchýlky skutočného výkonu od plánovaného.

Systémy dlhodobého plánovania sa využívajú v 70-80% najväčšie korporácie krajiny Japonska a USA.

Strategické plánovanie má za cieľ poskytnúť komplexné vedecké zdôvodnenie problémov, s ktorými sa spoločnosť môže stretnúť v nasledujúcom období a na základe toho vypracovať ukazovatele vývoja spoločnosti na plánovacie obdobie.

Stratégia- ide o dlhodobý systém opatrení, ktorý zabezpečuje dosiahnutie konkrétnych zamýšľaných cieľov a realizáciu poslania spoločnosti.

Misia- to je celkový cieľ firmy, ktorý spája všetky aspekty jej činnosti a deklaruje, čomu sa chce firma venovať (t.j. je to jasne vyjadrený dôvod existencie podniku).

Henry Ford, ktorý si plne uvedomuje dôležitosť zisku, sformuloval poslanie spoločnosti Ford ako „poskytovať ľuďom lacnú dopravu“.

Ryža. 2. Rámec strategického plánovania

Základom pre vypracovanie strategického plánu je:

Analýza perspektív rozvoja spoločnosti, ktorej úlohou je objasniť trendy a faktory ovplyvňujúce vývoj relevantných trendov;

Analýza konkurenčných pozícií, ktorej úlohou je určiť, nakoľko konkurencieschopné sú produkty spoločnosti na rôznych trhoch a čo môže spoločnosť urobiť pre zlepšenie výkonnosti v konkrétnych oblastiach, ak bude nasledovať optimálne stratégie pri všetkých typoch činností;

Výber stratégie na základe analýzy perspektív rozvoja spoločnosti v rôzne druhyčinnosti a určovanie priorít pre konkrétne typy činností z hľadiska ich efektívnosti a dostupnosti zdrojov;

Analýza oblastí pre diverzifikáciu aktivít, hľadanie nových viac efektívne typyčinnosti a stanovenie výsledkov.

Ako je možné vidieť z diagramu, perspektívy a ciele sú vzájomne prepojené, aby sa vytvorila stratégia. Súčasné programy orientujú operačné jednotky v ich denná práca zabezpečiť súčasnú ziskovosť. Strategické programy a rozpočty kladú základy budúcej ziskovosti, čo si vyžaduje vytvorenie vykonávacieho systému postaveného na riadení projektov.

Strategický plán je vyjadrený stratégiou firmy. Obsahuje rozhodnutia týkajúce sa oblastí činnosti a voľby nových smerov. Môže uviesť hlavné projekty a určiť ich priority. Vyvíja sa na úrovni vyššieho manažmentu. Strategický plán zvyčajne neobsahuje kvantitatívne ukazovatele.

Strednodobé (taktické) plánovanie

Strednodobé plány najčastejšie pokrývajú päťročné obdobie ako najvhodnejšie obdobie na aktualizáciu výrobného aparátu a sortimentu. Formulujú hlavné úlohy na určené obdobie.

1. výrobná stratégia podniku ako celku a každej divízie (rekonštrukcia a rozšírenie výrobných kapacít, rozvoj nové produkty a rozšírenie sortimentu);

2. stratégia predaja (štruktúra predajnej siete a jej rozvoj, miera kontroly nad trhom a uvedenie na nové trhy, vykonávanie činností na podporu rozšírenia predaja);

3. finančná stratégia (objemy a smery kapitálových investícií, zdroje financovania, štruktúra portfólia cenné papiere);

4. personálna politika(zloženie a štruktúra personálu, jeho školenie a využitie);

5. určenie objemu a štruktúry potrebných zdrojov a foriem materiálno-technického zásobovania s prihliadnutím na vnútropodnikovú špecializáciu a kooperáciu vo výrobe.

Strednodobé plány zabezpečujú rozvoj v určitom slede činností zameraných na dosiahnutie cieľov stanovených v dlhodobom programe rozvoja.

Strednodobý plán zvyčajne obsahuje kvantitatívne ukazovatele vrátane tých, ktoré sa týkajú alokácie zdrojov. Poskytuje podrobné informácie podľa produktov, údaje o kapitálových investíciách a zdrojoch financovania.

Rozvíja sa vo výrobných definíciách.

Krátkodobé (aktuálne) plánovanie

Krátkodobý(aktuálne) plánovanie sa uskutočňuje prostredníctvom podrobného vypracovania (zvyčajne na 1 rok) operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie. To zahŕňa marketingové programy, výrobné plány, plány vedeckého výskumu a logistiky.

Hlavnými väzbami aktuálneho plánu výroby sú kalendárne plány v členení podľa mesiacov, štvrťrokov a polrokov. Predstavujú podrobnú špecifikáciu cieľov a zámerov stanovených dlhodobými a strednodobými plánmi. Harmonogramy výroby sa zostavujú na základe informácií o dostupnosti objednávok, ich dostupnosti materiálne zdroje, mieru využitia výrobných kapacít a ich využitie s prihliadnutím na stanovené termíny realizácie každej zákazky.

Plány výrobného kalendára zahŕňajú náklady na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, výstavbu nových podnikov a školenie pracovnej sily.

Implementácia operačných plánov sa uskutočňuje prostredníctvom rozpočtového systému ( finančné plány), ktoré sa zostavujú spravidla na 1 rok.

Rozpočet sa tvorí na základe prognózy predaja. Pri jeho zostavovaní sa berú do úvahy predovšetkým ukazovatele vypracované v dlhodobých alebo operačných plánoch. Prostredníctvom rozpočtov sa uskutočňuje prepojenie medzi dlhodobým, aktuálnym a inými typmi plánovania.

Rozpočet podniku je vyjadrením plánu činnosti v peňažných jednotkách. Umožňuje predvídať konečný výsledok činnosti, teda veľkosť a mieru zisku. Rozpočet zvyčajne zostavujú finančné služby a schvaľuje ho vedúci spoločnosti, ktorý je zodpovedný za efektívnosť metód jeho vypracovania. Základom rozpočtu je prognóza predaja a kalkulácia výrobných nákladov.

Rozpočet spoločnosti pokrýva všetky aspekty jej činností: výrobu, dodávky, zásoby, výskum, kapitálové investície, financovanie, peňažné príjmy a úbytky.

V domácej praxi je dedičstvo ťažké centralizovaný systémštátne plánovanie, formalizácia štruktúr a nedostatočná voľnosť plánovania podnietili stereotyp konzervatívneho plánovacieho myslenia, ktorý v súčasnosti často vedie k popieraniu plánovanej disciplíny v podnikoch a schvaľovaniu konceptu dynamickej improvizácie.

IN zahraničná prax v efektívne fungujúcich organizáciách sa zvyčajne dosahuje rozumný kompromis medzi plánovanou direktívou správy a operatívnou improvizáciou manažéra. Zabezpečuje sa najmä implementáciou uvedených zásad do plánovaných činností manažmentu.

Plán

Plánovanie organizačnej činnosti

Samotestovacie otázky

1. Podstata výrobného procesu.
2. Klasifikácia výrobných procesov.
3. Etapy technickej prípravy výrobného procesu.
4. Koncepcia výrobného cyklu.
5. Etapy výrobného cyklu a ich charakteristiky.
6. Koncepcia výrobnej štruktúry organizácie.
7. Prvky výrobnej štruktúry.
8. Typy výrobnej štruktúry.
9. Podstata koncentrácie výroby.
10. Podstata konsolidácie podniku.
11. Podstata špecializácie a kooperácie výroby.
12. Podstata a formy kombinovania výroby.
13. Ukazovatele úrovne koncentrácie výroby.

1. Podstata vnútropodnikového plánovania. Typy plánov.

2. Štruktúra podnikateľského plánu.

3. Charakteristika ekonomické ukazovatele organizácií.

4. Hlavné ukazovatele výrobného programu.

5. Výrobná kapacita je základom výrobného programu.

6. Logistika a jej úloha pri realizácii výrobného programu.

Vnútorné plánovanie - Ide o proces vývoja a úpravy plánu, vrátane predvídania, zdôvodňovania, koncentrácie a opisu aktivít organizácie v krátkodobom a dlhodobom horizonte.

Manažérom schválený organizačný plán má platnosť príkazu pre osoby a štrukturálne jednotky v ňom uvedené.

Plán špecifikuje:

Účel organizácie a jej štrukturálne členenia na plánovacie obdobie a kvantitatívne vyjadrený systém ukazovateľov;

Prostriedky na dosiahnutie cieľa (finančné, materiálne, pracovné a informačné zdroje);

Metódy a načasovanie prepojenia cieľov a prostriedkov po etapách na celé obdobie plánu;

Etapy a načasovanie práce;

Vykonávatelia plánu podľa načasovania a druhu práce;

Metódy, etapy a prostriedky monitorovania plnenia plánu.

Plánovanie zahŕňa nasledujúce fázy:

Stanovenie a zdôvodnenie hlavného cieľa a cieľov organizácie;

Stanovenie konkrétnych ukazovateľov a úloh potrebných na dosiahnutie zadaných úloh;

Detailný popis úloh podľa druhov a objemov práce, konkrétnych úloh a termínov;

Podrobné kalkulácie nákladov a získané výsledky za celé plánovacie obdobie.

Typy plánov:

1) Podľa dĺžky plánovacieho obdobia:

Strategické plány sa zostavujú na 10-15 rokov na základe prognóz vízie organizácie do budúcnosti;

Dlhodobé plány sa zostavujú na základe strategického plánu na 5-10 rokov. Majú opisný charakter a určujú celkovú stratégiu organizácie;

Strednodobé plány sa zostavujú na základe dlhodobého plánu a obsahujú konkrétne ciele a čísla na 2-5 rokov;

Aktuálne (ročné) plány sa vypracúvajú na základe strednodobých plánov a objasňujú ich ukazovatele;

Prevádzkové a výrobné plány objasňujú úlohy ročného plánu na kratšie časové úseky (mesiac, desaťročie, zmena, hodina) a pre jednotlivé výrobné jednotky (predajňa, úsek, tím, pracovisko).

2) Podľa účelovej funkcie:

Výroba (výroba produktov);

Komerčné (predaj hotové výrobky a logistika podniku);

Investície a podpora technického rozvoja výroby;

Pracovné plány a mzdy;

Finančné plány.

3) Podľa úrovní riadenia podniku:

V celej spoločnosti (pre organizáciu ako celok);

Dielňa;

Pracovné plány oddelení a laboratórií;

Pracovné plány pre sekcie a tímy.