Požiadavky na personálny manažment. Personálny manažment v poisťovniach a realitných spoločnostiach

Séria noriem ISO 9000:2000 bola vyvinutá Medzinárodnou organizáciou pre normalizáciu (ISO).

Séria ISO 9000 - séria medzinárodných noriem zabezpečovania kvality, ktoré stanovujú požiadavky na systémy manažérstva kvality organizácií, základné ustanovenia a pojmy, odporúčania na zlepšovanie činnosti organizácie, požiadavky na auditovanie systémov manažérstva kvality a ochrany životného prostredia.

Cieľom tohto štandardu je, aby organizácia zohľadňovala a maximalizovala uspokojenie požiadaviek všetkých zainteresovaných strán: zákazníkov, vlastníkov, personálu, dodávateľov, spoločnosti.

Prvá verzia noriem zabezpečenia kvality ISO 9000 bola vyvinutá z britských národných noriem a publikovaná v roku 1987. Bola to skupina súvisiacich noriem zaoberajúcich sa všeobecným manažérstvom kvality. Nasledujúca koncepcia bola v roku 1994 výrazne rozšírená o odporúčania pre implementáciu systémov kvality v organizácii. V decembri 2000 bol prijatý nová verziaštandardy, poskytujúce zásadne odlišné spôsoby budovania systému manažérstva kvality v podniku.

Napriek rozdielom v technologických postupoch a typoch vyrábaných výrobkov sú prístupy k hľadaniu príčin chybných výrobkov veľmi univerzálne. Výroba sú procesy a mala by byť riadená procesmi. Jednou z efektívnych metód takéhoto prístupu k riadeniu je v činnosti podnikov používanie noriem ISO radu 9000. Požiadavky obsiahnuté v týchto normách sú univerzálne a použiteľné pre všetky organizácie poskytujúce tovary alebo služby bez ohľadu na ich druh, veľkosť a konkrétne odvetvie. Ich účelom je zabezpečiť celkové riadenie kvality a požiadavky na riadenie organizácie ako celku. Sú navrhnuté tak, aby boli kompatibilné s ostatnými medzinárodné normy a nebrzdiť prácu organizácie zbytočným zdvojovaním riadiacich funkcií. Výhodou procesného prístupu je kontinuita kontroly s cieľom zvýšiť spokojnosť zákazníka plnením jeho požiadaviek.

Rozsah normy sa vzťahuje na SMK všetkých organizácií bez ohľadu na typ, veľkosť a dodávané produkty (služby). Špecifikuje požiadavky na QMS organizácie, keď potrebuje preukázať svoju schopnosť dodávať produkty, ktoré spĺňajú požiadavky zákazníkov a regulačných požiadaviek, a/alebo sa zameriava na zlepšenie spokojnosti zákazníkov prostredníctvom efektívna aplikácia systému, vrátane jeho neustáleho zlepšovania a zabezpečovania súladu s požiadavkami zákazníka a predpisov. Berúc do úvahy špecifiká organizácie a jej produktov (služieb), je dovolené vylúčiť niektoré alebo časť požiadaviek normy.

Podľa ISO 9000:2000 je systém manažérstva kvality (QMS) manažérsky systém pre riadenie a riadenie organizácie s ohľadom na kvalitu.

Táto medzinárodná norma poskytuje návod, ktorý sa zaoberá efektívnosťou a efektívnosťou systému manažérstva kvality. Účelom tohto štandardu je zlepšiť výkonnosť organizácie a spokojnosť zákazníkov a iných zainteresovaných strán.

V súčasnosti je meradlom kvality produktu miera spokojnosti spotrebiteľa, určená pomerom nákladov a hodnoty (spotrebiteľskej hodnoty) produktu.

Aby sme získali produkty požadovanej kvality a tým uspokojili ľudské potreby, je potrebné prijať opatrenia vo všetkých fázach životného cyklu produktu, aby sa zabezpečilo získanie produktov so stanovenými ukazovateľmi. Problém stabilného výstupu kvalitných produktov je riešený pomocou systémov manažérstva kvality používaných na zabezpečenie uvoľňovania produktov so stanovenými ukazovateľmi. Systém manažérstva kvality je navrhnutý tak, aby organizoval činnosti podniku tak, aby garantoval kvalitu produktov alebo služieb podniku a „vyladil“ túto kvalitu podľa očakávaní spotrebiteľov (zákazníkov). QMS sa zameriava na predchádzanie problémom.

V ruských podnikoch implementujúcich QMS možno často pozorovať tieto problémy:

• - školenie zamestnancov sa nevykonáva a ani neplánuje;
• - vedenie organizácie alebo podniku určuje potrebu školenia, ale neexistujú zdroje na jeho realizáciu;
• - záznamy o školení sa nerobia alebo nie sú k dispozícii;
• - tréningové potreby nie sú definované.

Ale podniky, ktoré sa zaujímajú o podmienky konkurencia na trhu byť lídrami, chápu, že garantom stability moderného výrobcu je prítomnosť systému manažérstva kvality, ktorý spĺňa uznávané medzinárodné požiadavky.

Výrobcovia, ako nikto iný, chápu, že nesprávne činy sú príčinou manželstva, a aby sa im predišlo, je potrebné formalizovať (opísať) správne činnosti, vypracovať pokyny na vykonávanie týchto činností a kontrolovať ich.

Riadenie kvality v rámci projektového riadenia je systém metód, prostriedkov a činností zameraných na splnenie požiadaviek a očakávaní klientov projektu na kvalitu samotného projektu a jeho produktov.

Manažérstvo kvality zahŕňa všetky funkcie všeobecného usmernenia pre tvorbu politiky kvality, stanovovanie cieľov, právomocí a zodpovedností, ako aj procesy plánovania, kontroly kvality a zabezpečovania kvality, ktorými sú tieto funkcie implementované v rámci systému kvality.

GOST R ISO 9001-2001 definuje základné požiadavky na riadenie zdrojov. Požiadavky sú stanovené na základe zabezpečenia činnosti organizácie primeranými zdrojmi potrebnými na implementáciu a udržiavanie SMK, neustále zlepšovanie jeho efektívnosti, ako aj zvyšovanie spokojnosti zákazníkov s plnením ich požiadaviek.

Riadenie zdrojov zabezpečuje aj požiadavky na ľudské zdroje (personál) z hľadiska kompetencií, informovanosti a školenia. Okrem toho norma stanovuje požiadavky na infraštruktúru a produkčné prostredie.

Riadenie zdrojov je proces ich identifikácie, poskytovania a riadenia fyzických a ľudských zdrojov potrebných na splnenie požiadaviek na QMS.

V pp. 6,2,1 " Všeobecné ustanovenia» GOST R ISO 9001:2001 formulovala základné požiadavky na ľudské zdroje: "Personál vykonávajúci prácu ovplyvňujúcu kvalitu produktu musí byť spôsobilý v súlade so vzdelaním, odbornou prípravou, zručnosťami a skúsenosťami." Požiadavky na organizáciu, ktoré sú podrobne uvedené nižšie, ovplyvňujú otázky hodnotenia personálu (jeho spôsobilosti), vzdelávania (školenia a rozvoja), informovania zamestnancov o prínose k dosahovaniu cieľov kvality a vedenia príslušnej dokumentácie.

Sekcia 6 GOST R ISO 9001-2001 načrtáva nasledujúce činnosti na implementáciu QMS v oblasti riadenia ľudských zdrojov:

• - poskytnúť zdroje potrebné na fungovanie a zlepšenie QMS a splniť požiadavky spotrebiteľa (odsek 6.1);
• - identifikovať potreby odbornej prípravy, požadovanú úroveň spôsobilosti zamestnancov, stanoviť požiadavky na odbornú prípravu a zahrnúť ich do popisy práce(odsek 6.2);
• - poskytnúť školenie (odsek 6.2);
• - zapísať do osobného spisu zamestnanca údaje o zvýšení jeho kvalifikácie, vzdelaní (počiatočné, doplnkové), predchádzajúce pracovné skúsenosti, špeciálne školenia (bezpečnostné, štatistická kontrola atď.) (odsek 6.2);
• - vypracovať a zdokumentovať tréningový plán obsahujúci záznamy o profesionálnom rozvoji (školenie v podniku, samoštúdium a školenie v špecializovaných inštitúciách), kvalifikáciu učiteľov, periodické hodnotenie efektívnosti prípravy a spôsobilosti učiteľov (odsek 6.2);
• - určiť potrebné fyzické zdroje (články 6.3 a 6.4).

Tieto požiadavky považujem za nedostatočné, keďže nie je možné vyčleniť samostatné skupiny pracovníkov, od ktorých priamo závisí kvalita výrobkov. Všetci zamestnanci bez výnimky prispievajú, pretože kvalita výrobkov závisí od úrovne organizácie práce a kvality plánovania a vypracovania dokumentov a činností rôznych kategórií pracovníkov, úrovne motivácie a stimuláciu ich práce, organizáciu pracovných miest a vytvorené pracovné podmienky a pod. Je potrebné venovať pozornosť práci všetkých pracovníkov organizácie.

Úloha procesov zapojenia personálu je formulovaná v požiadavkách normy ISO 9001:2000 pre SMK. Čím vyššia je miera participácie personálu na riadení, vrátane kvality, tým viac práv a právomocí by mu malo byť delegovaných a tým vyššia je jeho zodpovednosť za svoju prácu.

V rámci SMK má morálne spoľahlivý personál vysokú technologickú a výkonnú disciplínu, odbornosť a potrebnú kompetenciu, schopnosť sebaorganizácie a sebakontroly. Prejavuje sa to rozvinutým pocitom zodpovednosti za vlastné profesionálne správanie (konanie) a výsledky práce, kvalitu produktov či služieb.

Obrázok 2 zobrazuje model systému personálneho manažmentu založený na procesnom prístupe.

Ryža. 2 Model riadenia zdrojov

Vstupom do procesu sú požiadavky iných obchodných procesov organizácie ( technologický postup výrobný proces, proces marketingu produktu, procesy slúžiace hlavnej výrobe, výskumný proces atď.), preto by mali byť identifikované ich požiadavky na proces personálneho manažmentu. Medzi požiadavkami je možné určiť potrebu personálu v správnom množstve a požadovaná kvalita(t.j. určitý počet zamestnancov, ktorí majú potrebné odborné kompetencie), neustále zlepšovanie odborné znalosti zamestnancov na vysokej úrovni pracovná disciplína, práca zohraného tímu, prístup k práci ako životnej nevyhnutnosti a pod. Z uvedených požiadaviek je vidieť, že vstup do procesu personálneho manažmentu sa môže výrazne líšiť. Voľba priorít spravidla závisí od úrovne rozvoja organizácie, koncepcie riadenia podniku, ktorú si zvolila, a koncepcie personálneho manažmentu.

Hlavnou požiadavkou na proces personálneho manažmentu je teda zabezpečiť výrobné a obchodné procesy potrebným počtom pracovníkov s dostatočnými kompetenciami na kvalitný výkon svojich úloh.

„Potenciál práce je celková schopnosť fyzických a intelektuálnych vlastností zamestnanca dosahovať za daných podmienok určité výsledky svojej práce. výrobné činnosti, riešenie nových problémov vyplývajúcich zo zmien vo výrobe“ .

Normatívna úroveň pracovného potenciálu ukazuje, aké kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky, ako aj inovačný, motivačný a iný potenciál, musí mať personál organizácie na plnenie normatívnych (plánovaných) výrobných úloh a dosahovanie cieľov organizácie. Preto výstup z procesu možno považovať za realizovanú úroveň pracovného potenciálu, ktorá spĺňa požiadavky organizácie.

Na riadenie personálu ako procesu potrebuje vedúci organizácie tieto zdroje:

• - odborníci, ktorí sa profesionálne venujú problematike vedeckého personálneho manažmentu (HR-manažéri);
• - informácie o objekte riadenia poskytované zainteresovaným stranám na zabezpečenie mechanizmu pre priame a spätná väzba ako aj vytvorenie analytickej základne pre plánovanie, organizovanie a monitorovanie práce v oblasti personálneho manažmentu;
• - materiálne a technické prostriedky potrebné na vybavenie služby personálneho manažmentu potrebnými komunikačnými prostriedkami, počítačmi, nábytkom a iným vybavením;
• - finančné zdroje zabezpečovať činnosti smerujúce k zosúladeniu pracovného potenciálu organizácie s požiadavkami manažérstva kvality.

Ďalšia požiadavka - vypracovanie procesných predpisov zahŕňa zosúladenie alebo vytvorenie potrebnej dokumentácie organizačnej, organizačno-metodickej, organizačno-správnej, technickej, regulačnej, technicko-ekonomickej a ekonomického charakteru, ako aj regulačné a referenčné materiály, ktoré stanovujú normy, pravidlá, metódy personálneho manažmentu.

Pri vytváraní regulačných dokumentov je potrebné vychádzať z požiadaviek Zákonníka práce Ruskej federácie. Hlavnými regulačnými dokumentmi pre personálny manažment v organizáciách sú Kolektívna zmluva, Vnútorný pracovný poriadok, náplň práce a pod. Domnievam sa, že tieto dokumenty nestačia na kvalitný personálny manažment. Vyžaduje sa dokument, ktorý upravuje Politiku riadenia ľudských zdrojov, Predpisy o systéme riadenia ľudských zdrojov, strategické a operačné plány personálneho riadenia. Dokument politiky ľudských zdrojov by mal definovať hlavný cieľ riadenia ľudských zdrojov, poslanie organizácie a jej strategické ciele, načrtáva základné princípy a prioritné oblasti v tejto oblasti.

Predpis o systéme personálneho manažmentu by mal byť dokumentom, ktorý upevňuje koncepciu personálneho manažmentu zvolenú vrcholovým manažmentom organizácie, slúžiacu na tvorbu optimálny model personálne riadenie konkrétnej organizácie s prihliadnutím na faktory prostredia a možnosti organizácie. Hlavným účelom vypracovania takéhoto dokumentu je vytvorenie hlavných metodických prístupov k personálnemu riadeniu. Na dosiahnutie tohto cieľa by dokument mal obsahovať nasledujúce informácie:

• - popis koncepcie personálneho manažmentu pomocou všeobecných kategórií a pojmov;
• - popis hlavných subjektov vonkajšieho prostredia participujúcich a regulujúcich procesy personálneho manažmentu a princípov interakcie medzi organizáciou a týmito subjektmi;
• - klasifikácia hlavných riadiacich objektov a ich charakteristiky;
• - jednotný koncepčný aparát pre celú organizáciu vo vzťahu k personálnemu riadeniu;
• - zásady konštrukcie dokumentov nižších stupňov. V plánoch sú vybrané priority zafixované vo forme zoznamu aktivít s uvedením ich cieľov, termínov, zodpovedných osôb a potrebných zdrojov. Dokumentogramy, procedurálne programy sú dokumenty organizačného a metodického charakteru, ktoré upravujú činnosť riadiacich subjektov v nadväznosti na postupnosť úkonov, používanie nástrojov v rámci niektorých špeciálnych funkcií personálneho manažmentu (napríklad, ako je nábor, hodnotenie a školenie, adaptácia, nábor, hodnotenie a vzdelávanie, adaptácia, koordinácia, atď.). , atď.).

Rozvoj systému procesného riadenia si vyžaduje pridelenie zodpovedností za riadenie podnikových procesov (personálny manažment) vykonávateľom, rozdelenie zodpovednosti medzi nich, ako aj vývoj mechanizmov, nástrojov na hodnotenie efektívnosti a efektívnosti procesu. Táto etapa zavádzania manažérstva kvality do personálneho manažmentu si vyžaduje samostatný a dôsledný výskum, keďže veľké množstvo subjektov, či už interných (zakladatelia-zamestnávatelia, vrcholoví a línioví manažéri, zástupcovia vnútropodnikovej odborovej organizácie, komisie pre pracovné spory, personálni manažéri ), a vonkajšie sú zapojené do procesu.(tel štátnej moci zastúpené inšpektormi práce, kontrolnými a audítorskými službami, personálnymi a náborovými agentúrami, priemyselnými odbormi, spotrebiteľmi) a nie je také jednoduché rozdeliť medzi nich zodpovednosti z dôvodu rozdielnych záujmov.

Ďalším krokom je vytvorenie schémy identifikácie procesu (obrázok 3).

Obrázok 3 Identifikačná schéma pre proces personálneho manažmentu

Ďalší popis procesu personálneho manažmentu závisí od špecifických charakteristík organizácií a podmienok ich fungovania.

Aplikácia princípov manažérstva kvality do procesu personálneho manažmentu si teda vyžaduje riešenie celej škály úloh: od definovania cieľov, vstupov a výstupov, v závislosti od mnohých faktorov v činnosti organizácie (vrátane úrovne rozvoja organizácie, ňou používané koncepcie riadenia a personálneho manažmentu), riešenie otázok predpisov a hodnotenia efektívnosti procesu až po riešenie metodických otázok vypracovania mechanizmov pre vzťah systémových a procesných prístupov k riadeniu organizácie. A ak sú na úrovni organizácie tieto mechanizmy celkom jasné, tak vo vzťahu k jednotlivým subsystémom a procesom je ešte veľa práce.

Na dosiahnutie svojich cieľov organizácie využívajú zdroje, ktoré majú k dispozícii, vrátane ľudských zdrojov.

Implementácia strategických cieľov a krátkodobých plánov akejkoľvek organizácie zahŕňa vykonávanie určitých činností jej personálu, ktoré sa často nazývajú výrobné funkcie. Správnejšie je používať pojem výrobné správanie, keďže zahŕňa nielen technické (schopnosť pracovať na obrábacom stroji, počítači, znalosť vyrábaného produktu), ale aj behaviorálne (postoj ku klientovi, schopnosť pracovať s ťažkým nákladom) zručnosti.

Špecifické výrobné správanie závisí od materiálových a prírodných zdrojov používaných organizáciou, jej štruktúry a kultúry, ale predovšetkým je determinované organizačnými cieľmi. Reštaurácia, ktorá špecializáciou v odbore dosahuje 20% nárast ziskovosti talianska kuchyňa, je potrebné, aby jeho kuchári poznali receptúry a mali zručnosti na prípravu talianskych jedál, čašníci vedia návštevníkom zrozumiteľne vysvetliť vlastnosti jedálneho lístka, odporučiť jedlá a vína.

Čím viac sa výrobné správanie zamestnancov organizácie približuje k tomu, ktoré zabezpečuje dosahovanie jej cieľov („vzorné“), tým vyššia je efektivita ich práce, t.j. ľudské zdroje. Úlohou riadenia ľudských zdrojov je preto zabezpečiť správanie každého zamestnanca potrebné na dosiahnutie cieľov organizácie. Okrem tohto, kvalitatívneho, je tu aj kvantitatívny aspekt personálneho manažmentu – organizácia musí mať dostatočný počet zamestnancov, aby dosahovala svoje ciele. Vo všeobecnosti riadenie ľudských zdrojov spočíva v poskytovaní organizácie potrebného počtu zamestnancov vykonávajúcich požadované výrobné funkcie. Efektívnosť personálneho manažmentu je daná stupňom implementácie celkových cieľov organizácie.

Efektívnosť využitia každého jednotlivého zamestnanca závisí od jeho schopnosti vykonávať požadované funkcie a od usilovnosti (motivácie), s akou sú tieto funkcie vykonávané, čo možno matematicky znázorniť takto: výsledok == F (schopnosť, pracovitosť). Pod schopnosťou tento prípad má sa za to, že zamestnanec má odborné schopnosti potrebné na výkon svojich funkcií, dostatočnú fyzickú silu a vytrvalosť, bystrosť, všeobecnú kultúru a pod. Pre učiteľa nižších ročníkov schopnosť spočíva v znalosti školského učiva, porozumení psychike dieťaťa, schopnosti rozprávať sa s publikom, kontrolovať domáce úlohy.

Samotná schopnosť vykonávať profesionálne povinnosti nestačí na dosiahnutie cieľov organizácie, pretože bez ohľadu na to, aký kvalifikovaný je zamestnanec, jeho produktivita závisí aj od chuti pracovať alebo motivácie pracovať. Iba kombinácia silných pracovná motivácia a odborné zručnosti zabezpečujú dosahovanie výsledkov. Naopak, bez ohľadu na to, ako silne je bagrista motivovaný, je nepravdepodobné, že bude schopný efektívne využívať rýpadlo bez toho, aby mal zručnosti na to, aby na ňom pracoval.

V poslednom čase sa rozšíril pojem kompetencia (z anglického Competency), ktorá sa chápe ako preukázaná schopnosť zamestnanca vykonávať určité výrobné funkcie. Kompetencie spájajú schopnosti a motiváciu zamestnanca a popisujú jeho výrobné správanie. Príkladom manažérskej kompetencie je rozhodovanie manažérske problémy(zhromažďovanie a analyzovanie informácií, identifikácia problémov, vývoj alternatívnych riešení a voľba postupu), ovplyvňovanie druhých (prenos potrebných informácií, prekonávanie bariér a odporu, schopnosť určovať činy ľudí).

Na motiváciu človeka vplýva veľa faktorov – odmeňovanie, hodnotenie výkonu, Profesionálny vývoj a vyhliadky na profesionálny rast, úroveň všeobecnej kultúry (podrobnejšie pozri rámček o motivácii). Schopnosť zamestnanca vykonávať profesionálne povinnosti je určená:

• potenciál, ktorý má, keď vstúpi do organizácie;
• odborné školenie, ktoré v organizácii absolvuje;
• fyzický a morálny stav, ktorý závisí od množstva faktorov vrátane výšky materiálnej odmeny;
• hodnotenie, ktoré zamestnanec dostane od organizácie, či už ide o formálne hodnotenie alebo každodenné pokyny manažéra.

Riadenie ľudských zdrojov teda spočíva vo výbere a udržiavaní personálu požadovaných organizáciou, jeho odbornom vzdelávaní a rozvoji, hodnotení výkonu každého zo zamestnancov z hľadiska dosahovania cieľov organizácie, čo umožňuje korigovať ich správanie, odmeňovanie personálu za vynaložené úsilie (pozri obr. 13) .

Osobitnú úlohu v personálnom riadení zohráva proces výmeny informácií medzi zamestnancom a organizáciou alebo vnútroorganizačná komunikácia, ktorá priamo ovplyvňuje jeho výrobné správanie.

So všetkými rôznymi organizáciami, ktoré existujú v moderná spoločnosť, a typy činností, ktorým sa venujú, je ľahké vidieť, že vyššie uvedené funkcie sú prítomné v činnostiach každého z nich. Pri práci s ľudskými zdrojmi každá organizácia rieši rovnaké základné úlohy bez ohľadu na špecifiká jej činnosti.

Po prvé, každá organizácia priťahuje ľudské zdroje potrebné na dosiahnutie svojich cieľov, t. j. zamestnancov. Spôsoby výberu zamestnancov závisia od charakteru a podmienok činnosti organizácie, ako sú štátny odvod do armády, konkurzné skúšky na vysokú školu, nábor členov politických organizácií a pod. Najbežnejší spôsob prepojenia zamestnanca s organizáciou v súčasnosti je prenájom, t. j. väzenie dohoda medzi organizáciou a jednotlivcom, podľa ktorej osoba poskytuje organizácii svoje fyzické a intelektuálne schopnosti a odborné zručnosti na určitý čas výmenou za materiálnu odmenu.

Po druhé, organizácie bez výnimky uskutočňujú „školenie“ svojich zamestnancov, aby im vysvetlili úlohy, ktorým čelia, a zosúladili svoje zručnosti a schopnosti s týmito úlohami. Slovo „učenie“ je v úvodzovkách, pretože vplyv organizácie na zamestnanca môže mať rôzne formy, od desaťminútového brífingu pre kopáčov až po polročný integračný program pre budúcich absolventov obchodných škôl.

Po tretie, organizácie hodnotia účasť každého zo svojich zamestnancov na dosahovaní svojich cieľov. Formy hodnotenia sú rôznorodé ako typy organizácií – môže to byť poďakovanie za hodnosti, povýšenie, zaradenie do ďalšej kategórie, každoročná certifikácia atď.

A napokon, každá organizácia v tej či onej forme odmeňuje svojich zamestnancov, to znamená, že kompenzuje čas, energiu a inteligenciu, ktorú vynakladajú pri práci na dosiahnutí organizačných reťazcov. Najbežnejšou a najbežnejšou formou odmeňovania je, samozrejme, peňažná odmena alebo mzda, ale existuje mnoho ďalších druhov odmeňovania zamestnancov – naturálne odmeny vo forme produktov vyrábaných organizáciou alebo poskytovaných služieb, odmeny aktívnych členov strany v podobe menovania do verejnej funkcie po víťazných voľbách, morálnej satisfakcie členov charitatívnych organizácií za účasť v nich a pod.

Vyššie uvedené funkcie sú prítomné v každej organizácii, napriek tomu, že môžu mať rôznu podobu a môžu sa v rôznej miere rozvíjať. Čínska ľudová armáda a IBM a Planet LLP sa však zaoberajú výberom, školením, hodnotením a odmeňovaním svojich zamestnancov. Ak organizácia zanedbáva tieto funkcie, skolabuje.

Takže, aby sa organizácia úspešne rozvíjala, musí riadiť výber, školenia, hodnotenie, odmeňovanie a komunikáciu, teda vytvárať, používať a zlepšovať špeciálne metódy, postupy, programy na organizovanie týchto procesov. Metódy, postupy, programy vo svojej jednote predstavujú systémy riadenia ľudských zdrojov. Tradične sa rozlišujú štyri takéto systémy, ktoré zodpovedajú hlavným funkciám riadenia ľudských zdrojov - nábor, vzdelávanie a rozvoj personálu, hodnotenie personálu a odmeňovanie personálu. Niekedy sú posledné dva systémy spojené do jedného kvôli ich úzkej vzájomnej závislosti. V tejto knihe je organizačná komunikácia považovaná za ďalší podstatný proces personálneho manažmentu. Nasledujúce kapitoly sú venované podrobnej diskusii o každom z týchto systémov.

Na základe funkcií služby personálneho manažmentu sa budú posudzovať najdôležitejšie fázy procesu personálneho manažmentu podnikateľskej firmy:

1) výber a výber personálu;

2) prispôsobenie personálu;

3) odborná príprava personálu a pokročilá príprava;

4) hodnotenie zamestnancov firmy.

1. Proces náboru a výberu pozostáva z niekoľkých etáp – spresnenie požiadaviek na voľné pracovné miesto a kandidáta na voľné pracovné miesto, výber kandidátov, výber kandidátov a prijímanie do zamestnania.

Formalizácia požiadaviek na kandidátov - požadovaný stav seriózny výber. Najčastejšou formou takejto formalizácie je príprava pracovnej náplne, t.j. dokument popisujúci základné požiadavky a funkcie zamestnanca, ktorý ho zastáva pracovisko. Vo firmách popis práce pripravuje personálne oddelenie spolu s vedúcim útvaru, na ktorom je voľné miesto.

Po určení požiadaviek na kandidáta môže služba personálneho manažmentu začať priťahovať kandidátov, t.j. výber personálu.

Na prilákanie kandidátov môžete použiť niekoľko metód, z ktorých každá má svoje výhody a nevýhody:

vyhľadávanie v rámci spoločnosti;

Výber s pomocou zamestnancov;

samozvaní kandidáti;

Mediálne oznámenia -v televízii, rozhlas, v tlači; .

Odchod do inštitútov a iných vzdelávacích inštitúcií;

Štátne pracovné agentúry;

Súkromné ​​personálne agentúry;

internet.

Personálny manažment spoločnosti musí vlastniť celý súbor techník na získavanie kandidátov a používať ich v závislosti od konkrétnej úlohy.

Výber kandidátov je základom ďalšej, najdôležitejšej etapy – výber budúcich zamestnancov spoločnosti. Fáza výberu zahŕňa:

Prvotné zoznámenie sa s uchádzačmi (pohovor);

Zber a spracovanie informácií o nich podľa určitého systému;

Hodnotenie kvalít a vypracovanie spoľahlivých „portrétov“;

Porovnanie skutočných kvalít uchádzačov a požiadaviek na pozíciu;

Porovnanie kandidátov na rovnaké pozície a výber tých najvhodnejších;

Vymenovanie alebo schvaľovanie kandidátov na pozície, uzatvorenie pracovnej zmluvy s nimi.

Postup a pravidlá výberu a prijímania personálu je vhodné mať v písomnej forme.

V prípravnej fáze výberu dochádza k prvotnej identifikácii kandidátov schopných vykonávať požadované funkcie, maximálnemu zúženiu okruhu uchádzačov a vytvoreniu rezervy z nich, s ktorou sa v budúcnosti dôkladnejšie pracuje.

Primárna identifikácia sa vykonáva analýzou dokumentov (dotazníky, životopisy, ktoré sa posielajú mnohým zamestnávateľom v nádeji na odpoveď, charakteristika, odporúčania) a zisťuje, či sú v súlade s požiadavkami spoločnosti na budúcich zamestnancov.

V dôsledku toho sa urobí záver o vhodnosti osobného stretnutia so žiadateľom. Pozvanie naň je možné urobiť vopred telefonicky, je však žiaduce potvrdiť ho písomne.

Pred pohovorom, ktorý sa koná v rámci takéhoto stretnutia, sú tieto hlavné úlohy:

Predbežné určenie spôsobilosti a osobnostných kvalít uchádzača, jeho záujmu o prácu;

Informovať ho o spoločnosti a výhodách práce v nej, náplni práce, adaptačnom procese a čase, ktorý je na to potrebný;

Objasnenie záujmov a očakávaní oboch strán, oblastí ich rozdielov a náhod, možnosť hľadania zhody;

Poskytnutie možnosti uchádzačovi, aby si v konečnom dôsledku sám zhodnotil, či túto prácu naozaj chce získať.

Výsledky úvodného pohovoru zvyčajne umožňujú okamžite vyradiť až 80-90% kandidátov a pre zvyšných zvoliť najvhodnejšie metódy na ďalšie testovanie a štúdium psychologických a profesionálne kvality určiť ich vhodnosť na výkon úradné povinnosti.

Celkom spoľahlivým spôsobom testovania uchádzačov je testovanie, pomocou ktorého sa uskutočňuje výber najlepších kandidátov aj eliminácia slabých. Pomocou testov môžete vyhodnotiť rýchlosť a presnosť práce, stabilitu pozornosti, vizuálnu pamäť, vlastníctvo súvisiacich operácií, analytické myslenie, presnosť, schopnosť rýchlej orientácie, vytrvalosť, pracovitosť, záujem o prácu, schopnosť komunikovať s ľudia, osobné sklony.

Konečný výber sa však robí pomocou menej formalizovaných metód, pretože testy nie vždy odhaľujú pozitívne vlastnosti ľudí a ako ukazujú štúdie, nie sú vždy spoľahlivé (spoľahlivosť všeobecných testov je nižšia ako 50%). Okrem toho je použitie testov spojené s vysokými nákladmi.

V záverečnej fáze výberu prebieha pohovor s líniovým manažérom, ktorý na základe porovnania rôznych kandidátov s pomocou personálneho špecialistu a interného psychológa vyberie toho najvhodnejšieho. Takýto pohovor sa zvyčajne vedie so skupinou najlepších uchádzačov (2-3 ľudia na každú pozíciu), ktorých posielajú personálne oddelenia.

So súhlasom strán, pracovná zmluva a dohodne sa stretnutie.

2. Po zaradení do spoločnosti je nový zamestnanec predstavený na pozícii, čo je súbor postupov zameraných na skrátenie doby adaptácie v tíme.

Ak je firma veľká a má veľa novoprijatých zamestnancov, zapracovanie môže byť nielen individuálne, ale aj kolektívne. Zvyčajne sa to deje pomocou špeciálneho orientačného kurzu, ktorého organizácia spočíva v službách personálneho manažmentu. V procese všeobecnej orientácie, ktorú vykonáva služba personálneho manažmentu, je nováčikovi predstavená spoločnosť, jej politika, pracovné podmienky, vzťahy s odbormi, riešenie problémov domácnosti, ochrana a bezpečnosť práce atď.

Pri individuálnom predstavení pozície priamy nadriadený predstaví nového zamestnanca tímu (povie životopis, zaznamená prednosti), predstaví jednotku a situáciu v nej, podrobne stanoví požiadavky, informuje o ťažkostiach, ktoré môžu a najčastejšie chyby v práci. Vďaka tomu sa naučí každý nováčik všeobecné pravidlá, požiadavky na prácu, normy na jej výkon, postupy pri podávaní reklamácií; úkony v prípade meškania alebo choroby, potreba vziať si voľno, vziať si voľno; ako je zvykom obliekať, aké správanie sa považuje za neprijateľné atď.

Okrem prispôsobenia človeka práci je dnes potrebný aj opak – prispôsobenie práce osobe: organizácia pracovísk v súlade s požiadavkami ergonómie; flexibilná regulácia rytmu a trvania pracovného času; budovanie štruktúry podniku (divízie) a distribúcie pracovné funkcie a špecifické úlohy založené na osobných charakteristikách a schopnostiach zamestnancov; individualizácia motivačného systému.

3. Jednou z hlavných funkcií systému personálneho manažmentu je odborné vzdelávanie a profesionálny rozvoj zamestnancov spoločnosti. Existuje niekoľko typov školení:

V práci v špecializovaných inštitúciách;

S prestávkou od výroby v špecializovaných inštitúciách;

Externým štúdiom s atestáciou v špecializovaných inštitúciách;

Sebavzdelávanie bez atestácie;

V práci.

Proces vnútropodnikového vzdelávania súvisí s priamymi úlohami líniového manažmentu a je súčasťou stratégie rozvoja potenciálu personálu, čo si vyžaduje vytvorenie efektívneho systému vzdelávania personálu. Pre každú kategóriu pracovníkov je potrebné vypracovať vlastný vzdelávací program.

Spomedzi významnej rozmanitosti vyučovacích metód a techník je vhodné zdôrazniť nasledovné:

Pracovné pokyny - pre prácu, ktorá si nevyžaduje špeciálne alebo dlhodobé školenie;

Prechodný výcvik – v kurzoch s využitím simulátorov;

Imitácia - analógia alebo reprodukcia skutočného systému, ak je výcvik plný nebezpečenstva alebo je veľmi ťažký (napríklad výcvik pilotov);

Hry na hranie rolí;

Učiť uchádzačov rozširovať si obzory a zlepšovať proces myslenia;

Filmy a televízne programy;

diskusie;

Rotácia – dočasné využitie personálu na iných pozíciách (dôležité pre manažérov školení);

Využívanie personálu, najmä manažérov, na prácu v iných odvetviach;

Dištančné vzdelávanie.

Služba personálneho manažmentu musí rozhodnúť, ktorá zo vzdelávacích metód je najvhodnejšia pre konkrétnu kategóriu zamestnancov alebo jednotlivého zamestnanca. HR lídri musia hodnotiť výsledky vzdelávania.

Esencia pokročilý výcvik spočíva v rozširovaní a prehlbovaní teoretických a praktických vedomostí v tej istej profesii alebo špecializácii. Potreba ďalšieho vzdelávania je prirodzený a objektívny proces spojený s rozvojom výrobné sily. Kvalifikačný stupeň zamestnanca musí spĺňať alebo aj prevyšovať požiadavky výroby.

Medzi hlavné formy zdokonaľovania patria výrobno-technické kurzy, školy pre štúdium pokročilých pracovných metód, kurzy na zvládnutie druhých a kombinovaných povolaní a odborov, cielené kurzy vo firmách, ústavoch a fakultách pre zdokonaľovanie inžinierskych a technických pracovníkov a pod.

4. Personálne hodnotenie vo firme je tradičná certifikácia, ktorá prebieha v niekoľkých fázach (obrázok 9).

Obrázok 9 - Etapy certifikácie

V súlade s praxou prijatou v Rusku by sa mala atestácia vykonávať pravidelne, najmenej raz za 3 až 5 rokov. Pravidelné hodnotenie zamestnancov povzbudzuje manažérov, aby sa kritickejšie pozreli na svoj potenciál.

Prípravu na certifikáciu organizuje služba personálneho manažmentu za účasti prípadnej odborovej organizácie. Zahŕňa: školenie požadované dokumenty na certifikované; vývoj certifikačných harmonogramov; určenie zloženia atestačných komisií a ich príprava; školenie zamestnancov, t.j. objasnenie cieľov a postupu certifikácie.

Pre každého zamestnanca, ktorý podlieha certifikácii, vypracuje jeho priamy nadriadený najneskôr dva týždne pred začiatkom certifikácie podanie, ktoré obsahuje komplexné posúdenie: zhody odbornej prípravy zamestnanca kvalifikačné požiadavky podľa postavenia a výšky odmeny za jeho prácu; odborná spôsobilosť; postoj k práci; plnenie služobných povinností; ukazovatele výkonnosti za uplynulé obdobie.

Atestovaný zamestnanec musí byť oboznámený s predloženými materiálmi vopred, najneskôr dva týždne pred certifikáciou.

Konkrétne termíny, ako aj harmonogram certifikácie, zloženie certifikačných komisií schvaľuje vedúci spoločnosti a dáva na vedomie certifikovaným zamestnancom najneskôr dva týždne pred začiatkom certifikácie.

V atestačných komisiách sú vedúci oddelení, vysokokvalifikovaní odborníci, zástupcovia odborové organizácie. Predsedom atestačnej komisie je spravidla zástupca riaditeľa spoločnosti.

Atestačná komisia podanie posúdi, vypočuje atestovaného a vedúceho oddelenia, na ktorom pracuje. Hodnotenie činnosti pracovníka a odporúčania komisie sa prijímajú verejným hlasovaním v neprítomnosti certifikovanej osoby.

Atestačný list a prezentácia zamestnanca, ktorý absolvoval atestáciu, sú uložené v jeho osobnom spise.

Certifikácia personálu umožňuje vyvodiť pomerne spoľahlivý záver o možnosti odmeniť alebo potrestať zamestnanca, o vhodnosti, načasovaní a smerovaní jeho povýšenia alebo o jeho nevhodnosti.

Otázky na sebaovládanie

1. Čo je to personálny manažment v podniku a v akých oblastiach sa vykonáva?

2. Vymenujte zákonitosti a základné princípy a metódy riadenia.

1. Aké sú fázy formovania štátnej personálnej politiky?
2. Opíšte hlavné smery a princípy personálnej politiky podniku.

5. Čo je podstatou strategický manažment personál?

1. Čo je plánovanie pracovnej sily?
2. Aká je úloha služby personálneho manažmentu v riadení modernej spoločnosti?
3. Aká by mohla byť štruktúra tejto služby?
4. Popíšte náborový proces?
5. Aké zdroje náboru sú najúčinnejšie?
6. Ako sa v praxi realizuje vzťah medzi výberom a hodnotením personálu?
7. Aký je postup pri hodnotení zamestnancov?

Metodologicky má táto oblasť manažmentu špecifický pojmový aparát, má výrazné charakteristiky a ukazovatele výkonnosti, špeciálne postupy a metódy – certifikácia, experiment a iné; metódy štúdia a smer analýzy obsahu práce rôznych kategórií personálu. Analýza trhu práce a manažmentu zamestnanosti. Zabezpečenie racionálnych pracovných podmienok vrátane sociálnej a psychickej atmosféry priaznivej pre každého človeka. ...

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Personálny manažment je časť manažmentu spojená s ľuďmi a ich vzťahmi v rámci organizácie (podniku). Personálny manažment je použiteľný nielen v priemysle alebo obchode, ale vo všetkých oblastiach zamestnania a je zameraný na dosiahnutie efektívnosti a spravodlivosti, pričom jedno nemôže byť bez druhého. Riadenie ľudských zdrojov spája efektívna organizácia mužov a ženy, ktorí tvoria personál podniku, povzbudzujúc každého, aby urobil všetko pre úspech spoločnosti.

Hlavnou funkciou práce s personálom je poskytnúť organizácii optimálny počet zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou a motiváciou, t.j. pri udržiavaní výrobného procesu. Táto funkcia má nasledujúce vlastnosti:

roztrieštenosť, epizodická alebo aspoň nesúvislá práca s každým jednotlivým zamestnancom. HR oddelenia riešia jednotlivých pracovníkov nie na dennej báze, ale väčšinou podľa potreby, od marketingu a prijímania až po prepustenie alebo odchod do dôchodku;

prevažne pomocné činnosti. Práca s personálom spočíva vo výbere, školení, poradenstve a pod. personál, ale nie pod ich priamym dohľadom;

relatívne obmedzený výkon. HR manažéri (funkční manažéri) majú vo všeobecnosti menšiu právomoc ako línioví manažéri, priami nadriadení. Pugačev V.P. Personálny manažment. M., 2006. S. 73.

Ako každý zložitý riadiaci proces, aj personálny manažment zahŕňa množstvo súkromných procesov: plánovanie, organizácia, regulácia, kontrola, účtovníctvo (obr. 3).

colný personálny manažment

Ryža. 3.

V súlade s tým proces plánovania, ktorého zmyslom je určiť cieľ kontroly a prostriedky na jeho dosiahnutie, modelovanie a prognózovanie objektu kontroly, zahŕňa také kroky, ako je stanovenie právne predpisy práca s personálom, navrhovanie štruktúry organizácie, posudzovanie potrieb podniku v oblasti práce a možnosti ich napĺňania, predpovedanie distribúcie práce medzi odvetviami.

Proces organizácie výrobného personálu zahŕňa kariérne poradenstvo, odborný výber, prilákanie pracovnej sily do podnikov, organizáciu prijímania pracovníkov, ich umiestňovanie do zamestnania, odborné vzdelávanie a rekvalifikáciu pracovníkov aj manažérov a zlepšovanie pracovných podmienok zamestnaných pracovníkov.

Regulácia procesov personálneho manažmentu pozostáva zo zvyšovania, presúvania a znižovania zamestnancov, ich prepúšťania, regulácie ich mzdy.

Kontrola sa redukuje na sledovanie postupu práce s personálom, na hodnotenie jej efektívnosti vo všeobecnosti aj v jednotlivých etapách.

Účtovníctvo spočíva vo vedení štátnej a internej personálnej evidencie, v hodnotení pracovného úsilia zamestnaných zamestnancov.

V procese analýzy práce s personálom sa rozlišujú fázy tejto činnosti:

a) rozvoj personálnej politiky. Dá sa rozdeliť na dve etapy: národnú a vnútrovýrobnú. Najprv sú stanovené základy práce s personálom; sa vyvíjajú typické štruktúry v podnikoch, zásady a kritériá výberu a umiestňovania zamestnancov, metódy hodnotenia efektívnosti ich využívania a sledovanie postupu tejto práce sú spoločné pre celú ekonomiku. Túto prácu vykonávajú parlamentné a vládne výbory a rezorty, ako aj im podriadené vedecké a dizajnérske organizácie.

Vnútrovýrobným hľadiskom sa rozumie refrakcia národného vývoja vo vzťahu k podmienkam podnikania krajiny, vývoj v tomto rámci aktov vnútorných zásad pre vykonávanie práce s personálom; vnútorná personálna politika môže zahŕňať aj body, na ktoré sa neprihliada štátnej úrovni. Viac o jeho obsahu je diskutované v ďalšej téme;

b) priama práca s personálom - praktické vykonávanie personálnej politiky na všetkých úrovniach ekonomického riadenia. Hlavná záťaž tejto práce padá na podniky a organizácie. V poslednej dobe sa niektoré z týchto funkcií vykonávajú na regionálnej úrovni - výber robotníkov a inžiniersko-technických pracovníkov, čiastočne - príprava robotníkov, špecialistov atď. Republikové a regionálne oddelenia musia kontrolovať priebeh týchto prác a čiastočne - účasť na výbere, školení a preškoľovaní riadiacich pracovníkov;

c) zlepšenie foriem organizácie práce a výroby, rozvoj štruktúr konkrétnych podnikov, stanovenie práv a povinností jednotlivých zamestnancov a oddelení, zlepšenie obehu dokumentov, organizovanie pracovný proces. Väčšina tejto práce sa vykonáva aj v rámci podnikov, organizácií a firiem;

d) postoj samotnej personálnej administratívy.

Nábor spočíva vo vytvorení rezervy personálu na obsadenie voľných pracovných miest. Výber personálu by mal obsahovať postupy na výpočet potreby personálu podľa kategórií zamestnancov, regulačný popis odborných požiadaviek na pracovníkov a zamestnancov, spôsoby odborného výberu personálu, ako aj všeobecné zásady vytvorenie personálnej rezervy na voľné pozície. Hlavnou úlohou výberu personálu je teda určiť celkový počet ľudí, ktorí sú schopní v blízkej budúcnosti prijať nové pracovné miesta (pozície), zmeniť svoje povolanie na základe vnútorná motivácia materiálne alebo morálne stimuly. Nábor je do značnej miery determinovaný požiadavkami na personál, vytvorenými v subsystéme personálnej politiky, a pracovnými modelmi.

Personálne hodnotenie sa vykonáva za účelom zistenia vhodnosti zamestnanca na voľné alebo obsadené miesto. Pri obsadzovaní voľného pracovného miesta je dôležité zistiť potenciál zamestnanca, t.j. odborné vedomosti a zručnosti, životné a pracovné skúsenosti, sociálno-psychologický typ osobnosti, úroveň všeobecnej kultúry, zdravotný stav a pracovná schopnosť a množstvo ďalších charakteristík. Hodnotenie potenciálu vám umožňuje posúdiť vyhliadky na uplatnenie schopností konkrétnej osoby na konkrétnej pozícii. Analýza súladu zamestnanca s vykonávanou pozíciou (certifikácia) je potrebná po určitom čase a je možná prostredníctvom spoločného hodnotenia tvorivosť a individuálny príspevok s prihliadnutím na výsledky práce.

Umiestňovanie personálu by malo zabezpečiť neustály pohyb personálu na základe výsledkov hodnotenia ich potenciálu, individuálneho prínosu, plánovanej kariéry, veku, podmienok zamestnania a dostupnosti. voľných pracovných miest v harmonograme spoločnosti. Vedecky podložené umiestňovanie personálu umožňuje plánovanie služobnej kariéry s prihliadnutím na ich životné záujmy; racionálna kombinácia menovania, konkurencieschopnosti a voliteľnosti v závislosti od kategórie zamestnancov a personálnej rezervy; systematický pohyb zamestnancov aparátu (prírastok, presun, pokles a odchod do dôchodku) v závislosti od výsledkov hodnotenia; určenie podmienok obsadzovania pozícií a veku riadiaceho personálu; vedecká organizácia pracoviska; stanovenie podmienok a miezd.

Personálna adaptácia je proces prispôsobovania tímu meniacim sa podmienkam vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie a jednotlivých jednotlivcov pracovisku a pracovnej sile. Adaptácia pracovníkov zahŕňa aj kľúčové prvky, akými sú adaptačné kritériá, organizácia skúšobná doba, adaptácia mladých odborníkov, metódy mentoringu a poradenstva, rozvoj ľudských zdrojov. Adaptácia končí nástupom zamestnancov na pozíciu na trvalý pracovný pomer.

Školenie personálu je koncipované tak, aby odborné znalosti a zručnosti zamestnancov zodpovedali súčasnej úrovni výroby a riadenia. Existujú štyri druhy vzdelávania: príprava robotníkov a zamestnancov v odborných učilištiach, odborných školách a univerzitách na získanie základnej špecializácie; pokročilý výcvik v vzdelávacie inštitúcie(centrá, školy, ústavy), t.j. získanie nových vedomostí v základnej špecializácii zamestnanca; preškolenie personálu na získanie novej špecializácie; postgraduálne odborné vzdelanie(magisterské, postgraduálne, doktorandské štúdium). Vzájomné pôsobenie týchto typov školení umožňuje poskytovať príležitosti na neustále zlepšovanie vzdelávania každého zamestnanca, včas regulovať súlad medzi počtom zamestnancov a odbornou a kvalifikačnou štruktúrou personálu.

Práca s personálom by sa mala považovať za systém, ktorý zahŕňa personálna politika, výberu, hodnotenia, umiestňovania, adaptácie a školenia personálu a odrážať sa v hlav normatívne dokumenty podnikov. Egorshin A.P. Personálny manažment. N. Novgorod, 2007. S. 22.

Metódy riadenia ľudí vo výrobe sú rozdelené do troch veľkých skupín:

* administratívne a organizačné, súvisiace s vymedzením štruktúry, funkcií, práv a zodpovedností administratívneho aparátu (výber a umiestnenie personálu, administratívny poriadok, kontrola výkonu);

* ekonomický, vytvára hmotný záujem všetkých zamestnaných na zlepšovaní efektívnosti a hospodárnom ovplyvňovaní riadenia zariadenia prostredníctvom záujmov tímu a jednotlivých pracovníkov;

* sociálno-výchovné a psychologické, zamerané na zvyšovanie morálnej úrovne pracovníkov (výchova k zodpovednosti za zverenú úlohu, motivácia, morálne povzbudzovanie pracovníkov, udržiavanie výkonných kolektívov, priateľská atmosféra v nich a pod.).

Trh práce je súbor sociálno-ekonomických vzťahov medzi štátom, zamestnávateľmi a zamestnancami v problematike nákupu a predaja pracovnej sily, školenia pracovníkov a ich využitia vo výrobnom procese. Na trhu pracovné zdroje zamestnávatelia (subjekty vlastníctva výrobných prostriedkov) a zamestnanci (predajcovia práce) vzájomne pôsobia, tvoria objem, štruktúru a pomer ponuky a dopytu po pracovná sila. Vplyv na trh práce zo strany štátu sa uskutočňuje stanovením minimálnej mzdy a dôchodku, reguláciou zamestnanosti a pracovné právo(Zákonník práce Ruskej federácie a federálne zákony). V podniku, inštitúcii, organizácii sa v nich odráža systém práce s personálom dôležité dokumenty: charta podniku; personálna politika; vnútorné pracovné predpisy; kolektívna zmluva; personálne obsadenie podniky; regulácia miezd a prémií; predpisy o členeniach; pracovná zmluva zamestnanca; popisy práce; pracovné modely; riadiacich predpisov. Najdôležitejšie ustanovenia pre personálny manažment sú formulované v personálnej politike podniku. Personálna politika organizácie je všeobecné smerovanie personálnej práce, súbor zásad, metód, foriem, organizačný mechanizmus rozvoja cieľov a zámerov zameraných na udržanie, posilnenie a rozvoj ľudských zdrojov, na vytvorenie kvalifikovaného a vysoko produktívneho súdržného tímu. schopný včas reagovať na neustále sa meniace požiadavky trhu, berúc do úvahy stratégiu rozvoja organizácie a stratégiu riadenia jej personálu. Personálna politika je súčasťou celkovej politiky organizácie a musí plne zodpovedať koncepcii jej rozvoja.

Hlavnou funkciou práce s personálom je poskytnúť organizácii optimálny počet zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou a motiváciou, t.j. pri udržiavaní výrobného procesu. Táto funkcia má nasledujúce vlastnosti: fragmentárna, epizodická; prevažne pomocný charakter činnosti; relatívne obmedzený výkon. Ako každý zložitý riadiaci proces, aj personálny manažment zahŕňa množstvo súkromných procesov: plánovanie, organizácia, regulácia, kontrola, účtovníctvo. V procese analýzy práce s personálom sa rozlišujú etapy tejto činnosti: a) tvorba personálnej politiky; b) priama práca s personálom; c) zlepšenie foriem organizácie práce a výroby, rozvoj štruktúr konkrétnych podnikov, stanovenie práv a povinností jednotlivých zamestnancov a útvarov, zlepšenie obehu dokumentov, organizácia pracovného procesu, d) samotný prístup personálnej administratívy. Medzi hlavné funkcie personálneho manažmentu v modernej organizácii patrí: tvorba personálnej politiky podniku a tvorba systému dokumentov odrážajúcich túto personálnu politiku a jej jednotlivé zložky (postupy); navrhovanie pozícií, určovanie personálnej štruktúry a požiadaviek na zamestnancov; nábor; hodnotenie a certifikácia personálu, stiahnutie a premiestnenie pracovníkov; školenie a profesionálny rozvoj zamestnancov; pracovať s personálna rezerva, plánovanie kariéry pracovníkov; zlepšenie odmeňovania a stimulácie práce; tvorenie firemná kultúra spoločnosti a podnikový manažment klímy, nemateriálna motivácia pracovníci; zabezpečenie požiadaviek platnej pracovnej legislatívy pri práci s personálom; personálny manažment.