Введение
1. Индивидуальный план работы
2. Общая характеристика ООО «Т.С.В.Транскомпани»
3. Анализ численности и структуры персонала
4. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Т.С.В.Транскомпани».
5. Кадровая политика OOO «Т.С.В.Транскомпани»
6. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом
Заключение
Список использованных источников

Введение

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Задачи практики состоят в следующем:

Изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

Разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;

Сбор необходимых материалов и документов для выполнения курсовых проектов по дисциплинам «Управление персоналом организации» и «Мотивация трудовой деятельности» в соответствии с выбранной темой.

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Базой для прохождения практики служила логистическая компания ООО «Т.С.В.Транскомпани», которая работает в сфере перевозок и аренды транспортных средств.

1. Индивидуальный план работы

Период прохождения практики – с 22.10. по 18.11.2008 г.

Место прохождения практики – ООО «Т.С.В.Транскомпани»

Должность прохождения практики – менеджер по персоналу

Таблица 1. Индивидуальный план работы

Выполняемые функции	Календарный срок	Название отдела
Ознакомление с организационной структурой компании, принципами ее работы на рынке.	22.10-24.10	ООО «Т.С.В.Транскомпани»
Знакомство и анализ с системой управления персоналом на предприятии. Ознакомление с Уставом компании, должностными инструкциями менеджера по персоналу	27.10-31.10
Анализ принципов управления персоналом на предприятии, анализ текучести кадров на базе архивных материалов и статистических отчетов	3.11 – 7.11	Архив предприятия, отдел кадров ООО «Т.С.В.Транскомпани»
Выявление положительных и отрицательных моментов в системе управления персоналом на ООО «Т.С.В.Транскомпани», разработка рекомендаций по ее улучшению	10.11 – 15.11	ООО «Т.С.В.Транскомпани»
Составление отчета о прохождении производственной практики совместно с руководителем практики от предприятия	17.11 – 18.11	Отдел кадров ООО «Т.С.В.Транскомпани»

2. Общая характеристика ООО «Т.С.В.Транскомпани»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Т.С.В.Транскомпани» было создано в 1995 году. Это стабильная, динамично развивающаяся фирма. Во главе ее стоят профессионалы, персонал – квалифицированные операторы, экономисты и менеджеры, получившие специальное образование и имеющие большой опыт работы.

Основным направлением деятельности ООО «Т.С.В.Транскомпани» является транспортная логистика.

Располагая богатым опытом, ООО «Т.С.В.Транскомпани» обеспечивает качественное и своевременное техническое обслуживание собственных проектов.

Говоря о структуре управления ООО «Т.С.В.Транскомпани» можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

ООО «Т.С.В.Транскомпани» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е – это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет 5 человек.

1. Ответственность участников. Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.

2. Учредительные документы. На ООО «Т.С.В.Транскомпани» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

– Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

– Устав, который утверждается учредителями.

3. Управление. Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.

4. Право выхода из товарищества.Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому частнику, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг.

Финансовое состояние ООО «Т.С.В.Транскомпани» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предпри­ятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Со­гласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время состав­ляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного анали­тического баланса.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным автором показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО «Т.С.В.Транскомпани» работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

3. Анализ численности и структуры персонала

Говоря о коллективе, работающем на ООО «Т.С.В.Транскомпани», можно сказать, что состоит он из 26 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Коммерческое управление. (6 человека, включая генерального директора), инженерное управление (6 человека), финансово – экономическое управление (4 человека), управление менеджмента проектов (3 человека), техническое управление (7 человек).

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 2. Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Т.С.В.Транскомпани»

	Величина показателя
Показатель	в 2007 году		в 2008 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Руководители высшего звена	1		1
Руководители среднего звена	4		4
Специалисты	4		6
Служащие	5		7
Рабочие	10		6
Всего:	24	100	26	100
· мужчины	18		15
· женщины	6		11
· работающие пенсионеры	1		2
· от 45 лет до пенсионного возраста	4		6
· от 35 до 45 лет	15		10
· от 25 до 35 лет	3		6
· до 25 лет	1		2
· два высших, аспирантура, докторантура	0		0
· высшее образование	16		18
· среднее специальное	6		7
· общее среднее	2		1
· неполное среднее	0		0

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

4. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Т.С.В.Транскомпани».

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO «Т.С.В.Транскомпани» трудовыми ресурсами в отчетном 2008 г. (см. табл. 3)

Таблица 3. Обеспеченность OOO «Т.С.В.Транскомпани» трудовыми ресурсами за 2008 гг. (чел.)

Также необходимо провести качественный анализ по OOO “Top Business Integrator”, т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4. Распределение рабочих по возрасту OOO “Top Business Integrator”

Напряженность в обеспечении OOO “Top Business Integrator” трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВ чр = (ЧР ф -ЧР пл) * Д пл * П пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OOO «Т.С.В.Транскомпани» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OOO «Т.С.В.Транскомпани» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «Т.С.В.Транскомпани» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания транспортной услуги в целом:

∆ВП = ПРВ * ЧВ пл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OOO «Т.С.В.Транскомпани» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

6. Кадровая политика OOO «Т.С.В.Транскомпани»

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

1. найм и отбор персонала
2. адаптация
3. должностные инструкции
4. оценка персонала
5. повышение квалификации персонала
6. создание кадрового резерва

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала

Найм и отбор персонала

Основными задачами отбора персонала являются:

– создание резерва кандидатов для приема на работу;

– формирование требований к профессиям и должностям;

– оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Т.С.В.Транскомпани» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании OOO «Т.С.В.Транскомпани». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

На всех кандидатов, желающих работать в OOO «Т.С.В.Транскомпани», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

– директором филиала;

– начальником отдела по управлению персоналом;

– специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору OOO «Т.С.В.Транскомпани».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями OOO «Т.С.В.Транскомпани». К ним относятся:

– краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OOO «Т.С.В.Транскомпани»;

– коллективный договор;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

По мнению автора данной работы, проходившего производственную практику в ООО «Т.С.В.Транскомпани», основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 5)

Таблица 5. Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца – третье воскресенье июля, День матери – последнее воскресенье ноября,	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

– формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

– выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Список использованных источников

1. Абрамова Г.П. Маркетинг: Вопросы и ответы. – М.: Агропромиздат, 2000
2. Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). – Пер. с англ. – М.: Экономика, 2001. – 248 с.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. М. Экономика, 2006. 232с
4. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. М. Наука., 2003. 342с,
5. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. – М., ПМТ ТПО “Квадрат”, 2001. – 225 с.
6. Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом,. М. Экономика. 2003. 454с
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М. МГУ. 2006. 344с
8. Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2005. – 80 с.
9. Справочное пособие директору Производственного объединения, предприятия: (Экономика, организация, планирование, управление), в 2-х томах. – М.: Экономика, 2000.
10. Толковый терминологический словарь-справочник по экономике. – М.: СП Инфоконт, 2001.
11. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала, М. МГУ. 2006. 433с
12. Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала: Услуги по отбору кадров. М. Наука. 2003 . 343с.

Отчет по практике на ООО «Т.С.В.Транскомпани» обновлено: 31 июля, 2017 автором: Научные Статьи.Ру

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижнетагильская государственная социально-педагогическая академия»

Программа практики по специальности "Управление персоналом"

Нижний Тагил 2012

Программа рассмотрена и утверждена на заседании кафедры управления и социальной работы 07.09. 2012 г., протокол № 1

Зав. кафедрой О.В. Калашникова

Программа рассмотрена и утверждена на заседании ученого совета Социально-гуманитарного института НТГСПА _21.09.2012 г., протокол № 1

Директор СГИ С.А. Устинова

Составитель:

Белоусова И.В., доцент кафедры управления и социальной работы

Казанцева Т.А., старший преподаватель кафедры управления и социальной работы

ВВЕДЕНИЕ

Специальность 080505 - «Управление персоналом» утверждена приказом Министерства образования РФ от 17.03.2000г. №279эк/сп.

Согласно государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования по данной специальности нормативный срок освоения образовательно-профессиональной программы при очной форме обучения составляет 5 лет; квалификация - менеджер. Производственная и преддипломная практика является составной частью учебного процесса подготовки квалифицированных специалистов. Во время практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по присваиваемой квалификации и избранной специальности.

персонал управление практика

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРАКТИКИ

Цели практики:

Углубить и закрепить теоретические и практические навыки студентов по дисциплинам общепрофессиональной и специальной подготовки: «Основы управления персоналом», «Мотивация трудовой деятельности», «Организация труда персонала», «Экономика и социология труда», «Управление трудовыми ресурсами», «Этика деловых отношений» и др.;

Подготовить студента к выполнению в условиях реального производственного и управленческого процессов следующих видов профессиональной деятельности: управленческой, организационной, экономической, маркетинговой, информационно-аналитической, проектно-исследовательской;

Развитие и накопление навыков по анализу и совершенствованию системы управления персоналом;

Собрать необходимый материал для выполнения курсового или дипломного проекта.

Задачи практики состоят в следующем:

· развитие управленческой культуры будущего менеджера;

· изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

· разработка предложений по совершенствованию управления персоналом организации;

· развитие у студентов интереса к работе в области управления, осуществление самостоятельного исследования актуальной научной или практико-ориентированной проблемы по теме курсовой или выпускной квалификационной работы; освоение методов наблюдения, анализа и обобщения опыта работы менеджеров и руководителей организаций;

· формирование и развитие у студентов личностных качеств будущего специалиста, устойчивого интереса к профессиональной управленческой деятельности, потребности в самообразовании и творческом подходе к практической деятельности.

2. БАЗЫ ПРАКТИКИ И РАБОЧИЕ МЕСТА СТУДЕНТОВ

В соответствии с поставленными задачами базами практики являются промышленные предприятия, научно-исследовательские и проектные институты, банки, страховые, торговые, инвестиционные и иные компании, службы по труду и занятости, рекрутинговые агентства и другие организации, которые накопили значительный положительный опыт в управлении персоналом.

Рабочим местом студента является любое структурное подразделение организации, обеспечивающее качественное выполнение функций управления персоналом: отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел подготовки кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел развития персонала, отдел мотивации и оплаты труда, отдел социального развития, отдел маркетинга и т.п.

На рабочем месте будущий специалист должен получить определенные практические навыки выполнения конкретной работы по управлению персоналом организации.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИК

В соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 080505 - «Управление персоналом» студент должен пройти следующие виды практик:

производственная, 4 недели - 3 курс;

производственная, 4 недели - 4 курс;

преддипломная, 8 недель - 5 курс.

Сроки прохождения практик устанавливаются деканатом в соответствии с рабочим учебным планом.

Все виды практик осуществляются на основе договоров между ГОУ ВПО НТГСПА и предприятиями, учреждениями и организациями, в соответствии с которыми указанные предприятия, учреждения и организации представляют места для прохождения практики студентов НТГСПА. Практика финансируется из средств соответствующего бюджета.

Общее организационное руководство практикой осуществляется кафедрой факультета социальной работы. Учебно-методическое руководство осуществляется кафедрой социальной работы. Заведующий кафедрой несет ответственность за уровень организации практики и ее результаты.

Непосредственное руководство практикой студентов осуществляется:

· Руководителем практики от факультета;

· Руководителем практики со стороны организации.

Деканат ежегодно назначает факультетского руководителя практики, который осуществляет общую организацию и контроль практики студентов в рамках своей компетенции.

В обязанности руководителя практики от факультета входит:

1. до начала практики посетить базу практики и обеспечить необходимую подготовку к приему студентов;

2. при необходимости разработать индивидуальный рабочий план прохождения практики;

3. согласовать индивидуальный рабочий план прохождения практики с руководителем службы управления персоналом;

4. выдать студенту индивидуальное задание по научно-исследовательской работе в период прохождения практики;

5. регулярно посещать базу практики и оказывать студентам методическую помощь в выполнении программы практики, сборе материалов и подготовке отчета;

6. проверять все работы, выполненные студентами;

7. организовать своевременную проверку, рецензирование и защиту отчетов по практике.

Руководство практикой студентов в структурном подразделении организации - базе практики - возлагается на высококвалифицированных специалистов и руководителей указанных подразделений. Руководитель практики от организации назначается приказом директора и осуществляет повседневное организационно-методическое руководство и контроль хода практики закрепленного за ним студента.

В обязанности руководителя практики от организации входит следующее:

Оказание помощи студентам-практикантам в их адаптации в организации;

Обеспечение практикантов рабочими местами;

Составление совместно со студентом календарного рабочего плана прохождения практики, регулярный контроль за его соблюдением и качеством выполнения студентом заданий практики с соответствующей записью в дневнике;

Проведение запланированных консультаций по программе практики;

Ознакомление студентов-практикантов с оперативной учетной документацией и внутренними нормативными актами (положениями, инструкциями, регламентами);

Помощь студентам в подборе материалов для выполнения программы практики, их анализе, проведении специальных исследований в соответствии с программой практики и индивидуальными заданиями;

Контроль за соблюдением студентами-практикантами трудовой дисциплины (обо всех случаях нарушения трудовой дисциплины, общественного порядка руководитель сообщает на факультет).

Руководитель практики от организации может давать студентам конкретные задания, которые должны соответствовать задачам и содержанию производственной практики в целом. По окончании практики руководитель от организации проверяет отчет и дает письменный отзыв-характеристику с оценкой его содержания и качества практической работы студента.

По окончании практики студент вправе попросить, а руководитель практики от организации вправе дать рекомендательное письмо и благодарственное письмо.

4. ОБЯЗАННОСТИ И ПРАВА СТУДЕНТА В ПЕРИОД ПРАКТИКИ

Основными нормативно-методическими документами, регламентирующими работу студента на практике, являются программа практики и «Дневник студента по практике». По окончании практики предусмотрено представление студентом отчета по практике.

На период прохождения практики для студентов устанавливается режим работы, обязательный для тех структурных подразделений организации, в которых студенты проходят практику. Каждый студент обязан максимально использовать отведенное для практики время, обеспечить качественное выполнение всех заданий, предусмотренных программой практики.

При прохождении практики студент обязан:

1. полностью, качественно и в установленные сроки выполнять работы, предусмотренные программой практики и индивидуальными заданиями;

2. подчиняться действующим в организации правилам внутреннего распорядка;

3. изучить и строго соблюдать правила охраны труда и техники безопасности;

4. вести дневник, в котором систематически делать записи о выполненной работе;

5. регулярно (не реже одного раза в неделю) информировать руководителя практики от факультета о проделанной работе, предоставлять ему для контроля и подписи дневник практики;

6. представить на кафедру отчет о практике вместе с дневником и отзывом-характеристикой руководителя практики со стороны организации и защитить отчет в установленные кафедрой сроки.

Студенты, не выполнившие программу практики, получившие отрицательный отзыв или неудовлетворительную оценку при защите отчета, направляются на практику повторно или отчисляются из академии.

В случае производственной необходимости и при желании студентов руководители организаций могут использовать студентов-практикантов на штатных должностях с выплатой им заработной платы. По окончании трудового договора студент может обратиться к руководителю службы управления персоналом с просьбой дать ему Рекомендацию.

Контроль выполнения студентами программы практики обеспечивается проверкой собранных материалов руководителями практики от организации и от факультета.

Производственная, 4 недели - 3 курс.

В ходе прохождения практики студент должен ознакомиться с базой практики, изучить систему управления персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов организации и видов деятельности, а также собрать материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике.

Программа практики включает в себя обязательное выполнение каждым студентом заданий по учебно-тематическому плану (табл. 1). Руководитель практики от факультета, учитывая особенности организации - базы практики, может внести уточнения в содержание заданий.

Таблица 1

Учебно-тематический план практики

	Этапы прохождения практики	Сроки выполнения
	Ознакомление с видами деятельности и общей структурой управления организации	1-я неделя
	Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования рабочего времени (Задание. Приложение 1)	1-я неделя
	Изучение и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом	2-я неделя
		3-я неделя
	4.1. Определение потребности в персонале. Набор и отбор персонала (Задания. Приложение 2)
	4.2. Организация адаптации новых работников (Задания. Приложение 3)
	4.3. Система подготовки и повышения квалификации кадров (рабочих, специалистов, руководителей) в организации	4-я неделя

1. Ознакомление с видами деятельности и общей структурой управления организации предполагает изучение:

· отраслевой бизнес-среды;

· общих сведений об организации (название, цель создания, организационно-правовая форма, краткая историческая справка);

· видов деятельности и объема производства продукции (работ, услуг);

· производственной структуры (подразделения организации, функциональные взаимосвязи подразделений);

· организации управления (схема организационной структуры управления, функциональные взаимосвязи подразделений и служб);

· технико-экономических показателей деятельности за 1-2 года (объем реализации продукции (работ, услуг) в стоимостном и натуральном выражении, себестоимость);

· финансового положения (прибыль, рентабельность);

· взаимоотношений с другими организациями (поставщики, кредитно-банковские учреждения, страховые организации, благотворительные организации и др.).

2. Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования рабочего времени предполагает выполнение следующих работ:

· изучение динамики численности персонала организации (динамика среднесписочной численности, уровень текучести кадров в целом и по отдельным категориям персонала, коэффициенты оборота по приему и увольнению, основные причины текучести);

· анализ высвобождения работников организации (объемы высвобождения, функции службы управления персоналом по трудоустройству высвобождаемых работников, взаимодействие со службами занятости через передаваемые и получаемые документы и информацию);

· изучение использования рабочего времени в организации за ряд лет (2-3 года) или по кварталам в течение года (баланс рабочего времени, средняя продолжительность рабочего дня, величина и причины целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени, невыходы на работу).

3. Изучение и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом предполагает выполнение следующих работ:

· изучение организационной структуры системы управления персоналом организации (состав подразделений и должностных лиц, их иерархическая структура, подчиненность, факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом);

· составление схемы оргструктуры управления персоналом, оценка ее рациональности, разработка предложений по ее совершенствованию;

· изучение функций отдела управления персоналом и других подразделений системы управления персоналом на основе «Положения об отделе» (состав функций, их распределение между бюро, группами и работниками отдела, функциональные взаимосвязи отдела с другими подразделениями организации);

· анализ функционального разделения труда с точки зрения дублирования функций, наличия или отсутствия необходимых функций, централизации функций;

· изучение должностных инструкций работников отдела (наличие и качество должностных инструкций специалистов по управлению персоналом, их содержание, соответствие передовому опыту);

· анализ кадрового, методического, информационного и технического обеспечения системы управления персоналом (количественный и качественный состав работников кадровой службы на основе штатного расписания и отчета организации по труду, наличие основных регламентирующих документов кадровой службы (положения об отделах, должностные инструкции), состав и использование кадровых документов, способы их ведения, систематизации, контроль исполнения, состав и использование технических средств службы управления персоналом);

· определение внутренних клиентов (потребителей) службы управления персоналом.

4. Изучение содержания работы по функциям управления персоналом является одной из важнейших задач производственной практики (1 этап - 3 курс, 2 этап - 4 курс).

По представленному ниже плану студент должен разобраться в технологиях управления персоналом. Если выполнение какой-либо из указанных ниже функций (например, обучение персонала, рекрутинг) осуществляется сторонней организацией по договору аутсорсинга, студент должен указать данный факт и показать в отчете обоснованность такой кооперации.

4.1 Определение потребности в персонале, набор и отбор персонала предполагает изучение (Задания. Приложение 1):

· используемых в организации методов планирования численности персонала;

· практики подготовки описаний работы и требований к кандидатам;

· системы набора персонала в организации (источники привлечения персонала, организация приема персонала, порядок найма и увольнения работников, регламентирующая документация по найму и приему персонала);

· системы проведения отбора персонала в организации (применяемые методы и процедуры отбора, регламентирующие документы, схемы замещения должностей, требования к кандидатам на замещение вакантных должностей, функции работников, ответственных за набор и отбор персонала).

4.2 Организация адаптации новых работников (Задания. Приложение 2) предполагает изучение:

· мероприятий по введению в должность;

· регламентирующих документов по адаптации персонала (положения об адаптации, программы адаптации и т.п.);

· методов и форм организации адаптации, функций работников, ответственных за адаптацию.

4.3 Система подготовки и повышения квалификации кадров (рабочих, специалистов, руководителей) в организации предполагает изучение:

· организационно-методических документов (постановления, положения, приказы и т.п.);

· порядка подготовки планов обучения и повышения квалификации;

· форм и методов переобучения и повышения квалификации для разных категорий работников;

· бюджета обучения персонала.

Программа практики включает в себя обязательное выполнение каждым студентом заданий по учебно-тематическому плану (табл. 2). Руководитель практики от факультета, учитывая особенности организации - базы практики, может внести уточнения в содержание заданий. Если место производственной практики 4 курса совпадает с местом производственной практики 3 курса, в этом случае возможно использование материалов предыдущей практики. При этом студент должен скорректировать используемые материалы в соответствии с программой данной практики и изменившимися условиями фирмы.

Таблица 2

Учебно-тематический план производственной практики 4 курса

	Этапы прохождения практики	Сроки выполнения
		1-я неделя
	1.1. Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва
	1.2. Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов организации. Практика оценки результатов работы персонала	2-я неделя
	1.3. Организация оплаты труда и поощрения. Содержание компенсационного пакета руководителей и специалистов
	Анализ регулирования трудовых отношений в системе управления персоналом	3-я неделя
	Изучение системы планирования и оценки результатов работы службы управления персоналом	4-я неделя
	Оформление, сдача и защита отчета по практике на конференции (дата определяется деканатом)

1.1. Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва предполагает выполнение следующих работ:

· изучение организационно-методических документов (положение о кадровом резерве, приказы и т.п.);

· анализ деятельности подразделения и должностных лиц, выполняющих эти функции;

· изучение процедур формирования резерва на руководящие должности разных уровней;

· исследование методов оценки кандидатов в кадровый резерв;

· анализ практики использование результатов оценки кандидатов;

· анализ организации работы с кадровым резервом.

1.2. Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов организации. Практика оценки результатов работы персонала предполагает выполнение следующих работ:

· изучение нормативно-методических документов по аттестации руководителей и специалистов;

· анализ планов-графиков и методов аттестации;

· оценка состава аттестационной комиссии, организации ее работы;

· изучение состава показателей и направлений аттестации работников;

· изучение состава документов (аттестационный лист и др.);

· анализ использования результатов аттестации при замещении вакантных должностей, формировании резерва кадров на выдвижение и т.п.;

· изучение практики оценки результатов работы персонала.

1.3. Организация оплаты труда и поощрения. Содержание компенсационного пакета руководителей и специалистов предполагает выполнение следующих работ:

· изучение используемых в организации форм и систем оплаты труда рабочих, специалистов и руководителей (тарифные, бестарифные, должностные оклады, комиссионные системы или системы стимулирования продаж);

· анализ систем индивидуального стимулирования;

· анализ систем вознаграждения по итогам работы подразделения, филиала, представительства, организации;

· изучение системы льгот и привилегий;

· изучение содержания компенсационного пакета руководителей и специалистов.

2. Анализ регулирования трудовых отношений в системе управления персоналом предполагает изучение:

· действующих общественных организаций, их целей и задач;

· работы органов управления, ответственных за контакты с общественными организациями;

· практики разрешения трудовых споров;

· обеспечения охраны труда и безопасной жизнедеятельности работающих.

3. Изучение системы планирования и оценки результатов работы службы управления персоналом предполагает изучение:

· плана работы службы управления персоналом и порядка составления этого плана;

· бюджета службы управления персоналом и порядка разработки этого бюджета;

· планов работы специалистов службы управления персоналом;

· системы показателей, используемых для оценки результатов работы службы управления персоналом.

Преддипломная практика, 8 недель - 5 курс.

Научно-исследовательской работа студента в период преддипломной практики должна носить в основном исследовательский, поисковый характер. В ходе прохождения практики студент должен изучить систему управления персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов организации и видов деятельности, а также собрать материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике и аналитической части выполняемых после практики дипломных проектов.

Тема научно-исследовательской работы студента должна быть актуальна с точки зрения выпускающей кафедры и организации - базы практики.

Отчет по преддипломной практике должен состоять из разделов:

1. тема научной работы;

2. цель научной работы;

3. предмет исследования;

4. методика проведения исследования;

5. анализ полученных результатов;

6. выводы и предложения;

7. список использованных источников.

Примерная тематика научно-исследовательских работ студентов:

1. Разработка целей системы управления персоналом.

2. Применение программно-целевого подхода при построении организационной структуры службы управления персоналом.

3. Проектирование взаимоотношений службы управления персоналом с внешними организациями (консультативными фирмами, центрами обучения, региональными органами по управлению трудовыми ресурсами).

4. Проектирование вариантов оргструктуры службы управления персоналом в зависимости от вида, масштабов и возможностей организации.

5. Проектирование взаимоотношений службы управления персоналом в общей оргструктуре управления организацией.

6. Разработка организационно-экономических условий развития творческой активности и самоутверждения личности.

7. Разработка организационных, социальных и экономических проблем взаимоотношений руководителя с коллективом.

6. ОФОРМЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРАКТИК

На протяжении всего периода работы в организации студент должен в соответствии с заданием собирать и обрабатывать необходимый материал, а затем представить его в виде оформленного отчета по практике своему руководителю.

Отчет по практике составляется индивидуально каждым студентом в компьютерном варианте (шрифт 14, интервал 1.5). Подготовка и сдача коллективных отчетов не допускается. Отчет по практике сдается на кафедру управления и социальной работы. Электронная версия отчета остается в распоряжении студента как исходный материал для курсового и дипломного проектирования. Отчет оформляется в папке на стандартных листах формата А4 и снабжается титульным листом (Приложение 5). Собранный в ходе практики студентом материал прилагается к отчету в виде приложения, при этом по основному тексту должна быть ссылка на его использование.

В ходе практики студенты ведут дневник с обязательной ежедневной записью о проделанной работе (Приложение 6). В конце практики дневник заверяется руководителем организации (подпись, печать). Руководитель практики от организации заполняет отзыв о работе студента (Приложение 7).

Для составления, редактирования и оформления отчета студентам отводятся последние 2-3 дня практики. Отчет студента по практике должен включать текстовый, графический и другой иллюстративный материал. Объем отчетов по всем видам практик - 35-40 страниц с приложением таблиц, схем, документов, форм и других материалов.

Титульный лист;

Общая характеристика организации;

Численность и структура персонала организации;

Система управления персоналом организации;

Анализ основных функций по управлению персоналом;

Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом;

Планирование и оценка результатов работы службы управления персоналом;

Приложения;

Список литературы.

Список литературы должен содержать перечень источников, использованных при выполнении отчета. Сведения об источниках, включенных в список, необходимо давать в соответствии с требованиями ГОСТа.

Приложения должны иметь сквозную нумерацию арабскими цифрами. Каждое приложение следует начинать с нового листа с указанием в правом верхнем углу слова «Приложение», его порядкового номера (без знака №); оно должно иметь тематический заголовок, отражающий содержание данного приложения.

7. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРАКТИКИ

По окончании практики студент должен защитить отчет. Основанием для допуска студента к защите отчета по практике являются полностью оформленные отчет и дневник по практике, отзыв-характеристика.

Защита отчета по практике проводится в установленный кафедрой день в соответствии с календарным графиком учебного процесса. Зачет проходит в форме защиты студентом отчета по практике перед комиссией, назначаемой заведующим кафедрой.

В результате защиты отчета по практике студент получает зачет с оценкой. При оценке учитываются содержание и правильность оформления студентом дневника и отчета по практике; отзывы руководителей практики от организации и кафедры; ответы на вопросы в ходе защиты отчета.

Студент, не выполнивший программу практики или получивший отрицательный отзыв о работе, может быть отчислен из академии за академическую задолженность. В случае уважительной причины студент направляется на практику вторично в свободное от учебы время.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ системы управления персоналом (заполните таблицу)

		примечания
осведомлен ли персонал фирмы о ее планах?
участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли?
как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций?
как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу?
сколько работников выполняет точно такую же работу, как и 5 лет назад?
какова процедура приема на работу?
какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года?
как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?
как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме?
каков уровень понимания юридических обязательств фирмы?

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Задание. (Производственная практика, 3 курс, 4 недели)

НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

1. ПРОЦЕСС НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Задание 1.1. Дайте характеристику процессу набора и отбора персонала в организации.

1. Напишите, с какими явлениями ассоциируют у специалистов-практиков термины "набор персонала", "отбор персонала".

2. Если вы считаете, что значение эффективного набора и отбора персонала в организации возрастает, то обоснуйте своё мнение?

3. В чем заключается ценность эффективного набора и отбора персонала? Перечислите всё, что, на ваш взгляд, сюда относится.

Задание 1.2. Опишите подход организации к процессу набора и отбора персонала.

Опишите подход к процессу набора и отбора персонала, который используется в организации или коллективе в настоящее время. Укажите, какой это подход, традиционный или скорее современный, и как он влияет на психологический климат в коллективе и производительность работников.

Задание 1.3. Проведите связь между (а) стратегией организации и (б) набором и отбором персонала

Поясните, как стратегия организации (миссия, ценности, долгосрочные цели и планы) влияет на политику и методы набора и отбора персонала. Если это влияние вам представляется недостаточным, поясните, как, по-вашему, можно изменить существующую ситуацию.

Задание 1.4. Опишите процесс набора и отбора персонала в организации.

Перечислите этапы процесса набора и отбора персонала, используемые в организации. Дайте ответы на следующие вопросы относительно процесса управления набором и отбором персонала:

3. Что конкретно вы считаете нужно сделать для улучшения процесса набора и отбора персонала в организации?

Если вы испытываете затруднения при выделении элементов процесса набора и отбора персонала, воспользуйтесь следующей классификацией:

1. описание работы;

2. определение требований к кандидатам;

3. определение цели поиска;

4. определение источников набора (где можно найти кандидата искомого профиля; будет ли информация о вакансиях распространена среди персонала предприятия; как будет распространяться информация о вакансиях);

5. распространение информации о вакансиях;

6. предварительный отбор кандидатов на основе анализа заявительных документов;

7. собеседование с отобранными кандидатами;

8. проверка информации о кандидатах;

9. повторное собеседование при необходимости;

10. принятие решения о приеме;

11. информирование отобранного кандидата;

12. информирование отвергнутых кандидатов;

13. определение и реализация программы адаптации новичка.

2. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ

Задание 2.1. Анализ форм описания работы и требований к кандидатам, используемых в организации.

Дайте ответы на следующие вопросы относительно описания работы и требований к кандидатам в организации:

1. Какие из перечисленных ниже документов используются в организации в процессе набора и отбора персонала:

а) должностная инструкция;

б) профессиограмма;

в) профессиональный стандарт;

г) карта компетенции;

д) профессиональный портрет;

е) техническое задание рекрутинговой фирме;

ж) оригинальный документ, разработанный специалистами организации.

2. В чем заключаются сильные стороны используемых в организации форм с информацией о содержании работы и требованиях к кандидатам?

3. Имеют ли они недостатки? Какие? Поясните, как их можно устранить.

Задание 2.2. Описание работы.

1. Определение работы.

Раздел "Определение работы" содержит несколько видов информации:

Название работы - указывается название работы, например, секретарь-референт, менеджер по продажам или кладовщик;

Организационная единица (подразделение), к которой данная работа относится;

Название должности непосредственного начальника.

2. Цель работы (цель создания данной должности).

Для топ-менеджеров здесь определяющими являются цели организации; для специалистов - цели подразделения, для исполнителей - цели рабочего места.

3. Краткое описание работы.

В разделе "Краткое описание работы" должно содержаться общее описание характера работы, включающее только основные функции и действия. Так, для менеджера по закупкам в разделе "Краткое описание работы" может содержаться следующая информация: "менеджер по закупкам осуществляет закупку, регулирует поставки, запасы и распределяет все материалы, необходимые для данного производства".

4. Обязанности и ответственность.

В этом разделе должен быть представлен детальный список фактических обязанностей и ответственности, соответствующих рабочему месту. Особое внимание надо уделить четкой формулировке положений, чтобы работнику было совершенно ясно, за что он отвечает. Этот раздел является основным при определении требований к кандидатам, организации их оценки и отбора. По основным двум-трём обязанностям необходимо указать приблизительное время, отпущенное на её выполнение.

5. Используемое оборудование и программное обеспечение.

6. Отношения.

В разделе "Отношения" описываются взаимоотношения работника с другими людьми внутри и вне организации. Необходимо аккуратно зафиксировать наименования соответствующих должностей и организаций. Информация данного раздела, как правило, группируется следующим образом:

От кого получает: информацию, указания, полуфабрикаты, сырье;

Кому адресует: информацию, указания, полуфабрикаты, сырье;

С кем сотрудничает по поводу выполнения заданий.

7. Полномочия.

Полномочия целесообразно указывать для управленческих работников - кем, чем и в каких пределах имеет право распоряжаться.

8. Стандарты исполнения (требуемые результаты, ожидаемое поведение).

9. Условия труда и окружающая среда.

В данном разделе описываются такие факторы, как уровень шума, опасные условия или высокая температура.

Задание 2.3. Определение требований к кандидатам.

На основе подготовленного описания работы (задание 2.2) и экспертных оценок подготовьте требования к кандидатам на конкретную должность. Для изложения требований можно взять за основу приведённую ниже форму.

По каждому требованию укажите его важность, используя следующие характеристики:

1 - очень важно,

3 - желательно.

Требования к претендентам	Важность
1. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА (нужное подчеркнуть, конкретизировать, пояснить) 1.1. Высшее специальное образование (с указанием специальности) 1.2. Другие виды образования 1.3. Специальная подготовка 1.4. Иностранные языки 1.5. Особые специальные знания
2. ОПЫТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СЛЕДУЮЩИХ ОБЛАСТЯХ: (по возможности с указанием стажа работы)
3. ЛИЧНОСТНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ (нужное подчеркнуть и пояснить) 3.1. Устная речь (при контактах с партнёрами, доклады, на собраниях и т.д., при участии в заседаниях) 3.2. Письменная речь (регулярно повторяющиеся контакты в письменной форме, обмен письменной информацией, подготовка локальных нормативных актов, умение дать письменное заключение о заявлениях и запросах, контакты с внешними адресатами) 3.3. Обращение с коллегами, подчинёнными, руководством 3.4. Умение вести переговоры (например, переговоры с..., изложить трудность или значение переговоров) 3.5. Умение принимать самостоятельные решения (подход к задачам и полномочиям, требующим высокой степени самостоятельности при принятии решений) 3.6. Умение проявить инициативу, высказать целый ряд идей в связи с... (привести примеры) 3.7. Организационные способности, в частности, при организации трудовой деятельности в подразделении 3.8. Умение руководить сотрудниками
4. ВОЗМОЖНЫЕ ДРУГИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ

3. НАБОР ПЕРСОНАЛА

Задание 3.1. Используемые методы набора.

Опишите методы набора персонала, которые используется в организации или коллективе в настоящее время:

1. Поиск внутри организации (внутренний набор),

2. Подбор с помощью сотрудников;

3. Самопроявившиеся кандидаты;

4. Объявления в местных газетах;

5. Объявления через местное радио или телевидение;

6. Обращения в институты и другие учебные заведения;

7. Государственные агентства занятости;

8. Частные агентства по трудоустройству;

9. Частные агентства по подбору персонала;

10. Интернет;

11. Обращение к "охотникам за головами".

Чем объясняется использование конкретных методов набора? Как оценивается эффективность применяемых методов?

Задание 3.2. Выбор метода набора.

На основе подготовленного описания работы и требований к кандидатам (задания 2.2 и 2.3) сформулируйте предложения по использованию методов набора персонала.

Задание 3.3. Подготовка конкурсного объявления.

На основе подготовленного описания работы и требований к кандидатам (задания 2.2 и 2.3) сформулируйте текст конкурсного объявления о наборе.

4. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Задание 4.1. Используемые методы отбора.

Опишите методы отбора персонала, которые используется в организации или коллективе в настоящее время:

1. Анализ и оценка заявительных документов

2. Тестирование

3. Собеседование

4. Профессиональное испытание

5. Групповая дискуссия (Оценочный центр)

6. Графологическая экспертиза

7. Медицинская экспертиза

8. Проверка службой безопасности

9. Проверка силами правоохранительных органов

10. Использование полиграфа

Чем объясняется использование конкретных методов отбора? Как оценивается эффективность применяемых методов?

Задание 4.2. Выбор метода отбора.

На основе подготовленного описания работы и требований к кандидатам (упражнения 2.2 и 2.3) сформулируйте предложения по использованию методов отбора персонала.

Задание 4.3. Отбор на основе анализа заявительных документов.

Сформулируйте перечень документов, которые претендент должен предоставить в организацию (с учетом должности и других факторов). Примерный перечень:

1. Резюме;

2. Заявление (сопроводительное письмо);

3. Биография;

4. Анкеты;

5. Свидетельства об образовании;

8. Трудовая книжка.

Задание 4.4. Отбор по результатам собеседования.

Подготовьте план собеседования и вопросы, направленные на выяснение соответствия кандидата требованиям к кандидатам на конкретную выбранную вами должность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Задание. (Производственная практика, 3 курс, 4 недели)

"АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ"

В приведенном ниже коротком вопроснике, Вам предоставлена возможность, провести оценку подхода к ориентации сотрудников, который имеет место в организации. Вы сразу увидите сильные и слабые стороны адаптации. Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на вопросы используйте следующую шкалу:

4- если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в организации при проведении программ ориентации постоянно;

3- если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в организации в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ ориентации;

2- если утверждение, сформулированное в вопроснике иногда используется в организации для некоторых работников при проведении программ ориентации;

1- если утверждение, сформулированное в вопроснике не используется в организации или оно Вам неизвестно;

0- если администрация организации (должностные лица, которые отвечают на заданный вопрос) полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ ориентации следует другой, прямо противоположной линии.

Раздел 1: Планирование.

1.Процедура ориентации разработана и внедрена при участии высшего руководства, линейных руководителей среднего звена и службы управления персоналом.

2.Преимущества ориентации (сокращение текучести кадров, увеличение производительности труда и т.д.) известны в организации и ясно доведены до сведения коллектива и вновь принимаемых работников.

3.Ориентация сотрудника и его введение в должность специализирована по уровням иерархии и видам работников. Более подробно она проработана для наиболее часто нанимаемых сотрудников.

4.Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых работников известны тем, кто проводит ориентацию и введение в должность.

5.Цели ориентации имеют показатели, которые можно оценить количественно или качественно и концентрируются на освоении работником специальных знаний, навыков и умений.

6.Программа ориентации и введения в должность увязана с корпоративной культурой организации через подробное доведение до работника миссии организации, ее видения перспективы, целей и приоритетов.

7.По окончании ориентации и введения в должность работникам ясно представлены политики и процедуры, которые будут влиять на их производительность труда и качество работы.

8.Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав работников в процессе ориентации сбалансированы с изложением обязанностей работников.

Раздел 3: Методы.

9.Ориентация и введение в должность занимают длительный период в испытательном сроке, это продолжающийся процесс, а не однодневное мероприятие. Информация, которая предоставляется сотруднику, предоставляется именно тогда, когда она ему необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

10.Роль непосредственного руководителя в процессе ориентации ясно описана, активна и проходит в тесном контакте с представителем отдела кадров.

11.Работники, проходящие ориентацию знают, как самостоятельно найти материалы, необходимые для самостоятельного изучения.

12.Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются полнотой и содержательностью.

Раздел 4: Процедуры и действия.

13.Методы обучения взрослых используются в процессе ориентации.

14.Ориентация и введение в должность проводится при активном участии самого нового работника.

15.Периодически для ряда должностей привлекаются сторонние консультанты для обучения в процессе прохождения испытательного срока.

16.В процесс ориентации и введения в должность вовлечена семья нового работника.

Раздел 5: Первый день.

17.Рабочее место и коллеги по работе готовы к приходу нового сотрудника.

18.Первый день работника стимулирует оптимистичное настроение нового работника, через различные мероприятия (официальные представления, экскурсия по фирме, если это необходимо), в которых участвуют непосредственный руководитель, коллеги и отдел кадров.

19.Уже в первый день новый работник выполняет конкретную и полезную работу, пусть и с посторонней помощью.

20.Уже в первый день работнику дается должностная инструкция и его знакомят со стандартами производительности труда, ожиданиями фирмы от его работы.

Раздел 6: Оценка.

21.Новых работников и их непосредственных руководителей просят высказать свое мнение о процедуре ориентации, введения в должность и испытательном сроке.

22.Процедура ориентации оценивается участниками, руководителями верхнего и среднего звена и работниками отдела кадров на предмет ее эффективности и достижения поставленных целей.

23.В процессе испытательного срока новым сотрудникам дается информация об их работе (оценка) и проводятся специальные мероприятия для повышения производительности их труда.

24.Конечные результаты ориентации, оценки и испытательного срока оцениваются в официальном порядке.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ:

по разделам.

13-16 очков - программа ориентации по данному разделу проводится на хорошем уровне.

9-12 очков - программа ориентации по данному разделу нуждается в незначительных улучшениях.

5-8 очков - программа ориентации по данному разделу непоследовательна и требует улучшения.

Менее 5 очков - программа ориентации по данному разделу практически отсутствует, следует начать ее разработку сначала.

В целом по вопроснику:

72-96 очков. Исследованную Вами программу ориентации можно оценить как хорошую.

48-71 очков. Выясните, по каким разделам программа ориентации не соответствует современным требованиям, и сформулируйте предложения по улучшению данного направления системы управления персоналом.

25-47 очков. Исследованная программа ориентации требует серьезной модификации.

Менее 25 очков. Исследованная программа ориентации не помогает организации в укреплении конкурентоспособности, и не способствует работе с полной отдачей новых работников с первого дня их трудоустройства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Задания. (Производственная практика, 4 курс, 4 недели)

"УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТАМИ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА"

1. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

Задание 1.1. Опишите подход организации к управлению результатами работы и поведением персонала.

Опишите подход к управлению результатами работы и поведением персонала, который используется в организации или подразделении в настоящее время. Укажите, какой это подход, традиционный (аттестация один раз в пять лет) или скорее современный, и как он влияет на психологический климат и производительность работников.

Задание 1.2. Проведите связь между: (а) стратегией организацией и (б) результатами работы и поведением персонала.

Поясните, как стратегия организации (миссия, ценности, долгосрочные цели и планы) влияет на результаты работы, поведение персонала и профессиональное развитие работников. Если это влияние можно улучшить, поясните, как, по-вашему, это можно сделать.

Задание 1.3. Опишите процесс управления результатами работы и поведением персонала в организации.

Перечислите этапы процесса управления результатами работы и поведением персонала, используемые в организации.

Дайте ответы на следующие вопросы относительно процесса управления результатами работы и поведением персонала в организации:

1. Какие элементы этого процесса действуют наиболее успешно, или каковы, по вашему мнению, положительные факторы этого процесса?

2. Какие элементы этого процесса действуют наименее успешно, или каковы, по вашему мнению, отрицательные факторы этого процесса?

3. Что конкретно вы хотели бы сделать для улучшения процесса управления результатами работы и поведением персонала в организации?

2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

Задание 2.1. Анализ формуляров оценки, используемых в организации.

Возьмите формуляр оценки результатов работы и поведения персонала, используемый в организации, и проанализируйте его следующим образом:

1. В чем заключаются его сильные стороны?

2. Имеет ли он недостатки? Какие? Поясните, как их можно устранить.

Задание 2.3. Подготовка к собеседованию по оценке результатов работы и поведения персонала.

Подготовьте собеседование по оценке результатов работы и поведения работника, используя документацию и методы, принятые в организации. В качестве оцениваемого выберите либо воображаемого работника, либо реального сотрудника. Укажите, каким образом вы решили подготовиться к собеседованию, выберите три аспекта работы для анализа, и поясните, как именно вы намерены их проработать. Подберите по одному примеру для каждой из следующих трех ситуаций:

1. Требования перевыполнены,

2. Требования выполнены,

3. Необходимо улучшение.

3. КОНТРОЛЬ И УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЯ.

Задание 3.1. Некоторые причины низких показателей.

Выберите конкретный пример низких результатов работы или неприемлемого поведения персонала, с которым вам довелось встретиться. Перечислите несколько характеристик данной проблемы

Какие из указанных ниже причин лучше всего подходят к вашему примеру?

	Описание
Нехватка навыков или способностей	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку не обладает необходимым уровнем знаний или способностей для надлежащего выполнения работы.
Нечеткие требования к поведению или показателям	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку не обладает четким пониманием одного или нескольких следующих пунктов: * описание служебных обязанностей; * приоритеты работы или задачи; * требования к трудовым показателям; * требования к поведению.
Противоречивые требования к поведению или показателям	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку получает противоречивые сведения относительно приоритетов работы; ее результатов или отчетности.
Неясная система подчинения или отчетности	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку не обладает ясным пониманием системы отчетности. Например, помощник по административной работе может выполнять работу, которую должны выполнять несколько человек.
Настроение	Настроение работника мешает его способности эффективно выполнять служебные обязанности.
Состояние здоровья, стресс, психологические проблемы	Работник не может должным образом выполнять служебные обязанности в силу состояния своего здоровья.

Какие еще первопричины могут вызывать низкие показатели?

Задание 3.2. Улучшение результатов работы и поведения персонала.

Определите проблему с результатами работы и поведением персонала в подразделении или организации.

Возможные проблемы для проработки:

Систематические прогулы или опоздания;

Предполагаемый алкоголизм или наркомания;

Несоблюдение сроков выполнения заданий;

Невыполнение служебных требований;

Хищение имущества.

Поясните, что вы сделали бы для решения этой проблемы, основываясь на следующих трех этапах:

Запись положительных и отрицательных трудовых показателей;

Наставничество;

*-улучшение показателей работника.

4. ПРИЗНАНИЕ И ПООЩРЕНИЕ УСПЕХОВ.

Задание 4.1. Поясните использование поощрительных мер.

1.Приведите пример устной благодарности за хорошую работу.

2.Приведите пример письменной благодарности за хорошую работу.

3.Приведите пример поощрения работника каким-либо материальным вознаграждением, повышением заработной платы или продвижением по службе.

4.Приведите пример публичной благодарности в подразделении или организации.

5.Приведите пример использования официальной программы признания и поощрения успехов, существующей в организации.

Задание 4.2. Составление плана неофициальных поощрений.

Выберите один вид неофициального признания и поощрения, который можно использовать в трудовом коллективе уже сейчас. Поясните, как следует проводить его в жизнь.

Задание 4.3. Анализ неэффективных поощрений.

Приведите пример, когда попытка неофициального признания и поощрение не удалась. Поясните, почему оно оказалось неэффективным и что можно было бы изменить, чтобы сделать его успешным.

Задание 4.4. Применение официальных методов поощрения.

1. Кратко напишите о принятых в организации официальных методах признания и поощрения успехов. Если такие официальные методы не предусмотрены, сформулируйте свои рекомендации по введению таких методов и коротко опишите, в чем они, по-вашему, должны заключаться.

2. Приведите три конкретных примера того, как можно было бы использовать официальные методы признания и поощрения успехов работников трудового коллектива.

Задание 4.5. Разработка методов поощрения работников.

Составьте список, по крайней мере, из 10 мер, которые можно было бы принять в трудовом коллективе для признания и поощрения трудовых показателей отдельных работников - как официальных, так и неофициальных. Распределите свои идеи по следующим категориям:

1. Бесплатные виды принания и поощрения успехов;

2. Недорогие виды признания и поощрения успехов;

3. Сравнительно дорогие виды признания и поощрения успехов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Образец оформления титульного листа

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО

Нижнетагильская государственная социально-педагогическая академия

Кафедра социальной работы

по производственной практике

Название предприятия (организации):

Подобные документы

Управление персоналом как жизненно обусловленная стратегическая функция, сформировавшаеся под воздействием множества факторов. "Научная организация труда" Ф. Тейлора. Школа "человеческих отношений", теория мотивации Э. Мэйо. Путь России перехода к рынку.

реферат , добавлен 24.04.2009


Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 29.10.2013


Задачи управления деятельностью туристских предприятий. Научные основы управления персоналом. Характерные черты туристических компаний нового поколения. Методология управления персоналом. Мотивация трудовых отношений. Организация кадровой работы.

реферат , добавлен 23.12.2012


Способы и методы управления персоналом, организация деятельности по антикризисному управлению персоналом, методы антикризисного управления. Реструктуризация и оптимизация численности персонала и мотивация персонала в период кризиса на ЗАО "ЭКО-МАЛ".

курсовая работа , добавлен 10.08.2010


Обзор основных моделей управления персоналом. Менеджмент персонала, определяющий место человека в организации. Управление человеческими ресурсами. Выстраивание дружественных отношений в коллективе. Формирование и развитие теории управления персоналом.

статья , добавлен 22.06.2015


Управление трудовыми ресурсами: сущность, задачи, роль. Место теорий мотивации в управлении персоналом и особенности формирования системы мотивации труда. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка эффективности их использования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2017


Персонал предприятия как объект управления. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Профориентация, оценка, мотивация поведения и стимулирование труда персонала. Управление конфликтом в организации.

курс лекций , добавлен 10.08.2009


Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Управление персоналом на предприятии. Управление человеческими ресурсами. Управление кадрами. Функции руководителя. Управление персоналом на предприятии ЗАО "Интелдрайв". Краткий анализ. Управление кадрами на предприятии. Методы управления на ЗАО.

курсовая работа , добавлен 12.02.2007


Управление как наука и искусство. Теория управления персоналом или наука об административном управлении. Особая сложность и актуальность теории и практики управления. Управление как система. Трансформация методов управления в государственной службе.

Введение

Целью преддипломной практики является закрепление теоретических знаний, полученных в учебном процессе, получение профессиональных умений и навыков по организации на предприятии, являющейся объектом практики и сбор исходных данных для дипломного проектирования.

Предметом исследования в работе являются методологические аспекты управления конкурентоспособностью и преимуществами в условиях нестабильность внешней среды, а также возможность и целесообразность их применения на конкретном примере. Объектом преддипломной практики является ЗАО «Орион».

Для достижения поставленной цели, необходимо достичь решения следующих задач:

проанализировать особенности кадрового состава на объекте исследования;

рассмотреть основные принципы и особенности существующей на предприятии системы управления персоналом;

на основе проведенного анализа выявить недостатки системы управления персоналом и разработать мероприятия по их устранению.

Для решения поставленных задач и достижения цели исследования были использованы следующие методы: 1) расчетно-конструктивный;

) экономико-статистический; 3) графический; 4) монографический; 5) абстрактно-логический.

Материалом для проведения данного исследования послужили учебно-методическая литература, аналитические статьи по вопросам продвижения и развития персонала, опубликованные в тематических изданиях, а также данные по персоналу и системе его продвижения и развития ЗАО «Орион». Для анализа предприятия использовалась финансовая отчетность за 2009-2011 годы, а также статистическая информация по показателями движения кадров.

1. Краткая характеристика предприятия ЗАО «ОРИОН»

Закрытое акционерное общество «Орион» (в дальнейшем именуемое «общество») учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, ФЗ РФ «Об акционерных обществах» на основании решения учредителей.

Общество является коммерческой организацией. Имеет организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица общество приобретает с даты его государственной регистрации. Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетные и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Участники общества несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости вкладов, внесенных ими в уставный капитал.

Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную и иную деятельность на основании договоров или других форм обязательств и свободно в выборе их предмета.

Основной целью общества является предпринимательская деятельность участников общества для извлечения прибыли.

Для достижения поставленной цели общество в установленном законодательстве порядке осуществляет следующие виды деятельности:

Ремонт, наладка и монтаж технологического оборудования;

Грузовые и пассажирские транспортные услуги по Российской Федерации, странам ближнего и дальнего зарубежья;

Автотранспортные услуги;

Ремонт, предпродажная подготовка и сбыт движущихся средств и механизмов отечественных и зарубежных марок;

Открытие, содержание, эксплуатация АЗС и розничная реализация через них всех видов жидкого топлива и смазочных материалов;

Производство продукции производственно-технического назначения и изготовление товаров народного потребления.

Уставный капитал общества разделен на доли учредителей. Имущество формируется за счет источников: денежные и материальные взносы учредителей, образующие первоначальный уставный капитал, доходы от реализации и выкупа ценных бумаг, кредитов банков и прочих кредитов, капитальных вложений и дотаций из бюджетов, иных законных источников.

Учредители вносят в уставный капитал вклады, внесенные в денежной форме (размеры оговариваются в учредительном договоре). К органам управления Общества относятся:

Собрание учредителей;

Исполнительная дирекция.

Высшим органом управления Общества является собрание учредителей.

Общество создает резервный фонд в размере 10% уставного капитала. Резервный капитал формируется за счет отчислений от прибыли до достижения капитала указанного размера.

Источниками формирования финансовых ресурсов общества является прибыль, амортизационные отчисления, средства полученные от реализации ценных бумаг, дополнительные взносы участников общества, взносы организаций, граждан, а также другие поступления.

2. Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия

В данном подразделе преддипломной практики мы проведем анализ объемных и качественных показателей деятельности ЗАО «Орион» и рассмотрим полученные показатели в динамике.

Проанализируем показатели объема и структуры выручки ЗАО «Орион» за 2009-2011 гг. (таблица 1 и 2).

Таблица 1 - Объем выручки (тыс. руб.)

Наименование продукции, работ, услуг	Стоимостная оценка, тыс. руб.			Динамика, %
Монтаж и наладка технологического оборудования
Продукция
Прочие услуги

Показатель выручки от реализации вырос в 2011 году почти на 300 % по сравнению с 2009 годом, в абсолютных значениях прирост составил 184884 т.р..

Преимущественно рост происходил за счет увеличения выручки от основной деятельности предприятия - монтаж и наладка технологического оборудования. Одновременно с этим показатель выручки от реализации прочих услуг в 2011 году по сравнению с 2009 годом снизился.

Такая динамика показывает, что анализируемое предприятие умышленно и планомерно отказывается от второстепенных видов деятельности, усиливая свое присутствие на одном, наиболее важном и востребованном направлении деятельности.

Таблица 2 - Структура выручки (%)

Основным (наибольшим) источником дохода остаются работы по монтажу и наладке технологического оборудования, что подтверждает профиль деятельности организации. Отметим, что в течение анализируемого периода изменилась структура выручки в пользу основного профиля деятельности анализируемого предприятия, при этом доля выручки от реализации продукции и оказания прочих услуг снизилась с 3,63 % в 2009 году до 2,2 % в 2011.

Таблица 3 - Расходы по обычным видам деятельности (тыс. руб.)

Величина расходов в 2011 году по сравнению с предыдущими периодами по всем показателям. Общий рост расходов в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 161409 т.р. или на 319 %. Наибольший рост демонстрируют расходы на оплату труда, которые по сравнению с 2009 годом в 2011 году составили почти 430 %. Абсолютный прирост составил 15086 т.р. Темп роста затрат превышает темп роста выручки от реализации, что свидетельствует о снижении рентабельности продаж.

Таблица 4 - Расходы по обычным видам деятельности (по элементам затрат) (%)

На основании приведенных данных можно сделать следующие выводы:

Снизился удельный вес материальных затрат по сравнению с 2010 годом на 2 %. При этом увеличился удельный вес затрат на оплату труда (+2,2%) и амортизации (+0,1). Динамика показателей характеризуется как положительная и свидетельствует об увеличении добавочной стоимости монтажных и наладочных работ (без учета материально-производственных запасов и привлеченных работ, услуг) и об увеличении состава собственных основных средств.

Рассмотрим показатели прибыльности ЗАО «Орион» за 2009-2011 гг. (таблица 5).

Анализ формирования прибыли на предприятии складывается из изучения финансовых результатов и анализа факторов, влияющих на величину и структуру изменений прибыли.

Анализ финансовых результатов деятельности торговой организации начинается с оценки валового дохода.

Таблица 5 - Показатели прибыльности (тыс. руб.)

Наименование
Выручка от продажи товаров и т.д. за минусом НДС и др.
Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продажи
Проценты к получению
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
Чистая прибыль

Исходя из данных таблицы, необходимо отметить, что в течение анализируемого периода выручка от реализации продукции возросла почти в 3 раза по сравнению с 2009 годом. При этом себестоимость продукции увеличивалась опережающими темпами и возросла в 2011 году по сравнению с 2009 годом в 3,2 раза.

Увеличение чистой прибыли составило 92 % в 2011 году по сравнению с 2009 годом.

Далее проведем анализ финансовой устойчивости предприятия (таблица 6). Цель анализа финансовой устойчивости - оценить способность предприятия погашать свои обязательства и сохранять права владения предприятием в долгосрочной перспективе. Способность предприятия погашать обязательства в долгосрочной перспективе определяется соотношением собственных и заемных средств и их структурой.

Таблица 6 - Анализ финансовой устойчивости (%)

На основании приведенных коэффициентов можно сделать следующие выводы.

Доля собственного капитала в общей сумме источников финансирования в 2011 году уменьшилась на 17%. за счет опережающего роста заемного капитала (кредиторская задолженность перед поставщиками, резервы предстоящих расходов) 409 152 тыс. руб. над ростом собственного капитала (нераспределенной прибыли и резервного капитала) 95 927тыс. руб.

Коэффициент ликвидности имеет тенденцию к увеличению с 2,1 до 2,3. Часть активов, сформированная за счет заемных ресурсов краткосрочного характера, возросла на 20%.

Платежеспособность предприятия уменьшилась к концу 2011 года на 3%. Таким образом, на начало года предприятие могло покрыть за счет собственного капитала 64% долгов, а на конец года только 61% долгов.

Все представленные показатели имеют отрицательную динамику по сравнению с предыдущими 2010 и 2009 годами, однако увеличение заемного капитала за счет резервов предстоящих расходов свидетельствует об осмотрительности предприятия и гарантирует прогнозируемое (управляемое) изменение финансово-экономического положения предприятия.

Рассмотрим показатели эффективности деятельности ЗАО «Орион» (таблица 7, 8).

Таблица 7 - Показатели рентабельности (тыс. руб.)

Показатель				абсолют. отклон.
Выручка от продажи товаров (работ, услуг)
Себестоимость проданных товаров (работ, услуг)
Валовая прибыль
Прибыль (убыток от продаж)
Прибыль (убыток до налогообложения)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
Общая рентабельность (%)
Рентабельность основной деятельности (%)
Рентабельность производства (%)

Таблица 8 - Показатели эффективности деятельности (об.)

Показатель				Отклонение 2010/2011
				абсолютное	относительное.%
Оборачиваемость активов
Оборачиваемость оборотных активов
Оборачиваемость запасов
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Оборачиваемость кредиторской задолженности

Рентабельность основной деятельности в 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 3,8% и составила 10,2 %. Показатель вырос за счет опережения темпа роста выручки от реализации над темпом роста расходов. По результатам анализа очевидно падение экономической эффективности деятельности предприятия в 2010 году. Это связано с последствиями мирового финансового кризиса, которые отразились на финансовых результатах деятельности ЗАО «Орион». Показатели рентабельности в 2011 году имеют положительную динамику, однако в целом не достигли уровня 2009 года.

В 2011 году уменьшился коэффициент оборачиваемости активов на 0,7 оборота с 5,103 до 4,398 оборотов.

Оборачиваемость оборотных активов увеличилась с 21,671 (2010 г.) до 22,351 (2011 г.) на 0,68 оборота по сравнению с прошлым годом, то есть уменьшилась длительность оборота запасов. Что касается оборачиваемости дебиторской задолженности, то количество оборотов увеличилось с 7,1 оборотов в 2010 году, до 6,1 оборотов в 2011 году. Это свидетельствует о снижении ликвидности дебиторской задолженности. Сроки оборота дебиторской задолженности превышают сроки оборота запасов. Это означает, что расчеты за реализованную продукцию (работы, услуги) происходят со значительной задержкой. Причиной снижения оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности послужило влияние финансово-экономического спада экономики в целом.

Введение
Глава 1. Общая характеристика Общества с ограниченной ответственностью «Зеон»
1.1. Миссия, цели, задачи, сфера деятельности, история развития
1.2. Характеристика предприятия: полное название; форма собственности; месторасположение, правовой статус, учредительные документы предприятия, документация по лицензированию
1.3. Описание организационной структуры предприятия: схема, количество отделов и их название, их функции, подчиненность, взаимодействие
Глава 2. Структура и функции отдела персонала
2.1. Кадровый состав организации: должности, численность персонала, структура персонала
2.2. Характеристика деятельности отдела управления персоналом. Должностные обязанности сотрудников отдела управления персоналом
Глава 3. Практические работы проделанные за период прохождения практики
3.1. Закрытие вакансии Специалиста отдела продаж
3.2. Анализ эффективности применяемых в компании методов обучения персонала
3.3. Проведение опроса персонала
3.4. Формирование предложения по улучшению качества обучения персонала
Список использованных источников

Глава 1. Общая характеристика Общества с ограниченной ответственностью «Зеон»

1.1. Миссия, цели, задачи, сфера деятельности, история развития

Компания «Зеон» создана 26 декабря 2005 года. «Зеон» оказывает комплексные услуги по логистической обработке, дистрибуции и продвижению потребительских товаров, логистических операторов и предприятий розничной торговли. Большой масштаб операций и современные технологии работы позволяют гарантировать партнерам высокий уровень сервиса и конкурентные цены за услуги. Доверие клиентов обеспечивает компании рост бизнеса, профессиональное развитие сотрудникам и доход акционерам.

Люди – главная ценность компании. Профессионализм и ответственное отношение к работе – залог долгосрочного успеха «Зеона». Основные ценности компании:

1. Отношение к бизнесу и активам компании, как к своим собственным. Неравнодушие и хозяйское отношение к активам компании позволяет нам постоянно повышать операционную эффективность и совершенствовать бизнес-процессы.
2. Инициативность и новые идеи. Мы работаем в бизнесе высокой конкуренции. Мы должны постоянно искать пути для совершенствования, чтобы оставаться конкурентоспособными.
3. Честность и доверие. Компания честна со своими сотрудниками и ожидает, что сотрудники будут честны по отношению к компании. Спорные вопросы мы решаем в открытом конструктивном диалоге, принимая во внимание все точки зрения.
4. Профессиональные знания и навыки. Мы ставим перед собой высокие цели, с каждым днем решаем все более сложные задачи. Мы приветствуем желание сотрудников развиваться, чтобы соответствовать самым высоким профессиональным требованиям.
5. Умение работать в команде. Общаясь и взаимодействуя друг с другом, мы находим лучшие бизнес-решения, достигаем наилучших результатом, обеспечиваем развитие и профессиональную преемственность сотрудников.

Принципы компании звучат следующим образом:

1. Расти бизнес сегодня! Завтра будет сложнее.
2. Будь внимателен к нуждам клиентов и действиям конкурентов. Используй чужой опыт чтобы сделать «Зеон» сильнее.
3. Старайся сделать свою работу быстро и качественно, тогда ты вправе требовать этого от других. «Зеон» умеет прощать ошибки, но не станет ждать тех, кто отстаёт.
4. Уважение – ключ к пониманию подчиненных, клиентов, коллег. Без понимания нет эффективности. Без эффективности нет прибыли.
5. Мы открыты для партнеров. Мы ценим их идеи и рассматриваем свой бизнес как неотъемлемую часть глобального бизнеса наших партнеров.
6. Эффективно используй активы компании. Сэкономленный рубль=заработанный рубль. Экономия – путь к увеличению прибыли, а не экономия – к росту прибыли твоих контрагентов.
7. Много зарабатывает не тот, кто много работает, а тот, кто достигает поставленных целей. Находи время, чтобы просто подумать. Находи время для отдыха. Находи время для шутки.

1.2. Характеристика предприятия: полное название; форма собственности; месторасположение, правовой статус, учредительные документы предприятия, документация по лицензированию

Полное наименование места прохождения практики Общество с ограниченной ответственностью «Зеон», сокращенное ООО «Зеон». Компания зарегистрирована 26 декабря 2005 года регистратором ИНСПЕКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ ПО ЛЕНИНСКОМУ РАЙОНУ Г.УЛЬЯНОВСКА. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР организации – ГАНАЕВ НИКОЛАЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ. Компания ООО “ЗЕОН” находится по юридическому адресу 432045, ОБЛАСТЬ УЛЬЯНОВСКАЯ, ГОРОД УЛЬЯНОВСК, ПЕРЕУЛОК РУЗАЕВСКИЙ, 3. Основным видом деятельности является «Деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями». Дополнительными видами деятельности являются: Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах, Прочая оптовая торговля, Транспортная обработка грузов и хранение, Аренда легковых автомобилей, Аренда прочих транспортных средств и оборудования. Организационно-правовая форма - представительства и филиалы. Тип собственности - частная собственность.

За время прохождения практики были изучены следующие учредительные и локальные нормативные документы организации:

• Устав предприятия
• Протокол, в котором зафиксировано решение о создании ООО;
• Учредительный договор;
• Назначение на должность генерального директора – официальный приказ;
• Официальная выписка из ЕГРЮЛ;
• Назначение главного бухгалтера – приказ;
• Свидетельство ИНН;
• Свидетельство ОГРН;
• Договор аренды (подтверждение юридического адреса);
• Коды статистики по дивам деятельности;
• Справка об открытии счета в банке;
• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Положение о защите персональных данных;
• Положение о командировках;
• Положение об оплате труда и материальном стимулировании;
• Положение о конфиденциальной информации (коммерческой тайне);
• Должностные инструкции;
• График предоставления отпусков;
• Положение о структурных подразделениях;
• Положение о поощрении персонала;
• Положение порядке предоставления отпусках;
• Положение об адаптации персонала;
• Положение об аттестации персонала;
• Кодекс этики и служебного поведения;
• Договор о полной индивидуальной материальной ответственности;
• Положение по охране труда;
• Инструкции по охране труда;
• Положение о противопожарной безопасности;
• Приказ об организации проведения предварительных и периодических медицинских осмотров;
• Приказ о назначении ответственного за пожарную безопасность;
• Программа проведения инструктажа по пожарной безопасности;
• Инструкция о мерах пожарной безопасности;
• Программа проведения вводного и первичного инструктажа по охране труда.

1.3. Описание организационной структуры предприятия: схема, количество отделов и их название, их функции, подчиненность, взаимодействие

В основе организационной структуры компании стоит разделение на функциональные подразделения, которые в рамках своем компетенции организуют работу и выполняют возложенные функции. Во главе ООО «Зеон» стоит Генеральный директор. Ему подчиняются Коммерческий директор, Директор по логистике, Финансовый директор, Директор по безопасности.

Коммерческий департамент является лидирующим подразделением в компании, в его состав входят отделы продаж, отдел закупок, отдел товародвижения, отдел маркетинга и ИТ-отдел. Основной функцией коммерческого директора является оперативное управления процессами закупок и продаж, выстраивание ценовой политики и обеспечение прибыли организации. Отдел закупок взаимодействует с поставщиками реализуемой продукции, заключает договора на поставки, формирует ассортимент, ведет переговоры по предоставлению скидок и т.д. Отделы продаж (всего в организации их три) занимаются реализацией и, собственно, дистрибуцией товаров компаний партнеров, а именно, с помощью команд торговых представителей, совершают оптовые продажи в торговые сети города, в розничные торговые точки. Кроме торговых представителей в отделы продаж входят мерчендайзеры, которые занимаются выкладкой продукции непосредственно в торговых точках. Отдел товародвижения отслеживает приход товаров, остатки складов, в общем регулирует товарные потоки в компанию и из нее. Отдел маркетинга основной своей задачей видит привлечение новых партнеров, выстраивание отношений с уже действующими партнерами, разработка мероприятий по продвижению товаров и увеличению прибыли компании. ИТ-отдел обеспечивает информационную и программную основу бизнеса, разрабатывает приложения для более эффективной и оперативной работы, а также занимается установкой программного обеспечения, сопровождением техники и ремонтом.

Департамент логистики отвечает за бесперебойные поставки товаров клиентам, а также за ответственное складское хранение. Главная роль директора по логистике – планирование деятельности подчиненных отделов, обеспечение наиболее эффективного взаимодействия и решение нестандартных ситуаций. Складское хозяйство призвано ответственно хранить продукцию, в соответствии с внутренними требованиями компании и поставщиков, а также оперативной и правильное комплектование заказов, их погрузка и разгрузка. Транспортный отдел обеспечивает наличие необходимого и исправного парка автотранспорта, отвечающего требованиям грузоперевозок различных категорий товаров. Отдел доставки нацелен на точную и своевременную доставку заказов клиентам.

Финансовый департамент курирует вопросы расчетов с поставщиками и заказчиками, следит за своевременностью выполнения договорных обязательств. Бухгалтерия выполняет следующие функции: учет материально-технических ценностей (основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и т.п.); учет расчетов по оплате труда (начисления заработной пла­ты, удержания из заработной платы, отчисления на социальное и медицинское страхование, в пенсионный фонд и фонд занятости); учет финансовой деятельности (реализации продукции, прибыли, фондов и резервов); учет денежных операций (денежных средств в кассе, на расчетном счете, валютном счете, прочих счетах в банке, расче­тов с поставщиками, прочими кредиторами, расчетов с бюдже­том, расчетов по отчислениям и платежам). Отдел финансового контроля отвечает за проверку расходования средств (соответствие расходов запрашиваемым суммам и эффективность использования средств); проверка своевременности и полноты мобилизации средств в ресурсы по всем звеньям финансовой системы; проверка соблюдения правил учета и отчетности. Отдел по расчетам с поставщиками осуществляет ведение бухгалтерского учета расчета с поставщиками; прием и обработка первичной документации; проведение оперативной работы и переписки с контрагентами по вопросам взаимных расчетов; подготовка банковских документов для осуществления расчетов с поставщиками. Подробное рассмотрение функции отдела по работе с персоналом рассмотрим в следующей главе.

Департамент безопасности играет важную роль в структуре предприятия, поскольку не только обеспечивает безопасность на территории офиса, гаража и складского комплекса, но и обеспечивает финансовую безопасность, взаимодействует с правоохранительными органами по вопросам возвратов денежных средств с неплательщиков.

Взаимодействие структурных подразделений между собой выглядит следующим образом:

1. Отдел закупок определяет необходимый объем приобретаемых товаров, согласует его с коммерческим директором. При необходимости план закупок корректируется, если же план утвержден коммерческим директором, то план идет на согласование с финансовым департаментом. Далее финансовый отдел курирует завершение сделки с поставщиком.
2. Департамент логистики принимает товар от поставщика, размещает его на складских площадях, организует ответственное хранение.
3. Отдел продаж осуществляет поиск клиентов и каналы сбыта продукции. Совместно с отделом финансового контроля формирует ценовую политику.
4. Отдел товародвижения взаимодействует и с отделом закупок, и с отделом продаж, отслеживает остатки товара, поступление и отгрузки продукции.
5. Отдел персонала взаимодействует со всеми подразделениями компании по вопросам, связанным с подбором персонала, его адаптацией, обучением, оформлением и высвобождением.

Глава 2. Структура и функции отдела персонала

2.1. Кадровый состав организации: должности, численность персонала, структура персонала

Объем работы с персоналом зависит от численности персонала, как показывает анализ данных таблицы 2.1, численность персонала на предприятии увеличивается с каждым годом. Численность персонала на 01. 11. 2016 год составило 293 человек, следует отметить, что численность персонала увеличился по сравнению с 2005 годом на 74,4%. Рост произошел по всем категориям персонала.

Таблица 1. Среднесписочная численность работников ООО «Зеон»

Анализ списочной численности персонала по приему-увольнению, текучести, пока­зал, что увольнение не превышает над численностью по приему работников. В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия и текучесть все время меняются (таблица 2).

Таблица 2. Движение персонала ООО «Зеон»

Коэффициент оборота по приему в 2016 году составляет 18 %, а коэффициент оборота по выбытию 9 %, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2015 годом. Однако, рост коэффициента по приему намного больше роста коэффициента оборота по выбытию. Значит, среднесписочная численность возросла на 28 человек. Также наглядно видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент обороты по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.

В структуре численности персонала преобладающим является удельный вес специалистов отдела продаж и закупок на 01.11.2016 года – 78,81%. В последние годы наметилась тенденция снижения удельного веса численности торговых представителей с 83,93% в 2006 году до 78,11% в 2016 году (таблица 3).

Таблица 3. Структура персонала ООО «Зеон»

Был проведен гендерный анализ списочной численности работников, а также анализ по возрасту и уровню образования. Гендерный анализ позволяет сказать, что большинство сотрудников мужского пола, а именно 83,2%, против 16,8 – женского пола.

Основные профессии на предприятии и численность работников по категориям представлены в таблице 4. Наиболее востребованной профессией является торговый представитель.

Таблица 4. Основные профессии работников ООО «Зеон»

Также был проанализирован состав персонала по уровню образования, данные представлены в таблице 5.

Таблица 5. Уровень образования персонала ООО «Зеон»

2.2. Характеристика деятельности отдела персонала. Должностные обязанности сотрудников отдела управления персоналом

Отдел персонала состоит из пяти человек: начальника отдела, двух специалистов по подбору персонала, специалиста по кадровому администрированию, специалиста по обучению персонала.

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

• найм и отбор персонала;
• адаптация;
• кадровое администрирование;
• оценка персонала;
• повышение квалификации персонала;
• создание кадрового резерва;

Рассмотрим подробнее найм и отбор персонала. Основными задачами отбора персонала являются:

– создание резерва кандидатов для приема на работу;

– формирование требований к профессиям и должностям;

– оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его. Исходной точкой отбора и найма персонала в ООО «Зеон» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании. Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

На всех кандидатов, желающих работать в ООО «Зеон», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

– директором филиала;

– начальником отдела по управлению персоналом;

– специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору ООО «Зеон». Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу. Прием на работу оформляется приказов по предприятию. Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Зеон».

Основные цели, задачи и функции каждой должности подробно рассмотрены в таблице 6.

Таблица 6. Описание основных целей, задач и функций специалистов отдела персонала ООО «Зеон»

Направление работы	Цель	Решаемые задачи	Функции	Кол-во сотрудников/название должности
Подбор персонала	1.Обеспечить предприятие персоналом необходимой численности, профессионального состава и уровня; 2.Повысить производительность труда; 3.Повысить удовлетворенность персонала условиями труда и выполняемой работой.	– Сохранить качественный и количественный кадровый состав предприятия, с дальнейшей перспективой – увеличение численности работников; – Организация рационального использования и развития кадрового потенциала; – Организация контроля за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, в том числе упорядочивание учета, организация разъяснительных работ; – Разработка и внедрение системы обучения, подготовки и переподготовки кадров в соответствии с политикой предприятия; – Разработка и внедрение системы аттестации и оценки персонала; – Укрепление положительного социально-психологического климата в организации; – Совершенствование корпоративной культуры предприятия; – Совершенствование системы мотивации персонала; – Разработка и внедрение системы адаптации персонала.	– Совершенствует систему рационального использования человеческих ресурсов – Осуществляет подбор и расстановку кадров требуемых профессий – Осуществляет поиск кандидатов – Представляет кандидатов на вакантные должности руководителям – Развивает и совершенствует систему адаптации – Развивает многоуровневую систему мотивации – Развивает, анализирует и контролирует систему оценки персонала – Проводит интервью с уволившимися работниками и выявляет истинную причину увольнения – Развивает, анализирует и контролирует управление и планирование карьеры персонала – Развивает корпоративную культуру предприятия	2 / Специалист по подбору персонала
Кадровое администрирование	– Выполнение задач, поставленных начальником УП. – Своевременное трудоустройство новых сотрудников, расторжение трудовых договоров, переводы и перемещения работников предприятия. – Соблюдение строгой отчетности по итогам месяца, квартала, полугодия, года. – Качественное и профессиональное ведение кадрового делопроизводства	– -комплектация предприятия кадрами требуемых профессий – работа с документацией по учету работников – своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников – Вести архив личных дел и подготавливать документы к сдаче на государственное хранение – Подготавливать необходимые материалы для квалификационной комиссии – Изучать движение и причину текучести кадров – Вести учет нарушений трудовой дисциплины – Составлять установленную отчетность – участие в работе по улучшению системы менеджмента качества – оформление, ведение и хранение документации, связанной с работниками, достигшими пенсионного возраста или по выслуге лет.	1. Работа с документацией по учету работников с высшим, средним техническим (специальным) образованием, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников; участие в работе по расстановке кадров. 2.Оформлению пенсий работникам предприятия по старости и по выслуге лет. – изучению и анализу должностной и профессионально-квалификационной структуры предприятия и его подразделений. – Своевременное оформление на пенсию работников. Соблюдение правил хранения и ведение соответствующей документации. Правильная и своевременная подготовка документов для установления льгот и компенсаций. 3. выполнение указаний и распоряжений начальника УП, организация кадрового делопроизводства, ведение приема, увольнения, перевода и перемещение сотрудников предприятия	1 / Специалист по кадровому администрированию
Обучение персонала	Повышение квалификации руководителей и специалистов по программам: организация обучения и повышения квалификации рабочих	– сотрудничество с профилирующими образовательными учреждениями – обеспечивает заключение договоров с высшими учебными заведениями по целевой подготовке специалистов за счет средств предприятия – организует прохождение на предприятии производственной практики студентов и учащихся образовательных учреждений.	Обучающая функция отдела: С позиции производственно-технического назначения: – подготовка новых рабочих (получение профессии) – переподготовка и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям – повышение квалификации рабочих.	1 / Специалист по обучению персонала

Глава 3. Практические работы проделанные за период прохождения практики

3.1. Закрытие вакансии Специалиста отдела продаж

По приведённому выше алгоритму была закрыта вакансия Специалиста отдела продаж. Всего было отобрано 36 резюме, из которых 21 отклик на размещенные на сайтах hh.ru и SuperJob.ru вакансии, и 15 резюме из самостоятельного прямого поиска. Первичный отбор, т.е. отбор по резюме, прошли 12 кандидатов. Прошедшим первичный отбор были назначены собеседования. Интервью проходило в два дня по следующему алгоритму:

1. Представление компании и подробное описание вакансии
2. Обсуждение с кандидатом его предыдущего опыта работы
3. Выяснение мотивации кандидата
4. Вопросы кандидата
5. Резюме беседы по дальнейшему прохождению отбора.

После анализа всех кандидатов был сформирован список финальных кандидатов на собеседование с руководителем, в него вошли 5 человек. После проведения собеседований руководитель принял положительное решение по одному кандидату. Согласно процедуре анкета данного кандидата была направлена в службу безопасности компании для проверки.

После успешного прохождения проверки, был подготовлен оффер (официальное письмо кандидату с предложением о работе). Кандидат был согласен на условия предоставляемые компанией и вышел на работу.

3.2. Анализ эффективности применяемых в компании методов обучения персонала

Система подготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «Зеон» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Обучение персонала организуется на основании годового плана обучение персонала. Предприятие заключает с учебными заведениями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, обеспечивает сотрудников учебными программами, выделяют необходимые технические средства. За качество подготовки и обучения персонала отвечает преподаватель данного учебного заведения. Персональная ответственность за конечные результаты обучения возлагается на сотрудника предприятия, проходившего обучение. Разработка, организация и проведение обучения в ООО «Зеон» проходит через несколько этапов:

1 Этап: Определение актуальной потребности компании. Включает:

– прояснение целей и задач обучения;

– ожидаемые результаты обучения;

– определение формата обучения;

– оценку и выбор программ обучения, развития;

– определение сроков обучения;

2 Этап: Диагностика участников:

– определение проблемных зон (в развитии персонала); определение и формирование готовности к обучению; мотивация персонала на изменения;

– возможно анкетирование и тестирование на определение развития профессионально-важных качеств и профессиональных компетенций;

3 Этап: Принятие программы обучения и адаптация учебных материалов. В процессе принятия программы обучения учитывается экономическая среда рынка сбыта компании.

Комплектование учебных групп осуществляется из рабочих одной или родственных профессий, близкой квалификации. Численность групп устанавливается от 5 до 25 человек. Система обучения компании ООО «Зеон» имеет широкий спектр различных программ обучения, направленных на различные категории работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:

1. Производственное обучение и подготовка работников, которая включает корпоративную программу обучения «Торговый представитель – стажер».
2. Повышение квалификации работников. Содержание обучающих программ дифференцируется в зависимости от структурного подразделения, к которому принадлежат работники.
3. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды.
4. Участие в семинарах и конференциях. В данное направление обучения включена ежегодная подготовка продавцов различных категорий, а также семинары для бухгалтеров, работников отдела по организации труда и работе с персоналом, аппарата управления.
5. Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва. Данное направление представлено следующими программами обучения: Целевая программа обучения руководителей высшего звена Московской школы управления; Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления

Что касается объемов обучения, то их можно характеризовать двумя показателями: количество обученных работников и величина средств, затраченных на обучения.

Таблица 7. Анализ количественных показателей объемов обучения персонала

Наименование направления обучения	2012 год	2013 год	2014 год
		Затраты на обучение,в тыс.руб	Кол-во работников, которые прошли обучение, чел	Затраты на обучение, в тыс.руб	Кол-во работников, которые прошли обучение, чел
Всего затрат на обучение персонала	84,920		229.500		423.428
1.Производственное обучение и подготовка	336, 4	___	130.000	___	__
2.Повышение квалификации	60.420		83,900		60,0
3.Обучение по охране труда и безопасным методам работы	24.500		27.300		28.000
4.Участие в семинарах и конференциях	___	___	46.300		55,428
5.Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва	___	___			280.000

Как видно из таблицы 7, затраты на обучение работников за последние три года выросли в четыре раза, при этом, существенное увеличение затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала по рабочим направлениям уменьшилось, затраты на повышение квалификации сократились.

Такое направление как «Производственное обучение» вообще не включено в статью расходов на 2014 год потому, что содержательно оно дублирует направление по обучению резерва руководителей.

Несмотря на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным методам работы и охране окружающей среды сократились, число обучившихся по данному направлению возросло.

Сложностями в системе обучения персонала ООО «Зеон» являются быстро меняющиеся новшества на рынке. В связи с этим сотрудникам и прежде всего торговым представителям надо быть постоянно в курсе новых товаров, нового оборудования и других технических новшеств. Этот факт, подразумевает непрерывную подготовку и переподготовку кадров, не отрываясь от рабочего места. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов лидерства, командообразования, технология успеха и других управленческих программ, а также семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение продавцов-консультантов осуществляется не в полной мере. Поэтому многие вопросы продавцам-консультантам приходиться изучать самостоятельно.

3.3. Проведение опроса персонала

Анализ системы обучения работников, а также удовлетворенности существующей системой был проведен в форме анкетного опроса сотрудников организации (Приложение 2). Всего в ходе исследования было опрошено 73 человек – работников организации. Среди опрошенных преобладают работники в возрасте 20-35 лет (48 человек), а так же от 35 до 50 лет (25 человек). Стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет (55,3%), а также сотрудники, работающие на предприятии 4-5 лет (20%). Из 73 опрошенных работников 18 человек занимает должность руководителя, в том числе 2 – руководителя высшего звена, 36 – торговых представителя и 19 –мерчендайзеров.

Все руководители имеют высшее образование, среди торговых представителей (12 из 36 опрошенных), все опрошенные мерчендайзеры (19 опрошенных) имеют неоконченное высшее и среднее профессиональное образование. Из опрошенных руководителей 2 работают в организации от 1 до 3 лет, 2 (в том числе руководители высшего звена) имеют стаж работы в данной организации более 5 лет.

Самое большое число работников, работающих в организации более 5 лет среди торговых представителей – 15 человек. Наибольшее число работников работает в организации не более 3 лет – более 70% работников. Все работники отметили, что за время работы в организации проходили обучения.

Нами были выделены следующие основные показатели, по которым можно определить уровень удовлетворенности системой обучения в организации ООО «Зеон»:

Б) оценка эффективности обучения. Оценка того, насколько знания, умения, навыки, полученные в ходе обучения применяются в практической деятельности;

В) оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это показатель предполагает оценку того, насколько у работников удовлетворена потребность в обучении, насколько они нуждаются в нем;

Г) оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации. Это оценка того, насколько обучение, повышение личного профессионального уровня способствует развитию работника, его карьерному росту.

Также разработанный инструмент предполагал оценку наличия в организации института наставничества. Вопросы по данному направлению исследования были включены в инструмент, потому, что как показал анализ кадровой ситуации, наибольшее число уволившихся работников – молодые работники, что могло быть следствием низкой адаптированности. Для улучшения возможностей по адаптации при помощи организации своевременного производственного обучения институт наставничества является одним из наиболее эффективных методов не только вхождения новичка в должность, но и обучения.

А). Оценка содержания обучения. Анализ содержания обучения в организации для различных категорий работников показывает неравномерность распределения направлений обучения для различных категорий работников. Анализ данных показывает, что за три последних года подготовку и повышение квалификации прошли 45 человек. Так, всего 5 человек проходили производственное обучение и подготовку, в то время как поэтому же направлению обучались 15 человек опрошенных менеджеров. По оценкам содержания обучения можно сделать вывод, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством (см. таблицу 2.2.3). По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям у продавцов. Эти критерии также ниже всего оцениваются менеджерами.

Таблица 8. Оценка содержания обучения по различным параметрам в зависимости от категории работников (в средних оценках, по 5-ти балльной шкале)

Критерий оценки системы обучения	Всего	Мерчендайзеры	Торг.пред	Руководители	Рук.выс.звена
Наличие и качество наглядных материалов (раздаточных, презентационных)	4,5	4,8	4,5	4,2	4,5
Материально-техническое оснащение учебного мероприятия	4,4	4,7	4,2	4,1	4,5
Организация обучения	4,4	4,6	4,7	4,1	4,3
Уровень профессионализма преподавателей	4,2	4,5	4,8	3,9	3,9
Полезность обучения для работы	4,1	3,5	4,1	4,1	4,3
Содержание обучения	3,8	3,2	3,8	3,4	4,7

Что касается руководителей, то они склонны ниже всего оценивать уровень профессионализма преподавателей, что может быть связано с наличием большого практического опыта, приближенностью к решению конкретных производственных задач, решать которые в рамках определенных курсов повышения квалификации или целевых программа нет возможности. При этом руководители, включая руководителей высшего звена, по всем остальным критериям оценивают содержание обучения довольно высоко.

Б). Оценка эффективности обучения. Под оценкой эффективности обучения подразумевается то, насколько работники удовлетворены результатами обучения, насколько полно оно отвечает потребностям производства и то, насколько эффективно они могут применить полученные данные в ходе своей трудовой деятельности. На вопрос: «Способствовало ли обучение развитию (закреплению) у Вас профессиональных знаний, умений, навыков?» 88% опрошенных работников ответили утвердительно и лишь 12% – отрицательно. Это свидетельствует о том, что обучение в организации адекватно сложившейся производственной ситуации и удовлетворяет ее запросам. При этом, среди торговых представителей число ответивших удовлетворительно больше, чем среди других категорий работников – 91%. Самые низкие показатели по этому вопросу среди мерчендайзеров, но и здесь число ответивших утвердительно очень высокое – 83%. Оценки возможности применения информации, полученной в ходе обучения в профессиональной деятельности и влияние обучения на эффективность работы взаимосвязаны. Те категории работников, которые отметили, что смогли применить информацию, полученную в ходе обучения, так же отмечали, что обучение повлияло на эффективность профессиональной деятельности. В целом положительное отношение к качеству обучения отметили 42,3% опрошенных сотрудников, среди которых преобладают менеджеры, технические исполнители и руководители. Большинство из тех, кто отметил, что обучение никак не повлияло на эффективность профессиональной деятельности принадлежат к категории продавцы-консультанты (82% из опрошенных работников). Следует также отметить, что респонденты с высшим образованием отмечали связь обучения и эффективность трудовой деятельности чаще, чем те, кто имеет среднее общее или среднее профессиональное образование; женщины отмечали положительную зависимость чаще, чем мужчины. Это свидетельствует о том, что женщины с высшим образованием охотнее обучаются и используют полученные знания в работе, чем мужчины.

В). Оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это один из важнейших показателей оценки системы внутрифирменного обучения. Как показало исследование, потребность в обучении у работников организации на высоком уровне, что может являться показателем потребности в профессиональном развитии. 83,3% опрошенных работников утвердительно ответили на вопрос о том, что систематическое повышение квалификации для выполнения профессиональных обязанностей необходимо. Среди данной категории работников наибольшее число торговых представителей (92%), руководителей (82%) и мерчендайзеров (64%). Необходимость в обучении отметили 74% работников. По данному вопросу следует отметить взаимосвязь потребности в обучении и стаже работы на предприятии. Так, среди персонала наиболее заинтересованы работники, чей стаж не превышает 3 лет работы (85% опрошенных), среди менеджеров, это, напротив, работники, работающие на предприятии 4-5 лет (63%). В результате исследования выявилось, что группа риска для предприятия – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и работники, работающие в данной организации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.

Г). Оценка влияния обучения на профессиональное развитие персонала. Одним из самых важных показателей оценки системы обучения на предприятии является мнение работников о том, дает ли получение дополнительного профессионального образования преимущества в карьерном росте. Большинство работников считает, что преимущества в карьерном росте при получении дополнительного образования есть. То, что дополнительное профессиональное образование дает существенные преимущества в карьерном росте, считают 70% опрошенных работников, еще 21, 3% считают, что эти преимущества несущественные и лишь 4,7% считают, что никаких преимуществ в карьерном росте дополнительное профессиональное образование не дает (4% опрошенных работников затруднились ответить). Большинство работников достаточно высоко оценивают возможности, связанные с получением дополнительно образования, особенно среди продавцов-консультантов и менеджеров. В отличие от них мерчендайзеров, руководители, включая руководителей высшего звена, склонны к более сдержанным оценкам возможностей обучения. Причем для руководителей и служащих мотивы таких оценок, скорее всего, разнятся.

По нашему мнению, мерчендайзеры, связанные по роду своей деятельности, преимущественно с обслуживанием основного производства и низко квалифицированным трудом не видят перспектив карьерного роста в связи со спецификой своего труда. Поэтому и перспектив на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице даже в связи с получением дополнительного профессионального образования не строят.

Руководители, по нашему мнению, склонны скептически оценивать возможности обучения, потому как, развитие карьеры руководителя зависит, в первую очередь, от его личностных особенностей и возможностей (активность, наличие лидерских черт, возможность брать на себя ответственность за принятые решения и др.). Что касается зависимости между оценками обучения и возможностями, которые предоставляет обучении, то можно сказать, что молодые работники больше склонны считать, что обучение положительно влияет на профессиональное развитие. Исследование системы обучения персонала так же затрагивало такие аспекты, которые связаны с желаемыми формами обучения на данном предприятии и оценки системы передачи опыта от одного поколения сотрудников другому. Анализ этих данных показал, что организация системы обучения в этом отношении имеет довольно серьезные проблемы.

Так, 89% опрошенных работников отметили, что на предприятии нет разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, лишь 7% указали, что такая система существует, но есть проблемы с ее реализацией и еще 3% опрошенных сотрудников затруднились ответить. При этом, более 90% руководителей (16 из 18 человек, включая руководителей высшего звена) отметили, что такой системы нет. Это свидетельствует о том, что реально на предприятии нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества, поэтому ряд сотрудников отмечал, что такая система все-таки есть. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы наставничества или коучинга. Как видно из диаграммы (Рисунок 6), наиболее предпочтительная форма обучения для сотрудников – краткосрочные курсы, тренинги с отрывом от производства. Лишь некоторые категории сотрудников отметили, что хотели бы обучаться длительное время и с отрывом от производства – это служащие и руководители высшего звена.

По нашему мнению, это связано с тем, что руководители высшего звена относятся к повышению своей квалификации более серьезно, поэтому предпочитают более длительные и системные курсы с отрывом от производства. Для тех. исполнителей же, которые не воспринимают обучение как возможность профессионального роста, длительные курсы с отрывом от производства могут стать возможностью «оплачиваемого отпуска», поэтому среди них такая форма обучения оказалась столь популярной.

В заключение можно сказать, что руководство ООО «Зеон» стремится постоянно повышать статус и квалификацию своих работников. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности.

Но наряду с этим, можно выделить и недостатки в действующей системе подготовки и повышении квалификации персонала организации:

1. Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО «Зеон» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности организации, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.
2. По оценкам содержания обучения можно судить о том, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством.
3. По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям дали торговые представители. Эти критерии также ниже всего оцениваются руководителями.
4. Из всех категорий сотрудников наибольшее число торговых представителей отмечает необходимость систематического повышение квалификации для выполнения должностных обязанностей. Но они как правило проходят обучение только по технике безопасности, а нуждаются и в тренингах продаж, и в технологиях продаж, и т.д.
5. Группа риска для организации – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и работники, работающие в данной организации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Как показывает исследование именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.
6. В организации нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы.

Таким образом, нами был проведен анализ системы обучения персонала в ООО «Зеон», который позволил выявить сильные и слабые стороны по данному направлению работы в организации. Оценка системы обучения проводилась по ряду параметров, которые были определены автором как ключевые: оценка содержания обучения, оценка эффективности обучения, оценка работниками потребности в дальнейшем обучении, оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации, оценка института наставничества. Полученные данные позволяют разработать мероприятия по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Зеон».

3.4. Формирование предложения по улучшению качества обучения персонала

Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия ООО «Зеон», можно определить, что наиболее проблемные категории работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям – это торговые представители и мерчендайзеры. Как показал анализ кадровой ситуации, эти категории работников так же более всех остальных подвержены текучести кадров.

Можно выделить следующие проблемы системы образования на исследуемом предприятии для продавцов-консультантов:

– торговые представители негативно оценивают содержание обучения и полезность обучения для работы. Но в целом считают, что обучение способствует закреплению у них профессионально значимых знаний, умений и навыков. Отмечают что для них более эффективны такие формы обучения как тренинги продаж и обучение с наставником на рабочем месте.

– нет устойчивой, систематически организованной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, то есть институт наставничества в организации не развит, при этом, работники выразили предпочтение в получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от производства.

– торговые представители ы организации считают, что обучение дает преимущества в карьерном росте, то есть менеджеры более других категорий работников заинтересованы в профессиональном развитии, но при этом отмечают, что в организации нет программы построения деловой карьеры.

Таким образом, можно предложить следующие рекомендации и предложения по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии ООО «Зеон»:

1. Вменить в обязанности специалиста по обучению организацию и контроль за системой обучения персонала.
2. Внести изменения в годовой план обучения, расширяя программы для торговых представителей и мерчендайзеров за счет уменьшения бюджета обучения руководителей во внешних организациях.
3. Для повышения эффективности обучения нами предлагается приглашать сторонних консультантов для проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей аудитории работников организации на базе организации. Привлечение внешних консультантов позволит сократить командировочные расходы, увеличить контингент обучающихся работников-сотрудников организации.

А) разработать программу «Построение деловой карьеры» для молодых сотрудников. Соответственно, каждый работник предприятия будет знать, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной оклад.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые и молодые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в супермаркете ООО «Зеон» сотруднику могут быть предложены следующие варианты:

• вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
• горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
• выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

В организации в рамках системы управления персоналом должна сложиться подсистема управления деловой карьерой, функции которой выполняют: дирекция, служба персонала, начальники отделов.

Б) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта специалиста для наиболее эффективного составления плана карьерного продвижения (роста), развития личности. Учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководству организации и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития организации. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации), и планы предприятия. План карьеры должен корректироваться.

Возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника, чтобы предотвратить возможность возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, может повлечь за собой ряд негативных последствий. Но необходимо также отслеживать подходящих претендентов.

В) создать базу из лучших сотрудников («золотой резерв сотрудников»). Это облегчить выбор претендентов на продвижение. В состав такого резерва будут входить работники, наиболее успешно справляющиеся со своими обязанностями. Также в этот состав войдут сотрудники удачно прошедшие ежегодную аттестацию. Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

Г) внедрить и активно использовать программу ротации кадров. Под ротацией кадров понимается система переводов и перемещений персонала внутри подразделения или компании на новые для них рабочие места на регулярной и формализованной основе. Следует учесть, что ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.

Смысл применения ротации заключается в том, что разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, формированием новых компетенций, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Благодаря чему, сотрудник не станет искать «новизны» в другой компании.

Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу - это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений и менеджер по персоналу должны предоставлять максимальную информацию сотруднику - для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.

Руководители подразделений должны помнить, что перемещение на другую должность может быть осуществлено только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом в виде заявления. Исключением может быть перевод по производственной необходимости, но на срок не более 1 месяца.

Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения и с руководителем нового подразделения. Руководитель прежнего подразделения должен знать, что у него появилась вакансия и незакрытые функциональные обязанности. Руководитель нового подразделения должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь.

С сотрудником проводится введение в должность и его адаптация на новом рабочем месте - это задача, как непосредственного руководителя, так и менеджера по управлению персоналом. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность, который включает в себя цели, задачи (стратегические, оперативные и тактические), сроки выполнения. Также может использоваться Целевая программа – своего рода план достижения целей, где подробно прописаны цели задачи сотрудника на новой должности, сроки их выполнения и ожидаемый результат.

Д) особое внимание должно уделяться подготовке резерва молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Таким образом, предложенный проект планирования карьеры работника в ООО «Зеон» представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах организации

Разработанные рекомендации и предложения имеют экономическую и социальную эффективность. Социальный эффект от предложенных мероприятий будет выражаться в укреплении корпоративной культуры организации; улучшение координации действий работников; в повышении способности работать в команде; возникновении и росте коммуникативных связей между работниками компании.

Список использованных источников

1. Арутюнов, В. Инновации и система корпоративного образования: вклад университета / В. Арутюнов, Л. Стрекова, С. Цыганов // Высшее образование в России. – 2013. – № 1. – С. 29–39.
2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – М.: Современная школа, 2010. – 448 с.
3. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: Инфра-М, 2012. 400 с.
4. Внутрифирменнное обучение как технология развития кадрового потенциала организации – URL: http://www.uhr.ru
5. Кибанов, А.Л. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М., 2011-572с.
6. Костицин Н. А. Основные элементы системы корпоративного обучения– URL: http://atriz.ru.
7. Кузнецов А.Ю. Подготовка и переподготовка персонала в России. М.: Издательство КАДРЫ, 2012 – 407с.
8. Минервин И.А. Внутрифирменное обучение рабочих. /Экономист, 2012 №2.
9. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений/ Вадим Владиславович Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 528 с.
10. Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2012 – 878с.
11. Попов, С.Г. Управление персоналом: учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось 89, 2012. – 144 с.
12. Разработка системы внутрифирменного обучения в компании – URL: http://rconsult.org.
13. Русская Е. Л. Развитие персонала на современном этапе – URL: http://library.omsu.ru..
14. Стомма, М. Профессиональное наставничество / М. Стомма // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №9. – С. 66-71.
15. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 – 423с.
16. Управление персоналом: учебное пособие / под редакцией к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: Ось 89, 2011. – 224 с.
17. Федорова, Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2012. – 432 с.
18. Шапиро, С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности.

Отчет по практике на ООО “Зеон” обновлено: 28 ноября, 2017 автором: Научные Статьи.Ру

1. Краткая характеристика компании и основные виды ее деятельности.

2. Мероприятия и формы организации работы по формированию внутреннего имиджа ООО _______________.

3. Организация работы и процедуры отбора и набора персонала.

4. Организация процедуры оценки и аттестации персонала.

5. Основные положения внутреннего трудового распорядка в ООО _________.

6. Основные положения схемы построения материальной мотивации в ООО ________.

7. Основные положения схемы построения нематериальной мотивации в ООО ______.

8. Оценка организации кадрового менеджмента в ООО _______.

Индивидуальное задание для прохождения производственной практики по специальности “Управление персоналом”

Наименование объекта практики ООО _____

Цель практики (в соответствии с программой)

Задачи практики (в соответствии с программой)

1. Знакомство с компанией, являющейся базой практики

2. Изучение организационной структуры и форм организации работы в управлении персоналом организации

3. Знакомство со структурой специализированных подразделений в системе управления персоналом и должностными инструкциями

4. Знакомство с нормативной и методической документацией, регламентирующей процессы управления персоналом предприятия, системой и порядком осуществления документооборота

5. Приобретение практических навыков работы с документами, определяющими организацию работы отдельных подсистем в системе управления персоналом

Какие документы будут представлены студенту для ознакомления

2. Правила внутреннего трудового распорядка

3. Положение об отделе кадров

4.Должностные инструкции работников отдела кадров

5.Положение об отборе, подборе и найме персонала

6. Анкета при приеме на работу

7. Положение об оценке и аттестации персонала

8. Положение о системе материальной и нематериальной мотивации персонала

В выполнении каких работ и составлении каких документов студент примет личное участие

1. Сбор статистики и заполнение отчетов по набору персонала

2. Приглашение кандидатов на собеседование

3. Участие в собеседовании и первичном отборе кандидатов

4. Разработка альтернативных источников привлечения персонала

5. Консультирование соискателей по открытым вакансиям по телефону

Форма участия студента в выполнении работ и составлении документа:

Получит консультацию да нет

Примет участие в анкетировании да нет

Выполнит расчет показателей да нет

Составит вспомогательную таблицу да нет

Работа с исходной информацией да нет

Руководитель практики

от предприятия _____________/____________(_________)

подпись, дата

Руководитель практики ЮФУ_____________/____________ (____________-)

подпись, дата

Студент _____________/____________ (_____________)

подпись, дата

1.Краткая характеристика компании и основные виды ее деятельности

ООО __________ (сеть магазинов) является супермаркетом универсального типа и предлагает более 35 тысяч наименований: товары для дома и канцелярские товары‚ сувениры‚ подарки‚ косметика‚ парфюмерия‚ аксессуары. Регулярно обновляется сезонный ассортимент (подарки к праздникам‚ садово-огородный инвентарь‚ школьные принадлежности).

С самого начала своей деятельности компания использовала элементы самообслуживания в торговле канцтоварами и бытовой химией.

В соответствии с Уставом Общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая торговля товарами народного потребления, продуктами питания, продукцией производственно-технического назначения;

2. Внешнеэкономическая деятельность;

3. Организация пунктов общественного питания (кафе, баров, ресторанов);

4. Производство и реализация продовольственных товаров, товаров народного потребления;

5. Производство и реализация канцелярских товаров и предметов интерьера;

6. Организация сервисных центров по обслуживанию продаваемого товара;

7. Производство медицинской техники и изделий медицинского назначения, лекарственных средств, реализация лекарственных препаратов, сырья;

8. Посредническая, дилерская, дистрибьюторская;

9. Проведение строительных, ремонтно-строительных, монтажных, пусконаладочных работ, изготовление стройматериалов;

10. Полиграфическая деятельность, тиражирование и реализация печатной продукции;

11. Оптовая, розничная и комиссионная торговля;

12. Бытовые услуги;

13. Организация выставок, ярмарок, аукционов.

Высшим органом управления является один Учредитель, доля которого в уставном капитале составляет 100 %. Все решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания Участников Общества, принимаются Учредителем Общества единолично и оформляются в письменном виде.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом в лице директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества.

Трудовые отношения работников Общества строятся на контрактной основе. Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы Общества, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Минимальный размер оплаты труда работников Общества устанавливается законодательными актами РФ.

Форма, система и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются Обществом самостоятельно, в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемой работы.

Работники, работающие по контракту, могут получать вознаграждения как в форме заработной платы, так и в форме доли прибыли при наличии взаимной договоренности между работником и Обществом.

Работники Общества подлежат социальному, медицинскому страхованию, социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных для рабочих, служащих государственных предприятий РФ.

Общество обеспечивает работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законе порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. Работник несет ответственность за причиненный Обществу ущерб, в случае нарушения работником правил технической безопасности.

Трудовые отношения работников Общества, включая их социальное и пенсионное обеспечение, а также вопросы социального развития Общества, определяются во внутренних документах Общества, включая коллективный договор.

Структура ООО __________ имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии (Приложение 1). Численность персонала 300 человек.

Отдел кадров представлен Директором по персоналу, Менеджером по развитию персонала, Менеджером по подбору персонала, Специалистом по кадровому делопроизводству.

Директор по персоналу является руководителем Отдела кадров и осуществляет следующие функции:

1. Обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;

2. Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;

3. Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала;

4. Координация внедрения технологий в области HR всеми сотрудниками Отдела;

5. Постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления человеческих ресурсов во всех подразделениях;

6. Повышение профессионального уровня сотрудников;

7. Мотивация персонала;

8. Обеспечение эффективного использования персонала;

9. Постановка и контроль системы учета движения персонала;

10. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;

11. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.

Менеджер по развитию персонала:

1. Проводит фокус-группы с персоналом компании по вопросам определения потребности в обучающих программах;

2. Разрабатывает специальные тренинги для персонала;

3. Планирует, сопровождает и контролирует специальные курсы;

4. Изучает, оценивает и отбирает программы сторонних разработчиков;

5. Осуществляет руководство при разработке и поставке программ;

6. Совершенствует учебные пособия и ресурсы;

7. Осуществляет руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;

8. Исполняет типовые обязанности руководителя при планировании, оценке, организации, подведении итогов и контроле;

9. Также может нести ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увеличением заработной платы, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п.

Менеджер по подбору персонала:

1. Определяет потребность предприятия в кадрах;

2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала;

3. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест;

4. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию;

5. Определяет источники поиска кадров;

6. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;

7. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

8. Ведет статистику набора персонала (Приложение 2).

Специалист по кадровому делопроизводству осуществляет функции:

1. Учет личного состава организации, ее подразделений;

2. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации;

3. Ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;

4. Заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

5. Учет предоставления отпусков работникам;

6. Оформление документов по пенсионному страхованию и их представление в органы социального обеспечения;

7. Составление установленной отчетности;

8. Ведение табельного учета.

2. Мероприятия и формы организации работы по формированию внутреннего имиджа ООО _______________

Успех компании‚ во многом‚ заключается в том‚ что начиналась она с людей творческих и жизнерадостных. Это и сейчас имеет большое значение в политике подбора персонала. Сотрудники ООО _______________ - успешные позитивные люди‚ умело сочетающие свободу в сочетании с ответственностью‚ инновации и творчество‚ ценящие традиции партнерства с клиентами‚ поставщиками и коллегами.

У сотрудников сети магазинов есть все основания гордиться своей работой, потому что компания предоставляет для этого все условия: достойная, регулярно индексируемая заработная плата, объективно отражающая профессиональный уровень сотрудника, социальные гарантии, возможности карьерного роста, уверенность в завтрашнем дне. А также:

1. Корпоративные скидки по персональной карточке сотрудника на товары и услуги компании;

2. Организация льготных горячих обедов для сотрудников всех подразделений;

3. Оказание материальной помощи сотрудникам предприятия в экстремальных ситуациях;

4. Ежегодная бесплатная вакцинация сотрудников от гриппа;

5. Подарки детям сотрудников;

6. Максимально благоустроенные рабочие места;

7. Спецодежда;

8. Возможность для всех сотрудников бесплатно посещать спортивный комплекс (тренажерный зал, плавательный бассейн, волейбол, баскетбол, футбол).

3. Организация работы и процедуры отбора и набора персонала

Политика подбора персонала

На сайте сформулированы основные принципы, которых придерживается компания при подборе персонала на вакантные должности:

1. «Компетентность - основное требование, которое предъявляется к кандидатам. Мы изучаем биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяем уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозируем успешность адаптации в коллективе. Мы ориентируемся на то, чтобы вырастить специалистов и руководителей структурных подразделений внутри предприятия;

2. Объективность - мы стремимся свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;

3. Непрерывность - мы проводим постоянную работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников предприятия;

4. Научность - мы используем в процессе подбора персонала самые современные методики».

Метод оценки	Преимущества	Недостатки	Достоверность
Анкетирование	Позволяет собрать ключевую информацию о кандидате имеющую значение при принятии решения	Высокая вероятность преувеличения кандидатом своих качеств, навыков, знаний	Средняя, необходима дополнительное уточнение
Первичное собеседование	Позволяет очно проверить достоверность информации содержащейся в анкете и оценить поведение кандидата	Невозможность оценить в полной мере способности и мотивацию кандидата, высокая степень влияния субъективных факторов
Психологическое тестирование	Позволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организации	Сложность в интерпретации результатов, необходима специальная подготовка, сильное влияние внешних факторов на состояние кандидата в момент проведения тестирования	Средняя или высокая при применении нескольких видов тестирования оценивающих одни и те же факторы
Стажировка на рабочем месте	Возможность посмотреть на кандидата «в работе»	Отрыв от работы специалиста-наставника	Средняя, т.к. в процессе приобретения навыков и адаптации в компании кандидат не способен в полной мере проявить себя
	Оценка соответствия предоставленной информации действительности

Процедура отбора и подбора персонала

1) Определение потребности в персонале:

1 этап - Заявка на открытие вакансии. Ответственный на 1 этапе - линейный менеджер. В заявке обосновывается необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка на открытие вакансии заполняется на специальном бланке линейным менеджером, в отделе которого планируется открытие вакансии, и передается в Отдел кадров.

2 этап - Экспертиза вакансии. Ответственный на 2 этапе - директор по персоналу. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.

3 этап - Описание требований к кандидату в виде спецификации как дополнение к заявке на открытие вакансии. Ответственный на 3 этапе - директор по персоналу. Спецификация составляется специалистом Отдела кадров совместно с линейным менеджером на основании подписанной директором заявки на открытие вакансии.

2)Технология поиска персонала:

Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала.

Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.

Специалист подбору персонала контролирует выход объявлений и подшивает его в архив, а также запрашивает и предоставляет в бухгалтерию все необходимые отчетные бухгалтерские документы (счет-фактура, акт выполненных работ и т.д.).

3) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются следующие методы:

1. Анкетирование.

Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала. Ответственный за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации – специалист по подбору персонала.

Кандидатам от уровня специалистов и выше предлагается прислать резюме или анкету на электронную почту специалиста по подбору персонала. Специалист по подбору персонала один раз в 2-3 дня передает резюме претендентов на актуальные вакансии в печатном виде директору по персоналу.

Кандидаты ниже уровня специалиста приглашаются для заполнения анкет установленного образца в магазины. Заполненные анкеты кандидаты оставляют в почтовых ящиках. Ежедневно в 9-00 специалист по подбору персонала осуществляет выемку анкет из почтового ящика магазина и регистрирует их с указанием искомой должности, источника получения информации о вакансии и требуемого уровня з/п, т.е. осуществляет сбор статистических данных.

Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.

2. Первичное собеседование.

Специалист по подбору персонала информирует о количестве претендентов менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу согласовывает дату и место проведения собеседований с руководителем подразделения и информирует специалиста по подбору персонала о необходимости назначения интервью.

Первичное собеседование с кандидатами от уровня специалиста и выше проводится с обязательным участием директора по персоналу. Первичные собеседования с кандидатами, ниже уровня специалиста проводятся менеджером по персоналу и руководителем подразделения. Первичное собеседование с «низовым» персоналом (электрики, водители, уборщицы, дворники) проводится специалистом по подбору персонала и руководителем подразделения.

Ответственный за организацию первичных собеседований - специалист по подбору персонала. Специалист по подбору персонала регистрирует назначенные собеседования и их результат в журнале собеседований.

3. Психологическая диагностика (при необходимости).

Ответственный за проведение диагностики специалист по подбору персонала. Место проведения диагностики - центральный офис. Время - каждый рабочий день с 11-00 до 13-00.

4. Стажировка на рабочем месте. Длительность 2-5 дней

По итогам собеседования и тестирования линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу принимают решение о выходе кандидата на стажировку и определяют наставника.

Приглашает на стажировку кандидата - специалист по подбору персонала (после собеседования) или менеджер по персоналу (во время собеседования). Информирует наставника о дате выхода стажера - руководитель подразделения (в обязательном порядке).

Документы, сопровождающие стажировку: памятка стажера (выдается стажеру), программа стажировки и оценочный лист (выдается и заполняется наставником). Ответственный за ведение указанной документации и представление её на итоговом собеседовании - руководитель подразделения.

По окончании стажировки, комиссия в составе: руководитель подразделения, линейный руководитель, менеджер по персоналу, директор по персоналу (по необходимости) проводят итоговое собеседование и принимают решение о приглашении кандидата на работу.

Ответственный за оценку личных качеств, мотивации и прогноз профессиональной успешности кандидатов - директор по персоналу / менеджер по персоналу. Ответственный за оценку профессиональных качеств, знаний и навыков, а также за решение о приеме кандидата на работу - руководитель подразделения.

Официальное приглашение на работу делает директор по персоналу или менеджер по персоналу.

Документы, наличие которых на итоговом собеседовании является обязательным: анкета кандидата, результаты психологического тестирования, программа пятидневной стажировки. Ответственный за организацию и контроль процедуры стажировки и проведения итогового собеседования - менеджер по персоналу.

На этапе стажировки кандидата, специалистом по подбору персонала проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк рекомендаций крепится к анкете. Ответственный за проверку рекомендаций - специалист по подбору персонала.

Процедура оформления трудовых отношений с кандидатом

1. Подготовка к оформлению на работу.

По факту приглашения кандидата на работу, кандидат пишет заявление о приеме на работу. Заявление визируется руководителем подразделения (карандашом).

Ответственный за правильность заполнения заявления, даты приема и наименования должности - руководитель подразделения. Заявление кандидат забирает с собой и предоставляет его вместе с другими документами инспектору отдела кадров в день оформления трудовых отношений.

Кандидату выдается перечень документов, которые необходимо иметь с собой при оформлений на работу. Бланки заявлений о приеме на работу и перечень документов хранятся у офис-менеджеров. Ответственный за выдачу бланков - офис-менеджер.

2. Оформление на работу и первичная адаптация.

Ответственный за осуществление и правильность оформления на работу в соответствии с ТК РФ - инспектор по кадрам. Оформление трудовых отношений с работником производится каждый день в 9-00 в центральном офисе.

Инспектор отдела кадров знакомит работника с организационной структурой компании, основными регламентирующими положениями, правилами, социальным пакетом, должностными обязанностями и т.д.

Ответственный за разработку ознакомительного пакета (адаптационного) – менеджер по персоналу. Ответственный за ознакомление - инспектор отдела кадров.

4. Организация процедуры оценки и аттестации персонала

Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)

Цели оценки:

Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста

Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону)

Выявление потенциала, планирование деловой карьеры

Предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации

Планирование обучения персонала

Принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем)

Информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах

Ежемесячная оценка

Ежемесячная оценка сотрудников производится линейным руководителем как подведение итогов месяца. До 3-го числа линейный руководитель оценивает каждого своего сотрудника по трем блокам критериев (руководителей участков и отделов по четырем блокам критериев):

Блок А: Стандарты работы дисциплинарные

Блок Б: Стандарты работы технологические Соблюдение установленной технологии (отсутствие ошибок)

Блок В: Стандарты работы поведенческие

Блок Г: Стандарты организация работы отдела (для руководителей участков и отделов)

Ежемесячно линейный руководитель вносит предложение на рассмотрение комиссии об изменении (повышении или понижении) разряда (для каждой должности существует 15-25 разрядов и соответственно 15-25 зарплатных ступеней) с обязательной аргументацией.

Предложение линейного руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается комиссией в составе: линейный руководитель + директор направления + зам. директора + директор по персоналу. Итоговое решение по предложенным изменениям принимается на основании его сравнения с результатами работы всего подразделения или отдела.

До выдачи заработной платы за прошедший месяц линейный руководитель в обязательном порядке проводит собеседование с каждым своим сотрудником и озвучивает решение по изменению или неизменению его разряда.

Аттестация

Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии от 1 месяца (включая всех руководителей всех отделов и подразделений).

Аттестация может быть следующих видов:

• по окончании испытательного срока
• очередная
• внеочередная

При приеме на работу или переводе на другую должность назначается срок проведения первой аттестации (не ранее одного месяца после фактического допущения к работе и не позднее 2-х недель после окончания испытательного срока).

Очередная аттестация проводится каждые 6 месяцев для следующих должностей: продавец-консультант, кассир, кладовщик, офис-менеджер, экспедитор. Для остальных должностей очередная аттестация проводится ежегодно.

Внеочередная аттестация проводится по представлению непосредственного руководителя аттестуемого. Сам сотрудник также может заявить о своем желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочно переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю (через уровень), решение которого о допуске к аттестации является окончательным.

Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда размера базовой части заработной платы (стоимости часа при почасовой оплате).

Порядок аттестации

1 этап – заполнение аттестационного листа аттестуемым сотрудником. Ответственный – сотрудник отдела кадров.

2 этап – профессиональное тестирование. Для оценки сотрудников на таких должностях, как продавец, кассир, кладовщик, бухгалтер, инспектор по кадрам и др., используются профессиональные тесты (вопросники, состоящие из 10-50 вопросов, связанных в предметной деятельностью сотрудника). Ответственный за обновление вопросников, проведение тестирования и проверку тестов - директор по персоналу.

3 этап – анализ результатов работы за аттестуемый период.
Ответственный – непосредственный руководитель (готовит характеристику на аттестуемого сотрудника).

4 этап – аттестационное собеседование. Для проведения аттестационного собеседования создается аттестационная комиссия (3-7 человек), в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, руководитель подразделения, представитель Отдела кадров (постоянный состав), руководители смежных отделов, зам. генерального директора (переменный состав). Председатель аттестационной комиссии – представитель Отдела кадров.

Заседание аттестационной комиссии должны проходить в доброжелательной, непредвзятой обстановке в рабочее время. Аттестационная комиссия перед началом собеседования знакомится с характеристикой непосредственного руководителя. Члены аттестационной комиссии задают вопросы аттестуемому и проставляют оценки в анонимном оценочном листе по установленным факторам. По всем заполненным оценочным листам выводится средняя оценка, которая округляется – это квалификационный разряд аттестуемого сотрудника. При аттестации руководителей и некоторых специалистов предприятия результатом аттестации является качественная оценка А,В,С,D (реальные результаты работы и компетенции на уровне ожидаемых, ниже, существенно ниже или выше уровня ожидаемых). По окончании аттестационного собеседования заполняется первая часть аттестационного листа, куда вносятся рекомендации аттестационной комиссии.

Результаты аттестации

Результаты аттестации доводятся под роспись до аттестуемого сотрудника не позже 1 недели после проведения аттестационного собеседования. Ответственный – непосредственный руководитель (при личной встрече непосредственный руководитель поясняет результаты аттестации, присвоенный разряд и соответствующую ему заработную плату, а также замечания и рекомендации аттестационной комиссии, персональные задачи на установленный период). Результатом аттестации может быть как повышение квалификационного разряда, так и его понижение, кроме того разряд может остаться неизменным.

По итогам аттестации формируется кадровый резерв предприятия (первые кандидаты на выдвижение и на вакантные должности в других подразделениях предприятия). Вся информация, полученная в результате аттестации сотрудника (в том числе результаты аттестации), является конфиденциальной и хранится в отделе кадров.

5. Основные положения внутреннего трудового распорядка в ООО _____

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт ___________________, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений в Обществе.

Прием на работу в Организацию производится на основании заключенного трудового договора. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет в отдел кадров Общества документы, указанные в ст. 65 ТК РФ. Прием на работу оформляется приказом директора Общества, изданным на основании заключенного трудового договора.

На всех работников, принятых по трудовому договору на основную работу, проработавших в Обществе свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством.

Трудовой договор может быть прекращен по инициативе Работника и Работодателя на основании и в порядке, предусмотренными Трудовым кодексом РФ. Прекращение трудового договора оформляется приказом директора.

В день увольнения Работодатель обязан выдать работнику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении, другие документы, связанные с работой – по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

ООО ____________ и работники общества имеют права и несут обязанности в порядке установленном Трудовым кодексом РФ. Перечень обязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей должности, специальности, профессии, определяется должностными инструкциями (функциональными обязанностями), составленными с учетом положений Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих.

В Обществе устанавливается три вида графиков работы:

1) ежедневная работа при пятидневной рабочей неделе с нормальной
продолжительностью рабочего времени (40 часов в неделю). Начало работы- 09:00 Окончание работы - 18:00. Время перерыва с 13:00 до 14:00. Выходные дни: суббота, воскресенье.

2) ежедневная работа при шестидневной рабочей неделе с нормальной
продолжительностью рабочего времени (40 часов в неделю).

3) сменный режим рабочего времени; выходные дни, согласно графику сменности. Цикл - пять рабочих дней, два выходных.

График работы указывается в Трудовом договоре работником;

Исходя из производственных задач и функциональных обязанностей отдельных категорий работников, в индивидуальных трудовых договорах могут быть установлены режимы гибкого рабочего времени, ненормированного рабочего дня или неполного рабочего дня.

Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени производится по инициативе работника – совместительство или по инициативе Работодателя – сверхурочная работа, и не может превышать 4 часов в день и половины месячной нормы рабочего времени. Применение сверхурочных работ Работодателем может производиться в исключительных случаях с письменного согласия работника, в порядке и пределах, предусмотренных трудовым законодательством.

Работодатель обязан отстранить от работы (не допускать к работе) работника по основаниям указанным в ст. 76 Трудового кодекса РФ.

Работа в выходные и нерабочие праздничные дни допускается только для сотрудников тех подразделений, в которых установлен сменный режим работы; для всех остальных категорий сотрудников работа в выходные и праздничные дни не допускается. Время работы в день, предшествующий нерабочему праздничному, сокращается на 1 час.

Работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Нерабочие праздничные дни, приходящиеся на период отпуска, в число календарных дней отпуска не входят и не оплачиваются.

По соглашению между работником и Обществом ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части; При этом продолжительность одной из частей отпуска обязательно должна быть не менее 14 календарных дней.

Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска осуществляется в соответствии с графиком отпусков и на основании письменного заявления работника.

По письменному заявлению работника компания предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 3 рабочих дня в случаях: регистрация брака (супругам), рождение ребенка (родителям ребенка), смерть близкого родственника (родители, дети, супруги, братья, сестры).

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в трудовом соревновании, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

1) награждение ценным подарком;

3) выплата денежной премии;

3) объявление благодарности.

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

6. Основные положения схемы построения материальной мотивации в ООО ________

Система оплаты труда и мотивации персонала ООО _________ направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития ее производственных и коммерческих подразделений. Цель системы оплаты труда состоит в определении доли и вклада каждого работника в результате работы подразделения и распределении в соответствии с этими критериями доходов подразделения.

Основу для выплаты заработной платы работникам подразделений составляет фонд оплаты труда, который включает следующие выплаты в денежной форме:

Заработная плата в денежной форме:

• заработная плата за выполненную работу;
• выплаты стимулирующего характера;
• выплаты компенсирующего характера, связанные с особым режимом работы и условиями труда;
• оплата за неотработанное время.

Система оплаты труда и мотивации персонала основана на следующих принципах:

• ориентация на достижение конечного результата;
• сочетание коллективного и личного интереса;
• оплата в зависимости от количества и сложности труда;
• отказ от уравниловки в зарплате;
• нормативный метод планирования труда;
• поощрение за совмещение профессий;
• заработная плата сотрудника – служебная тайна;
• оценка труда производится непосредственно руководителем;
• дополнительная оплата за счет социальных благ и гарантий;
• дополнительная оплата за выслугу лет;
• штрафование за нанесение материального и морального ущерба.

Общий заработок штатного служащего (руководителя, специалиста) складывается из должностного оклада и премии по итогам работы за квартал. Заработная плата работников торгового департамента складывается из должностного оклада и вознаграждения за конечный результат деятельности, а для работников торгового зала установлена почасовая оплата труда. Должностной оклад работника компании определяется штатным расписанием и фиксируется в его контракте.

Фиксированная часть заработной платы (должностной оклад) работников подразделений определяется на основании системы разрядов. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) и присвоение работникам соответствующей квалификации осуществляется непосредственным руководителем в порядке, определяемом документами, регламентирующими отношения между работником и компанией. Присвоение работнику более высокого разряда и соответственно повышение заработной платы осуществляется по результатам периодических аттестаций.

Тарифные ставки (оклады) по разрядам дифференцируются по сложности выполняемых работ и оценке потенциала работника. Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц.

7. Основные положения схемы построения нематериальной мотивации в ООО ______

Система нематериальной мотивации сотрудников ООО _______ включает в себя следующие методы:

• объявление благодарности;
• награждение Почетными грамотами ООО __________
• включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;
• Благодарность объявляется персоналу компании за следующие достижения:
• выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;
• значительное улучшение применяемых в компании технологий;
• перевыполнение плановых заданий;
• успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;
• проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения;

Почетной грамотой награждаются работники за добросовестный и бе-зупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие стаж работы в орга-низации не менее 1 года, а также способствующие развитию организации и достижению стратегических целей компании.

Включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководителя организации мотивированные рекомендации о включении его в резерв на выдвиже-ние на вышестоящую должность.

Если руководитель подразделения считает необходимым поощрить сотрудника, он готовит представление на имя руково-дителя организации об объявлении работнику благодарности, награждении почетной грамотой или вынесении решения о выдвижении работника на вышестоящую должность. Все решения о поощрения оформляются приказом генерального директора или распоряжением его заместителей и руководителей подразделений и объявляются на общем собрании персонала.

Запись об объявлении благодарности, награждении почетной грамотой или вынесении решения о выдвижении работника на вышестоящую должность с указанием даты и номера при-каза (распоряжения) о поощрении вносится в личную карточку работника в информационной базе.

8. Оценка организации кадрового менеджмента в ООО _______

Кадровый менеджмент в ООО __________ отличается достаточно высоким уровнем организации. Все кадровые процессы четко регламентированы, практически все процедуры закреплены в положениях, инструкциях, правилах и т.п. Существует четкое разделение функций по управлению персоналом на направления: подбор персонала, развитие и оценка, кадровый учет и общее руководство отделом, а также разработка стратегии развития человеческих ресурсов.

В ООО ________ применяются современные кадровые технологии в процессе подбора, в системе материального и нематериального стимулирования, оценке и аттестации персонала. Корпоративная этика развита и основана на взаимопомощи, творчестве и самореализации каждого работника.

В организации регулярно проводятся всевозможные тренинги, обучающие семинары, позволяющие поддерживать и повышать квалификацию работников на должном уровне. Для новых сотрудников адаптационная программа предусматривает вводное обучение и наставничество.

Результаты разработок и проектов тщательно отслеживаются путем всестороннего статистического анализа для выявления наиболее эффективных путей реализации.

ООО ___________ также сотрудничает с рекрутинговыми и консалтинговыми организациями для повышения эффективности кадровых решений.